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摘要：財務共享服務作為一種新型財務管理模式，正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，許多企業(yè)將其作為獨立的專業(yè)公司進行效益化運營。作為輕資產(chǎn)的經(jīng)濟形態(tài)，其成本除信息化投入與信息運維費用外，人工成本占據(jù)相當大比重，如何降低人工成本，提高人均效益，實現(xiàn)人力資本價值最大化，成為共享公司特別是財務共享公司經(jīng)營效益化的關鍵。本文通過對財務共享運營及用工模式分析，從五個方面提出了提升人力資本價值的方法及其實現(xiàn)的保障措施。

關鍵詞：成本；效率；優(yōu)化提升

一、研究背景

(一)財務共享人員構成及用工模式

大多數(shù)共享公司在成立之初都采取了比較靈活的用工方式，一是共享公司搭建階段及初始運營階段所招募的內(nèi)部技術和管理人才，組成了共享公司的第一批正式員工。二是隨著后續(xù)重復工作的增加，在增加正式員工的同時，考慮熟悉程度導致的邊際勞動效率提高與智能化水平提升可能帶來的崗位替代等因素，大多以承攬、外包、分包等方式開展后續(xù)工作。

(二)現(xiàn)有運營模式存在的問題

(1)層級較多，部門間協(xié)同效率不高；(2系統(tǒng)復雜，業(yè)務運轉(zhuǎn)順暢程度不夠；(3)業(yè)務集中，勞動密集度不均衡；(4)承攬人員積極性難以調(diào)動；(5)智能化水平有待提升。基于以上原因，財務共享初建期后人力資本價值提升受到了一定的制約。

二、財務共享人力資本價值提升具體措施

根據(jù)目前工作存在的問題，著眼于財務共享發(fā)展全局，從財務共享發(fā)展規(guī)劃、標準化建設、市場機制建立、流程重構與智能化、團隊建設五個方面全方位、多層次持續(xù)發(fā)力，達到人力資源價值最大化。

(一)依據(jù)發(fā)展規(guī)劃拓寬財務共享服務范圍，提升服務產(chǎn)品價值

企業(yè)的競爭首先是戰(zhàn)略的競爭。要成為一流企業(yè)，一定要有一流的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策是企業(yè)發(fā)展的柱石。財務共享十四五發(fā)展規(guī)劃報告提出了基礎業(yè)務服務向創(chuàng)新增值服務轉(zhuǎn)變，服務客戶從集團內(nèi)部為主向內(nèi)外雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)變的工作思路，為財務共享未來轉(zhuǎn)型升級奠定了基礎，指明了方向，高端增值產(chǎn)品得以推廣，服務產(chǎn)品附加值得以提高。

(二)依托標準化建設提升內(nèi)部“生產(chǎn)線”流轉(zhuǎn)速度

(1)業(yè)務標準化降低難度系數(shù)，提升操作效率。通過業(yè)務場景梳理，建立同板塊標準化附件清單、確定標準化輔助字段、標準化文本信息，推廣具由代表性的企業(yè)個性化需求，沒有推廣價值的，征求總部與企業(yè)意見后予以明確標注，最終使核算、審核、報表出具等同標準同規(guī)范，有效降低核算難度系統(tǒng)，提升工作效率，同時奠定了智能化基礎。(2)工作標準化提升工作流轉(zhuǎn)效率。一是制定標準操作規(guī)范，嚴格要求標準操作步驟，確保員工上標準崗，干標準活，在重復標準工作下，提升工作效率與業(yè)務質(zhì)量；二是結合部門職責、崗位職責及各部分工，對職能專業(yè)化、日常工作規(guī)范進行梳理，明確重點工作與日常運營工作責任部門、責任人，理順工作標準與流程，降低重復性工作，減輕業(yè)務部門事務性工作量；三是建立運營指標對標體系，對及時率、準確率、客戶投訴等設置達標值與目標值，每月對班組與個人進行排名，開展紅旗班組與優(yōu)秀員工評比，提升員工工作積極性與勞動效率。(3)服務產(chǎn)品標準化加速新拓服務產(chǎn)品經(jīng)驗復制與推廣。對服務產(chǎn)品內(nèi)容、工作流程、方法等進行總結凝練提升，探索產(chǎn)品實施方法論，逐步建立需求管理、服務（產(chǎn)品）設計、服務內(nèi)容、交付標準、人員組織、收費標準、合同簽訂、項目運行、客戶服務、內(nèi)部分配和考核激勵等一整套工作運行機制，打造可復制、易推廣的標準服務產(chǎn)品體系及共享樣板，實現(xiàn)業(yè)務的急速推廣與擴張，提升營業(yè)收入水平。

(三)依靠市場機制建立推動人力資源盤活

(1)建立部門間人均勞效與貢獻值雙考核機制，體現(xiàn)人均勞效差異。首先，將現(xiàn)有勞務作為基礎成本進行內(nèi)部分配，結合定額工時數(shù)據(jù)測算平均人均勞效與峰值人均勞效，合理確定部門用工區(qū)間，作為崗位考核標準，高于標準上限者予以適當比例扣罰；其次，評價拓展項目、重點工作等服務部級工作性質(zhì)、用工等級，建立任務績效指標；最后，將每月質(zhì)量、效率等扣減獎金作為服務部雇傭金用以任務績效，按一定比例獎勵實施員工與所在部門，構成部門貢獻值。由此提升部門參與服務部工作的積極性，壓實部門用工，從而優(yōu)化配置人力資源。(2)建立內(nèi)部市場機制，有償出借“閑置”勞動力。一是將部門在現(xiàn)有用工基礎上節(jié)約的人工成本一定比例給予部門自主支配權，作為員工持續(xù)勞動的獎勵。二是建立費用作為貨幣的結算機制。(3)改變用工性質(zhì)，建立外部市場項目運營機制。探索將雇傭關系轉(zhuǎn)為合作合伙關系，建立外部市場創(chuàng)收、運行以及收入分配自助制度。(4)非核心業(yè)務開啟勞務外包。對共享公司來說，管理與考核的錯位造成的承攬人員管理困難很難有特效解決手段。建議在無法進行人才引進的情況下，改變現(xiàn)有管理與結算模式，以客戶、共享、勞務輸出單位等業(yè)務相關方為生態(tài)圈，打造“云搶單”共享行業(yè)平臺，將每個勞務輸出單位視為雇傭團體，共享公司通過平臺進行任務，設定任務要求、完成時間，根據(jù)任務難易程度設置不同勞務報酬，一類業(yè)務一任務，不限人員數(shù)量，按完成任務的質(zhì)量與數(shù)量和輸出單位打包結算，勞務輸出方“搶單”成功后，由輸出單位對成員進行考核與約束。同時，輸出單位人員技術水平不達標，需要技術指導時相應進行反向收費。

(四)借助流程重構與智能化推動，實現(xiàn)全流程智能化

(1)流程梳理與優(yōu)化。運用ECRS分析法，按照取消不必要工序、合并消除重復工需、調(diào)整工作順序、減少交叉簡化節(jié)點四步驟開展組織流程與業(yè)務流程的梳理評價與優(yōu)化。(2)智能化提升。結合流程優(yōu)化分析，借助智能化手段，嘗試在TMS改造、關聯(lián)交易改造、三單匹配、端到端服務、CIMI與共享申請系統(tǒng)集成等方面從業(yè)務端入手，整合現(xiàn)有系統(tǒng)，打破系統(tǒng)間壁壘，減少系統(tǒng)連接，重新設計業(yè)務流程，通過標準化實施，最終實現(xiàn)業(yè)務從需求提出到立項、招標、簽約、完成、自動觸發(fā)，自動制證，自動結算，自動監(jiān)控，自動統(tǒng)計分析，自動風險預警與價值測算長鏈條流程自動化，實現(xiàn)在商旅管理流程從預算到出差準備到外部供應商到內(nèi)部處理機制最后到資金結算的一體化，在衡量績效的關鍵（如質(zhì)量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變，從根本上降低人工成本，將基礎人才向高端人才輸送，優(yōu)化人力資本結構。(3)重新梳理崗位職責，建立標準化崗位體系。首先流程優(yōu)化后，通過職責梳理，實現(xiàn)相關工作崗位的合并同類項，提高特定崗位的工作飽和度，從而減少業(yè)務峰值，減少崗位編制，提高工作效率。其次，結合服務方向細分拓展崗位，針對不同崗位開展針對性培訓，提升員工價值創(chuàng)造能力。最后將績效、薪酬與崗位知識需求、價值創(chuàng)造掛鉤，實現(xiàn)不同崗位薪酬級差。

(五)強化團隊建設，實現(xiàn)員工從管理到開發(fā)

滿足人才需求、保障人才權益、促進人才發(fā)展才能充分提高員工積極性。(1)游戲化管理，讓員工像打游戲一樣愛上工作。加強文化引導，營造積極向上的團隊氛圍。一個充滿正能量、積極向上的團隊氛圍決定了戰(zhàn)友間的協(xié)作與團隊的戰(zhàn)斗力。(2)打通成長通道，激發(fā)員工成功源動力。規(guī)劃清晰的成長路線，如管理路線，專業(yè)路線、市場路線、操作路線、每條路線都明確未來職業(yè)的發(fā)展方向及技能需求，讓員工更有目的，更有動力。(3)探索彈性工作制。共享的基礎業(yè)務運行模式，使居家辦公成為可能，疫情期間的實踐也證明了其可行性，在未來可探索彈性居家辦公模式，員工在需要時到現(xiàn)場或一月規(guī)定時間現(xiàn)場辦公，以此增加員工的“自由度”，提高工作效率。(4)探索業(yè)務經(jīng)理輪崗機制。建立業(yè)務經(jīng)理部門間三年任期輪崗機制，強化業(yè)務與人員熟識度，強化部門間協(xié)同，增加部門間流動性。

三、財務共享人力資本價值提升的實施保障

(一)頂層設計與領導支持

財務共享人力資本的優(yōu)化并非單純共享內(nèi)部的優(yōu)化，它涉及整個集團管理制度的變革，內(nèi)部流程的進一步完善，業(yè)務與財務的完全融合，系統(tǒng)壁壘的消除，人工成本的實質(zhì)降低離不開對未來趨勢前瞻性的預判，離不開系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃，站位要高，眼光要遠，涉及內(nèi)容廣而深，其最重要的因素是有效的管理創(chuàng)新、思維方式和在用系統(tǒng)的改變,它不是財務系統(tǒng)獨立的改革，不是財務共享系統(tǒng)內(nèi)部可以獨立支撐的，需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持，尤其是高層管理人員的支持，需要上下多方溝通方能達到突破。

(二)機制變革保障

制度是一切管理的根本，一切工作的靈魂，一切行動的指南，要加強制度對工作的保障作用。一切變革的基礎與關鍵是制度的變革，降低人工成本勢必涉及用工模式、績效考核、流程變動等的一系列的變革，這些都必須依靠完善的制度來支撐。建立科學、有效可執(zhí)行、可落實的用工機制，充分發(fā)揮制度的鞭策性和激勵性，發(fā)揮其規(guī)范性與程序性，才能真正優(yōu)化人力資本價值。

(三)專業(yè)化人才崗位配置

根據(jù)財務共享未來轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，做好崗位需求分析與配置，做到專人專業(yè)專崗。如數(shù)據(jù)分析崗、流程優(yōu)化崗、內(nèi)部培訓師崗、準則解讀與核算規(guī)則修訂崗、財務語言與業(yè)務語言翻譯崗、稅費研究崗、風控稽核崗、企業(yè)需求分析崗等。根據(jù)不同崗位需求，實施人才畫圖，做好人才識別，把創(chuàng)造型、規(guī)范型、運營型、學習型、技術型人才甄別出來，將合適的人才放到合適的位置上。甄別完成后再進行針對性專業(yè)化培訓與實戰(zhàn)提升，引導部分員工向需求崗位轉(zhuǎn)型。綜上所述，財務共享人力資本價值的提升，有降低成本與增加人均收入、提高人均效益兩種模式。無論何種模式，都需要戰(zhàn)略、管理、制度、人才、文化、信息化等涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、多方位的協(xié)調(diào)與支持。

作者：魏東 單位：中國石油化工股份有限公司