一、企業(yè)成本管理目標(biāo)分析

成本管理目標(biāo)與一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而確立的。明確清晰的成本管理目標(biāo)，有助于引導(dǎo)企業(yè)成本管理措施的順利實(shí)施，真正發(fā)揮成本管理方法的作用。企業(yè)的成本管理目標(biāo)主要經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段：

（一）以經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)。這種成本管理目標(biāo)產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的資本社會(huì)從自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段過(guò)渡時(shí)期。這一時(shí)期重工業(yè)和化學(xué)工業(yè)得到了快速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模更大，分工協(xié)作更細(xì)。為解決傳統(tǒng)管理方式粗放經(jīng)營(yíng)、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、企業(yè)基層生產(chǎn)效率低下與大機(jī)器工業(yè)矛盾，需要?jiǎng)?chuàng)建一些科學(xué)的管理方法，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的組織、協(xié)調(diào)和控制等職能，提高生產(chǎn)和工作效率。為此，美國(guó)著明工程師泰羅提出了科學(xué)管理學(xué)說(shuō)。隨后在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等科學(xué)管理方法開始成為成本管理的主要內(nèi)容，從而突破了企業(yè)會(huì)計(jì)單一事后核算的格局，采取對(duì)企業(yè)生產(chǎn)組織活動(dòng)實(shí)施事前規(guī)劃和事中控制的技術(shù)方法，更好地促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以經(jīng)營(yíng)效率導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)，其基本點(diǎn)是在企業(yè)的戰(zhàn)略、方向等重大問(wèn)題已經(jīng)確定的前提下，協(xié)助企業(yè)解決在執(zhí)行中如何提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效果的問(wèn)題。生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效果的高低，通常可借助于投入與產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系來(lái)體現(xiàn)。以經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)的成本管理把標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析納入會(huì)計(jì)體系，通過(guò)嚴(yán)密的事先計(jì)算與事后分析，促進(jìn)企業(yè)用較少的材料、工時(shí)和費(fèi)用生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品。其綜合表現(xiàn)就是降低生產(chǎn)成本，從而提高生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效果，對(duì)促進(jìn)企業(yè)提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效果具有積極的推動(dòng)作用。

（二）以經(jīng)營(yíng)效益為目標(biāo)。從20世紀(jì)50年代起，戰(zhàn)后西方現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，并大規(guī)模應(yīng)用于生產(chǎn)，生產(chǎn)力獲得迅速的發(fā)展。同時(shí)，跨國(guó)公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日趨復(fù)雜，企業(yè)外部的市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。一方面強(qiáng)烈要求企業(yè)內(nèi)部管理更加合理化、科學(xué)化；另一方面還要求企業(yè)具有靈活反應(yīng)和高度適應(yīng)的能力。這個(gè)時(shí)期，盈虧平衡點(diǎn)分析、變動(dòng)成本計(jì)算法、差額分析法逐步發(fā)展起來(lái)，為企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益提供了重要工具。與此同時(shí)，日本特色的目標(biāo)成本制度在成本管理創(chuàng)新方面表現(xiàn)突出。以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)追求的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。效率和效益事兩個(gè)不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求，通常以企業(yè)內(nèi)部投入產(chǎn)出來(lái)表示；而效益一般不能直接在企業(yè)內(nèi)部反映，必須通過(guò)企業(yè)與外部的聯(lián)系才能體現(xiàn)，其好壞主要取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是否正確。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，效率只有接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)才能轉(zhuǎn)化為效益，否則企業(yè)生產(chǎn)越多損失就越大。以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)，為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)要求開辟了一條新的途徑。

（三）以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。將戰(zhàn)略和流程的理念導(dǎo)入以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的公司制企業(yè)，是美國(guó)學(xué)者為挽救20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)表現(xiàn)出的明顯頹勢(shì)，在學(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上提出的組織創(chuàng)新，其本質(zhì)就是創(chuàng)造價(jià)值。由此興起了成本管理會(huì)計(jì)的適應(yīng)性變革---作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理。

作業(yè)成本法是以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的有效的成本管理思維，作業(yè)管理是一種全新的管理視角。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，旨在消除一切不增值作業(yè)，使企業(yè)總是處于不斷改進(jìn)的環(huán)境之中。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)就是要求企業(yè)從戰(zhàn)略高度考慮成本問(wèn)題。戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化進(jìn)而組織創(chuàng)新所作出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理思想主要包含三個(gè)要點(diǎn)：（1）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（2）戰(zhàn)略成本管理是全方位的（與各階段的價(jià)值鏈有關(guān)）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；（3）戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足于預(yù)防，從宏觀上控制成本。

成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來(lái)潛在收入發(fā)生的耗費(fèi)。從管理角度來(lái)看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營(yíng)管理成本和社會(huì)福利成本；根據(jù)成本的時(shí)間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來(lái)成本。目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)上述不同角度分類的成本支出進(jìn)行量化、目標(biāo)化和責(zé)任化。

筆者認(rèn)為，實(shí)施目標(biāo)成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來(lái)就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時(shí)定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴(yán)格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對(duì)于當(dāng)期及未來(lái)成本支出要強(qiáng)化預(yù)算、定量管理。（3）定點(diǎn)。管理同樣存在效率與成本的取舍問(wèn)題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點(diǎn)分解到各有關(guān)部門，形成單項(xiàng)成本控制點(diǎn)，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時(shí)。即建立成本信息的定時(shí)收集處理、交流分析與報(bào)告制度。這是保證及時(shí)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)需求及變化，國(guó)際國(guó)內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價(jià)格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息系統(tǒng)，成本、價(jià)格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)供應(yīng)預(yù)算，勞動(dòng)工資預(yù)算；投資性預(yù)算如技改預(yù)算，職工培訓(xùn)與企業(yè)形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗(yàn)預(yù)算；社會(huì)福利預(yù)算等。二是財(cái)務(wù)預(yù)算，包括稅利預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是專項(xiàng)預(yù)算，指對(duì)企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項(xiàng)臨時(shí)編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)，同時(shí)又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識(shí)，加強(qiáng)其參與管理意識(shí)，逐步使目標(biāo)成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺(jué)行動(dòng)。

其次，實(shí)施目標(biāo)成本管理應(yīng)遵循如下原則:（1）歸口分級(jí)管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級(jí)管理層次下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行控制。（2）可控性原則。分解下達(dá)的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的。（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強(qiáng)成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責(zé)任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時(shí)，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，實(shí)行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)處于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項(xiàng)目的成本支出必須依照決策程序進(jìn)行目標(biāo)成本決策后方可實(shí)際執(zhí)行。再次，實(shí)施目標(biāo)成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個(gè)層次：（1）決策層。由廠部成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng)，其他副廠長(zhǎng)及總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)企業(yè)的未來(lái)成本目標(biāo)、年度成本總目標(biāo)以及專門預(yù)算項(xiàng)目成本目標(biāo)。（2）管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)目標(biāo)成本日常管理的主要人員組成。目標(biāo)成本管理日常機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部門。（3）實(shí)際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實(shí)現(xiàn)者。

另外，實(shí)施目標(biāo)成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)與制定。要經(jīng)過(guò)信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃，分中長(zhǎng)期和年度兩部分（由廠長(zhǎng)主持）編制未來(lái)成本目標(biāo)預(yù)算草案。根據(jù)市場(chǎng)盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)確定年度目標(biāo)利潤(rùn)，經(jīng)過(guò)綜合測(cè)算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標(biāo)總預(yù)算草案（由總經(jīng)濟(jì)師主持）。專門決策事項(xiàng)和日常決策事項(xiàng)應(yīng)由發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、效益預(yù)測(cè)分析，編制目標(biāo)利潤(rùn)和成本草案。（2）目標(biāo)成本決策。目標(biāo)成本控制的日常決策程序，依照《完善財(cái)務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標(biāo)成本分解與落實(shí)。未來(lái)成本和年度當(dāng)期成本目標(biāo)草案，送交目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達(dá)執(zhí)行。由總經(jīng)濟(jì)師主持將成本項(xiàng)目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標(biāo)成本控制重點(diǎn)，再按可控性原則以長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財(cái)務(wù)部門會(huì)同管理組織層各部門將有關(guān)項(xiàng)目的目標(biāo)成本分解到位,最后由管理組織層將目標(biāo)分解下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層。（4）目標(biāo)成本報(bào)告、分析與修訂。要建立目標(biāo)成本的定期報(bào)告與分析、專題報(bào)告與分析制度。月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報(bào)告。（5）目標(biāo)成本考核。根據(jù)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，由總經(jīng)濟(jì)師組織對(duì)責(zé)任部門進(jìn)行定期考核，對(duì)專門項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)考核，并將目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算相結(jié)合。

在此，筆者還就目標(biāo)成本的控制提出幾項(xiàng)主要措施:（1）實(shí)行費(fèi)用限額制度。可控費(fèi)用的歸口管理單位,在費(fèi)用超出限額后將無(wú)權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購(gòu)費(fèi)用、降低儲(chǔ)備成本。運(yùn)用A、B、C分類法，對(duì)A、B類材料實(shí)行重點(diǎn)控制，實(shí)行擇優(yōu)定點(diǎn)采購(gòu)、限價(jià)采購(gòu)、或經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)，對(duì)儲(chǔ)備成本實(shí)行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴(yán)格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實(shí)行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動(dòng)組合，合理制定工時(shí)定額，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，節(jié)約工時(shí)費(fèi)用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強(qiáng)化質(zhì)量成本核算，嚴(yán)格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機(jī)器的物耗成本。（4）改進(jìn)產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計(jì)、研究材料代用等問(wèn)題，降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制造成本。（5）多渠道擴(kuò)大銷售，減少成品積壓，實(shí)行成品資金限額、銷售廣告費(fèi)用比例包干制度，以及貨款回籠責(zé)任承包制度。

工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的源頭，成本控制的中心。項(xiàng)目成本管理水平的高低，直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益高低。為此必須有效地對(duì)工程成本進(jìn)行管理和控制。本文就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理要點(diǎn)，談?wù)勎覀兊恼J(rèn)識(shí)。

一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競(jìng)聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)組織考核、民主測(cè)評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績(jī)、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出，敢于負(fù)責(zé)、樂(lè)于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來(lái)管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長(zhǎng)支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過(guò)硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。

二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來(lái)，稱為“項(xiàng)目施工成本”（簡(jiǎn)稱前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測(cè)和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見(jiàn)后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過(guò)去靠行政命令方式和長(zhǎng)官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說(shuō)個(gè)明明白白”。

工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的源頭，成本控制的中心。項(xiàng)目成本管理水平的高低，直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益高低。為此必須有效地對(duì)工程成本進(jìn)行管理和控制。本文就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理要點(diǎn)，談?wù)勎覀兊恼J(rèn)識(shí)。

一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競(jìng)聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)組織考核、民主測(cè)評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績(jī)、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出，敢于負(fù)責(zé)、樂(lè)于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來(lái)管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長(zhǎng)支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過(guò)硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。

二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來(lái)，稱為“項(xiàng)目施工成本”（簡(jiǎn)稱前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測(cè)和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見(jiàn)后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過(guò)去靠行政命令方式和長(zhǎng)官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說(shuō)個(gè)明明白白”。

工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的源頭，成本控制的中心。項(xiàng)目成本管理水平的高低，直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益高低。為此必須有效地對(duì)工程成本進(jìn)行管理和控制。本文就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理要點(diǎn)，談?wù)勎覀兊恼J(rèn)識(shí)。

一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競(jìng)聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)組織考核、民主測(cè)評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績(jī)、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出，敢于負(fù)責(zé)、樂(lè)于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來(lái)管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長(zhǎng)支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過(guò)硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。

二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來(lái)，稱為“項(xiàng)目施工成本”（簡(jiǎn)稱前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測(cè)和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見(jiàn)后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過(guò)去靠行政命令方式和長(zhǎng)官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說(shuō)個(gè)明明白白”。

一、企業(yè)成本管理目標(biāo)分析

成本管理目標(biāo)與一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而確立的。明確清晰的成本管理目標(biāo)，有助于引導(dǎo)企業(yè)成本管理措施的順利實(shí)施，真正發(fā)揮成本管理方法的作用。企業(yè)的成本管理目標(biāo)主要經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段：

（一）以經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)。這種成本管理目標(biāo)產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的資本社會(huì)從自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段過(guò)渡時(shí)期。這一時(shí)期重工業(yè)和化學(xué)工業(yè)得到了快速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模更大，分工協(xié)作更細(xì)。為解決傳統(tǒng)管理方式粗放經(jīng)營(yíng)、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、企業(yè)基層生產(chǎn)效率低下與大機(jī)器工業(yè)矛盾，需要?jiǎng)?chuàng)建一些科學(xué)的管理方法，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的組織、協(xié)調(diào)和控制等職能，提高生產(chǎn)和工作效率。為此，美國(guó)著明工程師泰羅提出了科學(xué)管理學(xué)說(shuō)。隨后在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等科學(xué)管理方法開始成為成本管理的主要內(nèi)容，從而突破了企業(yè)會(huì)計(jì)單一事后核算的格局，采取對(duì)企業(yè)生產(chǎn)組織活動(dòng)實(shí)施事前規(guī)劃和事中控制的技術(shù)方法，更好地促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以經(jīng)營(yíng)效率導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)，其基本點(diǎn)是在企業(yè)的戰(zhàn)略、方向等重大問(wèn)題已經(jīng)確定的前提下，協(xié)助企業(yè)解決在執(zhí)行中如何提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效果的問(wèn)題。生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效果的高低，通?？山柚谕度肱c產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系來(lái)體現(xiàn)。以經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)的成本管理把標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析納入會(huì)計(jì)體系，通過(guò)嚴(yán)密的事先計(jì)算與事后分析，促進(jìn)企業(yè)用較少的材料、工時(shí)和費(fèi)用生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品。其綜合表現(xiàn)就是降低生產(chǎn)成本，從而提高生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效果，對(duì)促進(jìn)企業(yè)提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效果具有積極的推動(dòng)作用。

（二）以經(jīng)營(yíng)效益為目標(biāo)。從20世紀(jì)50年代起，戰(zhàn)后西方現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，并大規(guī)模應(yīng)用于生產(chǎn)，生產(chǎn)力獲得迅速的發(fā)展。同時(shí)，跨國(guó)公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日趨復(fù)雜，企業(yè)外部的市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。一方面強(qiáng)烈要求企業(yè)內(nèi)部管理更加合理化、科學(xué)化；另一方面還要求企業(yè)具有靈活反應(yīng)和高度適應(yīng)的能力。這個(gè)時(shí)期，盈虧平衡點(diǎn)分析、變動(dòng)成本計(jì)算法、差額分析法逐步發(fā)展起來(lái)，為企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益提供了重要工具。與此同時(shí)，日本特色的目標(biāo)成本制度在成本管理創(chuàng)新方面表現(xiàn)突出。以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)追求的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。效率和效益事兩個(gè)不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求，通常以企業(yè)內(nèi)部投入產(chǎn)出來(lái)表示；而效益一般不能直接在企業(yè)內(nèi)部反映，必須通過(guò)企業(yè)與外部的聯(lián)系才能體現(xiàn)，其好壞主要取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是否正確。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，效率只有接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)才能轉(zhuǎn)化為效益，否則企業(yè)生產(chǎn)越多損失就越大。以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)，為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)要求開辟了一條新的途徑。

（三）以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。將戰(zhàn)略和流程的理念導(dǎo)入以經(jīng)營(yíng)效益為導(dǎo)向的公司制企業(yè)，是美國(guó)學(xué)者為挽救20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)表現(xiàn)出的明顯頹勢(shì)，在學(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上提出的組織創(chuàng)新，其本質(zhì)就是創(chuàng)造價(jià)值。由此興起了成本管理會(huì)計(jì)的適應(yīng)性變革---作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理。

作業(yè)成本法是以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的有效的成本管理思維，作業(yè)管理是一種全新的管理視角。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價(jià)值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個(gè)層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，旨在消除一切不增值作業(yè)，使企業(yè)總是處于不斷改進(jìn)的環(huán)境之中。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)就是要求企業(yè)從戰(zhàn)略高度考慮成本問(wèn)題。戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化進(jìn)而組織創(chuàng)新所作出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理思想主要包含三個(gè)要點(diǎn)：（1）實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（2）戰(zhàn)略成本管理是全方位的（與各階段的價(jià)值鏈有關(guān)）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；（3）戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足于預(yù)防，從宏觀上控制成本。

一、企業(yè)在目標(biāo)成本管理中存在的部分問(wèn)題

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標(biāo)成本管理的方法，但仍然存在一些問(wèn)題。

(一)制定的目標(biāo)不夠全面

很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過(guò)程中，僅僅把目光放在原材料和人工費(fèi)以及辦公費(fèi)上，而對(duì)于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過(guò)程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計(jì)成本，也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。正是由于觀念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對(duì)提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

(二)目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素

在我國(guó)很多企業(yè)當(dāng)中，實(shí)行目標(biāo)成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問(wèn)題，但是對(duì)員工情感和主觀能動(dòng)性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動(dòng)接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實(shí)際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績(jī)才能真正上升，在每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

摘要：“1990年對(duì)克萊斯勒來(lái)說(shuō)并不好過(guò)。近十年來(lái)自日本及歐洲汽車工業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)不斷壓榨著美國(guó)三大汽車制造商的利潤(rùn)?？巳R斯勒盡管在產(chǎn)品質(zhì)量上努力追趕競(jìng)爭(zhēng)者，市場(chǎng)卻并未對(duì)此做出多少回應(yīng)。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者還在不斷地為其產(chǎn)品加入新的功能與技術(shù)。

日元在升值，然而日本汽車制造商在美國(guó)市場(chǎng)的份額卻并未受到影響。克萊斯勒公司的現(xiàn)金流在縮減，盈利在下降，股票價(jià)格一度低至每股10美元。面臨這種嚴(yán)酷的現(xiàn)狀，克萊斯勒怎樣翻身？”這是上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院副院長(zhǎng)管一民教授在“鄭州宇通集團(tuán)有限公司高級(jí)財(cái)務(wù)主管培訓(xùn)班”授課開始時(shí)提出的問(wèn)題，管教授指出：“一項(xiàng)關(guān)鍵的舉措就是引進(jìn)目標(biāo)成本管理，并運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)的全過(guò)程。目標(biāo)成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價(jià)格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增長(zhǎng)了70％，汽車與卡車的市場(chǎng)份額也增加了2.1個(gè)百分點(diǎn)。更為重要的是，克萊斯勒的利潤(rùn)與現(xiàn)金流幾乎增加了400％。但這并不是全部，目標(biāo)成本管理還幫助克萊斯勒實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，通過(guò)有效的跨職能團(tuán)隊(duì)，采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)規(guī)則，基于成本影響的設(shè)計(jì)決策，提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)過(guò)程，消除耗時(shí)耗費(fèi)的產(chǎn)品改變，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中盡早考慮顧客、供應(yīng)商以及分銷商因素等措施建立了一種新的公司文化?！逼鋵?shí)，許多全球汽車制造商使用目標(biāo)成本法，在控制成本的同時(shí)，加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品性能與質(zhì)量。

如本田汽車公司在重新設(shè)計(jì)新款暢銷車“思域”時(shí)，力圖在降低成本的同時(shí)增加顧客滿意程度。改進(jìn)的地方有：將儀表盤的時(shí)鐘刻在收音機(jī)顯示器上，簡(jiǎn)化車身鉸鏈，重新設(shè)計(jì)保險(xiǎn)桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本；再如福特汽車公司的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)”可以加快新車研發(fā)、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量并節(jié)約設(shè)計(jì)成本。該系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，集中全球范圍內(nèi)福特工程師的研發(fā)能力，使之竭誠(chéng)合作。最近，在美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)的4500名工程師使用了該網(wǎng)絡(luò)工具。福特還使用結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)研究公司的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件來(lái)加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，降低設(shè)計(jì)成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本。

目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景、實(shí)施原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較

1.目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景

目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。

摘要：通過(guò)目標(biāo)成本管理，降低成本，降低消耗，是增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力和效益的根本途徑。

企業(yè)是市場(chǎng)的主體，企業(yè)的生存在于為社會(huì)提供物美價(jià)廉、適銷對(duì)路的產(chǎn)品，同時(shí)獲取賴于發(fā)展壯大的利潤(rùn)。因此，企業(yè)要想適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要想持續(xù)、穩(wěn)健地提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理者就必須建立新的觀念，即以企業(yè)為主體的觀念，以真實(shí)性為前提，既注重短期效益，又放眼于積累后勁，以此為原則正確地進(jìn)行目標(biāo)成本管理。

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動(dòng)化程度越來(lái)越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實(shí)行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作結(jié)合起來(lái)。原始記錄、會(huì)計(jì)憑證、統(tǒng)計(jì)資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程和各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟(jì)信息、市場(chǎng)信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時(shí)滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動(dòng)定額、資金占用定額、物資消耗定額、費(fèi)用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場(chǎng)管理體制，完善現(xiàn)場(chǎng)管理辦法，從源頭上控制成本費(fèi)用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)容及重要性

實(shí)施目標(biāo)成本管理最大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就在于能夠提升企業(yè)成本上的競(jìng)爭(zhēng)力。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一，成本競(jìng)爭(zhēng)顯得非常的重要，只有在產(chǎn)品的成本管理上具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于一定的領(lǐng)先地位。通過(guò)目標(biāo)成本管理的實(shí)施鞏固更好地管控成本，對(duì)資源進(jìn)行更好地分配。第二個(gè)優(yōu)勢(shì)在于能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。目標(biāo)成本管理作為一個(gè)全方面的、具有系統(tǒng)性的一種成本管理方法，涉及了企業(yè)當(dāng)中的眾多部門，通過(guò)目標(biāo)成本管理，可以有效地對(duì)部門的各個(gè)環(huán)節(jié)做出控制，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。第三個(gè)優(yōu)勢(shì)在于能夠很好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)了對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本的管控，強(qiáng)化了企業(yè)中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、目前企業(yè)目標(biāo)成本管理實(shí)施中存在的問(wèn)題

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既然目標(biāo)成本管理如此的重要，那么就應(yīng)該重點(diǎn)的去實(shí)施這個(gè)管理模式，但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中企業(yè)卻存在很多問(wèn)題。

1.涵蓋部門不全面

目標(biāo)成本管理涵蓋了企業(yè)所有的部門與環(huán)節(jié)，但是目前大多數(shù)采用目標(biāo)成本管理的企業(yè)其組織機(jī)構(gòu)僅僅局限在財(cái)務(wù)部門，認(rèn)為成本預(yù)算等方面只要財(cái)務(wù)做好，其他部門執(zhí)行就好，嚴(yán)重缺乏其他部門與環(huán)節(jié)的有效參與，從而導(dǎo)致對(duì)于企業(yè)的成本控制很難達(dá)到預(yù)期的效果。在這個(gè)過(guò)程中，例如采購(gòu)部門，可以對(duì)企業(yè)原料等進(jìn)行成本控制，使其符合或者較為貼近原先的目標(biāo)成本。各個(gè)部門只有有效地參與到目標(biāo)成本管理中去，才能夠更好地提高企業(yè)效益。