導(dǎo)語(yǔ)：防雷總分公司財(cái)務(wù)管理模式研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】做好防雷總分公司的財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)該領(lǐng)域穩(wěn)定、健康發(fā)展具有重要意義。本文基于當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的主要模式及應(yīng)當(dāng)遵循的原則，并重點(diǎn)研究了防雷總公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建，進(jìn)而推動(dòng)防雷總分公司財(cái)務(wù)管理水平的顯著提升。

【關(guān)鍵詞】防雷;管理模式;構(gòu)建;研究

當(dāng)前，為了適應(yīng)防雷體制改革的新常態(tài)，防雷分公司應(yīng)運(yùn)而生，防雷分公司往往是防雷總公司及其核心業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營(yíng)者，是一種常規(guī)的分權(quán)管理形式。面對(duì)這一實(shí)際變化，怎樣有效的對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，是確保防雷公司正常健康運(yùn)行的重要前提，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制模式直接關(guān)系到防雷總分公司的發(fā)展，在當(dāng)今多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)為適應(yīng)多變的環(huán)境而不斷改進(jìn)、創(chuàng)新，從管理的實(shí)際出發(fā)，積極構(gòu)建對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理新模式迫在眉睫。因此，本文將著重針對(duì)防雷總分公司的財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建進(jìn)行研究，為提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)防雷總分公司的穩(wěn)定、健康發(fā)展提供一定的借鑒與指導(dǎo)。

1、當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的主要模式

1．1集權(quán)式。就集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式而言，總公司統(tǒng)一對(duì)分公司的財(cái)務(wù)事宜進(jìn)行管理，總公司嚴(yán)格掌握著財(cái)務(wù)決策權(quán)，分公司僅僅需要以總公司制定的財(cái)務(wù)規(guī)劃為依據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工作。這一管理模式能夠?yàn)榭偣緦?duì)資金的統(tǒng)一管理提供有利條件，并嚴(yán)格控制資金的使用情況，進(jìn)而顯著降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。就總公司而言，這一管理模式對(duì)于財(cái)務(wù)資金的有效控制相對(duì)有利，分公司缺少財(cái)務(wù)自主權(quán)，使公司的財(cái)務(wù)管理成本有所減少。另外，還使公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中能夠及時(shí)、靈活地對(duì)資金資源進(jìn)行調(diào)配。然而集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式也存在著一定的弊端，主要表現(xiàn)在:分公司缺少財(cái)務(wù)自主權(quán)，導(dǎo)致分公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中缺乏靈活性。管理層缺乏進(jìn)取心，對(duì)分公司的發(fā)展起到一定程度的阻礙。而且，總公司在實(shí)際決策過(guò)程中難以兼顧分公司的發(fā)展需求，一旦總公司決策失誤，將會(huì)為整個(gè)公司帶來(lái)較大的危機(jī)，與此同時(shí)也加大了決策的成本。1．2分權(quán)式。就分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式而言，這一模式使分公司的地位得到很大程度的提升，使分公司在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)政策與工作進(jìn)行自主決定。這一模式使分公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中基于市場(chǎng)需求，對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行隨時(shí)調(diào)整，進(jìn)而對(duì)資金方向進(jìn)行合理配置，其靈活性比較強(qiáng)。既可以促進(jìn)管理層積極開展相關(guān)的管理工作，還可以有效防止由于總公司嚴(yán)格管控而出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)失敗的現(xiàn)象。然而分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式也存在著一定程度的不足，主要表現(xiàn)在分公司具備較強(qiáng)的財(cái)務(wù)自主權(quán)，會(huì)使總公司的管控能力得到一定程度的削弱。一旦決策失誤會(huì)嚴(yán)重影響到公司的效益。而且，這一模式下分公司很難統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理事宜，而且總公司也很難及時(shí)掌握分公司運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，使公司管理風(fēng)險(xiǎn)大大增加。1．3分權(quán)與集權(quán)結(jié)合式。集權(quán)式與分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式均存在著一定的不足，將兩者有機(jī)地結(jié)合在一起形成新的財(cái)務(wù)管理模式。不僅能夠使分公司具備足夠的財(cái)務(wù)自主權(quán)，而且總公司還可以對(duì)其進(jìn)行適度的集權(quán)管理。即在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中分公司以市場(chǎng)需求為依據(jù)進(jìn)行自主決策，但是遭遇重大事項(xiàng)時(shí)仍然由總公司對(duì)其進(jìn)行最終決策。這一結(jié)合式的財(cái)務(wù)管理模式，既能夠確?？偣緦?duì)宏觀調(diào)控進(jìn)行有效實(shí)施，還能夠在一定程度上促進(jìn)分公司主動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展，重點(diǎn)在于合理把控兩者之間的力度與范圍。

2、防雷總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

2．1授權(quán)控制。在授權(quán)范圍之內(nèi)，防雷總公司對(duì)分公司實(shí)行自主經(jīng)營(yíng);在授權(quán)范圍之外的相關(guān)財(cái)務(wù)事宜都應(yīng)當(dāng)報(bào)告防雷總公司，經(jīng)批準(zhǔn)后才能夠?qū)嵭?，進(jìn)而形成總分公司之間的一種清晰的授權(quán)控制制度。2．1．1授權(quán)管理資產(chǎn)。自設(shè)立分公司之后將會(huì)產(chǎn)生資產(chǎn)管理的授權(quán)，不僅能夠保證資產(chǎn)的安全性和完整性，還能使資產(chǎn)得到良好使用，進(jìn)而確保資產(chǎn)保值增值。但是這一授權(quán)并不是完全的授權(quán)，應(yīng)當(dāng)在一定程度上限制分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力。2．1．2資金支出授權(quán)。對(duì)分公司資金支出進(jìn)行授權(quán)，由于防雷總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)存在差異，導(dǎo)致資金支出授權(quán)也有所不同。分公司以模擬法人的方式運(yùn)作是分權(quán)的最大范圍，在正常情況下，分公司能夠擁有完全的資金支出審批權(quán)。但是在非正常情況下，分公司技術(shù)改造、資產(chǎn)處置等使用的大額的資金都必須報(bào)告防雷總公司，經(jīng)總公司批準(zhǔn)之后才能夠正常支出。針對(duì)資金支出而言，分公司最小范圍的分權(quán)指的是分公司以車間的方式為依據(jù)進(jìn)行運(yùn)作。這一模式下，分公司就像是總公司中的一個(gè)大車間，僅僅在技術(shù)與生產(chǎn)領(lǐng)域被完全授權(quán)，有關(guān)資金支出僅僅限于很少的資金支出。另外，防雷總公司將資金支出授權(quán)給分公司，使分公司具有一定的資金支配能力，因此必須監(jiān)控分公司的財(cái)務(wù)支出狀況。以往事前控制指的是分公司實(shí)行預(yù)算制度，資金在使用之后再清算，防雷總公司還可以以此為依據(jù)對(duì)分公司的資金盈缺狀況進(jìn)行了解，并對(duì)資金進(jìn)行合理調(diào)配，使資金的使用效率得到明顯提升。之后的事中與事后控制都必須以完善的會(huì)計(jì)核算與控制制度為依據(jù)。2．2預(yù)算管理。防雷總公司授予分公司一定的權(quán)力，使分公司對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行管理，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)達(dá)到一定的利潤(rùn)。所以防雷總公司在預(yù)算之前應(yīng)當(dāng)與分公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，進(jìn)而確定利潤(rùn)目標(biāo)，并依據(jù)量化規(guī)范，確保總公司合理對(duì)分公司進(jìn)行權(quán)責(zé)利安排。分公司應(yīng)當(dāng)以此為依據(jù)確定各月預(yù)算及年度預(yù)算，并將其細(xì)化至各組甚至個(gè)人，以確保在其內(nèi)部形成明晰的責(zé)權(quán)利體系。除此之外，分公司再以各業(yè)務(wù)預(yù)算為依據(jù)對(duì)預(yù)計(jì)報(bào)表及資金預(yù)算等進(jìn)行編定，防雷總公司能以此為依據(jù)對(duì)分公司的資產(chǎn)狀況進(jìn)行掌握，并確保合理的對(duì)資金進(jìn)行調(diào)度使預(yù)算資金達(dá)到平衡。2．3會(huì)計(jì)核算。以規(guī)定的會(huì)計(jì)制度為依據(jù)，在分公司中對(duì)會(huì)計(jì)核算與控制制度進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行?？偣踞槍?duì)分公司的會(huì)計(jì)核算通常包括兩種，一種主要集中在總公司，另一種主要在分公司。前一種方式能夠使總公司對(duì)全部財(cái)務(wù)信息進(jìn)行及時(shí)掌握，為總公司管理工作提供便利，但是卻無(wú)法調(diào)動(dòng)分公司的積極性。后一種方式的激勵(lì)性比較強(qiáng)，但是卻不利于總公司掌握詳細(xì)信息。一旦完全下方還會(huì)使總公司的審計(jì)成本得到增加。因此，如果選用下放的方式進(jìn)行核算，應(yīng)當(dāng)由總公司安排相應(yīng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員到分公司，即做到下放會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，而集中會(huì)計(jì)人員。除此之外，還要建立良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，使總公司無(wú)法掌握會(huì)計(jì)信息的缺陷得以彌補(bǔ)。2．4審計(jì)控制。針對(duì)分公司建立起財(cái)務(wù)審計(jì)制度，對(duì)分公司進(jìn)行審計(jì)控制，主要包括會(huì)計(jì)審計(jì)與預(yù)算審計(jì)兩種。前者主要是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)，主要包括對(duì)會(huì)計(jì)核算與控制體系進(jìn)行檢查，并審計(jì)分公司內(nèi)部控制制度的有效性及完備性、會(huì)計(jì)核算體系的合理性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等;后者屬于一種管理性審計(jì)，主要用于檢查與評(píng)估核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算編輯匯總體系的合理性等。

3、結(jié)語(yǔ)

總之，防雷總分公司內(nèi)部構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜，在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，單一的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無(wú)法與防雷總分公司實(shí)際發(fā)展需要相符合，因此，防雷總分公司應(yīng)當(dāng)積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，抓好核算與預(yù)算管理等環(huán)節(jié)，使管理效率得到明顯提升，進(jìn)而促進(jìn)自身的平穩(wěn)、健康發(fā)展。

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作者:趙潔 單位:鶴壁市氣象局