導(dǎo)語(yǔ)：建筑企業(yè)管理體系實(shí)踐探索一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：分析建筑企業(yè)管理體系的建設(shè)與運(yùn)行狀況，然后從管理思路一致性、管理內(nèi)容相似性?xún)煞矫骊U述管理體系融合的可行性，結(jié)合隧道股份實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從集團(tuán)和子公司層面介紹有關(guān)管理體系整合工作的探索，有關(guān)實(shí)踐和總結(jié)可供同類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；管理體系；三標(biāo)體系；內(nèi)部控制；體系融合

1引言

近年來(lái)我國(guó)建筑企業(yè)，尤其是大型建筑企業(yè)集團(tuán)，在政府監(jiān)管、行業(yè)自律、企業(yè)承諾等環(huán)境背景下，不斷地引入內(nèi)部控制、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理、合規(guī)管理等各項(xiàng)管理體系。隨著各項(xiàng)體系要求的更新和發(fā)展，企業(yè)在不間斷地開(kāi)展各類(lèi)體系建設(shè)、運(yùn)行與維護(hù)工作。多體系并行帶來(lái)管理復(fù)雜和作業(yè)程序繁瑣，高額的人力、物力和財(cái)力投入情況下，還不時(shí)地發(fā)生違規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)事件，從而對(duì)建筑企業(yè)管理的系統(tǒng)性和有效性提出了質(zhì)疑。如何將相關(guān)要求真正融入企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理并切實(shí)發(fā)揮作用，如何系統(tǒng)融合并提高管理體系的整體績(jī)效，仍然是大部分建筑企業(yè)集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。本文以上海隧道工程股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)隧道股份）為例，通過(guò)研究管理體系前沿理論和優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐，充分考慮企業(yè)自身管理特點(diǎn)和管理水平，在現(xiàn)有組織體系和管理體系的基礎(chǔ)上，試點(diǎn)開(kāi)展管理體系融合工作，對(duì)同類(lèi)型企業(yè)集團(tuán)管理體系融合的變革和落地具有參考價(jià)值。

2建筑企業(yè)管理體系的建設(shè)與運(yùn)行狀況

加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求與永恒主題，企業(yè)期望通過(guò)強(qiáng)化管理來(lái)提升自身能力、提高自身效益，建筑企業(yè)也不例外。不過(guò)隨著管理體系的陸續(xù)引入也給建筑企業(yè)帶來(lái)了一系列新的管理難題。2.1各類(lèi)體系不斷建立。近些年，國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)按照《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、《企業(yè)境外經(jīng)營(yíng)合規(guī)管理指引》、GB/T19001質(zhì)量管理體系要求、GB/T24001環(huán)境管理體系要求及使用指南、GB/T45001職業(yè)健康安全管理體系要求及使用指南、GB/T50430工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范以及《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工發(fā)包與承包違法行為認(rèn)定查處管理辦法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，在企業(yè)規(guī)章制度基礎(chǔ)上，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)公司治理、內(nèi)部控制、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理等管理體系，大幅提升了建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。2.2管理體系運(yùn)行中的問(wèn)題。2.2.1管理成本居高不下。各類(lèi)體系建設(shè)和運(yùn)行需要大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)維護(hù)，不僅需要專(zhuān)職部門(mén)和專(zhuān)業(yè)的管理人員來(lái)建設(shè)和評(píng)價(jià)管理體系，更是需要全員參與各類(lèi)體系執(zhí)行和維護(hù)。通常情況下，基于經(jīng)濟(jì)成本和專(zhuān)業(yè)程度考量，大部分建筑企業(yè)在體系建設(shè)與評(píng)價(jià)上配置的人員相當(dāng)精簡(jiǎn)，通過(guò)業(yè)務(wù)外包方式采購(gòu)所需的體系建設(shè)與評(píng)價(jià)服務(wù)。以?xún)?nèi)部控制建設(shè)與自我評(píng)價(jià)為例，為滿足上市公司監(jiān)管要求，企業(yè)往往依托第三方咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助實(shí)施體系建設(shè)與自我評(píng)價(jià)工作。但是，第三方咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)對(duì)建筑行業(yè)本身經(jīng)營(yíng)和管理特征研究不足，容易導(dǎo)致體系建設(shè)與評(píng)價(jià)方案偏重于理論且較為繁瑣，在具體實(shí)施和體系落地上存在差距，編制的體系文件常常束之高閣。雖然體系建立了，但是企業(yè)仍舊按照慣性和傳統(tǒng)方式進(jìn)行管理，實(shí)際上推高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本。2.2.2多頭管理效率低下。隨著各個(gè)體系的建設(shè)與運(yùn)行，逐漸出現(xiàn)體系并行交叉和多頭管理現(xiàn)象，導(dǎo)致體系管理的整體效率不高。企業(yè)內(nèi)部控制體系一般由風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)進(jìn)行管理，規(guī)章制度往往由企業(yè)辦公室負(fù)責(zé)，質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系通常由建設(shè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)和安全管理部門(mén)進(jìn)行管理。多個(gè)體系多頭管理，部門(mén)之間各自為政，導(dǎo)致體系內(nèi)容交叉重疊，體系評(píng)審與檢查分頭行動(dòng)，信息傳遞滯后或失真，體系管理的銜接性和協(xié)調(diào)性明顯不足。雖然大部分建筑企業(yè)可以及時(shí)建立并更新維護(hù)其業(yè)務(wù)流程等體系文件，但是實(shí)際的設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果并不理想，審計(jì)問(wèn)題、內(nèi)控缺陷、法律糾紛案件接連不斷，質(zhì)量安全事故、環(huán)境事件時(shí)有發(fā)生，管理體系整體績(jī)效并不顯著。各項(xiàng)管理體系的引入，未能真正達(dá)到企業(yè)引入體系時(shí)的初衷，卻進(jìn)一步對(duì)企業(yè)自身的管理能力提出挑戰(zhàn)。

3建筑企業(yè)管理體系融合的可行性

管理體系通常包含管理理念與文化、管理制度與流程、管理方法與手段等多個(gè)方面內(nèi)容，盡管各管理體系具有各自特色和不同表現(xiàn)形式，還是有共同追尋的本質(zhì)，即圍繞目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)，從而形成一套科學(xué)的組織活動(dòng)。3.1管理思路一致性。從管理思路來(lái)看，規(guī)章制度體系、內(nèi)控體系、三標(biāo)體系（指質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系的合并簡(jiǎn)稱(chēng)）的核心與焦點(diǎn)都是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控。從風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)看，三者均可以視作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組成部分。按照我國(guó)財(cái)政部等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對(duì)內(nèi)部控制概念的定義，企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)合理保證企業(yè)控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。而2006年我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)定義為未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。這種影響是假定企業(yè)目標(biāo)的前提下，未來(lái)的不確定性給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的或正或負(fù)，或兼而有之的偏差。而內(nèi)部控制正是消除這種偏差、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力工具。然而內(nèi)部控制側(cè)重于內(nèi)部管理規(guī)范性、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性以及具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，存在局限性，通常只是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的解決方案之一。同時(shí)，該指引還指出，按照能否為企業(yè)帶來(lái)盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，可以將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存）。因此，包含純粹風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系涵蓋了旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的內(nèi)部控制體系。2016年我國(guó)新版質(zhì)量管理體系要求GB/T19001-2016/ISO9001：2015和環(huán)境管理體系要求及使用指南GB/T24001-2016/ISO14001：2015，分別替代GB/T19001-2008和GB/T24001-2004。此次新版修訂的共同特點(diǎn)是提出了基于風(fēng)險(xiǎn)的思維，將管理體系從過(guò)去側(cè)重于純粹風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防，轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇怙L(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌與策劃，發(fā)揮管理體系應(yīng)有的積極作用。新版職業(yè)健康安全管理體系要求及使用指南GB/T45001-2020/ISO45001：2018替代GB/T28001-2011、GB/T28002-2011，于2020年3月正式。同樣提出基于風(fēng)險(xiǎn)的思維，提出風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇存在于組織的危險(xiǎn)源、合規(guī)性，以及所處的環(huán)境和相關(guān)方需求和期望中，要求組織采取應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的措施，以確保體系能夠?qū)崿F(xiàn)組織的預(yù)期結(jié)果，實(shí)現(xiàn)組織在職業(yè)健康安全方面的持續(xù)改進(jìn)。由此不難發(fā)現(xiàn)，各項(xiàng)管理體系在發(fā)展演變的過(guò)程中，在有意或無(wú)意中提出并應(yīng)用了風(fēng)險(xiǎn)思維，強(qiáng)調(diào)不同主題下的企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、控制以及管理問(wèn)題。而在企業(yè)建立各項(xiàng)管理體系時(shí)，可以考慮從風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。管理體系不再是單一的流程梳理，而是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和應(yīng)對(duì)。3.2管理內(nèi)容相似性。從管理內(nèi)容來(lái)看，各項(xiàng)管理體系均是從企業(yè)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)出發(fā)，各體系涉及的管理內(nèi)容重疊，管理方法相似，進(jìn)行體系融合有利于統(tǒng)一管理。一方面各體系在管理方法上具備一致性?？傮w來(lái)看，企業(yè)通常依據(jù)外部要求及自身需要，對(duì)企業(yè)原有管理模式進(jìn)行一定的改革和發(fā)展，在體系設(shè)計(jì)層面對(duì)相應(yīng)的管理缺失進(jìn)行補(bǔ)充，從體系運(yùn)行層面對(duì)原有的管理模式進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)而內(nèi)化為符合企業(yè)實(shí)際的管理體系。具體來(lái)看，各項(xiàng)管理體系是一個(gè)過(guò)程或一組活動(dòng)，共同遵循建設(shè)、實(shí)施、評(píng)價(jià)、改進(jìn)的程序，執(zhí)行PDCA過(guò)程方法論，都離不開(kāi)內(nèi)部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)作用等作為應(yīng)用基礎(chǔ)。另一方面各體系內(nèi)容具備互補(bǔ)性。各體系在響應(yīng)相應(yīng)要求和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為更加貼合企業(yè)實(shí)際，對(duì)各類(lèi)要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了不同程度的細(xì)化，以匹配企業(yè)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的具體環(huán)節(jié)。雖然管理主題不同，體系內(nèi)容各有側(cè)重，體系本身往往不存在沖突，在具體領(lǐng)域反而可以互相補(bǔ)充。從一致性來(lái)看，內(nèi)部控制、質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理是旨在實(shí)現(xiàn)有關(guān)目標(biāo)的過(guò)程或一組活動(dòng)，都十分強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理。企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)、實(shí)施、評(píng)價(jià)、整改與三標(biāo)體系的PDCA過(guò)程方法如出一轍。做好內(nèi)部控制，除了強(qiáng)調(diào)過(guò)程方法外，良好的內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與執(zhí)行有效的基礎(chǔ)和前提。而質(zhì)量管理體系的實(shí)施，同樣需要識(shí)別組織環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)作用等相關(guān)環(huán)節(jié)，遵循PDCA原則對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程以及實(shí)施環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督作用等開(kāi)展評(píng)審。從互補(bǔ)性來(lái)看，內(nèi)部控制起源于財(cái)務(wù)與審計(jì)領(lǐng)域，在關(guān)注各類(lèi)業(yè)務(wù)流程時(shí)，其核心重點(diǎn)之一仍是財(cái)務(wù)報(bào)表信息的真實(shí)可靠。而三標(biāo)體系更加關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、安全、環(huán)境方面相關(guān)要求。兩種管理標(biāo)準(zhǔn)都要求企業(yè)具備完善的管理框架，都是在企業(yè)現(xiàn)有管理模式中進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充，兩者側(cè)重領(lǐng)域不同但是并不沖突。在體系實(shí)施過(guò)程中，若能互相借鑒，則可以補(bǔ)充其他體系存在的不足和漏洞，發(fā)展并形成一套更加適合企業(yè)的管理體系，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的整合與協(xié)同效應(yīng)。隨著管理標(biāo)準(zhǔn)的不斷革新，內(nèi)部控制和三標(biāo)體系不再像以往強(qiáng)調(diào)管理形式，即形成一套特定的質(zhì)量手冊(cè)、文件化程序，而是更加關(guān)注運(yùn)作活動(dòng)的效率效果。這一理念的革新，打破了企業(yè)原有管理體系融合的壁壘和障礙，為管理體系融合奠定了工作基礎(chǔ)。

4隧道股份管理體系融合的實(shí)踐探索

隧道股份作為國(guó)內(nèi)基建板塊首家上市公司，較早地引入各種管理體系，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了不可替代的作用，現(xiàn)如今在新時(shí)期新戰(zhàn)略定位下，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，并形成了全產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)已從施工總承包商過(guò)渡到綜合服務(wù)商階段，并正向生態(tài)圈資源集成商邁進(jìn)。為落實(shí)戰(zhàn)略，適應(yīng)市場(chǎng)，公司不斷地調(diào)整管理策略，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，在總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上將各類(lèi)管理體系進(jìn)行融合的嘗試和分層級(jí)的推進(jìn)，效果初現(xiàn)。4.1集團(tuán)層面管理體系融合。4.1.1構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理大部制。在大型建筑企業(yè)中，隧道股份是國(guó)內(nèi)第一批開(kāi)展內(nèi)控建設(shè)和評(píng)價(jià)的上市企業(yè)，在十多年內(nèi)控管理的基礎(chǔ)上探索實(shí)施大風(fēng)控、大監(jiān)督管理。在上海市國(guó)有企業(yè)整體上市改革大背景下，2015年隧道股份全面承接托管了非上市資產(chǎn)，重新調(diào)整了組織架構(gòu)，于2016年成立風(fēng)險(xiǎn)管理部，整合法律合規(guī)管理、內(nèi)控建設(shè)評(píng)價(jià)、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察職能，貫穿事前防控、事中管控、事后評(píng)價(jià)和處置的全過(guò)程，降低風(fēng)險(xiǎn)信息溝通成本，解決管理協(xié)調(diào)難題，進(jìn)一步提升管理績(jī)效。4.1.2管理制度與內(nèi)控體系融合隧道股份總部作為上市公司與國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，不直接從事城市基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、投資、建造與運(yùn)營(yíng)服務(wù)，其管理工作主要圍繞公司治理與戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、合規(guī)管理、質(zhì)量安全管理、企業(yè)文化、信息技術(shù)與安全等領(lǐng)域展開(kāi)，實(shí)施以集團(tuán)戰(zhàn)略管控為主、兼顧業(yè)務(wù)管控的模式。2016年在內(nèi)控基礎(chǔ)上，借鑒負(fù)面清單管理理念統(tǒng)籌梳理全部的管理制度，融合形成《隧道股份經(jīng)營(yíng)管控清單》。經(jīng)營(yíng)管控清單內(nèi)容涵蓋了組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任、人力資源、籌資管理、投資管理、運(yùn)營(yíng)管理、品牌管理、科技管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、關(guān)聯(lián)交易、全面預(yù)算、合同管理、信息系統(tǒng)、內(nèi)部監(jiān)督和行政事務(wù)等18個(gè)領(lǐng)域，共83項(xiàng)管控制度和流程，同時(shí)把管控制度流程固化在集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)。為滿足上市公司外部監(jiān)管需要和對(duì)子公司的內(nèi)控指導(dǎo)，只保留《內(nèi)部控制導(dǎo)則》、《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)》與《風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)》。4.2子公司層面管理體系融合試點(diǎn)。4.2.1精心選擇試點(diǎn)企業(yè)。企業(yè)管理體系融合關(guān)系到管理模式變革、組織架構(gòu)調(diào)整和全員管理理念轉(zhuǎn)變，屬于存量改革范疇。由于融合需要打破管理僵化、調(diào)整權(quán)力利益分配，由此選擇試點(diǎn)企業(yè)要慎重性和科學(xué)性。經(jīng)綜合考慮后，選擇規(guī)模不大、管理基礎(chǔ)相對(duì)較好、各類(lèi)體系較為成熟的上市體系外子公司上海水務(wù)建設(shè)工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)水務(wù)建設(shè)）作為試點(diǎn)單位。水務(wù)建設(shè)主營(yíng)水利、市政、供排水建設(shè)工程施工總承包，輔營(yíng)水務(wù)養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)，具備市政公用工程總承包一級(jí)資質(zhì)、水利水電工程總承包二級(jí)資質(zhì)。體系融合前，公司已獲得GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB/T28001-2011認(rèn)證，并建立了一套較為完整的管理制度體系。水務(wù)建設(shè)具有契合集團(tuán)管理體系融合要求的以下三方面優(yōu)勢(shì)。一是業(yè)務(wù)類(lèi)型單一，規(guī)模精簡(jiǎn)。水務(wù)建設(shè)業(yè)務(wù)類(lèi)型較為單一，集中于工程施工總承包業(yè)務(wù)，組織與人員規(guī)?？傮w較為精簡(jiǎn)。二是正值組織架構(gòu)調(diào)整，整合體系確定歸口部門(mén)。2017年，水務(wù)建設(shè)對(duì)舊有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，設(shè)立了14個(gè)職能部門(mén)、3個(gè)配套中心和5個(gè)下屬分公司。新成立的企業(yè)管理部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理制度、內(nèi)部控制與三標(biāo)體系管理工作。三是外部標(biāo)準(zhǔn)更新修訂，為內(nèi)控體系的引入與整合提供窗口期。2016年我國(guó)陸續(xù)新版質(zhì)量管理體系和環(huán)境管理體系，共同提出基于風(fēng)險(xiǎn)的思維。2017年水務(wù)建設(shè)響應(yīng)集團(tuán)要求，開(kāi)始籌建以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。三標(biāo)體系更新和內(nèi)控體系引入，為水務(wù)建設(shè)的體系整合工作提供了極佳時(shí)間節(jié)點(diǎn)。4.2.2管理體系融合的組織保障。管理體系融合需要頂層設(shè)計(jì)和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)董事會(huì)或“一把手”的重視和切實(shí)領(lǐng)導(dǎo)顯得尤為重要，即能強(qiáng)化體系融合的意愿和意識(shí)，又能統(tǒng)籌體系融合的建設(shè)和執(zhí)行。在隧道股份風(fēng)險(xiǎn)管理部指導(dǎo)下，水務(wù)建設(shè)成立了管理體系融合領(lǐng)導(dǎo)小組，公司董事長(zhǎng)擔(dān)任小組組長(zhǎng)，各分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組成員，統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和組織體系融合工作，在倡導(dǎo)融合理念，強(qiáng)化統(tǒng)籌意識(shí)，推動(dòng)整合工作實(shí)施方面發(fā)揮了主導(dǎo)作用。同時(shí)，由公司企業(yè)管理部牽頭，各部門(mén)參與，成立管理體系融合工作小組。水務(wù)建設(shè)企業(yè)管理部作為風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控主管部門(mén)，負(fù)責(zé)組織與職能管理、制度與體系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)等職能。企業(yè)管理部牽頭開(kāi)展管理體系融合工作，負(fù)責(zé)搭建體系框架及組織協(xié)調(diào)工作。各部門(mén)及分公司負(fù)責(zé)人承擔(dān)相應(yīng)職能條線的體系修編工作。組建的工作小組，能夠調(diào)動(dòng)公司全員參與。一方面企業(yè)管理部的多體系歸口管理，解決了多體系多頭管理的問(wèn)題，管理體系組織實(shí)施工作均由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，避免了政出多門(mén)的混亂現(xiàn)象。另一方面全員參與管理體系融合，進(jìn)一步打破“部門(mén)墻”，改變以往管理體系一家之言的現(xiàn)狀。在體系維護(hù)過(guò)程中，調(diào)動(dòng)各部門(mén)和分公司參與，在提升一致性和協(xié)同性的基礎(chǔ)上，充分考慮如何與其他制度或體系對(duì)接，如何與其他部門(mén)進(jìn)行銜接，從而有效解決管理制度的割裂情況。另外，各部門(mén)及分公司還設(shè)置一名兼職體系管理員。兼職體系管理員負(fù)責(zé)完成管理體系編制和實(shí)施的“最后一公里”。在管理體系融合階段，兼職體系管理員廣泛參與各項(xiàng)文件編制工作，跟蹤和掌握部門(mén)內(nèi)部在多體系管理時(shí)存在的問(wèn)題，及時(shí)協(xié)調(diào)和反饋問(wèn)題，消除溝通障礙，確保管理體系有效融合。4.2.3管理體系融合的科學(xué)程序?？茖W(xué)的實(shí)施程序是確保融合工作成功實(shí)施的必要基礎(chǔ)之一。在融合程序上，水務(wù)建設(shè)建立了管理制度、三標(biāo)體系與內(nèi)部控制融合的五步工作法，五個(gè)步驟分別為體系架構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)框架分析、清單要素整合、體系要求整合和實(shí)質(zhì)內(nèi)容融合。（1）體系架構(gòu)設(shè)計(jì)。通過(guò)學(xué)習(xí)和分析公司現(xiàn)有體系架構(gòu)和文件種類(lèi)，結(jié)合此次整合目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定了管理手冊(cè)、程序文件、作業(yè)文件三級(jí)體系架構(gòu)。管理手冊(cè)為原則性描述，分為基礎(chǔ)管理手冊(cè)和三標(biāo)管理手冊(cè)，可以有效響應(yīng)有關(guān)管理或標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)要求，確保符合外部監(jiān)管要求。程序文件為程序性描述，對(duì)主要業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制和管理要求進(jìn)行描述，是管理體系融合的主干。作業(yè)文件為操作性描述，對(duì)具體環(huán)節(jié)或事項(xiàng)管理要求進(jìn)行描述，包括操作規(guī)程、應(yīng)急預(yù)案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。（2）業(yè)務(wù)框架分析。根據(jù)各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，搭建業(yè)務(wù)框架，對(duì)各項(xiàng)事項(xiàng)進(jìn)行分類(lèi)，設(shè)置一級(jí)流程、二級(jí)流程及三級(jí)流程，對(duì)相應(yīng)流程內(nèi)容進(jìn)行初步梳理。（3）清單要素整合。按照分析框架將管理制度及三標(biāo)體系文件進(jìn)行分類(lèi)，擬定融合的程序文件框架，對(duì)相應(yīng)管理制度進(jìn)行整合，包括體系文件、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程圖等。對(duì)于程序文件，設(shè)置包含目的、范圍、術(shù)語(yǔ)和定義、職責(zé)、管理流程、管理內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)控制、作業(yè)文件、附則、記錄、附錄等11項(xiàng)內(nèi)容。保留內(nèi)部控制、三標(biāo)體系的個(gè)性化要素和文件內(nèi)容。（4）體系要求整合。梳理管理制度要求和內(nèi)部控制需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對(duì)于各體系的相關(guān)管理要求進(jìn)行充分識(shí)別后，將內(nèi)容匯總，根據(jù)整合清單，納入同一項(xiàng)管理制度內(nèi)，確保體系涵蓋的完整性和協(xié)調(diào)性。（5）實(shí)質(zhì)內(nèi)容融合?；谌娣治龅母黧w系要素，在實(shí)質(zhì)內(nèi)容上進(jìn)行真正融合。將內(nèi)容、表單、流程、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行充分整合，按照實(shí)際業(yè)務(wù)流程進(jìn)行排列匯總，從而形成匹配管理要求的終版管理體系。經(jīng)過(guò)上述工作，基礎(chǔ)管理體系手冊(cè)共形成3份管理手冊(cè)、69份程序文件和3份作業(yè)文件，其中融合程序文件23份，內(nèi)控專(zhuān)有程序文件41份，三標(biāo)體系專(zhuān)有程序文件3份?；A(chǔ)管理體系手冊(cè)共形成表單146份，作業(yè)文件表單15份。4.2.4管理體系融合的執(zhí)行落地。管理體系的落地，是所有體系實(shí)施最為關(guān)鍵也是最為困難的一步。大量管理實(shí)踐表明，再完整優(yōu)秀的管理體系，不能落地的話，也是一紙空文。為確保融合體系落地，水務(wù)建設(shè)重點(diǎn)開(kāi)展了領(lǐng)導(dǎo)與專(zhuān)家參與、跟蹤與宣貫推行、監(jiān)督與管理評(píng)審工作，以推動(dòng)體系落地的“最后一公里”。（1）領(lǐng)導(dǎo)與專(zhuān)家參與。水務(wù)建設(shè)在管理體系融合完成后，對(duì)于成形的企業(yè)“基本法”，利用隧道股份集團(tuán)資源，開(kāi)展“兩上兩下”的審核機(jī)制。通過(guò)上報(bào)集團(tuán)審核，充分聽(tīng)取集團(tuán)制度管理、三標(biāo)管理、內(nèi)部控制等領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)與專(zhuān)家意見(jiàn)。水務(wù)建設(shè)根據(jù)修改意見(jiàn)，完善《基礎(chǔ)管理文件》后再次提交集團(tuán)。集團(tuán)聘請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行內(nèi)部控制、三標(biāo)體系的評(píng)審驗(yàn)證，以確保融合體系符合外部監(jiān)管及集團(tuán)內(nèi)部管理需求。修訂完善后審定融合文件。水務(wù)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)開(kāi)展宣貫培訓(xùn)工作，提高員工認(rèn)知，強(qiáng)調(diào)融合理念，在領(lǐng)導(dǎo)層面推進(jìn)管理體系落地與實(shí)施。（2）跟蹤與宣貫推行。水務(wù)建設(shè)企業(yè)管理部在體系文件試運(yùn)行期間，認(rèn)真聽(tīng)取各部門(mén)對(duì)于體系運(yùn)行的反饋意見(jiàn)，跟蹤記錄有待改進(jìn)的不足之處，組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行討論，作為試運(yùn)行版本修訂基礎(chǔ)。另外，將公司原有的質(zhì)量比武工作，調(diào)整為管理比武工作，結(jié)合培訓(xùn)與考核，推進(jìn)管理體系落地實(shí)施。隨后在2018至2019年度，加大力度、推進(jìn)管理體系OA系統(tǒng)信息化工作。根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，分步推進(jìn)管理體系上線，利用信息系統(tǒng)更進(jìn)一步推進(jìn)體系融合工作，促進(jìn)管理要求固化與落地。（3）監(jiān)督與管理評(píng)審。除必要的外部評(píng)審與監(jiān)督外，內(nèi)部不再實(shí)施重復(fù)的檢查工作。組建聯(lián)合工作小組，統(tǒng)籌開(kāi)展年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和三標(biāo)體系評(píng)審，減輕基層單位負(fù)擔(dān)。對(duì)不同體系評(píng)審發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，綜合平衡后研究出臺(tái)更加有效的解決方案，避免顧此失彼。水務(wù)建設(shè)體系融合后，既減少了職能部門(mén)和基層單位的大量重復(fù)工作，又厘清了職能部門(mén)之間、上下級(jí)之間的管理界面和職責(zé)權(quán)限，體系整合效應(yīng)得以發(fā)揮。在降低管理成本、提升管理效率方面，取得了顯著成效。

5結(jié)語(yǔ)

企業(yè)管理體系融合是企業(yè)追求卓越績(jī)效的一種訴求和管理變革，是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期實(shí)踐且充滿挑戰(zhàn)的工作，需要持續(xù)有力的組織保障、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蚝腿珕T全過(guò)程的實(shí)施與改進(jìn)，尤其離不開(kāi)的是企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的組織領(lǐng)導(dǎo)，是一項(xiàng)“一把手”工程。建筑行業(yè)是高危行業(yè)和營(yíng)商環(huán)境相對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。為了降低管理成本，提升管理效率和整體效益，結(jié)合行業(yè)特性與企業(yè)實(shí)際，實(shí)施全面科學(xué)的管理體系融合是一項(xiàng)具有意義的實(shí)踐與理論課題。隧道股份作為典型的大型建筑企業(yè)集團(tuán)，隨著外部環(huán)境的變化，技術(shù)方法的創(chuàng)新，新型業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，管理模式的升級(jí)，企業(yè)管理工作也在持續(xù)變革和創(chuàng)新。隧道股份管理體系融合是在其發(fā)展環(huán)境和發(fā)展歷程下的必然選擇，不一定具有普遍適用性，僅作為當(dāng)代建筑企業(yè)解決多體系運(yùn)行管理難題的有益探索。

參考文獻(xiàn)

[1]孫艷玲.三標(biāo)管理體系與風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制管理體系的融合[J].化工管理，2018（6）.

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作者:鄭忠欽 單位:上海隧道工程股份有限公司