管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對自己所分管的千頭萬緒的工作，既要統(tǒng)觀全盤，對大大小小的事情都心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；同時，更重要的是要理出頭緒來，把握住各件事情之間的聯(lián)系，從中抓住主要的工作。重點就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問題也就所向披靡了。這時你就會有一種雨后天睛、豁然開朗的感覺。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關(guān)聯(lián)，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現(xiàn)得很矛盾：有時他過于"細心"，一頭扎進某件具體工作中不能自拔，攻其一點，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時他又過于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經(jīng)心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都看到了，都談到了，都動手了；然而細究起來，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。這樣的管理者若沒有幾個認真負責的助手，恐怕真是很危險，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復(fù)雜，急速多變的眾多事務(wù)，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認倒霉。

事實上，任何人的時間和精力都是有限的，誰也不可能在有限的時間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理(這就要求舍得放權(quán)，這一點下面再談)，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、那樣巨細無遺、日理萬機的又有幾人?事實上正是在他們的過分精明的優(yōu)卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因為過分精明，信人不過，事事不放手，不讓權(quán)，始終未能為蜀國培養(yǎng)出什么象樣的人才，最后落?quot;蜀中無大將，廖化做先鋒"，蜀國大業(yè)后繼無人的悲慘結(jié)局。豈不知"水至清則無魚，人至察則無徒"?在這方面比諸葛亮高明得多了。他向推薦了鄧小平，后來的事實證明這一推薦是非常英明的。但他之所以推薦鄧小平，正是因為他贊賞、羨慕鄧小平能夠"舉重若輕"，而這正是認為自己所不具備的優(yōu)點。

管理要有層次，同時要求用人要有層次。我們剛才已經(jīng)看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現(xiàn)為沒有層次感。在機構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間沒有主次，沒有從屬，統(tǒng)統(tǒng)都是并列的?quot;在領(lǐng)導(dǎo)眼里一律平等"。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調(diào)一視同仁，一碗水端平。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良，犧牲效率為代價來迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。

更要命的是，這種管理者在設(shè)立了那么多部門，任命了那么多官員之后，又不尊重這些部門和官員，往往超越一個又一個管理層次，直接插手最基層，插手那些最瑣細、最無關(guān)緊要的小事，真不知他設(shè)立那些個部門，任命那么多官員是干什么用的。這樣的管理者不但自己事無巨細，統(tǒng)攬無遺，而且要求屬下官員們也象他一樣，經(jīng)常指派手下官員們?nèi)プ鲆恍┰瓉砜梢杂蛇@些官員們自己去安排人員去做的小事。結(jié)果大家在他面前就都只是普通辦事員，沒有干部職工之分。

在這種不分管理層次的管理者指揮之下，一個企業(yè)必定長年累月都在打亂仗，企業(yè)上下全體人員都在圍著一個愛打亂仗的領(lǐng)導(dǎo)亂轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態(tài)下的企業(yè)，當然談不上什么效率。

企業(yè)管理中，特別是大型現(xiàn)代企業(yè)的管理中，層次感是非常重要的。管理上沒有層次，必然會打亂仗；管理上層次分明，工作才能有條不紊，事半功倍，游刃有余，舉重若輕。

這里講的"層次"，是從辦事和用人兩方面說的。

管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對自己所分管的千頭萬緒的工作，既要統(tǒng)觀全盤，對大大小小的事情都心中有數(shù)，能夠歷歷在目，如數(shù)家珍；同時，更重要的是要理出頭緒來，把握住各件事情之間的聯(lián)系，從中抓住主要的工作。重點就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問題也就所向披靡了。這時你就會有一種雨后天睛、豁然開朗的感覺。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關(guān)聯(lián)，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。而對那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現(xiàn)得很矛盾：有時他過于"細心"，一頭扎進某件具體工作中不能自拔，攻其一點，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時他又過于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經(jīng)心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都看到了，都談到了，都動手了；然而細究起來，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。這樣的管理者若沒有幾個認真負責的助手，恐怕真是很危險，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復(fù)雜，急速多變的眾多事務(wù)，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認倒霉。

事實上，任何人的時間和精力都是有限的，誰也不可能在有限的時間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理(這就要求舍得放權(quán)，這一點下面再談)，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、那樣巨細無遺、日理萬機的又有幾人?事實上正是在他們的過分精明的優(yōu)卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因為過分精明，信人不過，事事不放手，不讓權(quán)，始終未能為蜀國培養(yǎng)出什么象樣的人才，最后落?quot;蜀中無大將，廖化做先鋒"，蜀國大業(yè)后繼無人的悲慘結(jié)局。豈不知"水至清則無魚，人至察則無徒"?在這方面比諸葛亮高明得多了。他向推薦了鄧小平，后來的事實證明這一推薦是非常英明的。但他之所以推薦鄧小平，正是因為他贊賞、羨慕鄧小平能夠"舉重若輕"，而這正是認為自己所不具備的優(yōu)點。

管理要有層次，同時要求用人要有層次。我們剛才已經(jīng)看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現(xiàn)為沒有層次感。在機構(gòu)設(shè)置上求多求全，部門與部門之間沒有主次，沒有從屬，統(tǒng)統(tǒng)都是并列的?quot;在領(lǐng)導(dǎo)眼里一律平等"。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調(diào)一視同仁，一碗水端平。優(yōu)秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結(jié)果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良，犧牲效率為代價來迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。

摘要：我國加入WTO帶來的財務(wù)管理環(huán)境的改變，造成我國財務(wù)管理不論是在具體經(jīng)營業(yè)務(wù)中的投資、籌資、收益分配以及流動資產(chǎn)管理上，還是對財務(wù)管理職能、理論以及目標認識上都存在不少問題。這就需要企業(yè)面對這些問題，采取必要的措施

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；問題；對策

1現(xiàn)階段我國企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

(1)投資決策隨意性大。在我國企業(yè)，不顧自身的能力和發(fā)展目標，熱衷于鋪新攤子、盲目投資，造成嚴重虧損的例子比比皆是。2001年2月27日，猴王集團破產(chǎn)申請案在宜昌市中級人民法院開庭審理。隨即猴王A也加入ST行列，這可以說是盲目投資、無序擴張帶來嚴重后果的典型案例。在經(jīng)營上取得一系列成果后，猴王集團推出了所謂的“三百”方針：建一百個企業(yè)，開一百家商店，搞一百個公司。很快，集團所屬企業(yè)達100多家，而且橫跨幾十個行業(yè)，其產(chǎn)品除著名的猴王焊條外，還包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油、柴油發(fā)電機、金剛石、甚至鋼琴等，簡直無所不包。按國際上通行的做法，企業(yè)在進行一項投資之前，都應(yīng)對投資項目進行可行性分析，只有在綜合考慮各項因素的基礎(chǔ)上，當投資項目產(chǎn)生的未來各項收益的凈現(xiàn)值之和大于投資項目的現(xiàn)行成本時，即投資項目產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量為正時才值得投資。猴王集團盲目追求外延式擴張及所謂多樣化經(jīng)營，未經(jīng)深入調(diào)查研究便亂上投資項目，走向破產(chǎn)也就不足為怪了?？墒?，像猴王集團這樣的情況在我國企業(yè)中屢見不鮮。

(2)在籌資方面，我國資本市場尚不夠發(fā)達，企業(yè)籌資手段尚不夠豐富。長期以來我國企業(yè)對資本市場的了解還比較匱乏，對資本市場的運轉(zhuǎn)、資本市場的理論缺乏研究，在籌資時較少考慮資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)風險等，具有一定的盲目性。有些上市公司面對高達90％的負債比率無動于衷，甚至更有一些上市公司純粹是為了圈錢而籌資，根本不考慮什么企業(yè)價值最大化、股東價值最大化。它們拿今天的籌資款還昨天的債，那明天的籌資款還今天的債，導(dǎo)致公司財務(wù)狀況日趨惡化，最終受害的是廣大股民。猴王股份獲準上市后，公司一位高層領(lǐng)導(dǎo)曾說：“證券市場究竟是哪位高人發(fā)明的?我真的好好感謝他!以前借錢還要還，現(xiàn)在一上市就有那么多錢，可讓我怎么花”可見其對資本市場的無知。

(3)在收益分配上較少考慮資本結(jié)構(gòu)問題。這里講的收益分配是指在扣除依據(jù)“按勞分配”原則分配給企業(yè)職工的報酬以外的利潤分配。企業(yè)在存續(xù)期間內(nèi)實現(xiàn)的利潤，要在企業(yè)和所有者之間按一定的比例進行分配，分別形成企業(yè)的留存收益和所有者權(quán)益。股利分配政策不僅影響與企業(yè)相關(guān)的各方面的利益，而且與公司的籌資問題資本結(jié)構(gòu)問題密切相關(guān)，涉及到公司的長遠發(fā)展。在我國，由于企業(yè)為了長期穩(wěn)定的發(fā)展，一般較注重資本積累，而不傾向于導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流出的現(xiàn)金股利分配方式；較注重企業(yè)的經(jīng)營成果即利潤指標，而對股票價格關(guān)心較少，從而在收益分配上與國際慣例差別較大。與國際上廣泛采用的股利政策相比，我國上市公司大多較少分配現(xiàn)金股利，代之以配股或送紅股的分配方法，這就在有意無意間助長了證券市場上的投機氣氛，從而不利于投資者形成正確的投資理念。不僅如此，我國企業(yè)股利政策的制定也往往無章可循，股利分配方案朝令夕改，令投資者無所適從。

1企業(yè)知識管理的微觀層面:企業(yè)知識本身管理

企業(yè)知識本身管理也可以稱作是企業(yè)純知識管理，處在這一層次的企業(yè)知識管理主要是由經(jīng)濟界、企業(yè)管理理論界在進行研究，因此它帶有強烈的工商管理色彩，當然在一定程度上也涉及到了情報學，它是指對傘業(yè)中知識本身或者說“純知識”的創(chuàng)造、吸收、獲取、加工、存貯、檢索、傳播、共享、轉(zhuǎn)移、創(chuàng)新與應(yīng)用的管理。依據(jù)所管理的知識范圍的大小，該層次企業(yè)知識管理有狹義與廣義之分。狹義地說，該層次企業(yè)知識管理就是指對企業(yè)隱性知識(未編碼知識)的管理。長期以來，人們一直將知識局限在顯性知識(編碼知識)的范圍內(nèi)，把知識等同于顯性知識，而忽略了隱含知識或意會知識這一面。企業(yè)知識管理可以說就是針對這一缺陷應(yīng)運而生的。企業(yè)知識管理的提出盡管并沒有抹殺對企業(yè)顯性知識的管理，還有強調(diào)以顯性知識管理形式存在的我們經(jīng)常說的“知識處理”的這一面，但是相比較而言，它在當前的興起是突出了對企業(yè)隱性知識管理的重視。因為在傳統(tǒng)的西方企業(yè)管理理論中，從泰勒到西蒙所指的知識一般就是顯性知識，如科學管理之父泰勒就指出在將知識運用于工作中后，生產(chǎn)力以每年3.5到4個百分點的速率增長，泰勒在這里所指的以可以量化的數(shù)據(jù)形式存在的知識即是企業(yè)的顯性知識，絲毫不涉及企業(yè)的隱性知識。而事實上，隱性知識卻比顯性知識重要得多。如果說顯性知識是露出水面的“冰山的尖端”的話，那么隱性知識則是隱藏在水面以下的冰山的主體部分，雖然它們比冰尖部分—顯性知識難以發(fā)覺，但卻是社會財富的最主要源泉。企業(yè)知識管理概念與理論的提出，一個重要的觀點就是強調(diào)隱性知識比顯性知識更完善，更能創(chuàng)造價值;對企業(yè)中蘊含的隱性知識的挖掘和利用，將成為贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。相對于狹義的理解，廣義_L的該層次企業(yè)知識管理既指向企業(yè)中的顯性知識，也指向企業(yè)中的隱性知識，它強調(diào)的是對企業(yè)中整個知識本身的管理。說得更為具體些，它包括:①企業(yè)知識的社會化管理—從隱性知識到隱性知識;②企業(yè)知識的外化管理—從隱性知識到顯性知識;③企業(yè)知識的內(nèi)化管理—從顯性知識到隱性知識;④企業(yè)知識的整合管理—從顯性知識到顯性知識。我們可用表1將這4種知識轉(zhuǎn)化模式歸納如下。上述4個方面的企業(yè)知識管理共同構(gòu)成了企業(yè)中的知識創(chuàng)造、獲取(知識生產(chǎn))與知識流動(知識交流)，其目的在于做到企業(yè)知識共享，而最終目的則是實現(xiàn)企業(yè)知識創(chuàng)新。企業(yè)實施知識創(chuàng)新就是為了通過依托和利用企業(yè)自身所擁有的知識來獲得持續(xù)的創(chuàng)造力，從而使處在非線性市場競爭環(huán)境下的企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。知識創(chuàng)新的過程實際上也是一個知識交流與知識共享的過程。如上所述，表現(xiàn)為社會化、外化、內(nèi)化與整合這4種轉(zhuǎn)化形式的企業(yè)知識本身—隱性知識與顯性知識之間的相互轉(zhuǎn)化構(gòu)成了企業(yè)的知識交流。而知識共享則是緊接著知識交流的本層次企業(yè)知識管理的又一重要環(huán)節(jié)，它同時也是知識交流的直接目的所在。知識共享是指員工個人的顯性知識與隱性知識通過各種交流方式，如電話、曰頭交談、網(wǎng)絡(luò)等被組織中其他成員共同分享，從而轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織知識財富。簡言之，知識共享就是要實現(xiàn)知識從個人知識到組織知識財富的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變要求知識共享不但是知識的積累，而且還是知識的加工，甚至是知識創(chuàng)新的初級孵化。知識的加工處理在整個知識共享中極為重要，而知識加工的核心內(nèi)容又是知識組織與整序。構(gòu)建知識庫、知識倉庫、繪制知識地圖與知識歷程圖是企業(yè)進行知識組織與知識整序的4種極為重要的具體實施形式，也是對企業(yè)知識本身進行管理的有力工具。有時為了強調(diào)這一點，知識組織(知識整序)也被單獨抽出與知識共享并列，而被視為本層次企業(yè)知識管理的另一重要環(huán)節(jié)。這種將整個運作流程劃分為知識交流、知識組織與整序、知識共享與知識創(chuàng)新4個并列階段，并且在此基礎(chǔ)上突出知識共享和知識創(chuàng)新的重要性與目的性的做法，成為這一層次企業(yè)知識管理的一大顯著特點。而有關(guān)知識共享的研究以及與它密切相關(guān)的知識吸收(知識的生產(chǎn)與獲得)、知識轉(zhuǎn)移等的研究也被視為現(xiàn)代經(jīng)濟學和管理學關(guān)注的重要方面:企業(yè)理論研究的前沿領(lǐng)域—“企業(yè)知識理論研究重心的轉(zhuǎn)移”。

2企業(yè)知識管理的宏觀層面:企業(yè)知識資源管理

該層次企業(yè)知識管理研究有著濃郁的信息管理學的味道。有研究者認為知識管理實際上就是知識資源管理，而知識資源管理(KRM)是信息資源管理(IRM)發(fā)展的必然趨勢閣，因此知識管理可以看作是信息資源管理的向前延伸、發(fā)展與升華。還有研究者認為知識管理是信息管理的一個發(fā)展階段，是信息管理學在當前的深化和最新的發(fā)展〔，一8〕?？傊?，在學術(shù)理論領(lǐng)域主要是圖書情報界、信息管理界從這一角度對知識管理進行研究。我們再回顧一下國際知名的信息管理學家、美國學者馬夏德(D•A，M，hand)與霍頓(F.W，Horton)早在2O世紀so年代中期所提出的將信息管理劃分為5個階段的經(jīng)典理論觀點。即第一階段:信息的物理控制時期(19世紀末一2O世紀5O年代末)，這一時期也可被稱作文獻管理時期;第二階段:自動化技術(shù)管理時期(2o世紀印年代一7O年代中)，這一時期以MIS為代表的信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用和信息技術(shù)、信息專家的作用日益凸現(xiàn)為特征;第三階段:信息資源管理(2O世紀7O年代中一8O年代);第四階段:商業(yè)競爭分析與智慧(2O世紀so年代);第五階段:知識管理(2O世紀9o年代至今)川。由此可見，知識管理在歷史上很早就被視為信息管理的一個階段，它是隨著管理實踐的發(fā)展和需要逐步從信息管理中孵化獨立出來而形成的一個全新的管理領(lǐng)域。該角度的知識管理即這里將予以分析的處在企業(yè)知識資源管理這一層次的知識管理。當前對信息資源的權(quán)威認識是:對信息資源有兩種理解。一種是狹義的理解，即僅指信息內(nèi)容本身。另一種是廣義的理解，指除信息內(nèi)容本身外，還包括與其緊密相聯(lián)的信息設(shè)備、信息人員、信息系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)等I’0]o按照這種思路，知識資源也有狹義與廣義之分，狹義的知識資源只是知識本身，廣義的知識資源則不僅包括知識本身，還包括與知識有關(guān)的各種資源。我們知道，有關(guān)知識本身的管理盡管也涉及到了情報學，如知識組織、知識存貯與檢索，這些也與信息管理有著直接聯(lián)系，但它更多地涉及到了工商企業(yè)管理，因此，它更應(yīng)屬于工商管理、經(jīng)濟管理的范疇，而且有關(guān)知識本身的管理還是處在微觀層面上的管理，對此我們已經(jīng)在前面做了論述。這里所說的企業(yè)知識資源管理則是指從信息管理的角度對企業(yè)中與知識有關(guān)的各種資源的管理，是涉及知識本身、知識組織(機構(gòu))、知識設(shè)施、知識活動、知識人員、知識系統(tǒng)、知識網(wǎng)絡(luò)等的全方位和全過程的管理，是從信息管理的角度對廣義的知識資源的管理，它涉及國家創(chuàng)新體系建設(shè)，是相對知識本身管理而言、處在宏觀層面上的管理。這里把它視為企業(yè)知識管理中不同于企業(yè)知識本身管理的又一個研究層面，對此國內(nèi)圖書情報、信息管理學界進行了深人積極的探索，取得了一批卓有成效的研究成果。國內(nèi)信息資源管理研究學者馬費成教授在與他的兩位博士生合著的國家“九五”重點教材《信息資源管理》中，將信息資源管理定位于對信息進行資源性管理這一基本意義的基礎(chǔ)之上，以專章專節(jié)的形式從企業(yè)信息資源管理的角度探討了知識管理，指出企業(yè)知識管理是企業(yè)信息資源管理的新發(fā)展，是人們基于對信息資源管理缺陷的深刻認識與體驗，所提出來的一種更為高級的信息管理理論與方法，是隨著技術(shù)的進步、人類信息管理需求的進一步提高和經(jīng)濟形態(tài)由信息經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的過渡所導(dǎo)致的種種信息資源管理缺陷日益顯露的必然產(chǎn)物[”1。還有的研究者論述得更為直接，基于企業(yè)微觀層面明確地提出知識管理就是一種資源管理;知識管理的基礎(chǔ)是知識資源，企業(yè)知識資源由人、網(wǎng)絡(luò)與知識3部分構(gòu)成;知識管理的起點是知識資源配置與共享;知識管理的核心是知識資源的開發(fā)利用;知識管理的載體是基于資源的知識管理系統(tǒng){’21。該層次企業(yè)知識管理的研究內(nèi)容很豐富，有的研究者將知識資源管理進一步劃分為知識產(chǎn)權(quán)管理、科研管理、文獻信息管理、知識系統(tǒng)管理、網(wǎng)絡(luò)知識資源管理等〔’3]。具體地說，企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理是從產(chǎn)權(quán)的角度對企業(yè)中的知識資源進行管理;企業(yè)科研管理是指運用科學計量學等工具對企業(yè)中的科學研究與發(fā)展(R&D)進行管理;企業(yè)文獻信息管理是指對企業(yè)中各種知識記錄的管理，通過建立文獻數(shù)據(jù)庫，進行文獻檢索與服務(wù)，達到文獻信息共享;企業(yè)知識系統(tǒng)管理涉及術(shù)語庫與知識庫的建立與完善、知識智能系統(tǒng)和知識評價系統(tǒng)的建立、支持企業(yè)組織記憶、科學技術(shù)研究與創(chuàng)新的發(fā)展等問題;網(wǎng)絡(luò)知識資源管理則是有關(guān)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫、域名管理、搜索引擎、元數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)資源集合的評價、網(wǎng)絡(luò)知識資源的安全等的研究。上述各研究分支的深人發(fā)展必將極大地豐富并推動企業(yè)知識資源管理這一層次企業(yè)知識管理研究的開展。

3企業(yè)知識本身管理與知識資源管理的派生:企業(yè)知識資本管理

知識資本(intelleetudcapital)有時也被稱作智力資本，它是企業(yè)知識管理的重要概念。在知識管理的提法正式出現(xiàn)之前，知識資本管理(智力資本管理)就已經(jīng)在西方理論界廣為運用，其代表是瑞典斯堪的亞保險公司所推出的方法，該方法是將知識資本(智力資本)定義為一個企業(yè)(公司)的賬面價值與市場價值之差，是不能在企業(yè)賬面上反映的無形資產(chǎn)[’4]。知識資本一經(jīng)提出，它的概念就經(jīng)歷了一個逐步明晰的過程，按照國際現(xiàn)行的主流觀點:知識資本主要包括人力資本和結(jié)構(gòu)資本兩部分，或者說人力資本、結(jié)構(gòu)資本和客戶資本3部分〔’5〕。因此，可以認為，企業(yè)知識資本是將企業(yè)中包括知識本身在內(nèi)的整個知識資源作為商業(yè)買賣的對象，并將其資本化，從而成為企業(yè)中最有價值的資產(chǎn)。企業(yè)知識資本是能夠直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的以任何形式存在的一切“活”知識，企業(yè)員工的技能和知識、顧客忠誠，企業(yè)的組織文化、制度和運作中所包含的集體知識，都體現(xiàn)著知識資本。企業(yè)知識資本概念強調(diào)的是企業(yè)中一種潛在的、應(yīng)用知識創(chuàng)造價值的能力，是一種聚合知識載體的能力，而不是知識，無論是知識本身，還是整個知識資源。知識資本實際上是知識本身和知識資源的商業(yè)化、價值化與資產(chǎn)化，強調(diào)知識的價值增值與財富創(chuàng)造。這里可以用圖2來表示知識本身、知識資源與知識資本3者之間的內(nèi)在聯(lián)系，圖中陰影部分即為知識資本。通過以上對知識資本的分析，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識資本管理是通過資產(chǎn)化與資本運營這一橋梁而由企業(yè)知識本身管理與企業(yè)知識資源管理所派生出來的，它與這兩者的關(guān)系十分緊密，它們3者共同組成了一個完整的真正意義上的企業(yè)知識管理。那種認為“企業(yè)知識管理即企業(yè)內(nèi)知識資本的管理”的觀點明顯是片面和狹窄的，甚至可以說是錯誤的。完整意義上的企業(yè)知識管理，既包括微觀層面上的企業(yè)知識本身管理，也包括宏觀層面上的企業(yè)知識資源管理，還包括源于前面兩者的企業(yè)知識資本管理。企業(yè)知識資本管理以價值創(chuàng)造與增值為目標，通過對知識資本的鑒別、獲取和有效利用來提高公司價值增值和創(chuàng)造財富的能力，它一方面囊括了企業(yè)中所有能夠用來創(chuàng)造財富的“活”的知識部分，另一方面則將在企業(yè)知識本身管理與企業(yè)知識資源管理的實施過程中“死”的一部分知識激活，使之成為能夠創(chuàng)造財富和實現(xiàn)價值增值的“活”知識。正因為知識資本管理在整個知識管理中起著如此至關(guān)重要的作用，所以從這個角度來講，我們也可以認為“企業(yè)知識管理的核心在于企業(yè)知識資本運營”[”l，這里所講的企業(yè)知識資本運營即從動態(tài)角度而言的企業(yè)知識資本管理。目前理論界是從經(jīng)濟管理、工商管理的角度來研究企業(yè)知識資本管理的。靜態(tài)意義上的企業(yè)知識資本管理大致涉及4個方面:①對使企業(yè)產(chǎn)品具有市場競爭力的資產(chǎn)的管理，如企業(yè)的R改D管理和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力管理等;②對來自本企業(yè)員工的資產(chǎn)的管理，如企業(yè)員工的知識、經(jīng)驗與技能管理等;③對體現(xiàn)為腦力財富的資產(chǎn)的管理，如企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理;④對使企業(yè)具有凝聚力的資產(chǎn)的管理，如對企業(yè)文化、經(jīng)營方案、管理等的管理。而對動態(tài)意義上的企業(yè)知識資本管理，我們通常把它稱為企業(yè)知識資本運營。企業(yè)知識資本運營是指通過對知識資本的創(chuàng)造、收集、開發(fā)、組織、配置、傳播、利用、評價等一系列過程，實現(xiàn)企業(yè)知識資本最大限度的保值增值，以提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)知識資本運營的有效實施需要一系列保障措施:在企業(yè)要加強組織學習;要加強人力資源管理;要樹立“以人為本”、“以能為本”、“以知為本”的新的企業(yè)管理思想和觀念;要發(fā)展諸如“知識聯(lián)盟”、“虛擬企業(yè)”之類的新型的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織模式;要努力營造使虛擬組織或虛擬企業(yè)生存發(fā)展的良好環(huán)境;要在企業(yè)中推廣CKO制度;要在企業(yè)建立知識激勵機制等等。

摘要：高級職業(yè)教育是高等教育的重要補充部分，而民辦高職院校在其中又承擔了重要角色。高職院校工作計劃的有效開展，教育方針的貫徹實施，最終都要依靠班級教育教學實踐活動來實現(xiàn)，因此班級管理在高職院校教育中極為重要。但是現(xiàn)階段高職院校班級管理的現(xiàn)狀仍是存在不少問題的，其成因源自多方面。有些現(xiàn)象是現(xiàn)階段不太好解決的，難以深究，故此本文也僅就教輔人員的日常工作為突破口，提出一點思路。

關(guān)鍵詞：班級管理；層次化

雖然目前國家對高職院校持大力鼓勵發(fā)展的態(tài)度，但一些高職院校本身就存在盲目擴招生源，跟風設(shè)立熱門專業(yè)的問題，導(dǎo)致基本師資尚未配置齊全便行招生辦學之舉。教育工作，以人為本，若連教輔人員都成缺項，甚至還存在隨意抽調(diào)無關(guān)人員充任教輔職位的現(xiàn)象，談何班級教育管理？高職院校秉承開源節(jié)流，減耗簡員的原則，教輔人員設(shè)立不足，大部分的教輔人員工作強度委實過大，工作任務(wù)及評比事項蕪雜繁多，師生比一比數(shù)百的也不少見，部分民辦高職院校的教輔職工還承擔有招生與收繳費用指標，作為稍有職業(yè)道德的教輔員工，相應(yīng)地瑣事已致心力交瘁，遑論有心投入于富有成效的有建設(shè)性的班級建設(shè)了。同樣是擴招之弊，同類高職院校爭搶生源，大肆降低招生標準，造成職業(yè)院校生源素質(zhì)嚴重參差不齊，行為與心理帶問題學生數(shù)量直線增加，學生的遵章及自律能力有很大異同，生活學習習慣較差、學習目的不明確等諸多毛病，在擴招生源中占較大比例，在高職院校班級管理較為同一化的今天，的確也不利于一般的管理教學工作的開展。班級建設(shè)涉及日常教學秩序保障，社會及校園范圍內(nèi)的獎掖推舉、常態(tài)化的班團干部選任及職責分工、預(yù)備黨員的申請及考核，學分評比，班費財務(wù)收支，會議活動組織，校內(nèi)競賽參與，宿舍管理等，方方面面已然不亞于社會。教輔人員在其中起到關(guān)鍵作用，如果忽視了高職學生的行為及心理特點，管理過松或過緊，一味放權(quán)給學生自主或是過度集中于教輔員之手，都會帶來意想不到的問題。班級建設(shè)的探索應(yīng)該說是一個久不遇冷的課題。

高職院校學生的行為及心理特點到底是怎樣的，如何把握，是卓有成效的班級建設(shè)中必不可少的。進入高職院校的學生，以常規(guī)眼光來看，是因為無法進入普通高等院校深造，從而被迫選擇的，即世俗看法里的考績差等生，雖然這是不可否認的事實，但考績差不代表這些學生能力素質(zhì)不夠，職業(yè)教育需要學生有很強的動手與執(zhí)行能力，長期的教學經(jīng)驗也證明了這些學生完全可以勝任高職學習，當然部分學生在入學初期確實帶有學習習慣差、學習態(tài)度不端正、自我約束差等諸多毛病，小部分孩子因長期考績差而與家庭及學校存在對抗心理，甚至折磨出了早期的心理抑郁或孤僻，所有這一切，對教輔人員的管理工作也提出了較高的要求，為班級建設(shè)無形中也設(shè)立了更高的門檻。值得一提的是，近年來伴隨高職院校的擴張，采取以教育成本較高收費，使一部分學生及家庭形成消費者觀念，產(chǎn)生出一種高職院校必須服務(wù)于我的超人一等心態(tài)，希望有很多特權(quán)，諸如頻繁請假，不參與集體活動之類。高職學生的價值觀傾向也呈現(xiàn)出多元化趨勢，珍視學業(yè)者有，立志向上者有，為父母讀書者有，無所謂混日子者有，換個地方繼續(xù)結(jié)伙玩者有，并且個性強烈、自我意識明顯的學生不在少數(shù)，對班團干部權(quán)威自覺擁護低，學生的法律和維權(quán)意識也越來越強。除開學習基礎(chǔ)相對較差的共性外，個人的學習能動性、學生素質(zhì)及能力、經(jīng)濟條件相差懸殊，都會映射到學生的行為及心理狀態(tài)中。這是一種遠比普通高等院校內(nèi)情況復(fù)雜的校園關(guān)系，教輔工作殊為不易。所以說，針對高職學生的更為寬泛的性格行為體現(xiàn)，綜合素質(zhì)級差大的特點，班級管理實際上不能以陳舊制度一貫到底，而是應(yīng)該采取更為靈活的方式。本文針對高職班級管理遇到的情形，結(jié)合教輔實際經(jīng)驗，嘗試運用層次理論來探尋解決之途。在現(xiàn)今的公司企業(yè)中，層次化管理其實是一個很成熟的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?。但凡一個組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，管理都應(yīng)該是由上而下的，層級響應(yīng)，各司其責。將層次管理推移到民辦職校班級管理上，是否就是簡單那種分好班團干部，只需干部負責的方法呢？很多人也會覺得，這不也是一般常用的管理方法嗎，還有什么討論的必要呢？前面已經(jīng)提到過，這是明顯忽視了高職學生的行為及心理特點的，趨勢曲屈，故后效難見。班級層次化管理絕非一種簡單施行，管理是要拷問效果的，若不能達到預(yù)期目標，便失敗了。

層次化班級管理，本文的考慮是先將管理目標作層次化區(qū)分。當然，在任何高職院校，管理目標首要的，不例外均是教學秩序的維護，比如考勤與衛(wèi)生制度都為此服務(wù)。在較完善的管理下，大多數(shù)的學生都能達成此目標。而對剩余那一小部分，就需要明顯地層次化區(qū)別對待了。對問題學生的工作，也就是層次化的重要之處。管理目標還有一個重要的方面，即對學生的層次化培養(yǎng)。首先建立目標臺賬，因人而異。對不同學習能力的學生，制定難易程度不同的學習目標，或階段性的制定能夠達成的目標，學分考核雖重，學成考核也必不可少，以此督促學生真正學到東西；對不同性格、不同自律力的學生，除開統(tǒng)一的課程計劃外，盡量安排推薦其各自能適應(yīng)的實踐競賽活動，不以同一要求來限制學生；對不同學習能動性、不同志趣的學生，分別引導(dǎo)至不同的畢業(yè)方向，平穩(wěn)結(jié)業(yè)抑或繼續(xù)奮斗深造。細劃指標的方式方法，對于有熟練經(jīng)驗的教輔員并非難事，本文不詳述。細劃目標可能會在工作開展之初帶來一定的難度體量，但相對于兩年或更長的教輔時期，這些工作也相對算得上便利得宜了。尤其待工作步入正軌后，其效用不言而喻。

層次化班級管理，更多地離不開管理力度的層次化。教輔員的管理力度體現(xiàn)在哪些方面？本文覺得，班級會議的頻次，對面懇談的次數(shù)，宿寢巡查的常態(tài)化，活動共建的緊密性，心理咨詢覆蓋率，困難幫扶準確性等，都可以細化到管理力度上。矢志教育，必能用心，但教輔員個人力量畢竟有限，不可能面面俱到。龐大的學生群體，實質(zhì)上也不呼喚那種盡皆一致的管理力度。管理要做到有急有緩，輕重適度。相對溫馴的學生，除開必要的激勵外，可適當放松監(jiān)管，或是促成他們自主地可控管理，相互督促等；心理敏感，思想上有障礙的學生，多注重開導(dǎo)，多考慮學生的面子；性子桀驁的，則是肯定要多提高當面督導(dǎo)頻率的，必要時通過周圍學生的反映時刻關(guān)注了解動態(tài)，有犯錯傾向的給予適時的調(diào)節(jié)或威懾；對易發(fā)生矛盾的，較難融入集體的學生，則可能要動用包括家庭參與的更多的監(jiān)管渠道了?？傊?，管理力度的層次化分類，應(yīng)該說是一種較為科學的管理途徑了，當然對教輔員個人的專業(yè)能力也是一種考驗。

近年來，一些中央企業(yè)通過清理整合所屬企業(yè)，減少企業(yè)管理層次，優(yōu)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，取得了一定的成效和經(jīng)驗。但從整體看，中央企業(yè)管理層次過多仍是一個較為普遍的問題，致使一些企業(yè)機構(gòu)臃腫，監(jiān)督管理失控，決策效率低下，管理成本增加，影響競爭力的提高，甚至成為國有資產(chǎn)流失的重要原因。因此，清理整合所屬企業(yè)，減少企業(yè)管理層次，調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，是中央企業(yè)提高資產(chǎn)質(zhì)量和整體競爭力的迫切任務(wù)，是建立健全國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體系、確保出資人職責層層到位的重要措施。為進一步引導(dǎo)和推動中央企業(yè)做好此項工作，現(xiàn)提出以下指導(dǎo)意見。一、工作原則

（一）提高核心競爭力。要有利于發(fā)揮中央企業(yè)的整體優(yōu)勢，推動企業(yè)按照市場導(dǎo)向的要求，集中優(yōu)勢資源和優(yōu)良資產(chǎn)，做強做大主業(yè)，消除或避免不必要的內(nèi)部競爭，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和核心競爭力。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。要有利于加強內(nèi)部監(jiān)管、提高決策效率、降低管理成本、規(guī)避財務(wù)風險，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求，構(gòu)建適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要求、職能定位明確、運作高效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

（三）依法規(guī)范操作。要嚴格執(zhí)行有關(guān)政策法規(guī)，確保此項工作規(guī)范有序進行。其中涉及企業(yè)資本金變動、資產(chǎn)處置或歸屬調(diào)整、債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移等問題，要依法征得有關(guān)利益方同意，按照有關(guān)規(guī)定履行審批程序，避免逃廢債務(wù)，防止國有資產(chǎn)流失；涉及的所屬企業(yè)為多元股東的，要依照有關(guān)法定程序辦理。

（四）積極穩(wěn)妥推進。要結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展方向，針對存在的主要問題，采取積極有效措施加以解決。要正確處理整體利益與局部利益的關(guān)系，正確處理清理整合工作與正常生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系，正確處理清理整合工作與企業(yè)穩(wěn)定的關(guān)系，深入細致地做好各項工作，維護企業(yè)和社會穩(wěn)定。

二、工作目標

編者按：本文主要從我國公共管理幅度的現(xiàn)狀；公共管理幅度失當對政策執(zhí)行的影響；合理調(diào)整公共管理幅度的若干思路進行論述。其中，主要包括：管理幅度是指組織直接控制的人員和機構(gòu)的數(shù)量、我國各類政區(qū)之間規(guī)模大小過于懸殊,同級政區(qū)的大小甚至相差幾十倍、我國政策執(zhí)行面臨兩個比較大的“瓶頸”、,政策執(zhí)行第二個環(huán)節(jié)的難度要大于第一個環(huán)節(jié)、政策執(zhí)行的第一件事便是政策試驗,從點上突破、公共管理幅度的失當使得政策執(zhí)行的難度更加突顯出來、我國現(xiàn)行行政區(qū)劃體制改革的基本思路應(yīng)該是調(diào)整管理幅度,減少管理層次、取消市縣分等,實行省(區(qū))管縣、適當擴大省級區(qū)劃數(shù)目、弱化市轄區(qū)建制、合理調(diào)整鄉(xiāng)一級管理幅度等，具體請詳見。

[論文摘要]我國目前公共管理幅度失當、比例失調(diào)是影響政策有效執(zhí)行的重要因素。針對我國公共管理幅度和管理層次上存在的問題,應(yīng)該調(diào)整管理幅度,減少管理層次,提高政策執(zhí)行效率。具體措施包括縮省并縣,省縣直管,市制創(chuàng)新。鄉(xiāng)鎮(zhèn)自治等內(nèi)容。

[論文關(guān)鍵詞]管理幅度;政策執(zhí)行

一、我國公共管理幅度的現(xiàn)狀

按照行政管理學的有關(guān)理論,管理幅度是指組織直接控制的人員和機構(gòu)的數(shù)量。一般來說,管理幅度越大,則管理的層次減少,但管理的難度加大:管理幅度越小,則管理的層次增加,但管理的效率降低。在我國現(xiàn)行行政區(qū)劃體制中,存在一個奇怪的現(xiàn)象:一方面,管理幅度大小失當,很不合理;另一方面管理的層次普遍過多,效率低下。我們先來考察一下我國行政區(qū)劃的層次,我國除四個直轄市和海南省外,其他省區(qū)的管理層次一般設(shè)有省(區(qū))一市(州)一縣一鄉(xiāng)鎮(zhèn)四個層次,有的在縣鄉(xiāng)之間設(shè)區(qū)公所,更多的則是在鄉(xiāng)村之間設(shè)片區(qū),變成了五個層次。我國現(xiàn)在的行政管理層次是秦代以來最多的。與國外相比,世界上大多數(shù)國家的地方行政區(qū)劃實行二級制或三級制,很少四級制,中國是四級制的行政區(qū)劃、五級制的行政管理層次。管理層次多,中間環(huán)節(jié)就多,需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就多,管理成本就高,工作效率就低,甚至導(dǎo)致官僚主義、互相扯皮、互相推諉等腐敗作風。

我們再來看看我國的管理幅度,總的來說,我國各類政區(qū)之間規(guī)模大小過于懸殊,同級政區(qū)的大小甚至相差幾十倍。就人口而言,大省近億,小省不足300萬;大縣(縣級市、市轄區(qū))過百萬甚至200萬,小縣不足1萬。就面積而言,相差更為懸殊,有3萬多平方公里的省,還有近20萬平方公里的縣。同時,市的建制也比較混亂,有縣級市、地級市、計劃單列市、省會城市、較大市等。政區(qū)規(guī)模的大小是由于各種原因形成的,但過大過小都不利于國家的行政管理、經(jīng)濟建設(shè)和社會穩(wěn)定,特別是省級政區(qū)過大還會對國家的長治久安產(chǎn)生潛在的消極影響。美國國土面積同我國差不多,但其州一級幅度達51個,其他國家比例更高,法國99個,日本47個,西班牙50個,一些小國也達到20多個。我國省一級建制少而面積大的管理模式,容易導(dǎo)致政策執(zhí)行的“一刀切”,政策難有針對性和靈活性。管理的幅度過大,使得政策執(zhí)行難以因地制宜;同時,管理的層次過多,又使得政策執(zhí)行的信息容易失真。因為對政策執(zhí)行而言,管理層次越多,則政策執(zhí)行所需要的中介環(huán)節(jié)越多,不同層次的政治區(qū)域利益發(fā)生沖突的概率就越高,政策執(zhí)行所經(jīng)受的利益過濾次數(shù)就越多,執(zhí)行過程所積累的政策規(guī)避能量就越大,從而政策規(guī)避發(fā)生的頻率、幅度和強度就越高。由此可見,我國目前的公共管理幅度失當、比例失調(diào)是影響政策有效執(zhí)行的重要因素。

摘要：目前，煤炭企業(yè)存在內(nèi)控體系不完善、內(nèi)控制度不完善、缺少監(jiān)督管理、內(nèi)控措施乏力和管理層內(nèi)控意識不足等方面的問題，本文對此進行分析，基于風險管理視角構(gòu)建煤炭管理層次內(nèi)部控制體系，具體由內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)三大系統(tǒng)組成，以期對企業(yè)的有效性和財務(wù)的真實性起到監(jiān)督規(guī)范的作用。

關(guān)鍵詞：風險管理;管理層次;內(nèi)部控制

一、引言

2004年，COSO委員會了ERM框架，國外風險管理視角下的內(nèi)部控制框架已經(jīng)逐步趨于完善。與國外相比，我國在風險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制建設(shè)方面還存在著一定的差距。2008年5月我國了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，開始從理論框架上關(guān)注風險管理的相關(guān)問題。但是，我國煤炭企業(yè)在快速發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)控與風險管理機制不完善的問題不斷暴露，這些問題提醒我國煤炭企業(yè)在風險管理視角下的內(nèi)部控制構(gòu)建方面仍有很多工作有待展開。

二、煤炭企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）缺乏完善的內(nèi)部控制體系

一、層次分析法

層次分析法（簡稱AHP），其主要是將與決策有關(guān)的系統(tǒng)內(nèi)的元分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎(chǔ)上進行定性、定量分析的決策方法。該方法能夠?qū)?fù)雜的決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息是決策進程數(shù)學化，從而為多目標、多準則或無結(jié)構(gòu)的復(fù)雜問題提供簡便的決策方法。w本文主要談及層次分析法在高校行政管理人員績效評價模型中的運用，在運用中的要求包括：第一，要明確高校行政管理中普遍存在的問題；第二，建立層次結(jié)構(gòu)模型；第三，對策次分析方法的實施進行檢驗。

二、高校行政管理人員績效評價的目的

一方面，近年來，各大高校為了加快自身發(fā)展的步伐，擴大學校的影響力以及知名度等，均會開始規(guī)劃長期性的戰(zhàn)略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標等。就目前中國的各大高校的發(fā)展趨勢來看，學校的整體發(fā)展目標可以通過對行政管理人員的績效評價實現(xiàn)。另一方面，在高校行政管理工作中引入績效評價模型，其主要目的就是要提高高校行政人員的工作效率及改進工作中出現(xiàn)的問題。把目標達成度應(yīng)用到高校行政管理工作中,加強高校行政管理人員崗位目標責任管理。而實施這一管理辦法的優(yōu)勢就在于：第一,在一定程度上能夠克服高校行政機關(guān)管理人員臃腫,辦事效率低下的不良現(xiàn)象；第二，能夠改善傳統(tǒng)高校管理模式下各自為政的行政管理體制，據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前中國的各個行政部門為了在領(lǐng)導(dǎo)面前抓住機會表現(xiàn)，普遍出現(xiàn)了三多狀態(tài)，即會議多、文件多、重復(fù)勞動多。然而，高校行政管理人員績效評價模型中運用層次分析法的實施過程中，要求組織對個人績效做出公平公正、合理的評估，杜絕作假現(xiàn)象，也才具有促進行政管理人員端正工作態(tài)度,改進工作方法，調(diào)動和發(fā)揮他們工作的積極性、主動性以及創(chuàng)新能力等。

三、高校行政管理人員績效評價中存在的問題

近年來，高校行政管理人員績效評價存在著績效考核的目標不明確、績效考核缺乏監(jiān)督導(dǎo)致違背公平、公正性。在對行政管理人員進行考核的過程中，考核對象包括校長、各科室領(lǐng)導(dǎo)以及一般的工作人員等，而對這些職務(wù)層次不同的人進行績效評價，不免會出現(xiàn)為了迎合領(lǐng)導(dǎo)等而弄虛作假，讓領(lǐng)導(dǎo)在績效評價中處于頂尖水平等，甚至會直接給領(lǐng)導(dǎo)一個較好的績效評價成績等不良作風的發(fā)生。這是典型的績效考核中考核目標不明確、缺乏公平、公正性的表現(xiàn)。然而，要避免這一現(xiàn)狀的出現(xiàn)，就需要在考核的過程中，堅持公平公正原則將層次分析法運用到高校行政管理人員績效評價模型中。

財務(wù)風險管理是現(xiàn)代公司財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。綜觀目前有關(guān)公司財務(wù)風險管理的研究文獻，我們不難發(fā)現(xiàn)兩個問題一是現(xiàn)有的研究基本上是將公司財務(wù)風險作為一個整體看待，因而，規(guī)避和控制的手段也是全方位、多角度，成本高、耗費大，但效果不明顯，且缺乏層次感，二是受傳統(tǒng)部門財務(wù)觀念影響，將財務(wù)風險控制的主體定位在財務(wù)部門，認為財務(wù)部門理所當然應(yīng)該對企業(yè)的所有財務(wù)風險承擔責任。筆者認為，將財務(wù)風險作為一個由財務(wù)部門加以控制和防范的整體，往往權(quán)責不清、目的不明，實際效果并不理想。財務(wù)風險產(chǎn)生的原因是多種多樣的，企業(yè)不同管理層次所擁有的財權(quán)和承擔的責任是不一樣的，不同管理層次在風險控制中所能發(fā)揮的作用也是有限的。

一、財務(wù)分層管理理論與財務(wù)風險的層次性特征

現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學。從公司法人治理結(jié)構(gòu)來看，公司財務(wù)管理是分層次展開的，管理主體及相對應(yīng)的責權(quán)利是不同的。1997年，湯谷良、謝志華、王斌三位教授分別提出了經(jīng)營者財務(wù)論、出資者財務(wù)論、財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)觀以及財務(wù)管理的分層管理體系。這一理論將現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理按主體劃分為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)三個層次，其中，出資者財務(wù)是以股東及股東大會決議名義直接行使的對重大公司財務(wù)事項的管理，出資者財務(wù)的目標是其所出資本的保值與增值。經(jīng)營者財務(wù)是以董事長和總經(jīng)理為代表的管理層行使對公司日常財務(wù)事項的決策權(quán)和重大事項的制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)，其管理對象是全部的法人財產(chǎn)，經(jīng)營者既要承擔對出資者資本保值增值的責任又要承擔對債權(quán)人還本付息的責任。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)則是經(jīng)營者財務(wù)的具體操作性財務(wù)，它屬于較低層次的財務(wù)管理，其主要任務(wù)是保證企業(yè)短期資產(chǎn)的效率和短期債務(wù)的清償。

公司財務(wù)風險是否具有層次性特征是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)風險能否采用分層管理的關(guān)鍵。結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征和財務(wù)分層管理理論，我們認為企業(yè)財務(wù)風險是具有層次性特征的，理由如下

1財務(wù)目標的層次性決定實現(xiàn)不同財務(wù)目標有著不同的風險。企業(yè)財務(wù)管理的總體目標是企業(yè)價值最大化，但具體到不同管理層次又有各層次的具體目標。出資者、經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理目標不同，風險各異，目標的層次性決定實現(xiàn)不同層次目標有著不同層次的風險，盡管某些風險影響因素可能影響各個層次，但每個層次對這些因素的反映以及應(yīng)該發(fā)揮和所能發(fā)揮的作用顯然是不同的。

2財權(quán)在不同管理層次之間的分配決定著不同管理層次在風險控制中的作用不同。層級化的組織結(jié)構(gòu)決定了不同管理層次在整個企業(yè)管理中的地位和作用及職責權(quán)限不同，各個管理層次的財務(wù)權(quán)限不同，承擔的職責也就不一樣，在風險控制中所能發(fā)揮的作用也不同。