[摘要]商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沃爾瑪面對(duì)2005年全面退出韓國(guó)市場(chǎng)，從連續(xù)四年的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)排行榜的榜首位置上走下，如何應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，本文從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化原因入手，對(duì)改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策進(jìn)行了分析。

[關(guān)鍵詞]沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化

在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長(zhǎng)。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國(guó)有3619家，美國(guó)國(guó)外的9個(gè)國(guó)家中有1520家（包括在中國(guó)的39家）；已建立108個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在《財(cái)富》2003、2004評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續(xù)4年的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的榜首位置。當(dāng)然這其中蘊(yùn)含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個(gè)世界商業(yè)巨人如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

關(guān)于什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，人們有不同的看法。安索夫認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要關(guān)心企業(yè)外部，而很少關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷(xiāo)售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有這樣兩個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)目標(biāo)是什么？它應(yīng)該怎樣去實(shí)現(xiàn)？總之，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。據(jù)人們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述認(rèn)識(shí)，我們?cè)谶@里把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈高速變化的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，科學(xué)地規(guī)定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)又是制定規(guī)劃(計(jì)劃)的基礎(chǔ)。具體些說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)并創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是用機(jī)會(huì)和威脅評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來(lái)的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定好企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

這里需要特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)明的是，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念?，F(xiàn)代企業(yè)生存在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過(guò)不斷革新來(lái)創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過(guò)實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(yīng)(或不適應(yīng))現(xiàn)在的環(huán)境狀況，轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來(lái)的另一種環(huán)境。這正是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問(wèn)題。概言之，在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來(lái)的動(dòng)向，尋求著未來(lái)事業(yè)的機(jī)會(huì)，并變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，選擇通向未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方案。

談到企業(yè)的文化，我想借用下日本銷(xiāo)售之神--松下辛之助的一句簡(jiǎn)單而深刻的話(huà)：企業(yè)的文化是一個(gè)企業(yè)的重要生命力，一個(gè)沒(méi)有文化的企業(yè)象一具行尸走肉，沒(méi)有思想，沒(méi)有目標(biāo)，更談不上發(fā)展。

每次到沃爾瑪商場(chǎng)購(gòu)物，我們可以看到這樣的一個(gè)情景；商場(chǎng)人頭攢動(dòng)，員工熱情似火，但商場(chǎng)繁忙爾有序的場(chǎng)景給我留下深刻印象。是什么樣的力量在支撐著這個(gè)商業(yè)大機(jī)器，而運(yùn)作這太大機(jī)器的人的力量從何而來(lái)，這是我在沒(méi)進(jìn)入沃爾瑪之前的一個(gè)思考。

將近倆個(gè)月實(shí)踐的實(shí)習(xí)，我腦子里答案慢慢浮現(xiàn)。

而在提到沃爾瑪?shù)臍v史文化時(shí)我們又不得不提到與之相關(guān)的一個(gè)重要人物，那就是沃爾瑪商店的創(chuàng)始人——。山姆。沃爾頓先生?？梢哉f(shuō)他為這個(gè)服務(wù)業(yè)巨頭注如了最原始，也最具生命力的東西。即山姆。沃爾頓先生身上的良好品質(zhì)，這些東西至今仍對(duì)沃爾瑪有著極其重要的影響。

1“節(jié)約每一美元”——節(jié)儉是他身上閃光點(diǎn)之一。不管是在創(chuàng)業(yè)初期還是后來(lái)沃爾瑪駛上奇跡的快速車(chē)道，他用一生來(lái)實(shí)踐這一“諾言”節(jié)約節(jié)約每一美元也是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)承諾，并在商業(yè)運(yùn)營(yíng)上始終堅(jiān)持。如天天平價(jià)[edlp}原則，在運(yùn)營(yíng)上沃爾瑪采用統(tǒng)一配貨[dc]由深圳洪湖統(tǒng)一配貨，用企業(yè)的貨車(chē)運(yùn)貨，配套先進(jìn)的衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)。貨源上，沃爾瑪直接與生產(chǎn)商聯(lián)系，減少供應(yīng)環(huán)節(jié)，在節(jié)約企業(yè)成本上可謂下了功。

2“相信我們的同事是最優(yōu)秀的”沃爾瑪在快速發(fā)展時(shí)期中的一年1986年，曾跟同事打賭，如果在86那年銷(xiāo)售額超過(guò)8%，他將自己的，在美國(guó)華爾街上跳草群舞。不辛的是，他輸了。但還是兌現(xiàn)承諾。所以在后來(lái)，每當(dāng)沃爾瑪有值得歡慶的事情事，跳草群舞成了沃爾瑪?shù)囊?guī)矩。我們十分幸運(yùn)，與我們的沃爾瑪員工一起歡慶了安全運(yùn)行九百天的活動(dòng)，親眼看了管理層跳的蹩腳的草群舞。相信沃們的同事是最優(yōu)秀的也可以引申到其他地方去，如團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，我相信這將使我們的團(tuán)隊(duì)更加的和諧，更好的做事，發(fā)展自己，并實(shí)現(xiàn)共贏。

摘要:基于全球變暖背景下提出的新興營(yíng)銷(xiāo)概念--低碳營(yíng)銷(xiāo)。在我國(guó)政府大力發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì),消費(fèi)者的消費(fèi)觀念逐步向低碳傾斜的情況下,企業(yè)紛紛開(kāi)展低碳營(yíng)銷(xiāo),作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪也不例外,積極在我國(guó)開(kāi)展低碳營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。本文將從產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略以及促銷(xiāo)策略四個(gè)方面對(duì)沃爾瑪?shù)牡吞紶I(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行簡(jiǎn)要的探討。

關(guān)鍵字:沃爾瑪;低碳營(yíng)銷(xiāo);策略

一、低碳營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)涵和特點(diǎn)

(一)低碳營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)涵

低碳是指較低的二氧化碳排放,是在全球變暖背景下提出的新興概念,并在此基礎(chǔ)上衍生出了“低碳經(jīng)濟(jì)”、“低碳生活”、“低碳營(yíng)銷(xiāo)”等概念。低碳營(yíng)銷(xiāo)可以看做是綠色營(yíng)銷(xiāo)的具體化。綠色營(yíng)銷(xiāo)是一種企業(yè)以環(huán)境保護(hù)為經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想,以綠色文化為價(jià)值觀念,以消費(fèi)者的綠色消費(fèi)為中心和出發(fā)點(diǎn),對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行構(gòu)思、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售和制造的營(yíng)銷(xiāo)觀念、營(yíng)銷(xiāo)方式和營(yíng)銷(xiāo)策略的綜合。它要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)自身利益、消費(fèi)者利益和環(huán)境利益的結(jié)合。低碳營(yíng)銷(xiāo)背景下,企業(yè)圍繞碳減排這個(gè)中心,樹(shù)立低碳價(jià)值觀念,積極促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)階段的碳減排。

(二)低碳營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)

編者按：本文主要從從價(jià)值鏈管理到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理；沃爾瑪價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理；沃爾瑪價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行論述。其中，主要包括：降低交易成本，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理是一種新興的管理模式、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理模式的本質(zhì)是圍繞顧客價(jià)值重構(gòu)原有的價(jià)值鏈、快速響應(yīng)客戶(hù)需求、數(shù)字化關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)支撐體系、網(wǎng)絡(luò)化物流配送系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低總成本、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)抗效應(yīng)，穩(wěn)定的價(jià)值讓渡、粘滯效應(yīng)，提高顧客的依賴(lài)性、速度效應(yīng)，節(jié)約顧客寶貴的時(shí)間等，具體請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

內(nèi)容摘要：本文介紹了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理的基本理論，探討了沃爾瑪如何通過(guò)數(shù)字化關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)支撐體系和網(wǎng)絡(luò)化物流配送系統(tǒng)的構(gòu)建來(lái)協(xié)調(diào)和管理價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，以快速響應(yīng)顧客需求，降低運(yùn)作成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

通過(guò)編織和精心管理合作網(wǎng)絡(luò)贏得利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為國(guó)際大型零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要方法。作為業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)，零售企業(yè)要想生存發(fā)展，單獨(dú)依靠自身實(shí)力，已經(jīng)難以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性微利時(shí)代的要求。通過(guò)縱向和橫向合作網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，降低交易成本，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，才能保持零售企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪通過(guò)合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的管理創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)典案例，給予我們很多思考和啟示。

1從價(jià)值鏈管理到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理是一種新興的管理模式，是供應(yīng)鏈管理的一種演變與發(fā)展。供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)是將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)連成一個(gè)有機(jī)的鏈型整體。供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則，共同面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，形成一個(gè)利益共同體，位于供應(yīng)鏈上的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了成本的最低化。然而在供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中，企業(yè)卻忽視了在市場(chǎng)環(huán)境中扮演重要角色的顧客需求以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在。在這個(gè)基礎(chǔ)上價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理便應(yīng)運(yùn)而生。

1成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略

成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，以有效降低產(chǎn)品價(jià)格，吸引顧客購(gòu)買(mǎi)，獲得市場(chǎng)占有率，獲得較高的利潤(rùn)率。零售業(yè)就是一個(gè)適用成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略的行業(yè)。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)后來(lái)居上的有力武器，這一戰(zhàn)略在商品流轉(zhuǎn)的所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制，能大大降低商品的進(jìn)價(jià)成本和物流成本，實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過(guò)程的成本費(fèi)用控制。在這方面，沃爾瑪無(wú)疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底的實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪采取了成本領(lǐng)袖的戰(zhàn)略，真正做到了“天天平價(jià)”，沃爾瑪主要是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行成領(lǐng)袖戰(zhàn)略：一是進(jìn)貨成本的控制，在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨；買(mǎi)斷進(jìn)貨并固定結(jié)算時(shí)間；和供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，降低采購(gòu)成本，讓利給顧客；二是物流成本的控制，沃爾瑪在物流管理上有著強(qiáng)大的配送中心，擁有世界最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，物流周轉(zhuǎn)速度非常之快，給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的收益；三是管理費(fèi)用的控制，不再無(wú)意義的裝飾品上，盡量減少?gòu)V告費(fèi)，而工資是管理費(fèi)用中最重要的部分，薪酬工資的有效控制是節(jié)約成本，是實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要方面。

2沃爾瑪薪酬制度

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤(rùn)分享計(jì)劃+員工購(gòu)股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。沃爾瑪設(shè)定的固定工資較低，隨職位的增加而不斷升高，待遇按等級(jí)劃分。利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)工作資歷和工作績(jī)效可以獲得一部分公司利潤(rùn)作為激勵(lì)的計(jì)劃。員工購(gòu)股計(jì)劃是沃爾瑪員工本著自愿的原則以低于市場(chǎng)價(jià)格的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票的權(quán)利，以現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)或者直接從工資中抵扣，但進(jìn)入時(shí)間過(guò)短的員工不夠資格參與這項(xiàng)計(jì)劃。降低產(chǎn)品的損耗和商品失竊的損失也是零售行業(yè)降低成本的途徑。沃爾瑪實(shí)行損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如果員工能為公司減少損耗，那么這部分的獎(jiǎng)勵(lì)將由員工和公司共享。以鼓勵(lì)員工和群體幫組織尋找提高生產(chǎn)效率以及降低成本的辦法。其他的薪酬構(gòu)成還包括績(jī)效工資和福利，商店經(jīng)理的收入與該店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，提高工作效率。其他福利包括勤工獎(jiǎng)、雙薪和補(bǔ)貼等，沃爾瑪具有較全面的福利制度。

3成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略與薪酬策略之間的聯(lián)系

從薪酬決定的標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，沃爾瑪?shù)幕竟べY也就是固定工資是以職位定薪酬，經(jīng)理、主管、行政人員、銷(xiāo)售人員的基本工資各不相同，但在同一個(gè)職位劃分上的人員是相同的，沃爾瑪?shù)男匠甑燃?jí)分為S1、S2、S3、A、B、C、D、E七個(gè)等級(jí)，其中S級(jí)為高層員工，A-C為中層員工，D-E為基層員工，這也與沃爾瑪處于發(fā)展的成熟階段有一定的關(guān)系，等級(jí)較多。沃爾瑪不同薪酬之間的等級(jí)差距，下一級(jí)與上一級(jí)之間的薪酬帶寬主要在500～1500元之間浮動(dòng)，浮動(dòng)薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)在300～1200元之間，確定這種差異的標(biāo)準(zhǔn)主要為崗位的高低，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，會(huì)對(duì)員工的崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述，強(qiáng)調(diào)員工在工作崗位上的穩(wěn)定性。有利于同工同酬，保證內(nèi)部公平，也有利于激發(fā)員工為提高工資水平，尋求崗位晉升而提高工作的積極性。從薪酬的市場(chǎng)定位即薪酬水平方面來(lái)看，沃爾瑪作為采取成本領(lǐng)袖公司的巨頭，其基本薪酬即固定工資低于行業(yè)平均水平，2015年起，沃爾瑪不斷提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)，至2018年，員工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為11美元/小時(shí)，但這個(gè)固定工資依然是偏低的。專(zhuān)家表示，沃爾瑪平均時(shí)薪只有11.81美元，而美國(guó)零售業(yè)整體時(shí)薪是14.65美元。在2015年的報(bào)道中，統(tǒng)計(jì)出了美國(guó)10大薪酬最低公司。其中，連鎖餐飲、百貨商店與酒店成為了低薪酬較為集中的行業(yè)。而在十大薪資最低的公司中，沃爾瑪百貨居首。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)沃爾瑪員工的月平均工資為2030元，家樂(lè)福為2481元，百佳超市為2174元華潤(rùn)萬(wàn)家為2610元，證明目前沃爾瑪工資仍處于行業(yè)的低水平。采用成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略的公司在薪酬水平方面會(huì)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的薪酬?duì)顩r。一般來(lái)說(shuō)，本企業(yè)的薪酬不能低于最好也不要高于市場(chǎng)平均水平，要能在可能范圍內(nèi)控制總的薪酬成本的支出，最好在總成本最低的情況下保證外部公平。沃爾瑪會(huì)根據(jù)行業(yè)薪酬和對(duì)手情況來(lái)調(diào)整基本薪酬，但在行業(yè)范圍內(nèi)始終處于偏低水平。從薪酬的構(gòu)成方式來(lái)看，沃爾瑪采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮動(dòng)薪酬的方式，符合成本領(lǐng)先的企業(yè)采取措施提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重的做法。成本領(lǐng)先企業(yè)的劣勢(shì)在于員工會(huì)對(duì)工作量太大而工資太低產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒，所以沃爾瑪采取高占比的浮動(dòng)薪酬。理想的浮動(dòng)薪酬由短期和長(zhǎng)期構(gòu)成，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和其他福利為短期的獎(jiǎng)金和福利，長(zhǎng)期部分在上市公司主要以股權(quán)激勵(lì)的形式存在，沃爾瑪在股權(quán)激勵(lì)方面所對(duì)應(yīng)的就是利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃。沃爾瑪?shù)男匠陿?gòu)成比較具有彈性，員工和企業(yè)是“合伙關(guān)系”，使員工有“主人翁意識(shí)”，提高工作積極性。一方面在績(jī)效不好的情況下，企業(yè)不需負(fù)擔(dān)較大的人工成本壓力，在績(jī)效良好的情況下，員工能夠得到較高的薪酬。從薪酬制度管理來(lái)看，沃爾瑪?shù)男匠曛贫戎黧w上保持不變，部分的薪酬制度，比較透明開(kāi)放且較為集中。這樣的薪酬體系設(shè)計(jì)是符合其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施的。從“天天平價(jià)”到“關(guān)關(guān)不息”，沃爾瑪近年來(lái)，連關(guān)多家門(mén)店。2016年，沃爾瑪提出新零售戰(zhàn)略，加強(qiáng)和京東的合作，對(duì)線下門(mén)店作出大幅度的調(diào)整，力圖通過(guò)電商和物流的整合應(yīng)對(duì)亞馬遜、阿里巴巴、永輝等新零售業(yè)態(tài)的沖擊。同年，其薪酬的計(jì)薪方式作出調(diào)整，從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合工時(shí)制，其改革的目的就是為了降低人力成本，提高利潤(rùn)，為戰(zhàn)略的發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供充足資金。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和物價(jià)的上漲，用工成本只會(huì)不斷攀升，在競(jìng)爭(zhēng)激烈，績(jī)效不好的情況下，一味地在人工成本上下功夫，容易使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒，離職率提高。這也是零售行業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。

編者按：本文主要從商圈理論和商業(yè)區(qū)位；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)區(qū)位選擇及商圈實(shí)務(wù)；沃爾瑪商圈擴(kuò)張中區(qū)位問(wèn)題的規(guī)避進(jìn)行論述。其中，主要包括：商圈與商圈實(shí)務(wù)、商圈理論最早是由德國(guó)地理學(xué)家克里斯泰勒在20世紀(jì)30年代提出的、商圈分析是指對(duì)商圈的構(gòu)成、特點(diǎn)和影響商圈規(guī)模變化的各種因素進(jìn)行綜合性的研究、商圈分析對(duì)商業(yè)區(qū)位選擇的意義、不同空間尺度的沃爾瑪商業(yè)區(qū)位的選擇、沃爾瑪在金華市商圈的界定、沃爾瑪商圈實(shí)務(wù)分析、需求狀況分析、競(jìng)爭(zhēng)狀況分析、擴(kuò)張商圈范圍,提高市場(chǎng)占有率、交通線的阻礙、地下停車(chē)場(chǎng)的限制、交叉路口的弊端及地下通道的不便等，具體請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

一、商圈理論和商業(yè)區(qū)位

(一)商圈與商圈實(shí)務(wù)

所謂商圈,是指以零售店所在地為中心,沿著一定的方向和距離擴(kuò)展的、能吸引顧客的范圍。簡(jiǎn)單地說(shuō),就是來(lái)店顧客所居住的地理范圍。商圈理論最早是由德國(guó)地理學(xué)家克里斯泰勒在20世紀(jì)30年代提出的,即商品和服務(wù)中心地理論。本文所指的零售店的銷(xiāo)售范圍通常都有一定的地理界限,即有相對(duì)穩(wěn)定的商圈。不同的零售店由于所在地區(qū)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)條件的不同,其商圈的規(guī)模和形態(tài)存在很大差別。同一個(gè)零售店在不同的經(jīng)營(yíng)時(shí)期由于受到不同因素的影響,其商圈規(guī)模也是時(shí)大時(shí)小,商圈形態(tài)表現(xiàn)為不規(guī)則的多角型。為了便于分析,把商圈視為以零售店為中心,向四周展開(kāi)的同心圓型。商圈包括三個(gè)層次,即中心商業(yè)圈、次級(jí)商業(yè)圈和邊緣商業(yè)圈。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)商圈的解釋,可謂五花八門(mén),有“地理范圍”說(shuō),有“空間范圍”說(shuō),還有“心理范圍”說(shuō)?？梢哉f(shuō)商圈是“地理范圍”和“心理范圍”綜合作用的結(jié)果,是以一定的地理位置為基礎(chǔ),滿(mǎn)足顧客不同時(shí)期的購(gòu)物需求的企業(yè)的銷(xiāo)售空間。

商圈分析是指對(duì)商圈的構(gòu)成、特點(diǎn)和影響商圈規(guī)模變化的各種因素進(jìn)行綜合性的研究,也稱(chēng)為商圈實(shí)務(wù),主要包括需求狀況分析和競(jìng)爭(zhēng)狀況分析兩個(gè)方面。(1)需求狀況分析一般從人口與商業(yè)氣候兩處入手。人口分析,是對(duì)人口總量、密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業(yè)分布、人口變化趨勢(shì)和消費(fèi)習(xí)慣等進(jìn)行的分析。商業(yè)氣候分析,是對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)多角化程度等進(jìn)行的分析。通過(guò)這些分析,商場(chǎng)可掌握商圈內(nèi)是否存在產(chǎn)業(yè)、是什么產(chǎn)業(yè)以及會(huì)給商圈帶來(lái)什么影響。(2)競(jìng)爭(zhēng)狀況是指零售商業(yè)之間的“競(jìng)-合”關(guān)系及其對(duì)顧客的影響。就選購(gòu)商品而言,顧客通常愿意去一個(gè)有兩家或更多家商店的地方,以便進(jìn)行挑選和價(jià)格比較。如果一個(gè)城市里有三家商店競(jìng)爭(zhēng)銷(xiāo)售相同的商品,那么集中在一起的兩家商店比離開(kāi)一段距離的另外一家商店更具有優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)者還是愿意到能夠進(jìn)行貨物比較的地方購(gòu)物(除非實(shí)力雄厚的零售商能使?jié)撛诘南M(fèi)者確信比較購(gòu)物毫無(wú)必要,那他就可以利用孤店租金較低的優(yōu)勢(shì),經(jīng)銷(xiāo)品種齊全、價(jià)格更低的商品)。另外,當(dāng)?shù)曛分車(chē)卸喾N商店類(lèi)型協(xié)調(diào)并存,形成相關(guān)商店群時(shí),往往會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極影響,如經(jīng)營(yíng)相互補(bǔ)充類(lèi)商品的商店相鄰而設(shè),就可在方便顧客的同時(shí),擴(kuò)大自己的銷(xiāo)售。

(二)商圈分析對(duì)商業(yè)區(qū)位選擇的意義

【摘要】沃爾瑪在中國(guó)零售超市市場(chǎng)取得顯著成功，然而，成功后隨之而來(lái)的是物流配送環(huán)節(jié)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。本文對(duì)沃爾瑪連鎖超市物流環(huán)節(jié)中的設(shè)配送成本、配送模式、配送中心數(shù)量及服務(wù)管理水平等方面展開(kāi)研究，挖掘問(wèn)題的同時(shí)尋找解決方案。

【關(guān)鍵詞】沃爾瑪；配送環(huán)節(jié)；存在問(wèn)題

1沃爾瑪超市簡(jiǎn)介

沃爾瑪公司是一家美國(guó)世界性連鎖企業(yè)，沃爾瑪以零售業(yè)為主，在27個(gè)國(guó)家擁有55個(gè)品牌下的11，200多家分店以及遍布10個(gè)國(guó)家的電子商務(wù)網(wǎng)站，現(xiàn)已成為全世界最大的私人雇主和連鎖零售商。1996年進(jìn)入中國(guó)后，在中國(guó)進(jìn)行長(zhǎng)期投資與發(fā)展，持續(xù)擴(kuò)大在華投資，升級(jí)現(xiàn)有門(mén)店，加強(qiáng)食品安全，與本土供應(yīng)商共贏發(fā)展。沃爾瑪希望更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的同時(shí)成為消費(fèi)者信賴(lài)的優(yōu)秀企業(yè)公民。

2沃爾瑪連鎖超市物流配送中存在的問(wèn)題

2.1物流成本高的方面。公路環(huán)境的制約：交通條件一直是影響物流配送中心服務(wù)的重要因素，具體表現(xiàn)在兩部分；一部分很難從上游供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)商品,另一部分,很難將商品分銷(xiāo)給下游經(jīng)銷(xiāo)商。近年來(lái)，中國(guó)高速公路發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施還不完善,據(jù)統(tǒng)計(jì),2002年初將達(dá)到89000公里，美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面的不平衡也導(dǎo)致了不同地區(qū)運(yùn)輸條件的差異,由于這些原因配送效率一直不高不低。2.2配送中心數(shù)量少。在中國(guó),只有深圳和上海是沃爾瑪?shù)姆咒N(xiāo)中心,這就使得不可能實(shí)施以分銷(xiāo)中心為中心集約建店的戰(zhàn)略。沃爾瑪在中國(guó)的配送中心模式是在之前、之后和早期發(fā)展起來(lái)的。它不僅具有較高的運(yùn)營(yíng)成本,而且限制了跨區(qū)域門(mén)店的擴(kuò)張速度。2.3現(xiàn)有配送中心存在較大缺陷。沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不符合沃爾瑪?shù)奈锪饕?。主要是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)需要跨倉(cāng)庫(kù)配送,而沃爾瑪倉(cāng)庫(kù)不是零售業(yè)的特殊配送倉(cāng)庫(kù)。由于普通倉(cāng)庫(kù)原有的建設(shè)忽略了這些因素,最終降低了物流效率。2.4信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢(shì)。我國(guó)商業(yè)環(huán)境制約了沃爾瑪信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì),政策約束導(dǎo)致沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行,全球采購(gòu)系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國(guó)有效共享的巨大折扣。后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)無(wú)法秘密發(fā)揮其應(yīng)有的效率,以及跨區(qū)域連鎖配送的困難等給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。沃爾瑪不能依賴(lài)先進(jìn)的物流配送信息使得它必須與其他零售商站在同一條線上。

一、沃爾瑪與家樂(lè)福在上海的競(jìng)爭(zhēng)力比較

為了在上海的零售業(yè)市場(chǎng)中取得優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪和家樂(lè)福紛紛提高了在上海地區(qū)的規(guī)模和地理位置方面的優(yōu)勢(shì)建設(shè)，不斷擴(kuò)大自己的覆蓋范圍。在過(guò)去的幾年中，大型連鎖賣(mài)場(chǎng)的門(mén)店數(shù)量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創(chuàng)新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業(yè)，使沃爾瑪一直有著比對(duì)手多2.5%的利潤(rùn)，這個(gè)利潤(rùn)就是沃爾瑪在流通環(huán)節(jié)上省下的成本。在上海地區(qū)沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據(jù)配送中心位置而設(shè)計(jì)配送范圍，這種體系的建設(shè)使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時(shí)間約為2天，而家樂(lè)福約為5天，在這點(diǎn)上沃爾瑪具有了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪具有自己的衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)，在該技術(shù)的幫助下沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸路線得以不斷優(yōu)化。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)貨成本約為3%，而家樂(lè)福在4.5%左右，這種先進(jìn)的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優(yōu)勢(shì)。而在2006年以前，家樂(lè)福一直是中國(guó)地區(qū)的門(mén)店數(shù)冠軍。表1顯示的是家樂(lè)福與沃爾瑪2012年度在上海地區(qū)的門(mén)店數(shù)量，在上海地區(qū)，家樂(lè)福的門(mén)店數(shù)量大于沃爾瑪，在門(mén)店數(shù)量上占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。

二、沃爾瑪與家樂(lè)福在上海的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析。2010年度上海市的GDP達(dá)到17165.98億元，連續(xù)多年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度，其中零售業(yè)所在的第三產(chǎn)業(yè)總值達(dá)到9833.51位居三大產(chǎn)業(yè)之首，消費(fèi)品銷(xiāo)售總額由2010年的6036.8億元達(dá)到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國(guó)經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)勢(shì)地位，也展現(xiàn)了包含零售業(yè)在內(nèi)的第三產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭。

2.消費(fèi)者情況分析。

對(duì)于連鎖企業(yè)而言，消費(fèi)者人群的收入情況、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)是關(guān)注的焦點(diǎn)，直接影響營(yíng)銷(xiāo)策略的制定。相比全國(guó)其它地區(qū)，上海地區(qū)的居民收入水平較高，因此其消費(fèi)層次以及消費(fèi)水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費(fèi)習(xí)慣。連鎖企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)模式時(shí)充分考慮到消費(fèi)者的構(gòu)成群體，根據(jù)資料顯示，大賣(mài)場(chǎng)中的購(gòu)物人群大部分由女性構(gòu)成，女性購(gòu)物時(shí)喜歡比較商品的異同，根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣在設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)時(shí)注重商品種類(lèi)的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價(jià)格定位以及商品的設(shè)定時(shí)需要針對(duì)大部分消費(fèi)者的消費(fèi)能力進(jìn)行設(shè)定，達(dá)到以合理優(yōu)惠的價(jià)格吸引消費(fèi)者的目的。