導語：如何才能寫好一篇汽車企業(yè)管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.汽車企業(yè)內(nèi)部的交流情況。汽車企業(yè)線下會有多個項目并行，就長春汽車廠而言，同時開展捷達、速騰、高爾夫、紅旗等項目，并且與德國合作開展合資車的加工制造。每個項目團隊都努力將自己的項目做得最好，產(chǎn)量更高，只專注于一個項目的的研發(fā)而對其他項目的情況缺少了解。由于項目工期的限制，完成一個項目后緊接著又開展下一個項目，各個項目組都在忙碌的開展工作，沒有與其他小組交流經(jīng)驗的時間。這樣，工作中的經(jīng)驗就隨著當事人的流動而流逝，無法將知識記錄下來供其他人學習。這些問題對企業(yè)的發(fā)展是不利的，阻礙了企業(yè)項目的開展。

2.項目管理的方法問題。目前，我國的一些汽車企業(yè)已經(jīng)應用了先進的的項目管理軟件，但大多數(shù)的企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的手工作業(yè)方式對項目進行管理。接下來將詳細闡述傳統(tǒng)的手工作業(yè)方式的弊端。首先，傳統(tǒng)的手工作業(yè)易發(fā)生項目計劃設計的不細致、粗糙，執(zhí)行力差等現(xiàn)象。由于在實際工作中無法按照計劃準確的執(zhí)行，對計劃還需要進行調(diào)整，增加了計劃的成本，造成了人力、物力的浪費。其次，缺乏有效的信息溝通，項目建設各方面的人員沒有深入對項目實際的狀況進行了解，缺少信息溝通，不能有效的控制項目的進展。最后，缺乏有效的項目監(jiān)督工作，容易出現(xiàn)貪污、腐敗等行為，對企業(yè)帶來損失。

3.項目管理人員的問題。要對企業(yè)進行項目管理，首先面對的是專業(yè)管理人員不足的問題。高校中設置的項目管理專業(yè)很少，社會上專業(yè)的項目管理培訓更少，這樣就直接導致人才的短缺。企業(yè)缺乏專業(yè)的培訓機構(gòu)對從業(yè)人員進行培訓、教授先進的項目管理方法，長此以往，企業(yè)的整體管理水平普遍不高，這在一定程度上直接影響了企業(yè)項目管理的水平，對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙，制約企業(yè)對新項目的開展。

二、汽車行業(yè)項目管理的重要性與涉及的領(lǐng)域

1.汽車行業(yè)項目時間管理。在經(jīng)濟快速的發(fā)展的今天，世界每天都在發(fā)生著變化，經(jīng)濟、政策的改變對汽車行業(yè)有很大的影響，所以項目的時間管理對汽車行業(yè)有著重要作用。項目的時間管理顧名思義，項目的工期管理，直接影響項目的實際效益。在時間管理上大多采用網(wǎng)絡圖開展工作，可以較好的反應項目工期和工作的先后順序，有效的進行統(tǒng)籌安排，保證企業(yè)的生產(chǎn)任務在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)、保量的順利進行。項目管理主要包括對工作內(nèi)容和順序的編排、估算工期、合理的編制計劃，對計劃進行時間的控制。項目管理要制定具體的工作內(nèi)容，這是為了順利的完成項目而采用的辦法，要列出項目工作內(nèi)容的清單，將工作進行分解，從而更好的完成項目管理。在項目實施前要制定具體的工作計劃，細化到完成每部分工作所用的時間與方案，一般采用項目計劃評審辦法、項目計劃軟件等輔助編制工作計劃。

2.汽車行業(yè)項目質(zhì)量管理。質(zhì)量，是企業(yè)立于市場不敗的法寶。各行各業(yè)，要想長期穩(wěn)定發(fā)展，必須依靠堅實的質(zhì)量，通過這種內(nèi)在的實力來吸引客戶，提高企業(yè)的口碑。項目質(zhì)量管理就是以質(zhì)量為工作重心，全員參與項目的建設，來達到預計的目標。企業(yè)的項目質(zhì)量管理既是工作的原則，又有具體的操作辦法，可以通過因果分析法、排列圖法等具體方法來找出項目中的質(zhì)量問題，并進行修正。汽車行業(yè)項目的質(zhì)量是指汽車產(chǎn)品的質(zhì)量和員工的工作質(zhì)量，好的工作質(zhì)量可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。進行企業(yè)項目的質(zhì)量管理需要從產(chǎn)品的質(zhì)量計劃入手，根據(jù)預計的質(zhì)量產(chǎn)品方針，運用質(zhì)量標桿法、因素分析法等采取保證質(zhì)量的措施，制定質(zhì)量安全的應急預案，及時解決項目生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問題。在生產(chǎn)的過程中要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，避免生產(chǎn)出質(zhì)量低劣的產(chǎn)品。在企業(yè)生產(chǎn)的過程中嚴把質(zhì)量關(guān)，根據(jù)既定的質(zhì)量標準嚴格把控，并且對于生產(chǎn)的過程要進行監(jiān)控，及時糾錯避免產(chǎn)品的質(zhì)量問題，同時要吸取經(jīng)驗教訓，為日后的企業(yè)質(zhì)量管理工作提供借鑒。

3.汽車行業(yè)項目風險管理。汽車行業(yè)項目的風險管理是通過對現(xiàn)在風險的預測和實際存在風險的識別進行研究分析，得出具體的針對風險處理辦法，從而對項目的風險進行很好的控制，以此來保障企業(yè)生產(chǎn)的順利進行。

3.1預測風險。對項目的潛在風險進行預測，聘請專家對項目實際的現(xiàn)狀進行判斷，采用產(chǎn)品估算法、風險期值法和風險統(tǒng)計法很好預測風險，并且及時的觀測風險的征兆，對情況進行詳細的記錄。

3.2識別風險。進行風險預測的時候，會發(fā)現(xiàn)具有項目風險的信號，根據(jù)實際的工作經(jīng)驗對風險進行識別，讓項目的風險無處藏身?？梢圆捎眯〗M討論法、流程分析法并且聘請相關(guān)的專家對風險進行分析，正確的對風險進行識別，避免因風險而帶來的經(jīng)濟損失。

3.3應對風險的措施。在對風險進行預測和識別之后，要采取有效的措施對項目風險進行處理。很據(jù)風險的特點、危害狀況，結(jié)合企業(yè)實際抗風險能力合理的制定具體實施方案，將風險帶來的危害控制在搖籃中，具體可以采用風險規(guī)避、風險消減等處理辦法，有效的保證企業(yè)項目的順利進行。

3.4控制風險。要根據(jù)企業(yè)的實際情況，設置獨立的風險控制部門，對潛在的風險、實際的風險很好的進行處理。采用風險控制責任制，將風險與相關(guān)責任人掛鉤，努力的識別風險，避免項目風險給企業(yè)帶來的損失，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)。

4.汽車行業(yè)項目溝通管理。溝通是拉近人與人之間距離的橋梁，在企業(yè)的管理中尤為重要。溝通不僅可以增進管理者與員工之間的感情，更能提高員工的主觀能動性，進而提高工作效率，更好的投入到生產(chǎn)工作中去。溝通可以通過獲取、識別、處理、反饋信息進行良好的協(xié)調(diào)工作。為了保證汽車企業(yè)產(chǎn)品的順利進行，團隊之間良好的溝通協(xié)調(diào)必不可少。日常的項目通溝包括計劃安排、績效報告、工作總結(jié)等，通過溝通可以交流意見和相互學習，促進團隊整體的學習氛圍，提高團隊的整體實力。

5.汽車行業(yè)項目成本管理。汽車行業(yè)項目成本管理是指對汽車生產(chǎn)研發(fā)過程中的預算進行有效的控制，在預算的范圍內(nèi)實現(xiàn)高產(chǎn)，獲取最大的利潤。汽車行業(yè)項目成本管理由三個部分構(gòu)成：項目資源投入的計劃、項目成本的估算和控制成本。一個項目具體要投入多少資源是由該項目的工作結(jié)構(gòu)、項目涉及的范圍和資源的描述來制定的。項目成本的估算一項復雜的工作，涉及生產(chǎn)過程中各種資源的價格、資源的需求計劃和商業(yè)性信息的價值等。采用科學的計算方法和計算工具進行估算，來確定整個項目所需的成本，為企業(yè)的生產(chǎn)提供有力的數(shù)據(jù)支撐。在進行項目成本的估算后，根據(jù)項目的整體計劃和實際生產(chǎn)情況對成本進行有效地控制，可以采用先進的管理系統(tǒng)，對可能引發(fā)成本變化的因素進行密切監(jiān)控。

6.汽車行業(yè)項目人力資源管理。企業(yè)項目的人力資源管理主要通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)狀況、人員需求情況進行分析，落實責任制，制定激勵的生產(chǎn)機制，協(xié)調(diào)各方面共同開展企業(yè)生產(chǎn)工作。開展人力資源工作就是要對人員進行合理的安排，對績效、獎金進行正確的統(tǒng)計，有計劃的招聘新的員工，做好人才儲備工作，來應對人員不足帶來的危害。人力資源在汽車行業(yè)項目中，起著重要的地位，這種資源具有能動性，可以激發(fā)企業(yè)的潛在實力，為企業(yè)的發(fā)展提供有效的保證。

三、結(jié)語

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汽車制造生產(chǎn)物流系統(tǒng)除了具備一般物流特征外，還具有以下兩個核心特征：

1汽車制造生產(chǎn)物流是一個“封閉”系統(tǒng)

汽車制造生產(chǎn)物流僅發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，與外界環(huán)境并無實質(zhì)性的物質(zhì)和能量交換，是企業(yè)物流的轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，是一個相對獨立的“封閉”系統(tǒng)。因此，生產(chǎn)物流也稱廠區(qū)物流、車間物流等，它是企業(yè)物流的核心部分。汽車制造生產(chǎn)物流包括：各專業(yè)工廠或車間的半成品或成品流轉(zhuǎn)的微觀物流；各專業(yè)廠或車間之間以及它們與總廠之間的半成品、成品流轉(zhuǎn)；工廠物流的外沿部分包括：原材料、部件、半成品的流轉(zhuǎn)和存放；產(chǎn)成品的包裝、存放、發(fā)運和回收。生產(chǎn)物流系統(tǒng)的邊界始于原材料、配件、設備的投入，經(jīng)過制造過程轉(zhuǎn)換成成品，止于成品倉庫。

2汽車制造生產(chǎn)物流是和生產(chǎn)活動緊密伴隨的企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)

實質(zhì)上也是一個物流系統(tǒng)，企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是用來支撐生產(chǎn)過程的。產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是一個物流的過程，同時它也導致其它的企業(yè)物流，如供應物流、銷售物流和回收物流以及廢棄物流。生產(chǎn)物流系統(tǒng)是和生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起的，生產(chǎn)物流可以看作是每一個工序連接起來形成的過程。例如，整車制造生產(chǎn)線就是一個典型的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。這條生產(chǎn)線把車橋、發(fā)動機、車輪、變速箱、車廂裝配成一輛汽車，是一個生產(chǎn)系統(tǒng)。但從物流的角度來看，是一個物流系統(tǒng)或者是一個生產(chǎn)物流體系，它按照一定生產(chǎn)節(jié)拍運行前進的裝配線傳送帶，載著汽車的車架前行，經(jīng)過各個裝配工序，依次裝配上發(fā)動機、車輪、變速箱、車廂，最后裝配成一輛完整的汽車，下線后進入成品庫待售。

二汽車制造企業(yè)生產(chǎn)物流管理的基本職能

汽車制造企業(yè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)包括硬件和軟件部分。硬件通常是指搬運設備、生產(chǎn)場地、倉庫、運輸車輛、通訊設施等，它構(gòu)成生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)形式。生產(chǎn)物流系統(tǒng)的軟件指的是生產(chǎn)組織形式、人員配備要求、工作制度、運行方式、信息傳輸以及管理上的各種規(guī)章制度。筆者結(jié)合文獻研究和實地調(diào)研結(jié)果，認為汽車制造企業(yè)生產(chǎn)物流管理主要包括：設施選址、設施布置、工藝流程設計、裝卸搬運、物料計劃與控制以及倉儲和庫存控制等6項基本職能。一般來講，設施選址是首要的考慮因素，然后可以進行設施布置及工藝流程設計。最后可以開始進行裝卸搬運系統(tǒng)設計、物料計劃與控制以及倉儲和庫存控制等三項工作。

1設施選址設施選址是生產(chǎn)物流系統(tǒng)設計的首要內(nèi)容

設施所處位置不僅影響建設投資的大小，員工工作和生活的方便性，更重要的是影響企業(yè)生產(chǎn)物流的物流量、物流路徑的合理性，最終影響企業(yè)物流成本和生產(chǎn)成本。設施選址一旦確定下來，就很難改變，特別是對于投資額較大的項目，因此，設施選址的影響是深遠的，對企業(yè)的長遠發(fā)展起著制約作用。國外汽車廠家在工廠地理位置和區(qū)域位置選擇時，都把物流作為一個重要條件加以考慮。例如日本豐田汽車公司的主要工廠布置在豐田市周圍幾十公里的范圍內(nèi)，距主機廠半小時的運輸里程；法國貝利埃汽車公司的主要工廠布置在以里昂市為中心的75公里范圍內(nèi)，距主機廠一小時的運輸里程；美國主要汽車公司的制造廠集中在以底特律為中心，沿大湖區(qū)的五個州內(nèi)，而總裝廠卻分散在全國各地。設施選址對工廠布局和長遠發(fā)展起著決定性的作用，體現(xiàn)了物流的重要價值。

2設施布置設施布置是指工廠范圍內(nèi)

各生產(chǎn)設施的位置確定，各生產(chǎn)設施之間的銜接和以何種方式實現(xiàn)這些生產(chǎn)手段。具體來講，就是生產(chǎn)設備、倉庫、廠房等生產(chǎn)設施和實現(xiàn)生產(chǎn)設施的建筑設施的位置確定。這是生產(chǎn)物流的前提條件，應當是生產(chǎn)物流活動的一個環(huán)節(jié)。在確定工廠布置時，單考慮工藝是不夠的，必須要考慮整個物流過程，但以前建造汽車制造廠時忽略了這一點。如東風汽車公司，其地理位置十分分散，以東風公司十堰基地廠區(qū)同一汽廠區(qū)相比，一汽大院占地長4公里，寬1公里，東風公司分別是一汽的13倍和8倍；一汽發(fā)動機和駕駛室運到總裝配的廠房外墻間距僅為60m和36m，東風公司分別是一汽的190倍和100倍。由于設施布置時沒有考慮到物流，因而對以后生產(chǎn)和廠內(nèi)搬運、運輸活動等產(chǎn)生了嚴重影響，產(chǎn)品成本中的物流費用比例很高。

3工藝流程設計工藝流程可以看做是技術(shù)

過程和物流過程的統(tǒng)一體。加工過程中搬運路徑過長、迂回運動以及相向運動等，反映了工藝流程設計過程沒有充分考慮物流因素。一般來講，工藝流程有三種典型的物流形式：一是加工和制造設備被固定，加工對象處于物流狀態(tài)。在這樣的生產(chǎn)車間內(nèi)，集中了完成同一產(chǎn)品生產(chǎn)所需的設備、工藝裝備和工人，可以完成相同產(chǎn)品的全部或者大部分的加工任務，如流水線裝配汽車就屬于這種類型。二是加工對象被固定，生產(chǎn)工人和設備都隨加工產(chǎn)品所在的某一位置而轉(zhuǎn)移。三是U型布置，即原材料或零部件從開始上線到結(jié)束下線，始終處于流轉(zhuǎn)狀態(tài)，上道工序結(jié)束后馬上轉(zhuǎn)入下道工序。通過完善的工藝流程設計，能夠使物料在加工過程中減少搬運次數(shù)和搬運量，縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)和物流成本。

4裝卸搬運系統(tǒng)設計裝卸

搬運是物流過程中每一項活動開始及結(jié)束時必然發(fā)生的活動，在任何其他物流活動互相過渡時都是以裝卸搬運來銜接，因此，裝卸搬運往往成為整個物流的瓶頸性環(huán)節(jié)，是物流各功能之間能否形成有機聯(lián)系和緊密銜接的關(guān)鍵。在整個生產(chǎn)過程中，搬運裝卸耗費巨大，所以是在生產(chǎn)領(lǐng)域中物流主要職能要素的主要體現(xiàn)，是生產(chǎn)領(lǐng)域中物流可挖掘的重要利潤源泉。要進行搬運系統(tǒng)設計，需要遵循集裝原則、重力原則、路徑最短、標準化、安全等基本原則，并從人員、路徑、工藝、路線、方法等5個方面來對搬運系統(tǒng)進行設計與優(yōu)化。例如，用傳送帶式工藝取代“島式”工藝可以明顯降低反復裝卸搬運的頻率。

5物料計劃與控制

在進行生產(chǎn)計劃制訂時，需要考慮兩種基本模式，即以物料為中心生產(chǎn)還是以設備為中心來生產(chǎn)。以設備為中心生產(chǎn)是一種以產(chǎn)定銷的思想，通常會造成庫存過多，滿足不了及時響應顧客個性化需求等問題。以物料為中心生產(chǎn)可以將企業(yè)內(nèi)部各種活動有目的地組織起來，從而按期給顧客提供合格的產(chǎn)品。一般來講，加工過程是將原材料制成各種毛坯，再將毛坯加工成各種汽車零部件，最后將零部件組裝成汽車。由此形成了物料的獨立需求和相關(guān)需求。為了滿足在準確的時間、準確的地點提供準確數(shù)量的物料給顧客，物料需求計劃就顯得非常重要，從而滿足時間、品種、規(guī)格、性能、質(zhì)量和數(shù)量的要求。通?？梢圆捎肕RP或者ERP軟件來幫助制訂科學合理的生產(chǎn)物流計劃。

6倉儲和庫存控制

生產(chǎn)物流的倉儲和庫存控制的表現(xiàn)是對倉庫進行管理。各種倉庫的作用、設計及技術(shù)都是有區(qū)別的。一般來講，倉庫可以劃分成兩種最基本的類型，一是儲存型倉庫。這種倉庫只存儲一些原材料、輔助材料、零部件、產(chǎn)成品、工具等。二是銜接型倉庫。銜接型倉庫是生產(chǎn)企業(yè)中各種類型中間倉庫的統(tǒng)稱，主要用來存儲在制品，即尚未加工完畢，但由于加工設備處于忙的狀態(tài)，故需要排隊等待。在精益生產(chǎn)方式下，這種倉庫可以得到減少甚至取消。精益生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流是一個連續(xù)流，產(chǎn)品加工處于不停滯、不超越的狀態(tài)，產(chǎn)品加工完畢后，直接進入下道工序，故不會產(chǎn)生排隊等待的情況，整個生產(chǎn)系統(tǒng)由看板來進行調(diào)節(jié)，利用看板可以促進生產(chǎn)物流的精益化。

三汽車制造企業(yè)生產(chǎn)物流優(yōu)化內(nèi)容

如何對生產(chǎn)過程的物流進行科學規(guī)劃、管理與控制是提高企業(yè)物流運作水平的重要手段?？梢园凑站嫔a(chǎn)的思想，對企業(yè)生產(chǎn)物流進行全面優(yōu)化，提高企業(yè)的市場響應能力和核心競爭能力。生產(chǎn)物流優(yōu)化的內(nèi)容主要包括：工廠和車間選址，車間和設施布置、工藝流程設計、物料搬運系統(tǒng)設計、庫存控制和在制品管理、物料計劃與控制、生產(chǎn)現(xiàn)場管理等。對于汽車制造企業(yè)而言，需要進行的工作有零部件加工裝配工藝分析、車間設備和流水線優(yōu)化布置、工序能力平衡以及車間物流成本分析等。為了更好地進行物流優(yōu)化，常采用一些仿真軟件如Petri網(wǎng)、Witness等來進行建模，對生產(chǎn)物流過程進行動態(tài)跟蹤，全面掌控生產(chǎn)物流運作。生產(chǎn)物流優(yōu)化的主要目標和主要方法，通過全面的優(yōu)化，使工序能力平衡、物料流轉(zhuǎn)通暢，可以縮短生產(chǎn)周期和交貨周期、降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)出多品種、質(zhì)量高的產(chǎn)品，及時地滿足消費者的個性化需求。

四結(jié)束語

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關(guān)鍵詞:國有企業(yè);公務用車;財務管理;創(chuàng)新工作

一、國有企業(yè)公務用車財務管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)公務用車財務管理工作，在近年中央八項規(guī)定和國有企業(yè)嚴控四項費用之后，主要為如下二項:一是控制公務用車的用車標準（金額標準和排放標準），不能采購和使用超標準的公務用車；二是控制車輛使用成本，主要是對車輛的燃油成本、修理費和停車費等進行預算控制管理。這兩項國有企業(yè)公務用車財務管理工作只是基于現(xiàn)狀的常規(guī)管理工作。在當前的國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境下，難于適應當前的國有企業(yè)經(jīng)營管理要求。

二、國有企業(yè)公務用車財務管理工作中存在的主要問題

國有企業(yè)公務用車財務管理工作，目前主要是用車標準和費用控制管理，這與國有企業(yè)的管理要求相比主要存在以下不足：一是國有企業(yè)公務車更新工作過程中財務管理力度不足。國有企業(yè)公務用車更新過程中，公務用車是否更新、更新時購置什么車型、選購什么價位的公務用車、什么時候更新等，國有企業(yè)公務用車財務管理工作都難于實現(xiàn)其提供決策依據(jù)的應有目標。二是國有企業(yè)公務用車費用控制精準度不足。國有企業(yè)公務用車日常維修保養(yǎng)時點、大修理時點、選擇大修理還是選擇更換新車、選擇購買車輛還是選擇租用車輛等，國有企業(yè)公務用車財務管理都難于實現(xiàn)其提供決策依據(jù)的應有目標。三是國有企業(yè)公務用車財務管理工作創(chuàng)新不足。在中央八項規(guī)定實施、國有企業(yè)嚴控四項費用及互聯(lián)網(wǎng)+全國創(chuàng)新的現(xiàn)狀下，國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新工作，如果沒有有效利用外部汽車租賃、有效發(fā)揮員工的管理創(chuàng)新，則無法實現(xiàn)財務管理應有的加強資產(chǎn)管理降低成本費用的實效。

三、國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新工作舉措

(一)國有企業(yè)現(xiàn)有公務用車財務管理創(chuàng)新工作

國有企業(yè)現(xiàn)有公務用車財務管理創(chuàng)新工作，主要是針對國有企業(yè)現(xiàn)有公務用車的財務管理創(chuàng)新，主要包括：建立公務用車電子檔案，建立包括購買信息、使用年限、日常維修保養(yǎng)、大修理（包括更換重要的零部件）、每公里耗油、路橋停車費用等信息的統(tǒng)計臺賬，對車輛進行分析，及時提出維修、保養(yǎng)和更換建議。一是對使用時間較短、行駛里程較少的車輛提出保養(yǎng)或維修控制要求，減少修理費以節(jié)約成本；二是對使用時間較長（或者行駛里程較長）的公務用車，增加日常維修保養(yǎng)頻次，以實現(xiàn)減少大修理支出而節(jié)約成本的目標；三是對一些使用時間或者行駛里程超過一定年限的公務用車，通過監(jiān)測修理費用和燃油耗用金額等數(shù)據(jù)，根據(jù)成本效益原則，提供車輛更新與大修理的決策依據(jù)；四是對新更換公務用車，根據(jù)數(shù)據(jù)積累資料，從成本效益角度對新更換公務用車的車型提供決策依據(jù)，以實現(xiàn)節(jié)約成本的目標。例如，我們在日常工作過程中分析發(fā)現(xiàn)：一是車輛使用年限較長隨之修理費用會大幅增長，企業(yè)同一款車型公務用車，2013至2015年三年的修理費用，2005年購買車輛的修理費用金額與2011年購買車輛的修理費用金額相比，最大為2.9倍，修理費金額增加值最大為車輛購買成本的六分之一；二是國有企業(yè)公務用車使用年限較長之后每公里燃油成本會大幅增長。國有企業(yè)同一款車型公務用車，2005年購買車輛的燃油耗用金額與2011年購買車輛燃油耗用金額相比，最大值為1.72倍。從我們的數(shù)據(jù)來看，同一款車型，使用年限比較長的車輛與使用年限較短的車輛相比，修理費用金額和燃油耗用金額都會有一個較大幅度的增長，在一定年限之后，舊車使用成本增加值存在超過新購同款車輛折舊的情況。這都是可以通過財務創(chuàng)新活動，通過優(yōu)化方案實現(xiàn)降低費用的目標。

(二)國有企業(yè)公務用車外部租賃承包業(yè)務財務管理創(chuàng)新工作

國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新工作，外部租賃承包業(yè)務模式主要有兩種：一是公開市場上的僅車輛出租的租賃承包業(yè)務。這種租賃承包業(yè)務，出租方僅出租車輛，不配備司機，不承擔燃油、路橋等行車費用，按天計算車輛使用費用。采用該種外部租賃承包業(yè)務，承擔的汽車費用包括：車輛租賃費，企業(yè)專職司機的工資性支出和行駛過程中的油費和路橋費等。二是公開市場上的車輛租賃全承包業(yè)務。車輛租賃全承包業(yè)務，出租方配備司機承擔燃油、路橋等行車費用，按使用里程（每公里費用）或按使用時間（每天費用）計算使用費用，國有企業(yè)采用該種外部租賃承包業(yè)務，承擔的汽車費用包括：車輛租賃費（不再支付車輛產(chǎn)生的其他費用）。例如，本公司租用汽車（四十五座）接送員工上下班，租賃費380元/天，月平均使用天數(shù)以22天計算，每年汽車使用費100320元。假如由公司購買公務車接送員工上下班，一年的使用費用包括：職工工資薪酬支出，汽車的折舊、保險費、修理費、油費路橋等費用。公司購買車輛的使用費用總額與租賃車輛的使用費用總額相比，后者比前者將有較大節(jié)約。可見，國有企業(yè)類似用車頻次相對少且較固定的行為，租賃車輛與購買車輛相比，租賃車輛既能夠節(jié)約費用，還能避免用車過程中存在的其他風險，如事故額外費用風險等。國有企業(yè)在公務用車外部租賃承包業(yè)務財務管理創(chuàng)新工作過程中，應當根據(jù)企業(yè)自身的情況和每次公務用車要求，靈活做好以下工作：一是全部采用外部車輛租賃承包業(yè)務。國有企業(yè)綜合自身情況，綜合考慮成本效益，采用外部租賃業(yè)務全面替代國有企業(yè)公務用車業(yè)務；二是采用外部車輛租賃承包業(yè)務與部分持有公務用車相結(jié)合。國有企業(yè)要根據(jù)用車情況，靈活使用企業(yè)自有公務車或采用外部車輛租賃承包，以達到減少費用的目標；三是擴大國有企業(yè)自有公務用的使用效率。如國有企業(yè)可以將自有的公務用車注入下屬多元化企業(yè)，多元化企業(yè)按照外部租車業(yè)務市場價將國有企業(yè)公務用車優(yōu)先提供國有企業(yè)租用，其他時間按照市場價向外部公開租賃，通過提高國有企業(yè)公務用車使用效率，減少國有企業(yè)公務車使用成本。

(三)國有企業(yè)引導員工共同做好公務用車財務管理創(chuàng)新工作

國有企業(yè)引導員工共同做好公務用車財務管理創(chuàng)新工作，主要是引導國有企業(yè)員工在公務接待用車時的創(chuàng)新工作，通過定額管理等方式，引導、鼓勵員工站在企業(yè)的角度為企業(yè)節(jié)約公務用車使用費用，如對公務接待采用定額管理，鼓勵員工利用私家車、打車、乘坐公共汽車、乘坐地鐵或者公開租車，以實現(xiàn)企業(yè)節(jié)約成本，員工獲利的目標。例如：公司到車站接待客人，如果公司全程派車，那么汽車使用費用就包括從企業(yè)所在地到車站的往返全部費用，當運用定額管理時，必然會有員工可以坐地鐵或公交車或從近處開私家車接送等類似能夠節(jié)約成本的方案。只要定額管理能夠?qū)崿F(xiàn)將節(jié)約的費用在國有企業(yè)和員工雙方間共享，就能達到引導、鼓勵企業(yè)員工自主自發(fā)采用更節(jié)約成本的方案，從而實現(xiàn)國有企業(yè)節(jié)約費用目標。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新工作，做的好，能夠為企業(yè)節(jié)約成本費用，也能夠激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新能力，還能夠更好的做好國有企業(yè)的公務接待工作，也是做好國有企業(yè)營銷管理工作的一項重要內(nèi)容。

本文從財務管理工作實際出發(fā)，從理論上為國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新提供思路。要真正做好這項創(chuàng)新工作，還需要許多數(shù)據(jù)的支持，國有企業(yè)也需要根據(jù)企業(yè)自身實際，選擇性的采用，才能取得最好的現(xiàn)實效果。但是，創(chuàng)新無極限，國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新工作的多寡，體現(xiàn)效益程度的大小，只要去做國有企業(yè)公務用車財務管理創(chuàng)新工作，就能給國有企業(yè)帶來實實在在的效益。

作者:余曉紅 單位:江西中煙工業(yè)有限責任公司

參考文獻:

[1]張穎.淺談國有企業(yè)成本管理的問題及對策[J].財經(jīng)界,2012，4267

篇4

論文關(guān)鍵詞：公路貨運，運營管理模式

 

隨著我國城市間公路設施和城市內(nèi)部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計, 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡化、多式聯(lián)運業(yè)務中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業(yè)務運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。

（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖?ldquo;部門或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變,當公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應對零擔業(yè)務和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。

在考慮價格與質(zhì)量、服務有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導者具有控制物流價格、物流業(yè)務和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務的組織作業(yè)管理應充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語

由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻：

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經(jīng)大學出版社

3、《物流運輸實務》王慶功中國物資出版社