導(dǎo)語：建筑企業(yè)財務(wù)共享流程再造分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】建筑企業(yè)通過財務(wù)共享平臺將分布于不同地區(qū)、不同會計主體的業(yè)務(wù)通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、核算方法和操作流程進(jìn)行有效整合并共享，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，是強化企業(yè)戰(zhàn)略實施、加強內(nèi)部管理、降低管理成本的一種管理創(chuàng)新。建設(shè)財務(wù)共享系統(tǒng)要求對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行再造，需要對企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)的權(quán)限、各類資源進(jìn)行重新組合，在重新組合的過程中即會產(chǎn)生各種矛盾和困難，要化解這些矛盾和克服這些困難就要對其進(jìn)行研究和分析，以滿足財務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)和順利實施。文章通過財務(wù)共享流程再造五個因素分析，在財務(wù)共享系統(tǒng)下，原本核算復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控乏力的現(xiàn)象得到全面改善，保證企業(yè)管理戰(zhàn)略落地有更好的決策支持。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；流程再造；財務(wù)共享

建筑企業(yè)普遍具有核算單位多、作業(yè)周期長、管理跨度大的特點，為解決資源分散、管理效率不高的難點，很多建筑企業(yè)集團(tuán)借鑒國際先進(jìn)企業(yè)的做法，建立財務(wù)共享系統(tǒng)，這給建筑企業(yè)提供了一個很好的管理手段。這一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者業(yè)務(wù)部門同樣或相近的財務(wù)管理活動，如合同審查、會計賬務(wù)處理、員工工資福利處理、結(jié)算支付以及稅務(wù)管理等在空間和流程上集中起來，融合到統(tǒng)一的財務(wù)共享[1]服務(wù)中心中處理，運用規(guī)?；?jīng)營的理念，通過制定標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程降低企業(yè)總體管理活動的業(yè)務(wù)成本，有效地改變規(guī)?；l(fā)展的財務(wù)管控不力現(xiàn)象，提高本企業(yè)的會計信息傳遞、資金集約化等方面的管理水平，規(guī)范各單位的業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)一步強化建筑企業(yè)集團(tuán)對子分公司及數(shù)量龐大的工程項目的財務(wù)監(jiān)管。而在財務(wù)共享的建設(shè)中，首要一點即是對原有的財務(wù)和業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的重新設(shè)置，即流程再造。流程再造既要服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展需求，也要滿足企業(yè)決策信息快速傳遞的時效性要求，同時還要滿足風(fēng)險識別及風(fēng)險防控的要求。結(jié)合部分企業(yè)實際，針對在本企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)用流程再造原理對五個影響因素進(jìn)行分析，以便于建筑企業(yè)在財務(wù)共享建設(shè)中能夠順利實施，為推動企業(yè)的高品質(zhì)、高效率發(fā)展提供財務(wù)價值創(chuàng)造。

一、當(dāng)前財務(wù)共享模式下流程再造存在的問題

涉及到企業(yè)的內(nèi)部變革、權(quán)限的分配、組織架構(gòu)以及人事的調(diào)整，在流程再造過程中存在以下問題：（一）流程零散不統(tǒng)一，財務(wù)管理風(fēng)險加大。長期以來，建筑企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程是以法人單位制定的，流程比較零散，各核算單位的流程五花八門，未形成統(tǒng)一的管理權(quán)限，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)方向拓展以及管理層級多樣化，原有的管理模式導(dǎo)致財務(wù)流程效率降低、內(nèi)控風(fēng)險上升，尤其各子企業(yè)項目管理模式不統(tǒng)一[2]，粗放式而又過于龐雜的小流程使企業(yè)集團(tuán)總部在統(tǒng)一協(xié)調(diào)各級企業(yè)和項目的財務(wù)變得越來越困難，當(dāng)這些現(xiàn)實嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心創(chuàng)造力時，勢必造成企業(yè)管理“人治”風(fēng)險的逐步加大。（二）流程權(quán)限過于單一，快速決策難以發(fā)揮。過去的管理流程是以法人單位為界限，不能保證集團(tuán)戰(zhàn)略有效實施。在流程再造過程中，有些企業(yè)的管理思維仍以傳統(tǒng)的職能或業(yè)務(wù)層級來進(jìn)行流程再造，以法人單位為流程界限，這很難將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略納入到子企業(yè)或下屬項目中，如財務(wù)委派制下的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人，不能正確行使委派權(quán)限，不能代表上級企業(yè)完成委派任務(wù)，不能充分發(fā)揮財務(wù)共享系統(tǒng)的“中樞”作用，總部的戰(zhàn)略意圖常常受阻，企業(yè)的決策速度大大減緩，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。（三）軟件系統(tǒng)不兼容，未能形成協(xié)作關(guān)系。許多開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建筑企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期的效果，運營效率并未提高，新型的財務(wù)管理模式讓很多老員工無所適從，難以理解財務(wù)共享主要解決的問題，從思想上排斥財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)。原因在于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)共享系統(tǒng)各自采用一套軟件系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，不能及時傳遞溝通信息和協(xié)同更正信息，存在一定的壁壘問題，這就造成數(shù)據(jù)不能共享，重復(fù)勞動，財務(wù)或業(yè)務(wù)人員要花很大精力錄入業(yè)務(wù)部門的單據(jù)，而且業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)不一致等問題，公司如再投資建立新系統(tǒng)，成本也很高，難以達(dá)到財務(wù)共享中心系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效益自然無法顯示，流程的效率也無法提高?？梢姡畔⑾到y(tǒng)是流程再造的重要載體，不能不引起重視。（四）高層溝通不暢通，難以保證最佳效果。流程再造是對舊有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企業(yè)管理層特別是主要管理者的全面配合，沒有企業(yè)高層管理者對流程再造的深刻理解，很難保證再造出的新流程能夠順利實施并發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢。各級主要管理者需要通過高層會議或者高層培訓(xùn)才能達(dá)到共識，共同理解企業(yè)管理理念的變革，如果只有部分高層理解企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略意義，也就無法實現(xiàn)廣大管理者集體服從于財務(wù)共享流程再造過程。只有財務(wù)管理者組織參與財務(wù)共享的流程再造工作，很難做到流程再造取得最優(yōu)結(jié)果。

二、流程再造時應(yīng)考慮的五個因素

（一）集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的戰(zhàn)略考慮。由于財務(wù)共享系統(tǒng)是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求而建立的，這樣必然對原有的管理體制、業(yè)務(wù)權(quán)限的分配、調(diào)整組織架構(gòu)后的員工利益帶來較大的影響。流程再造時，要使企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略最優(yōu)，而不是子企業(yè)或某個項目達(dá)到效果最佳。因此，其一，必須得到集團(tuán)最高管理層全方位的支持，不然這種變革就會由于各方面阻力過大而流于形式，若要想建設(shè)成功財務(wù)共享系統(tǒng)，高層的支持和戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)是先決條件。其二，推行財務(wù)共享系統(tǒng)，首先必須對傳統(tǒng)的管理組織架構(gòu)、舊的業(yè)務(wù)管理流程、財務(wù)相關(guān)的方針政策和制度等方面都進(jìn)行大規(guī)模的整改[3]。在建立財務(wù)共享系統(tǒng)后，要重新設(shè)置機(jī)構(gòu)、積極推行機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、構(gòu)建總體業(yè)務(wù)流程框架，確定各業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵路線，消除部門之間、上下企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)屏障，形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，并要求下級企業(yè)或部門不得對流程進(jìn)行改動，以保證企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展要求。（二）職能部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。財務(wù)共享系統(tǒng)的目的是將原來的職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變。在流程再造時，要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點、核算要求，對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析，梳理出財務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)流程，對接每一項業(yè)務(wù)流程。對接口或?qū)訑?shù)據(jù)要充分考慮現(xiàn)有信息系統(tǒng)、信息技術(shù)、接口平臺的硬件基礎(chǔ)，在軟件配置上要能夠?qū)崿F(xiàn)兼容，也就是相當(dāng)于財務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)管理的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)庫、工作流程、商務(wù)合同、業(yè)務(wù)單據(jù)、資金集中等的共享化，使各個具體業(yè)務(wù)流程均能做到閉環(huán)和最優(yōu)化。對各業(yè)務(wù)部門的職能設(shè)置上，賦予其在各個管理階段進(jìn)行跨部門、跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的職責(zé)，對管理目標(biāo)、原則和方向進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，將每個業(yè)務(wù)流程的管理目標(biāo)和每個部門的工作目標(biāo)都統(tǒng)一到服從于整體最優(yōu)的管理目標(biāo)上來。（三）業(yè)務(wù)流程實施的方向設(shè)置選擇。以往的企業(yè)管理流程，大部分是上報審批制，流程方向均為自下而上，一級上報一級，層層審批，流程長而效率低。而實施財務(wù)共享系統(tǒng)后，要達(dá)到上下信息的同步反應(yīng)，不只是審批制，而是實行流程管理制，達(dá)到信息的快速傳遞，企業(yè)管理的審批周期大大縮短，決策意圖能夠快速實施。對于企業(yè)管理集中性的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)采用自上而下的流程設(shè)置，下一級在上一級的流程命令中負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)操作與任務(wù)實施，這樣能夠保證很多業(yè)務(wù)不會因為組織管理層級的過長，而中間環(huán)節(jié)的失誤或逆向使得集中管理的業(yè)務(wù)難以操作。比如資金集中管理，企業(yè)總部應(yīng)當(dāng)定期提取銀行信息，分散在全球各地的資金狀況由總部統(tǒng)一發(fā)號命令，保證資金的集中統(tǒng)一，避免閑散資金滯留企業(yè)基層，難以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢，降低了效率。（四）業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的分層設(shè)計原則。流程再造是一個非常復(fù)雜的過程，為了更方便地實施流程再造，可以依據(jù)“共享”模式下的企業(yè)架構(gòu)及授權(quán)范圍，設(shè)置流程的層次結(jié)構(gòu)，采用自上而下的層次分類方法將流程劃分為不同的層次，為流程架構(gòu)進(jìn)行分層設(shè)計，設(shè)計一級、二級、三級等多個流程層次。一級流程是代表企業(yè)整體的價值鏈和所有支持流程領(lǐng)域。建筑企業(yè)的整體鏈條是“攬、干、算、收”四個環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前運行的“法人管項目”管理體制，有七個業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以作為一級流程，包括項目承攬、設(shè)備采購、專業(yè)分包、物資集采、資金管理、人力資源管理、預(yù)算管理等。對于一級流程的審批權(quán)限應(yīng)當(dāng)上升到企業(yè)集團(tuán)的高層一級。根據(jù)建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，還要按照上下級流程內(nèi)業(yè)務(wù)的松緊耦合程度，為達(dá)到上下級業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)順暢，進(jìn)一步分層設(shè)計各級子流程，包括二級、三級流程等。二級流程是在一級流程下對主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分解流程，一般安排在子公司或部門審批這一層級；三級流程則是代表二級流程中某一特定流程下的具體工作，是對業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)設(shè)計，一般包含項目部所有業(yè)務(wù)的內(nèi)容。這樣，根據(jù)業(yè)務(wù)特點與管理層級，明顯地將流程固化到企業(yè)管理的實際業(yè)務(wù)中，避免出現(xiàn)扯皮或管理界限不明的情況。（五）流程具體操作者的專業(yè)理解程度。財務(wù)共享是全部業(yè)務(wù)的共享，是通過流程設(shè)置而達(dá)到企業(yè)決策信息共享的目的，在流程管理的具體操作者，要能深刻理解財務(wù)共享系統(tǒng)的管理目標(biāo)，流程即是控制，具體操作者就是控制的主要負(fù)責(zé)人，流程操作者對流程的理解，對流程管理環(huán)節(jié)的理解，是流程執(zhí)行好壞的關(guān)鍵因素，流程再造后所有管理者共用一個流程，共同管理一個事件，互相之間的專業(yè)理解程度是流程執(zhí)行好壞的關(guān)鍵因素。因此，在流程再造時，各專業(yè)人員要互相培訓(xùn)，互留接口，交換對流程的認(rèn)知，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)職責(zé)合理分工，權(quán)限合理設(shè)計，確保業(yè)務(wù)活動在財務(wù)信息的及時反饋，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)的高度信息同步。同時，流程再造對非財務(wù)人員有財務(wù)目標(biāo)的理解要求，他們應(yīng)當(dāng)掌握一定的財務(wù)管理知識甚至能夠掌控業(yè)務(wù)與財務(wù)相關(guān)性的指標(biāo)銜接，這些都要求大家在思想觀念上更新和轉(zhuǎn)變對財務(wù)管理的理解和認(rèn)識。在財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)初期，要強化財務(wù)人員和非財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，根據(jù)建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，從專業(yè)開始到財務(wù)終端，形成完整的價值鏈管理鏈條，從而全面提高財務(wù)人員及其他員工的相關(guān)業(yè)務(wù)素質(zhì)，實現(xiàn)流程運行標(biāo)準(zhǔn)化、快速化。

三、流程再造應(yīng)取得的成效

（一）業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。流程再造后，通過將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)共享系統(tǒng)數(shù)據(jù)相銜接，數(shù)據(jù)采集自動化和前移，不需財務(wù)人員或業(yè)務(wù)人員再錄入或制定憑證單據(jù)，固化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的連接性，不僅提高數(shù)據(jù)信息傳遞的及時性，而且可以實時采集，與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同步，全面提升財務(wù)共享系統(tǒng)信息的相關(guān)性。同時，計算機(jī)自動收集的信息除了財務(wù)信息外，還會產(chǎn)出大量的效率信息以及人文信息，這些信息的產(chǎn)生，不僅會給財務(wù)決策提供幫助，亦可為人力資源管理、工程項目管理以及科技創(chuàng)新等業(yè)務(wù)提供決策支持信息。通過實時生成的數(shù)據(jù)信息，在賬務(wù)處理模塊自動生成會計憑證、會計賬簿等，使物流、資金流、信息流同步生成[4]，財務(wù)部門的職能延伸到相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)生、執(zhí)行與解決問題上，可以利用實時信息核算并監(jiān)督經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，保障業(yè)務(wù)財務(wù)有“共同語言”，使得企業(yè)上下服務(wù)于戰(zhàn)略決策。（二）財務(wù)報表一體化。流程再造后，財務(wù)共享系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)[5]應(yīng)當(dāng)自動生成報表，報表的格式以各級管理層決策所需信息數(shù)據(jù)為主，便于數(shù)據(jù)分析，方便管理過程決策，在關(guān)鍵節(jié)點或主要數(shù)據(jù)上設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，一旦發(fā)生數(shù)據(jù)偏離，可以保證數(shù)據(jù)及時掌握，及時分析原因，解決所發(fā)生的問題。當(dāng)然，財務(wù)共享系統(tǒng)不能只產(chǎn)生財務(wù)報表，同時也可產(chǎn)生各業(yè)務(wù)部門所需數(shù)據(jù)，比如職工薪酬狀況、人力資源狀況、人工效率、投入產(chǎn)出比、設(shè)備使用率等其他業(yè)務(wù)部門所需的信息。（三）總部決策透明化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將各分、子公司及項目部的財務(wù)數(shù)據(jù)即時反映到系統(tǒng)中，在集團(tuán)總部各職能部門會根據(jù)自己所分管的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)[6]，即時提取相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，如集團(tuán)高層想掌握全集團(tuán)資金分布狀況，會當(dāng)即從系統(tǒng)中提取；如物資采購中心需掌握全集團(tuán)當(dāng)期采購單項物資情況，即可從共享系統(tǒng)中提取分析，從而提高了總部的決策能力、風(fēng)險防控能力和工作效率。（四）戰(zhàn)略縱向一體化。在建筑企業(yè)當(dāng)前推行“法人管項目”的體制下，重點是對項目資源的集中控制，實現(xiàn)工程項目管理規(guī)范化、程序化、合法化、科學(xué)化和數(shù)字化，使得集團(tuán)的戰(zhàn)略政策得到有效的貫徹落實，減少決策風(fēng)險和管控失誤。流程再造后，財務(wù)共享系統(tǒng)作為實現(xiàn)“一體化”“信息化”戰(zhàn)略的平臺，將業(yè)務(wù)管理的各項制度、辦法內(nèi)嵌到共享系統(tǒng)的工作流程中，推動了物資集中采購、設(shè)備集中采購、技術(shù)中心共享等一系列基礎(chǔ)管理規(guī)范，能夠保障數(shù)據(jù)來源真實、會計核算方法統(tǒng)一、財務(wù)信息反映及時，將極大提升集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

【參考文獻(xiàn)】

［1］張慶龍，彭志國.財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析［J］.中國注冊會計師，2012（3）：24-27.

［2］王秋萌，袁路斯.我國企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究［J］.新經(jīng)濟(jì)，2016（17）：3-5.

［3］張祖彬.探析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（14）：237.

［4］汪海芳.再造會計流程提升財務(wù)信息化水平［J］.中國管理信息化，2011（15）：5-6.

［5］陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告［M］.北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2011.

［6］李國杰，程學(xué)旗.大數(shù)據(jù)研究：未來科技及經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略領(lǐng)域——大數(shù)據(jù)的研究現(xiàn)狀與科學(xué)思考［J］.中國科學(xué)院院刊，2012（6）：647-657.

作者:崔永成 單位:中鐵十七局集團(tuán)有限公司