導(dǎo)語：我國保險企業(yè)分配模式理論分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、正確運用四種分配模式對現(xiàn)代保險企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。在企業(yè)內(nèi)部，人的積極性和創(chuàng)造性能否得到激發(fā)以及發(fā)揮的程度大小，在根本上取決于其心理上的滿足程度，而這種滿足程度主要受制于于分配機制。也就是說，企業(yè)通過分配機制有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工自發(fā)地去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，正確的分配結(jié)果能使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使員工保持高度的積極性和創(chuàng)造性。

研究企業(yè)的分配機制和員工的滿足程度，首先必須分析人的需要。人類的需要具有多樣性和無止境的特點，不同的人在不同時期的需求模式和結(jié)構(gòu)也不盡相同。美國人本主義學家亞伯拉罕·馬斯洛（A.Maslow）在其"需要層次理論"中，把人的需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。這五種需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，而追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更廣泛，而且實現(xiàn)的難度也逐漸增大，滿足的可能性逐漸減少。美國心理學家麥克·利蘭（Mc·Clelland）也對人的滿足程度這一因素做了大量的調(diào)查，提出了"成就需要論"，指出在人的生理需要基本滿足的前提條件下，人還會產(chǎn)生成就需要、權(quán)力需要和情誼需要。從以上分析不難看出，人的需要復(fù)雜多樣，企業(yè)要從各方面不斷滿足員工的需求層次，就必須建立起不同的分配形式。

根據(jù)馬斯洛的需求原理和現(xiàn)階段中國特色社會主義市場經(jīng)濟用工現(xiàn)狀及國人的思維定式，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以工作崗位分配、物質(zhì)分配、權(quán)力分配和精神分配為措施來激發(fā)員工的需求欲望，從而挖掘員工潛能。工作崗位分配是用人成事，即企業(yè)因工作需要，根據(jù)員工的技能和心理滿意度，安排員工心理滿足且能發(fā)揮個人特長的工作崗位。通過向員工下達具有挑戰(zhàn)意義的工作任務(wù)和目標，促進員工自我價值的實現(xiàn)。物質(zhì)分配是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工自發(fā)努力工作，其主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等形式。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，因此，物質(zhì)分配是分配的最主要、最基本的模式。權(quán)力分配是企業(yè)通過提拔、晉升員工職務(wù)，或授予某種權(quán)力、給予某種待遇等，達到調(diào)動員工積極性的目的。精神分配是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。

（一）正確運用四種分配模式對員工層面所具有的意義

1.有利于調(diào)動員工積極性。通過正確運用四種分配模式，員工的能力和成就得到上級的認可，改變激勵機制中存在的不公平現(xiàn)象，員工的努力付出得到回報，將大大提高員工的工作積極性。

2.有利于增強員工的歸屬感。正確運用四種分配模式，一方面員工在精神層面上得到滿足，不會產(chǎn)生被企業(yè)所遺忘的失落感，從而進一步強化主人翁意識；另一方面員工的滿意度提高，士氣提升，將減少組織內(nèi)部各種不必要的沖突，維護企業(yè)的穩(wěn)定。

3.有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性。員工的需要得到滿足，將激發(fā)工作的持久積極性和主動性，使企業(yè)效益不斷提高，形象不斷優(yōu)化。企業(yè)的發(fā)展將進一步激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情和創(chuàng)新能力，在工作中不斷超越前人、超越自己，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

（二）正確運用四種分配模式對企業(yè)層面所具有的意義

1.有利于提高生產(chǎn)效率。正確運用四種分配模式能夠促進員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將極大地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。

2.有利于吸引和留住人才。一方面，企業(yè)具有科學、健全的分配機制，將會對人才產(chǎn)生強烈的吸引力；另一方面，員工業(yè)績得到充分的體現(xiàn)和獎勵，并擁有良好的工作氛圍和發(fā)展機會，有利于企業(yè)使用和留住人才。

3.有利于提高企業(yè)凝聚力。在企業(yè)中，健全的管理制度是企業(yè)的凝聚力所在。缺乏正確的分配機制，尤其是在精神層次上的激勵，員工就會失去對企業(yè)的向心力，就會導(dǎo)致組織渙散、人心思散、人心思己。

因此，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展進程中，必須高度重視、合理運用四種分配模式，從各方面不斷滿足員工的需求層次，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。

二、我國保險企業(yè)四種分配模式的現(xiàn)狀和問題

（一）工作崗位分配方面存在的問題

1.員工向往的工作崗位與實際工作崗位不一致，造成心態(tài)失衡，工作缺乏進取性。

2.才能和特長與工作崗位不匹配，使得員工個人的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，最終事倍功半。

3.工作崗位競爭機制不健全，存有能者多勞，平者應(yīng)付，庸者無事，二八規(guī)律突出。

4.疏于為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍、工作條件和發(fā)展機會，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建立事業(yè)的舞臺，積極性大大降低，甚至選擇離開。

（二）物質(zhì)分配方面存在的問題

1.企業(yè)界定員工身份，同工不同酬，挫傷了部分員工積極性。例如，"正式員工"與"非正式員工"在物質(zhì)分配方面實行雙重標準。

2.企業(yè)雖實現(xiàn)了以崗定薪，但薪酬往往與職務(wù)和級別掛鉤，級別低的員工即使能力再強、貢獻再大，權(quán)力分配不能及時跟進，其收入也低于無所事事的高職務(wù)員工。這種分配方式淡化了崗位的價值和員工的貢獻，形成了新的不平等。

3.企業(yè)在物質(zhì)分配中為了避免矛盾，在全體員工或同一層級員工中實行不偏不倚的策略，漠視員工的能力水平差距，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和工作熱情。

4.企業(yè)雖通過績效考核來確定員工績效薪酬，但對管理者個人績效考核量化不夠科學，也不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小，薪酬的激勵效果差。

（三）權(quán)力分配方面存在的問題

1.用人制度僵化，沒有形成競爭機制，干部只能上不能下，上面的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，特別是年輕員工產(chǎn)生極大的挫折感，失去了前進動力。

2.在干部提拔上存在論資排輩現(xiàn)象，對所謂資歷老的人，即使業(yè)績平平，在下一輪提拔時也要優(yōu)先考慮，其他人即使工作業(yè)績優(yōu)秀，也得不到重用。

3.在干部提拔上不注重全面考查，有時甚至存在以人劃線、任人唯親及其它腐敗現(xiàn)象，而對那些默默無聞、扎實工作的人，在提拔上卻不被重用。

4.在組建下級單位班子時，不注重班子成員個人性格特點的組合及優(yōu)勢的搭配，造成班子渙散，戰(zhàn)斗力不強，業(yè)績低下。

5.在班子內(nèi)部分工中，一把手過于倚重某些副職，授予其過多權(quán)力，而削弱其他副職權(quán)力，造成領(lǐng)導(dǎo)班子成員間矛盾重重，領(lǐng)導(dǎo)力不強。

（四）精神分配方面存在的問題

1.有的企業(yè)認為"金錢是萬能的"，認為只有物質(zhì)分配才能調(diào)動員工的積極性，而忽略了精神分配。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，反倒貽誤了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的良好契機。

2.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不了解全面情況，片面地將自己熟悉的單位和員工樹立為典型，在公共場合予以表揚，其它單位和員工即使做得更好，卻得不到肯定，挫傷了大多數(shù)單位和員工的積極性。

3.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不注重個人言行對員工的影響，與員工缺乏有效溝通，在日常接觸中缺乏處世藝術(shù)和人格魅力，使員工得不到精神上的慰藉與激勵。

（五）問題產(chǎn)生的深層次原因

1.分配機制中存在不公平。由于體制原因及多種社會因素的共同作用，使得分配不公平的現(xiàn)象較為普遍。一方面是結(jié)果不公平，員工的能力、水平與業(yè)績好壞和個人所獲得分配結(jié)果不成比例，甚至與物質(zhì)、工作、地位和榮譽相背離。另一方面是程序不公平，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的"官本位"思想嚴重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種偏愛；個別領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運用手中的權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標相悖。同時那些工作認真負責、業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽不曾享有的員工勢必產(chǎn)生強烈的不滿情緒。

2.單純倚重物質(zhì)分配，忽視了其它三種分配模式。企業(yè)在分配機制中主要是以工資、獎金等分配為主，再加上豐厚的公司福利制度來激發(fā)員工的積極性，但忽視了工作崗位、權(quán)力、精神分配對員工的深層次激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生分配與需要的錯位，更難以實現(xiàn)真正的持久激勵。

3.缺乏科學的評定標準和考核程序，降低了員工的期望值。企業(yè)在以制度形式訂立分配的考評標準時，沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標準，大大降低了員工的工作期望值。

三、合理運用四種分配模式的策略選擇

（一）四種分配模式的運用策略

1.應(yīng)堅持公平性。這是分配過程必須遵守的最重要、最基本的原則。追求公平是人的共同心理，美國心理學家斯達，亞當斯（J·S·Adams）提出，個人公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所觀察到自己的所得與投入之比和所觀察到的他人的所得與投入之比進行比較的過程，若員工感到比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；若感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。當員工感到不公平時，他們就會產(chǎn)生恢復(fù)平衡、公平與和諧的愿望，并產(chǎn)生相應(yīng)的動機，采取一定的行動。作為管理者，應(yīng)將公平原則置于四種分配模式貫徹過程的始終，把員工的業(yè)績和貢獻作為物質(zhì)分配和職務(wù)提升的根本依據(jù)，使員工堅信，多勞就會多得，機會永遠屬于勤奮、肯干的人。

2.應(yīng)遵循實效性。企業(yè)實施四種分配模式的過程，就是根據(jù)客觀存在的工作結(jié)果，對員工施以相應(yīng)的刺激和鼓勵的過程。IBM公司對員工的分配就很注重員工的實際工作效益。比如一項好的建議，以及此項建議能夠帶來的效益值多少獎金，在獎勵制度中都規(guī)定得清清楚楚，這為進一步提高員工的創(chuàng)造熱情傾注了強大的經(jīng)濟動力。

3.應(yīng)掌握適時性。分配的適時性就是指在分配過程中把握最佳時機，以收到最佳效果。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能把握正確的分配時機，往往會使員工因得不到應(yīng)有鼓勵而從熱望的波峰跌落下來，從而產(chǎn)生不滿和消極情緒。美國克菜斯勒公司總裁艾柯卡認為，提升某人的時候，就是增加其責任的時候。下屬如果成績好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時，又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步。當下屬高興的時候，就讓他多做點事。當下屬心灰意懶時，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因失敗而悶悶不樂，這時經(jīng)理人員如果落井下石，就會有嚴重傷害他，使他產(chǎn)生不想再上進的危險。

4.要體現(xiàn)差異性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工的需求類型和特點實行差異化的分配。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此"跳槽"現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員相對于一般員工更注重聲望和社會地位。因此企業(yè)在實施四種分配模式時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最佳效果。

（二）四種分配模式的運用實踐

1.合理運用物質(zhì)分配模式

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點不斷改革分配辦法，建立合理的工資、獎金等物質(zhì)分配機制，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來。有條件的企業(yè)還可以探索建立股權(quán)、股票增值權(quán)等長效激勵機制，以達到穩(wěn)定管理人員和骨干員工的目的。

現(xiàn)代企業(yè)理想的物質(zhì)分配應(yīng)達到三個目的：一是提供具有市場競爭力的收入，吸引有才能的人；二是合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；三是物質(zhì)分配必須與工作績效掛鉤，達到激勵員工的目的。

現(xiàn)代企業(yè)物質(zhì)分配的結(jié)果必須反映崗位責任和能力的大小，也就是收入差別必須合理。企業(yè)物質(zhì)分配的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要避免這種現(xiàn)象，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價（jobevaluation），針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決物質(zhì)分配對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

2.合理運用工作崗位分配模式

工作崗位本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答"工作的報酬是什么"時指出，"工作的報酬就是工作本身"，可見工作崗位分配在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)代企業(yè)為員工提供全方位的工作激勵，應(yīng)從以下三個方面入手：一是安排合適的工作崗位，做到個人喜歡和量才使用。個人喜歡的工作崗位能挖掘員工的潛在能量，是組織和員工追求的理想工作模式。量才使用，即：當人才被用在不合適的崗位時，他很可能就成為庸才；當個人的能力、水平與該崗位相匹配，他就是個人才。企業(yè)的管理者要善于把合適的人用在合適的崗位上，做到人盡其才，這是激發(fā)員工工作熱情和挖掘潛能的第一步。二是制定明確的發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)為員工制定明確的發(fā)展計劃，讓員工清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在職務(wù)等級體系基礎(chǔ)之上的，即員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報的提升，必須依靠職務(wù)等級的晉升來完成。即使一位員工具有很強的能力，但如果不能獲得職位等級的晉升，其發(fā)展的空間就會受到嚴重束縛。因此，應(yīng)改變這種職務(wù)等級體系，為每個員工量身定做適合其自身特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路。使每一個員工自身的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標有機的結(jié)合起來，減少沖突，增加一致性。三是賦予挑戰(zhàn)性的工作。沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)應(yīng)該有針對性的開展工作崗位輪換，豐富員工的工作內(nèi)容，使有能力的員工擔任責任更大的工作，增加工作的挑戰(zhàn)性。并且積極為員工提供學習和培訓機會，使他們不斷的提高自己的才能，增強自身對工作的駕馭能力。

3.合理運用權(quán)力分配模式

企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力分配涉及干部的選拔任用問題，因而對個人的前途命運和企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。合理運用權(quán)力分配，最關(guān)鍵的就是要堅持公正、公平原則。

第一，要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，以"公開、平等、競爭、擇優(yōu)"為導(dǎo)向的干部選拔任用機制，暢通人員進出通道，通過公開選拔、平等競爭，實現(xiàn)"能者上、平者讓、庸者下"，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、快速成長的良好環(huán)境。

第二，要破除干部選拔中的"論資排輩"、"拉關(guān)系、走后門"、"跑官要官"等現(xiàn)象，根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊?，把品德、知識、能力、業(yè)績和貢獻作為選拔干部的根本標準，堅持走群眾路線，注重實踐檢驗。從而保護那些業(yè)績優(yōu)秀、扎實工作，受到群眾公認，為企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻的人的積極性，以繼續(xù)發(fā)揮其經(jīng)營管理才華，利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

第三，要合理搭建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。搭建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的過程就是一個權(quán)力分配的過程。這一過程中，必須考慮班子成員的優(yōu)勢互補問題，以形成整體戰(zhàn)斗力。一是專業(yè)知識互補，班子中具有各類知識專長的人才要保持合理的比例。二是智能特長互補，班子中既要有善于思想的人，又要有善于活動的人。三是性格氣質(zhì)互補，既要有雷厲風行的實干家，又要有協(xié)調(diào)各方的組織者。四是年齡互補，班子成員的年齡應(yīng)適當拉開距離，實行老、中、青相結(jié)合，構(gòu)成具有合理年齡比例的綜合體，并處于不斷發(fā)展的動態(tài)平衡之中。

第四，企業(yè)"一把手"要合理授權(quán)、控權(quán)。在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部權(quán)力分配過程中，"一把手"應(yīng)該發(fā)揮自身職能作用，維護整個班子的和諧穩(wěn)定。在具體工作中，"一把手"應(yīng)積極授權(quán)，放手支持副職工作，努力做到"無為而治"。同時"一把手"又要增強全局觀念和協(xié)調(diào)意識，合理調(diào)控副職手中的權(quán)力，避免因某一副職權(quán)力過分集中而產(chǎn)生矛盾。在副職之間搞好協(xié)調(diào)，促進班子整體合力的發(fā)揮。

4.合理運用精神分配模式

精神分配是針對員工心理上的行為動機而進行的工作，雖然精神分配表現(xiàn)是隱性的，但卻是企業(yè)管理者調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作熱情持久性的有效方式。

一是要尊重員工。這是一種基本的精神分配方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其要尊重普通員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

二是要向優(yōu)秀員工授予榮譽。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部"，當公司員工完成其年度任務(wù)，就被批準為"百分之百俱樂部"成員，他和其家人會被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮?？梢?，對于先進員工給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神分配方法。

三是要給員工參與的機會。人力資源管理的實踐經(jīng)驗表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，員工形成對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)進一步完善"職代會"等渠道，建立員工參與決策、管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁意識。

四是要加強與員工的溝通。精神分配必須透過適當溝通，才能互通心聲，產(chǎn)生良好的感應(yīng)。在沃爾瑪公司，管理人員會以各種方式進行員工之間的溝通。溝通的越多，理解就會越深，員工對公司的事務(wù)也就越關(guān)心，工作的熱情隨之高漲。由此可見，良好的溝通會對員工產(chǎn)生極大的激勵作用，信息的交流、生活上的關(guān)心使他們感覺到自己對公司的重要性，所以管理者不應(yīng)該忽視溝通對激勵員工的作用。

四種分配模式不是孤立實施，必須綜合運用。員工工作崗位分配是排兵布陣，是取得互動效應(yīng)的前提。物質(zhì)和精神分配要互相搭配，虛實結(jié)合，注意時效性。權(quán)力分配貫徹分配的全過程，把握企業(yè)發(fā)展的環(huán)節(jié)，新興企業(yè)或一些重點工作要突出"唯才是舉"，步入常規(guī)發(fā)展的企業(yè)要注重"德才兼?zhèn)?。

分配是科學，也是藝術(shù)，分配更能反映企業(yè)的道德和發(fā)展力。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此現(xiàn)代企業(yè)一定要重視對員工的分配，根據(jù)實際情況，綜合運用多種分配機制，真正建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、符合時代特點和員工需求的開放的分配體系，使企業(yè)在日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境中與時俱進，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。