導(dǎo)語：如何才能寫好一篇kpi績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

高?？冃ЧべY改革是我國事業(yè)單位分配制度改革的重要組成部分。從2010年起，全國2400多所普通高校全面推行了結(jié)果評定與績效工資掛鉤為核心的績效考核制度。這一制度的實(shí)施，有效調(diào)動了教職工的積極性，對促進(jìn)高校轉(zhuǎn)型發(fā)展、提高服務(wù)社會能力、以特色和優(yōu)勢彰顯實(shí)力發(fā)揮了重要作用。但由于各種因素的影響和限制，目前我國高校績效考核還存在考核指標(biāo)不夠明確、考核內(nèi)容重點(diǎn)不夠突出，重考核過程、輕結(jié)果運(yùn)用等問題，一定程度上影響了績效考核的針對性、科學(xué)性和實(shí)效性。因此，利用現(xiàn)代管理學(xué)中關(guān)鍵績效原理的合理內(nèi)核，為制定高?？冃Э己岁P(guān)鍵績效指標(biāo)提供有益借鑒具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、kpi的內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI），是現(xiàn)代管理學(xué)“計劃―執(zhí)行―評價”三個環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的“評價”部分，是指一個單位或部門宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解后形成的具有可操作性的具體指標(biāo)，也是宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI評價法，是運(yùn)用管理學(xué)中幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)對單位和個人績效進(jìn)行評估的方法。KPI在績效評估中必須充分利用智慧的、聰明的（SMART）模型，即：針對性（Specific），關(guān)鍵績效指標(biāo)要根據(jù)不同工作性質(zhì)制定不同的工作指標(biāo)；衡量性（Measurable），關(guān)鍵績效指標(biāo)要可量化，量化結(jié)果又是可以作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的；實(shí)現(xiàn)性（Attainable），關(guān)鍵績效指標(biāo)要以付出努力后能實(shí)現(xiàn)為前提，但應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；相關(guān)性（Relevant），關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅與總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門任務(wù)及個人職位職責(zé)聯(lián)系密切，還應(yīng)是單位管理層、相關(guān)執(zhí)行部門和執(zhí)行者反復(fù)分析、研究、協(xié)商后的共識；時限性（Time-based），關(guān)鍵績效指標(biāo)的落實(shí)是與時間緊密相連的，每個指標(biāo)的完成都必須具有明確的時限要求。此外，KPI的制定和實(shí)施，還必須充分運(yùn)用“二八定律”，該定律由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出，又稱“帕累托定律”。管理學(xué)把這一定律解讀為20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)，并在現(xiàn)實(shí)生活中進(jìn)行了充分驗(yàn)證。因此，利用“二八定律”原理完善高校績效考核獎勵機(jī)制，充分肯定20%關(guān)鍵行為的價值，必將對進(jìn)一步調(diào)動高校員工的積極性，挖掘人力資源潛力發(fā)揮重要作用。

二、高?？冃Э己薑PI確定涉及的問題分析

一個好的高?？冃Э己薑PI必須以學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該成為部門（二級學(xué)院）完成具體工作任務(wù)和實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的關(guān)鍵，也是個人通過完成具體工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，以達(dá)到學(xué)校、部門（二級學(xué)院）與個人共贏目的的關(guān)鍵。因此，在KPI確定中應(yīng)高度重視以下四個問題。

1、KPI是對學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

KPI作為衡量高校部門（二級學(xué)院）、教職工工作績效的關(guān)鍵指標(biāo)，必須是支撐學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要組成部分。這些績效指標(biāo)不僅是對學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，是各部門（二級學(xué)院）崗位職責(zé)的核心內(nèi)容，更是學(xué)校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中對每一位教職員工工作績效要求的具體體現(xiàn)。

2、KPI是對學(xué)校重點(diǎn)工作的衡量

在確定KPI具體指標(biāo)的過程中，要明確KPI衡量的對象是對學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中影響較大的重點(diǎn)工作實(shí)施情況，而不是對教職工所有工作的考核。因此，設(shè)計與運(yùn)用高?？冃PI都要以服務(wù)學(xué)校整體戰(zhàn)略為宗旨，而不應(yīng)避重就輕，出于控制的意圖，或?yàn)閷?shí)現(xiàn)更有效的個人控制為目的，把它與一般績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用相提并論。

3、KPI是對績效構(gòu)成可控部分的衡量

高校KPI所衡量的部分應(yīng)盡量是反映教師具體工作狀態(tài)的直接可控的部分。依據(jù)這一原則，考核教學(xué)科研崗位教師的指標(biāo)應(yīng)盡量選擇顯性指標(biāo)。對于難以用量化指標(biāo)考核的行政人員、后勤人員，可從以下三方面考慮績效考核指標(biāo)：一是該類人員崗位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任，二是所開展的工作對部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，三是在考核周期內(nèi)某一個時間節(jié)點(diǎn)上應(yīng)該完成的工作任務(wù)或目標(biāo)。

4、KPI是學(xué)校共同愿景的具體體現(xiàn)

KPI的制定過程要充分體現(xiàn)學(xué)校全體教職工的全員參與要求，其指標(biāo)內(nèi)容也應(yīng)是全校上下對學(xué)校共同愿景實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)分解。因此，高校績效考核KPI既不能由學(xué)校頂層統(tǒng)一指定，也不能由中層領(lǐng)導(dǎo)自行制定，更不能依靠行政權(quán)力來強(qiáng)制推行。而應(yīng)是在一定的程序和流程指導(dǎo)下，全校上下在充分理解學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，被考核對象充分討論共同協(xié)商后達(dá)成的，為實(shí)現(xiàn)學(xué)校共同愿景自愿接受的考核指標(biāo)。

三、高?？冃Э己薑PI體系的建構(gòu)和實(shí)施

高校績效考核中KPI體系的構(gòu)建，是根據(jù)管理學(xué)原理把學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作目標(biāo)，然后通過對組織內(nèi)部流程輸入端、輸出端關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行取樣、計算、分析，最終形成一個閉合性量化管理體系的過程。

1、高校績效考核KPI體系構(gòu)建流程及基本框架

構(gòu)建高?？冃Э己薑PI體系的首要任務(wù)是制定切合學(xué)校實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略，繼而在學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略框架下明確實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI，并將支撐學(xué)校核心競爭力的KPI分解到部門（二級學(xué)院）和個人。因此，部門（二級學(xué)院）KPI的分解是對學(xué)校KPI的具體落實(shí)，個人KPI的分解是對部門（二級學(xué)院）KPI的細(xì)化。如果個人KPI有時很難用具體數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，則可以采取考核周期內(nèi)結(jié)果性指標(biāo)與行為性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行。高?？冃Э己薑PI體系基本框架如圖1所示。

從圖1可以看出，KPI是高校戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，績效管理考核部門通過對KPI的分解、整合和控制，使學(xué)校、部門（二級學(xué)院）和員工個體層級目標(biāo)清晰、職責(zé)明確，在各自職責(zé)范圍內(nèi)做到目標(biāo)（價值）追求與學(xué)校目標(biāo)要求在行為上相吻合，從而形成一個有效保障學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的閉合管理模型。

2、高?？冃Э己薑PI管理體系實(shí)施步驟

第一，設(shè)計制定學(xué)校層面KPI。由學(xué)校規(guī)劃評估職能部門牽頭，按照學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略要求，組織相關(guān)人員進(jìn)行深入分析，明確提出實(shí)現(xiàn)學(xué)校規(guī)劃目標(biāo)的KPI及分年度目標(biāo)的KPI。第二，設(shè)計完善部門（二級學(xué)院）層面KPI。學(xué)校規(guī)劃評估職能部門代表學(xué)校與部門（二級學(xué)院）共同研究部門（二級學(xué)院）、教職員工業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確部門（二級學(xué)院）KPI，并對具體指標(biāo)和要求進(jìn)行界定和說明。第三，個人層面KPI的設(shè)計。學(xué)校規(guī)劃評估職能部門代表學(xué)校與部門（二級學(xué)院）領(lǐng)導(dǎo)、教職員工代表就個人KPI分解情況進(jìn)行充分討論，明確工作任務(wù)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求。第四，簽訂責(zé)任目標(biāo)書。學(xué)校與部門（二級學(xué)院），部門（二級學(xué)院）與教職員工逐級簽訂相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)書。第五，評估和調(diào)整。學(xué)校KPI規(guī)劃控制和績效考核部門按照既定計劃組織開展相應(yīng)的階段和年終評估工作，并根據(jù)階段和年終評估所反映出來的問題對KPI進(jìn)行調(diào)整和完善。第六，考核結(jié)果應(yīng)用。根據(jù)既定考核結(jié)果激勵機(jī)制對相應(yīng)部門（二級學(xué)院）與教職員工進(jìn)行考核獎勵。

3、高?？冃Э己薑PI實(shí)施過程中應(yīng)關(guān)注的問題

（1）高?？冃Э己薑PI要以建立績效評價激勵體系為前提。在建立和實(shí)施高校績效考核KPI過程中，要改變傳統(tǒng)的單項(xiàng)獎罰為主的考核機(jī)制，變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo)，配套建立以任職資格為基礎(chǔ)，以不斷提升員工工作能力和工作績效水平為核心的薪酬制度、資格晉升制度、崗位輪換制度、教育培訓(xùn)制度等KPI績效評價激勵體系，用系統(tǒng)、綜合的考核機(jī)制引導(dǎo)各類人員充分發(fā)揮積極性，使追求自我價值實(shí)現(xiàn)的行為與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同頻共振。

（2）要對績效考核KPI評價的局限性有清醒的認(rèn)識。KPI考核蘊(yùn)含的是一種績效管理理念和思想，而非一種績效算分工具。雖然，在制訂高?？冃Э己薑PI過程中，一般都應(yīng)該遵循能定量就不定性的原則，因此量化指標(biāo)所占比例較多。但這些量化指標(biāo)是否真正能對實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有專業(yè)化的工具和手段來進(jìn)行科學(xué)的分析和衡量，是很難界定的；同時，對高?？冃PI考核的成功實(shí)施還需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐，如果在條件不具備的前提下貿(mào)然實(shí)施，不僅不能達(dá)到預(yù)期目的，反而會適得其反，所以高?？冃Э己薑PI法并不適用于高校，也不適用于所有的崗位。

篇2

關(guān)鍵詞：KPI；績效管理；人力資源

績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)性工程，科學(xué)合理的KPI體系不但能夠傳揚(yáng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點(diǎn)，同時也可以很好的引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。設(shè)計一套有效的KPI體系筆者認(rèn)為有以下步驟：

1 明確績效考核的內(nèi)容

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進(jìn)行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實(shí)現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。因此我們在設(shè)計A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標(biāo)時一定要結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時還應(yīng)密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內(nèi)容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我們進(jìn)行考核的設(shè)計時候，我們以員工的行為結(jié)果為主要的考核內(nèi)容，因?yàn)樗梢员容^客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。

2 目標(biāo)分解的步驟

第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要能夠?qū)崿F(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標(biāo)相結(jié)合，所以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標(biāo)。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設(shè)計和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標(biāo)分解法進(jìn)行直接的相關(guān)性標(biāo)明，從而在績效考評的過程當(dāng)中把各部門的工作目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。

按照策略目標(biāo)分解這個方法將公司級的KPI直接相關(guān)到部門后，我們還需要和公司分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管進(jìn)行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標(biāo)，然后運(yùn)用關(guān)鍵成功因素方法，選擇出關(guān)鍵指標(biāo)中最具有考核價值的KPI。

明確崗位KPI。考核內(nèi)容和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，在此基礎(chǔ)上，我們要更加細(xì)化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系，以便于考核內(nèi)容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容，以及該崗位所具有的權(quán)力和應(yīng)履行的義務(wù)，同時在績效考核的實(shí)施過程中，也要考慮客戶對這些工作結(jié)果的態(tài)度。比方，我們在選擇財務(wù)部經(jīng)理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責(zé)和工作內(nèi)容，然后基于SMART原則，通過數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為等五個方面來確定關(guān)鍵指標(biāo)，從而就構(gòu)成了相對完善的績效指標(biāo)體系。

最后，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，我們績效標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩部分：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們不但可以引導(dǎo)員工努力工作達(dá)到指標(biāo)要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工起到引導(dǎo)作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用?；局笜?biāo)主要是描述員工的績效必須達(dá)到的一個標(biāo)準(zhǔn)，通過基本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，員工能夠比較準(zhǔn)確的判斷自己的績效是否達(dá)到了公司最根本的要求。卓越指標(biāo)主要是描述公司對員工期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并不做要求，但該指標(biāo)能夠讓員工了解公司對其工作希望達(dá)到怎樣的要求，引導(dǎo)員工在達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達(dá)到該績效水平。

3 編寫績效計劃

績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計劃?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論來確定員工在績效考核期內(nèi)要完成哪些工作，以及這些工作要達(dá)到的要求等，雙方經(jīng)過溝通達(dá)成共識?？冃в媱澥强冃Ч芾磉@個過程中第一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。因?yàn)榭冃в媱澰诳冃Ч芾眢w系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強(qiáng)調(diào)需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。

4 績效考核的實(shí)施與管理

在績效考評的實(shí)施與管理的過程中，要進(jìn)行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行詳細(xì)的記錄。考核者和被考核者要進(jìn)行不斷的績效溝通，可以進(jìn)行口頭溝通，也可以進(jìn)行書面、會議或者談話等其他多種方式進(jìn)行討論?；贏企業(yè)的實(shí)際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應(yīng)情況，從而來提高溝通的有效性。

績效管理要實(shí)現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都要詳細(xì)記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據(jù)。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮?，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時要求每位管理者在運(yùn)用關(guān)鍵事件記錄法來進(jìn)行，能夠認(rèn)真、負(fù)責(zé)、仔細(xì)地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績效考核方法

績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實(shí)際情況，同時也為了讓績效標(biāo)準(zhǔn)能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標(biāo)的時候大部分是運(yùn)用等級鑒定的方法來設(shè)計。另外，我們在描述等級評定標(biāo)準(zhǔn)的時候要求對不同的等級進(jìn)行詳細(xì)的了解和描述，這樣可以避免因?yàn)閷Φ燃壴u定標(biāo)準(zhǔn)描述不夠具體和清晰而導(dǎo)致管理者對員工進(jìn)行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。

6 績效反饋面談

績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進(jìn)行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實(shí)施，在績效考核的內(nèi)容、程序等方面都做出了相應(yīng)的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結(jié)果進(jìn)行討論溝通也作為考核的內(nèi)容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領(lǐng)導(dǎo)者績效反饋溝通是他們必須要實(shí)行的工作。

7 績效改進(jìn)

考核雙方共同制定績效改進(jìn)計劃不但可以為全面實(shí)施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結(jié)果實(shí)現(xiàn)它應(yīng)有的影響。因此本方案還設(shè)計了績效改進(jìn)計劃表，可以讓管理者和員工一起來進(jìn)行績效改進(jìn)計劃的編寫。

8 績效結(jié)果利用

在A企業(yè)的績效考評方案的實(shí)施中也注意績效評估結(jié)果的應(yīng)用價值，結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應(yīng)該合理的加以應(yīng)用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：企業(yè)KPI；績效考核；設(shè)計

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）01-0101-02

收稿日期：2012-01-10

作者簡介：陳家潤（1966-），男，湖北黃岡人，副教授，博士研究生，從事管理科學(xué)與工程研究。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）績效考核體系基本原理

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key performance indicators）作為一種系統(tǒng)的績效考核方法，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。

KPI方法符合一個重要的管理原理，即“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。而且在每一位員工身上，“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績效考核的重心。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用。（1）KPI為企業(yè)的績效考核提供了更為客觀、公正的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，極大限度地避免了各級主管因各種人為因素而造成的考核偏差，使績效考核客觀、公正，保證了員工對基于KPI的績效考核系統(tǒng)的認(rèn)同。（2）KPI可以提高員工的工作效率。企業(yè)員工根據(jù)或?qū)φ誎PI，更加清楚自己該做什么，哪些行為是最重要的行為，是對企業(yè)發(fā)展有利的行為，工作的目標(biāo)是什么，該怎么做來達(dá)到目標(biāo)等等，從而有利于提高員工的工作效率，使得整個企業(yè)平穩(wěn)、高效地向著目標(biāo)運(yùn)作。（3）KPI可以增進(jìn)員工與管理人員的溝通。通過在KPI指標(biāo)上達(dá)成的承諾與共識，員工與管理人員可就工作目標(biāo)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等問題進(jìn)行溝通。KPI是績效考核溝通的基石，是企業(yè)中上下級關(guān)鍵績效溝通的工具。（4）KPI可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI在企業(yè)中有三個層次（企業(yè)層KPI、部門層KPI、崗位層KPI），遵循這三個層KPI的發(fā)展，可以確保企業(yè)內(nèi)每個崗位都按照企業(yè)要求的方向努力，使眾多分散的個人力量通過這種方向牽引和層級的向上傳遞，最終在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)大的企業(yè)合力，從而使企業(yè)的核心競爭力明顯提高。

二、基于KPI思想的績效考核體系設(shè)計步驟

1.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI是一種多層目標(biāo)的整合體系，包括企業(yè)層、部門層和員工層三種層次的業(yè)績指標(biāo)。KPI之所以能冠以“關(guān)鍵”之稱，一個重要的原因就是它源自公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司價值最大化對公司各層次的要求，而不僅僅是因?yàn)槁鋵?shí)到部門和員工層面的業(yè)績指標(biāo)需要體現(xiàn)崗位的關(guān)鍵職責(zé)。因此建立合理有效的KPI體系的前提基礎(chǔ)是明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.企業(yè)關(guān)鍵成功績效因素分析與確立。通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI指標(biāo)，首先，通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度；其次，進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素；最后，確定KPI指標(biāo)。

3.企業(yè)級和部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立。在找到企業(yè)的關(guān)鍵成功績效因素后，得到企業(yè)級KPI維度，利用KPI的層層分解技術(shù)，對關(guān)鍵成功績效因素進(jìn)一步分解得到更為詳細(xì)的KPI指標(biāo)。對得到眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，最后得到企業(yè)級KPI指標(biāo)體系。在確定企業(yè)級KPI后，根據(jù)企業(yè)級KPI的落實(shí)、流程的重點(diǎn)和企業(yè)各部門之間的聯(lián)系，同時結(jié)合企業(yè)的各部門本身應(yīng)承擔(dān)各種責(zé)任，圍繞著企業(yè)的目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，最終建立部門級KPI指標(biāo)體系。

4.指標(biāo)定義。KPI指標(biāo)主要是定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大類指標(biāo)。其中定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源，通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段，計算出指標(biāo)的數(shù)值，如財務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)等。定性指標(biāo)是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計算的指標(biāo)，它們主要由評價者利用自身的知識和經(jīng)驗(yàn)，直接給員工打分或作出模糊判斷（如：很好、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標(biāo)、滿意度指標(biāo)等。

5.指標(biāo)權(quán)重的確定?？冃Э己吮仨氠槍Σ煌ぷ鲀?nèi)容對總體目標(biāo)貢獻(xiàn)的重要程度做出估計，即權(quán)重的確定。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不僅僅是花費(fèi)時間來設(shè)置權(quán)重。權(quán)重設(shè)置的方法有:經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法（AHP）、權(quán)值因子判斷表法等。

6.指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定。關(guān)鍵績效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定之后，就要確定考核的標(biāo)準(zhǔn)了。KPI指標(biāo)有定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩類。定量的指標(biāo)一般有兩種制定評價標(biāo)準(zhǔn)的辦法:（1）加減分的方式:采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻(xiàn)的情況下。（2）規(guī)定范圍的方式:經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來進(jìn)行評價。定性的指標(biāo)通常對于指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行盡可能詳盡的描述，然后以考核表的形式加以明確。

經(jīng)過上述一系列步驟，從企業(yè)級和部門級指標(biāo)體系的確定、指標(biāo)定義和計算方法、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，建立起企業(yè)的各個部門績效考核體系，如下圖所示。

三、設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中應(yīng)注意的問題

關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立利于組織更科學(xué)地考核員工績效，但在實(shí)際應(yīng)用時，需要注意如下問題：

1.不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合，不同部門的KPI指標(biāo)應(yīng)有不同的特點(diǎn)及側(cè)重點(diǎn)。

2.KPI實(shí)際上是對企業(yè)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。因此要區(qū)分開不同崗位所對應(yīng)的不同KPI指標(biāo)，讓員工了解個人和組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么，令其積極參與到績效管理的過程中，可極大地調(diào)動員工熱情，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

3.KPI 考核的一句重要管理名言是：“如果你不能度量它，你就不能管理它?！彼钥梢粤炕年P(guān)鍵績效指標(biāo)必須量化，難以量化的要細(xì)化，但評估方式必須具備可操作性。

4.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，所以它存在著階段和權(quán)重的可變性。企業(yè)的階段目標(biāo)和工作重點(diǎn)不同，在保證整個KPI操作系統(tǒng)的連續(xù)性和可比較性的前提下，要求部門與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)生適當(dāng)?shù)淖兓?，與企業(yè)整體目標(biāo)相匹配。

5.應(yīng)用KPI系統(tǒng)后，要加強(qiáng)績效考核的溝通。主管在工作過程中要記錄下屬的工作數(shù)據(jù)，將職工的實(shí)際工作績效與績效標(biāo)準(zhǔn)加以對比，并對職工原來的工作績效評價檔案進(jìn)行審查。其次，應(yīng)提前通知職工，使職工有較充分的時間對自己的工作進(jìn)行審查，分析自己工作中存在的問題，并準(zhǔn)備好需要提出的問題和意見。最后，同員工進(jìn)行有效溝通，溝通應(yīng)圍繞客觀的、能夠反映職工工作情況的資料來進(jìn)行，使員工認(rèn)為對他們所做的工作績效評價是公正的，進(jìn)而重視績效面談。

四、結(jié)論

KPI作為一個流程，突出了各部門的參與及協(xié)調(diào)，是對公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。但KPI過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，忽視了過程的執(zhí)行，對基礎(chǔ)管理、流程及其他事項(xiàng)關(guān)注得稍顯片面，考核太多地定位在部門及其內(nèi)部個人績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒有跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面還沒有取得突破。這正是KPI 體系的不足，所以實(shí)際考核績效時，需將KPI 與其他工具，如目標(biāo)管理、平衡積分卡績效考評方式相結(jié)合，更好地監(jiān)督管理企業(yè)績效。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】高職院校，系部績效考核，KPI

一些高職院校在系部績效考核后發(fā)現(xiàn)，許多系部的工作績效偏離了學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作，甚至存在嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象。為了解決這一問題，高職院校可以嘗試將KPI引入系部績效考核。KPI在企業(yè)已取得了豐富的理論成果和實(shí)踐效益，將企業(yè)應(yīng)用KPI的成功經(jīng)驗(yàn)引入高職院校系部績效考核，能有效解決其中存在的問題，對績效管理研究起步較晚，缺少理論基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高職院校有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、KPI的基本思想

麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀(jì)60年代提出了KPI的概念，斯隆管理學(xué)院的羅卡特（Jack F.Rockart）在20世紀(jì)80年代完成了KPI概念的應(yīng)用和普及，并逐漸將其演化成定義和衡量組織目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。KPI（Key Performance Indicators）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和組織內(nèi)部具體活動的工具，是組織績效管理的基礎(chǔ)。

KPI基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價值關(guān)鍵驅(qū)動因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，整合形成一套績效考核指標(biāo)體系，每一項(xiàng)指標(biāo)都與組織戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)緊密相關(guān)，它將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以操作的內(nèi)部過程和活動，并對部門和員工的工作行為產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向作用。

KPI的基本思路是：第一步，科學(xué)合理地確定組織的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；第二步，將組織戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)逐步分解細(xì)化為部門和崗位具體的、量化的、可衡量的KPI指標(biāo)體系；最后，將部門和員工的工作績效與KPI進(jìn)行比對，以追蹤和檢查關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，確定部門和員工的績效水平，激勵部門和員工達(dá)成和改進(jìn)績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI具有強(qiáng)大的價值導(dǎo)向性，通過它的牽引，使部門和員工的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)同步。

二、基于KPI開展高職院校系部績效考核的意義

KPI是對傳統(tǒng)績效考核理念的突破和創(chuàng)新，與一般績效管理體系相比，具有明顯優(yōu)勢，能解決目前高職院校系部績效考核中存在的一些問題。在高職院校系部績效考核中運(yùn)用KPI，意義和必要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）基于KPI開展系部績效考核，是統(tǒng)一部門績效目標(biāo)的需要。采用一般績效考核體系，系部績效目標(biāo)容易偏離學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作，而KPI的主導(dǎo)思想就是將學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作細(xì)化成系部的績效目標(biāo)，系部能明確自身定位，熟悉和了解學(xué)校的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，認(rèn)清哪些行為是影響學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵行為，知道該做什么和如何做?？傊?，KPI能保證系部形成清晰的工作目標(biāo)，在系部之間構(gòu)建合力，確保學(xué)校戰(zhàn)略早日實(shí)現(xiàn)。

（二）基于KPI開展系部績效考核，是改善和簡化績效考核體系的需要。目前，很多高職院校系部績效考核采用過程性考核，存在較多弊端，比如：關(guān)注過程，忽略結(jié)果，使系部形成只重表面，不重實(shí)效的錯誤價值導(dǎo)向；需要處理的數(shù)據(jù)和信息繁多，難以對系部保持同樣水平的關(guān)注，容易產(chǎn)生主觀評價誤差，缺少公平性；考核體系相對復(fù)雜，考評小組需要花費(fèi)過多精力研究考核體系和開展考核工作，系部也需要為績效考核準(zhǔn)備大量材料，不符合簡化管理流程，優(yōu)化工作效率的原則等。KPI能實(shí)現(xiàn)改善和簡化績效考核體系的目的。

（三）基于KPI開展系部績效考核，是深化院系二級管理的需要。高職院校普遍采用院系二級管理模式，在學(xué)校和系部二級建制基礎(chǔ)上，根據(jù)系部職責(zé)賦予其部分人事權(quán)、財權(quán)、物權(quán)，將以職能部門為主體的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。但是，高職院校采取的一般績效考核體系，職能部門作為學(xué)校一級的管理主體，管得太多、統(tǒng)得太死，嚴(yán)重束縛了系部的主觀能動性和創(chuàng)造性，系部難有作為，抵觸情緒也很大。這種做法完全背離了院系二級管理的理念，而KPI績效考核體系主要關(guān)注系部關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況，賦予系部日常管理的主動權(quán)和自，使系部在學(xué)校戰(zhàn)略指導(dǎo)下，成為一個充滿活力的辦學(xué)實(shí)體。

三、構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI指標(biāo)體系

（一）KPI構(gòu)建原則。構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI必須符合SMART原則：

1、明確性原則（Specific）：KPI必須立足于系部具體工作目標(biāo)，指標(biāo)體系必須明確、具體、細(xì)化，對系部工作具有明確的導(dǎo)向性，不能是籠統(tǒng)的、概括性的；

2、可測性原則（Measurable）：KPI必須是量化的或行為化的、方便操作的衡量指標(biāo)，考核所需數(shù)據(jù)和信息都是可以獲得的。通過將系部績效和KPI比對，能夠獲得清晰準(zhǔn)確的評價結(jié)果；

3、可達(dá)成原則（Attainable）：KPI必須是付出努力可以實(shí)現(xiàn)的，既不能過高使系部產(chǎn)生挫敗感，也不能過低否定了指標(biāo)的挑戰(zhàn)性，降低了績效水平；

4、相關(guān)性原則（Relevant）：KPI是對學(xué)校戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展的結(jié)果，必須明確指向?qū)W校的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與之密切相關(guān)；

5、時限性原則（Time-based）：KPI必須有明確的時限要求，每項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成都要有明確的時間限制。

（二）構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI體系

根據(jù)KPI的基本思路，可以按以下流程構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI體系：

1、確定工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出是構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)。根據(jù)相關(guān)性原則，系部績效考核KPI必須明確指向?qū)W校戰(zhàn)略目標(biāo)，它是從學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作中提煉出來的，系部工作的最終目的也是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略。因此，構(gòu)建系部績效考核KPI的首要任務(wù)，就是尋找到系部影響學(xué)校戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵、貢獻(xiàn)最大的工作產(chǎn)出。根據(jù)高職院校的辦學(xué)定位和發(fā)展戰(zhàn)略，可從常規(guī)性和非常規(guī)性角度提取系部工作產(chǎn)出。常規(guī)性角度主要包括思想政治工作、教學(xué)工作、學(xué)生工作、招生就業(yè)工作、科研和社會服務(wù)、內(nèi)部管理等方面。系部非常規(guī)工作產(chǎn)出主要指向?qū)W校一段時期內(nèi)臨時性的戰(zhàn)略目標(biāo)，如對于全國100所國家骨干高職院校的教學(xué)系部而言，按照任務(wù)書，完成重點(diǎn)專業(yè)建設(shè)等骨干校建設(shè)任務(wù)，就成了骨干校建設(shè)期間的非常規(guī)性工作產(chǎn)出。因非常規(guī)性工作產(chǎn)出的臨時性、階段性和獨(dú)特性，本文不做專門研究。

2、建立指標(biāo)體系。指標(biāo)體系包括考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)兩部分?？己酥笜?biāo)解決了從什么角度、從哪些方面衡量系部工作產(chǎn)出的問題。高職院校系部績效考核KPI主要從系部工作產(chǎn)出中提取產(chǎn)生。思想政治工作、教學(xué)工作、學(xué)生工作、招生就業(yè)工作、科研和社會服務(wù)、內(nèi)部管理構(gòu)成了系部績效考核KPI的一級指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，可細(xì)化和分解出以下二級、三級指標(biāo)：（1）思想政治工作：思想建設(shè)、組織建設(shè)、師德師風(fēng)；（2）教學(xué)工作：課程建設(shè)、教研教改、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)、師資培訓(xùn)、教學(xué)質(zhì)量；（3）學(xué)生工作：思想與心理健康教育、學(xué)風(fēng)建設(shè)、學(xué)生活動；（4）招生就業(yè)工作：招生率、畢業(yè)生初次就業(yè)率；（5）科研和社會服務(wù)：科研任務(wù)完成率、人均科研分、社會服務(wù)項(xiàng)目完成率、社會服務(wù)項(xiàng)目到賬經(jīng)費(fèi)率；（6）內(nèi)部管理：勞動紀(jì)律、教師績效考核、安全和計劃生育管理。

考核指標(biāo)確定之后，就需要闡明每項(xiàng)指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)明確了各項(xiàng)指標(biāo)上工作產(chǎn)出應(yīng)達(dá)到的水平。KPI評價標(biāo)準(zhǔn)必須符合以下要求：（1）明確具體便于衡量。評價標(biāo)準(zhǔn)必須是量化或行為化的，不能量化或行為化都不符合要求；（2）標(biāo)準(zhǔn)適中，通過努力能夠達(dá)成；（3）評價標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者的，盡量排除與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素；（4）評價標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商確定，得到普遍認(rèn)同。

考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)確定之后，還需要根據(jù)各高職院校發(fā)展的實(shí)際情況和指標(biāo)的重要性，科學(xué)合理地確定各指標(biāo)在KPI體系中的權(quán)重。

3、審核KPI

構(gòu)建KPI體系是一個非常復(fù)雜的過程，任何一個KPI體系的構(gòu)建都不可能是一蹴而就和毫無瑕疵的，因此，在上述兩個步驟完成以后，各高職院校仍需對考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)真審核和修改，以使其符合SMART原則，全面、準(zhǔn)確、客觀地評價系部績效。在出現(xiàn)新情況和每一次系部績效考核結(jié)束以后，都需要對KPI體系進(jìn)行科學(xué)審視，合理修正不合時宜的考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)不斷出現(xiàn)的新情況，最大限度發(fā)揮KPI對實(shí)施學(xué)院戰(zhàn)略的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

【關(guān)鍵詞】績效考核 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

KPI績效考核在增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中有重要作用。但是，在我國企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系的建設(shè)與應(yīng)用，無法在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的管理與導(dǎo)向作用，探討KPI在我國具體企業(yè)績效考核中的應(yīng)用，具有重要的現(xiàn)實(shí)和理論價值。

一、KPI的概念

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

二、KPI的特點(diǎn)

（1）對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，KPI所衡量的內(nèi)容主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)KPI構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)。

（2）對績效可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因與外因綜合的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。

（3）KPI是對企業(yè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行的衡量。KPI只是對于能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行衡量，無法對于所有工作都進(jìn)行衡量。

（4）KPI是各級都認(rèn)同的。KPI不是上級命令下級去執(zhí)行，而是上下級共同參與完成的，雙方共同為一個目標(biāo)努力。

三、企業(yè)在考核過程中存在的問題

（1）考核過程中缺乏溝通，忽視員工參與。存在管理者與員工信息不對稱的情況，員工不知道自己的考核分?jǐn)?shù)無法與上級針對績效考核的問題進(jìn)行溝通。再者，當(dāng)員工在工作時犯了錯誤，管理者沒有及時指出，或只進(jìn)行批評不進(jìn)行溝通，無法讓員工了解自身錯誤及出錯原因。

（2）管理層不重視。企業(yè)存在管理層較少參與考核的制定的現(xiàn)象，考核模式也尚不完善。使得考核沒有形成一個自上而下完整的系統(tǒng)。管理層沒有通過自身實(shí)際行動向員工展示實(shí)施績效考核的決心，這樣無法營造一種積極的文化氛圍。

（3）企業(yè)的“一鍋粥”考核體系。企業(yè)中管理人員與非管理人員，技術(shù)人員與非技術(shù)人員，使用統(tǒng)一的績效考核體系，沒有根據(jù)各自考核特點(diǎn)設(shè)立獨(dú)立的考核體系。

四、KPI指標(biāo)的制定

關(guān)鍵績效指標(biāo)主要由三級組成：

第一級為企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，指的是在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，在會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，最后確定企業(yè)級KPI。

第二級為部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，指的是各部門根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，對其進(jìn)行分解，確定部門的目標(biāo)和規(guī)劃，分析績效驅(qū)動因數(shù)，分解出各部門的KPI。

第三級為基層關(guān)鍵績效指標(biāo)，指的是基層人員根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)來確定基層的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些指標(biāo)是員工考核的要素和依據(jù)。有效促進(jìn)員工共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

五、KPI績效考核實(shí)施的保證

（一）思想觀念上的保障

（1）為員工提供宣講，發(fā)放關(guān)于績效考核知識的宣傳冊。讓員工多學(xué)習(xí)績效考核的概念、方法、作用等知識，這樣能夠讓他們知道績效考核在企業(yè)實(shí)施后帶來的成效。

（2）要求企業(yè)同時對績效考核的考核者進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)對考核者培訓(xùn)可以幫助員工提高績效、促進(jìn)溝通。有利于考核者清楚地認(rèn)識到績效考核在人力資源管理中的作用。

（3）一個企業(yè)的企業(yè)文化對績效考核的實(shí)施具有重要作用，良好的企業(yè)文化可以在無形中促使員工改變自身的行為。因此，要建立高績效的企業(yè)文化，發(fā)揮員工最大的工作潛能。

（二）公司組織制度上的保障

（1）高層管理人員的重視必不可少，要想KPI績效考核在企業(yè)中能夠得到有效運(yùn)行，需要高層管理者的支持。高層管理人員考核支持，員工就會引起重視，會為了達(dá)到指標(biāo)付出努力。而且，當(dāng)一項(xiàng)新的績效考核體系應(yīng)用于企業(yè)時會遭到許多抵制，這時就需要高層管理人員發(fā)揮他們的作用確保新的績效考核的實(shí)施。

（2）建立健全績效考核機(jī)構(gòu)，成立以企業(yè)副總經(jīng)理為首，各部門主管參與的績效考核委員會，制定績效考核的制度，設(shè)定績效考核的目標(biāo)，解決績效考核實(shí)施過程中存在的問題。

六、結(jié)論

通過對KPI理論的研究發(fā)現(xiàn)，KPI體系在我國企業(yè)中的應(yīng)用的發(fā)展前景是很廣闊的。由于關(guān)于KPI的理論引入中國的時間不長，有較多企業(yè)沒有接觸過KPI體系，有些企業(yè)雖然建立了績效考核體系但考核體系尚未完善，成效也不明顯，但是由于企業(yè)越來越重視人力資源，績效考核中重要的KPI體系也必然會越來越多的應(yīng)用于企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]蒲青江.基于KPI的企業(yè)績效考核體系探析[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2009，（11）.

篇6

績效考核的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)

企業(yè)在績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向主要體現(xiàn)在：財務(wù)數(shù)字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標(biāo)，而對于如何達(dá)成這些數(shù)字則并不進(jìn)行考核。那么，企業(yè)追求財務(wù)數(shù)字有錯嗎？沒有錯。問題不在于企業(yè)是否追求財務(wù)數(shù)字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來追求。所謂結(jié)果導(dǎo)向有三個含義：一是以財務(wù)數(shù)字為核心，二是追求短時間內(nèi)的財務(wù)數(shù)字，三是對如何達(dá)到這些數(shù)字毫不關(guān)心。企業(yè)在績效考核上的結(jié)果導(dǎo)向誤區(qū)就是：對結(jié)果的認(rèn)識表面化，對結(jié)果的態(tài)度短視化。

誤區(qū)一：對結(jié)果的認(rèn)識表面化。

現(xiàn)在一提到結(jié)果，企業(yè)都會直接將其與銷售有關(guān)的一系列財務(wù)數(shù)字聯(lián)系起來，從而形成了“財務(wù)數(shù)字就是結(jié)果”的觀念。這種認(rèn)識把結(jié)果簡單化了。一家企業(yè)會把銷售額達(dá)到5億元作為績效考核的指標(biāo)，這是一個明顯的財務(wù)數(shù)字，是一個結(jié)果，但是對于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標(biāo)，它們就不能作為結(jié)果被考核了嗎？事實(shí)上，把這些指標(biāo)納入到結(jié)果考核中，將會對最終的財務(wù)數(shù)字結(jié)果產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。

由此可見，“結(jié)果”其實(shí)是綜合性的概念，最終結(jié)果是“結(jié)果”，階段性結(jié)果也是“結(jié)果”。目前在食品企業(yè)中實(shí)施的HACCP認(rèn)證，其實(shí)就是一套非常好的階段性結(jié)果考核體系，它在食品生產(chǎn)過程中通過對關(guān)鍵控制點(diǎn)有效的預(yù)防措施和監(jiān)控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產(chǎn)品的優(yōu)異品質(zhì)。如果不重視階段性結(jié)果，企業(yè)就會喪失動態(tài)調(diào)整的機(jī)會，很多問題會被掩蓋，成為危機(jī)爆發(fā)的“火藥桶”。所以，企業(yè)在開展績效考核時，一定要把階段性結(jié)果和最終結(jié)果整合起來，對階段性結(jié)果的考核實(shí)質(zhì)上就是對過程的考核，就是對行為的激勵。

誤區(qū)二：對結(jié)果的態(tài)度短視化。

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，往往只盯著當(dāng)年的財務(wù)數(shù)字指標(biāo)，要求銷售人員竭盡全力完成，對于其他過程指標(biāo)都可以不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時候再說。可這種考核的結(jié)果卻會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標(biāo)，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許　諾、不切實(shí)際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經(jīng)銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴(yán)重的“后遺癥”，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

企業(yè)看重財務(wù)數(shù)字指標(biāo)是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實(shí)，只會給企業(yè)帶來致命的打擊，盲目追求當(dāng)年財務(wù)數(shù)字而導(dǎo)致一夜間消失的企業(yè)實(shí)在是太多了。

為什么要激勵行為而非結(jié)果？我們可以試著問一下自己：到底誰能決定最終結(jié)果？影響最終結(jié)果的因素又有多少？事實(shí)上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至于最終結(jié)果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業(yè)必須要跳出對“結(jié)果”的認(rèn)識誤區(qū)，從過程、從持續(xù)發(fā)展的角度來看待對結(jié)果的績效考核。

績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向

績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃密切相關(guān)，可以說，企業(yè)戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過績效考核來加以引導(dǎo)，相反，如果績效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。具體而言，這種關(guān)聯(lián)表現(xiàn)在政策導(dǎo)向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃有效聯(lián)系起來，將根本無法起到應(yīng)有的效果。

現(xiàn)在有不少企業(yè)習(xí)慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務(wù)指標(biāo)，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎(chǔ)工作的建設(shè)。這個時候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業(yè)績稍有下滑，便會遭到老總嚴(yán)厲的批評，而一旦銷售人員忙于應(yīng)付銷售指標(biāo)的壓力，隨之老總就會發(fā)現(xiàn)市場基礎(chǔ)工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。

政策導(dǎo)向：

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，必須將考核指標(biāo)納入到企業(yè)針對銷售人員的相關(guān)政策之中，重點(diǎn)包括：薪酬政策、獎勵政策、績效政策、經(jīng)銷政策等，要讓銷售人員明確知道企業(yè)的總體原則和方針。企業(yè)如果希望依靠推出新產(chǎn)品來提升業(yè)績，那么就必須將新產(chǎn)品推廣納入到公司績效考核政策之中；而企業(yè)如果希望通過穩(wěn)定市場價格體系來提高經(jīng)銷商的積極性和銷售業(yè)績，那么就必須將價格管理納入到績效考核政策中；其他亦然。沒有政策引導(dǎo)，光喊口號是沒有用的。

資源支持：

另一方面，政策導(dǎo)向還要轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的資源投入，否則績效考核也容易流于一種形式。比如說，企業(yè)在銷售政策中設(shè)立了產(chǎn)品鋪貨率的考核指標(biāo)，但如果沒有在區(qū)域市場增加銷售人員和鋪貨費(fèi)用，或者沒有為經(jīng)銷商提供費(fèi)用補(bǔ)貼，那么這項(xiàng)考核指標(biāo)等于白設(shè)。巧婦難為無米之炊，銷售人員不可能在缺乏資源的情況下開展工作，又要馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的。

績效考核的層次性

目前企業(yè)在績效考核中還存在一種問題，就是在設(shè)置績效考核指標(biāo)時缺乏層次性，這也是由結(jié)果導(dǎo)向引發(fā)出來的。所謂績效考核的層次性，是指企業(yè)中不同級別職位的銷售人員，在承擔(dān)績效考核方面的責(zé)任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級的職位所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)越傾向于最終結(jié)果，越下級的職位所承擔(dān)的績效考核指標(biāo)則越傾向于過程。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理，可能主要就是銷售額指標(biāo)，但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表，除了銷售額指標(biāo)之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關(guān)系等過程指標(biāo)。

企業(yè)的問題就在于，不管職位高低和承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)和范圍，一律以最終結(jié)果作為考核指標(biāo)，表面上看起來是對考核指標(biāo)進(jìn)行了層層分解，但這種形式卻忽略了績效考核指標(biāo)對不同職位的針對性。越上層的職位傾向于最終結(jié)果考核，是因?yàn)橹挥兴麄儾啪哂欣酶鞣N資源來影響結(jié)果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位傾向于過程考核，是因?yàn)樗麄冊诶觅Y源方面缺乏影響力，而只能通過實(shí)際的操作來掌控業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程。因此，績效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯位，如果一個人對某件事情不具備足夠的影響力，你再如何去考核他、激勵他，也不能產(chǎn)生良好的結(jié)果。

另外，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標(biāo)各有側(cè)重，但有一點(diǎn)非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執(zhí)行到位，對某些過程指標(biāo)的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免有的主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。假設(shè)企業(yè)針對銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導(dǎo)致銷售代表也無法有效進(jìn)行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標(biāo)納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，他才會真正對這項(xiàng)工作重視起來。因此，績效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。

績效考核的KPI體系

KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)的英文縮寫，這種績效考核體系是一種非常實(shí)效、易于操作的體系。之所以要設(shè)立KPI，主要在于企業(yè)往往不能把握績效考核指標(biāo)的“度”，要么是考核指標(biāo)單一，只考核財務(wù)指標(biāo)，要么就是矯枉過正，考核指標(biāo)一大套，多得讓人眼暈。兩種極端的方式都不可取。企業(yè)既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對銷售人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設(shè)立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。

企業(yè)要構(gòu)建針對銷售人員的KPI體系，必須遵循以下幾項(xiàng)基本原則：

KPI必須來源于企業(yè)的營銷策略規(guī)劃。

KPI必須對企業(yè)營銷策略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)化，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過KPI直接表現(xiàn)出來，一一對應(yīng)。假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是新產(chǎn)品拓展，那么對新產(chǎn)品推廣的考核必然是KPI指標(biāo)之一；而假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是深度分銷，那么對鋪貨率和助銷的考核又必須成為KPI指標(biāo)。為了充分體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵性，KPI最好控制在五個以內(nèi)，重點(diǎn)突出，利于操作。

KPI必須將過程與最終結(jié)果聯(lián)結(jié)起來。

設(shè)立KPI時，不能僅僅考慮最終的財務(wù)數(shù)字指標(biāo)，而必須通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分析，設(shè)立相對應(yīng)的KPI，使銷售業(yè)務(wù)過程能夠有效推動銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，銷售額都是直接的最終財務(wù)指標(biāo)，但僅僅考核它是不夠的，因?yàn)闊o法有效引導(dǎo)銷售人員的合理行為。如果對新產(chǎn)品推廣進(jìn)行考核，那么銷售人員必然關(guān)注新產(chǎn)品推廣成效，或者對鋪貨率進(jìn)行考核，則銷售人員必然努力推動產(chǎn)品進(jìn)入更廣泛的渠道。這些工作，其實(shí)都將直接導(dǎo)致銷售額的增加，一旦將過程與結(jié)果聯(lián)結(jié)起來，產(chǎn)生的推動力將起到倍增的效應(yīng)。

KPI必須根據(jù)不同層級進(jìn)行分解。

在對整個銷售團(tuán)隊(duì)的績效考核中，KPI的設(shè)立必須要體現(xiàn)出對不同層級的針對性，然后在此基礎(chǔ)上對KPI層層分解。比如，對整個銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)立的KPI包括：銷售額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品推廣、鋪貨率、助銷、沖流貨等，那么在具體的分解中，銷售部經(jīng)理應(yīng)以銷售額和費(fèi)用率為KPI，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)以銷售額、鋪貨率、新產(chǎn)品推廣和沖流貨為KPI，而銷售代表則應(yīng)以銷售額、鋪貨率和助銷為KPI，這樣各級銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔(dān)起對業(yè)績的推動作用，對銷售人員的激勵作用也就越明顯。

KPI必須進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控和分析。

與營銷計劃的執(zhí)行一樣，KPI在執(zhí)行中也必須按照“P-D-C-A”的循環(huán)對各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和分析，績效考核并不僅僅是體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績貢獻(xiàn)，更重要的還在于對銷售人員工作效率的推動，不斷改善工作方式和成效，因此KPI不應(yīng)該成為靜態(tài)的數(shù)據(jù)，而應(yīng)該采取動態(tài)的方式來引導(dǎo)銷售人員的行為。

績效考核的執(zhí)行——目標(biāo)卡

績效考核不僅僅要在設(shè)立的時候考慮過程導(dǎo)向和對行為的激勵，在執(zhí)行的時候也必須切實(shí)地加以推動，績效考核的運(yùn)用應(yīng)該是“活”的而不是“死”的。企業(yè)必須樹立對績效考核的正確認(rèn)識，它不只是一種政策，而更是一種體系，它不只是靜態(tài)地反映銷售人員的貢獻(xiàn)，更重要的是引導(dǎo)和激勵銷售人員的行為，由此必須依靠有效的執(zhí)行來推動。

根據(jù)KPI體系的特點(diǎn)，在績效考核執(zhí)行時采取“目標(biāo)卡”的形式比較有效?！澳繕?biāo)卡”的實(shí)質(zhì)是將績效考核變成雙向互動的過程，而非單向的“自上而下”，我們可以將它視作一份經(jīng)雙方協(xié)商簽訂的“協(xié)議書”。它的推行將消除銷售人員對績效考核的對立情緒，因?yàn)樗嬲w現(xiàn)了改善銷售人員工作效率的特性，而不單純是一種壓力。

“目標(biāo)卡”的運(yùn)用方式：

“目標(biāo)卡”是在每個銷售人員與他的上司或者下屬之間建立一種定期（一般為月度）的追蹤檢討體系，要求每個主管都必須與他的下屬共同協(xié)商確定下個月的銷售目標(biāo)或指標(biāo)，并用書面形式表現(xiàn)出來。即便公司已經(jīng)制定了較高的目標(biāo)任務(wù)，每個主管也應(yīng)該幫助下屬進(jìn)行分析，并且盡量合理地進(jìn)行分解。一旦目標(biāo)卡的內(nèi)容確定之后，每個主管還應(yīng)該為下屬提供支持和激勵，定期（每周和每月）對目標(biāo)卡的執(zhí)行情況進(jìn)行檢討，及時解決銷售過程中出現(xiàn)的問題，不要讓下屬覺得上司對自己不聞不問。通過目標(biāo)卡的執(zhí)行，要在銷售人員之間形成一種積極主動的氛圍，而非完全依靠單方面命令來執(zhí)行目標(biāo)。

“目標(biāo)卡”的主要內(nèi)容：

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 人力資源管理 績效考核

績效考核，主要是對企業(yè)員工的崗位履職和工作效能進(jìn)行綜合評估，對提高員工工作效率，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，促進(jìn)員工職業(yè)化發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)前我國許多施工企業(yè)的員工績效考核管理水平參差不齊。因此，在建筑施工企業(yè)實(shí)施績效考核過程中利用若干有效的人力資源管理工具，將給整個考核體系帶來質(zhì)的變化。筆者認(rèn)為施工企業(yè)應(yīng)適時運(yùn)用崗位說明書制度、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）和360度績效考評等方法，有利于優(yōu)化施工企業(yè)績效全過程的管理。

一、建筑施工企業(yè)績效考核前期的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核定位模糊。施工企業(yè)在制定考核方案時沒有將績效考核目標(biāo)設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，使績效考核的內(nèi)容與戰(zhàn)略實(shí)施的要求嚴(yán)重脫節(jié)，甚至是南轅北轍。例如考核指標(biāo)設(shè)定著眼于員工的日常行為表現(xiàn)，與關(guān)鍵的業(yè)績目標(biāo)沒有明顯的權(quán)重差異。

2、績效考核力度不一。施工企業(yè)績效考核存在兩個不平衡：一是考核重心往往放在一線業(yè)務(wù)部門，對后勤保障部門往往停留在走過場的層面。效益兌現(xiàn)上后勤保障部門依附于一線業(yè)務(wù)部門；二是重視部門整體業(yè)績較多，忽視個人貢獻(xiàn)，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍。這就使得同一企業(yè)的員工對績效考核的重要性認(rèn)識和參與投入熱情不一。

（二）相應(yīng)對策

1、編制施工企業(yè)各崗位的《崗位說明書》。當(dāng)前一些施工企業(yè)對各崗位職責(zé)的描述比較簡單，往往只是單純的崗位職責(zé)加以確定。為了使績效管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略層面的定位，無論是一線業(yè)務(wù)部門還是后勤保障部門，都必須通過詳細(xì)的崗位分析，將完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須要具備的人力資源管理的各項(xiàng)要素滲透到《崗位說明書》中。進(jìn)一步明確各工作崗位的任職資格、隸屬關(guān)系、職責(zé)權(quán)限、工作目標(biāo)等內(nèi)容，確保工作任務(wù)能夠全面完成、各崗位銜接順暢，確保工作責(zé)任到位、防止出現(xiàn)責(zé)任真空。從而使績效考核能夠考核到每個員工的所有職責(zé)維度，全面了解員工的績效水平。

2、利用《崗位說明書》區(qū)隔業(yè)績貢獻(xiàn)。將每份《崗位說明書》中的工作目標(biāo)匯集起來，就形同建立了一個整體的工作目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋每個部門、每個員工。如此，無論是一線業(yè)務(wù)部門還是后勤保障部門都是一個績效考核的主體，既杜絕績效考核的依附關(guān)系，也有效地區(qū)隔每個部門、每個員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，從而提高員工對績效考核的重視程度和參與程度。

二、建筑施工企業(yè)績效考核過程中的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核缺乏專業(yè)化隊(duì)伍。部分施工企業(yè)受公司規(guī)模和發(fā)展限制，缺乏績效考核的專門人才?？己苏呋旧峡坑∠?，靠感覺，靠直覺對被考核者進(jìn)行考核，考核者的一家之言難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)鹕舷录夑P(guān)系的緊張。

2、定性化的評價較多。施工企業(yè)員工績效考核難以科學(xué)量化，多數(shù)采用的是定性考核，而對于定性指標(biāo)，往往也沒有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)和客觀尺度，因此造成了衡量標(biāo)準(zhǔn)的難以統(tǒng)一。進(jìn)而導(dǎo)致了整體考核水平的不均衡性和項(xiàng)目（部門）之間考核分值的不可比性。

3、績效考評方式單一化。目前，一些施工企業(yè)的考核方式采用自上而下式，逐級進(jìn)行的考核，即員工由部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理由分管領(lǐng)導(dǎo)考核。由于項(xiàng)目經(jīng)理往往在施工方面投入的精力較多，在管理方面就很少顧及，因而在考核員工時，難免流于形式。

（二）相應(yīng)對策

1、加強(qiáng)績效考核管理工作的培訓(xùn)。除了提高人力資源部門中績效管理人員的專業(yè)化程度之外，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)全員對績效考核的目的、方法、作用形成一個共識，掌握績效考核的基本流程、評價標(biāo)準(zhǔn)。

2、建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）。首先要明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。建立企業(yè)級KPI。其次分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，以便確定部門評價指標(biāo)體系。最后分解出個人的KPI。針對個人的KPI，我們賦予每個KPI一個相應(yīng)的權(quán)數(shù)，個人所有KPI就組成一個指標(biāo)體系。因?yàn)槊總€指標(biāo)都是可量化衡量的，我們就能得出量化的考核結(jié)果。下面是一個建立KPI的例子，以經(jīng)營管理部門為例。

（說明：下一級的KPI僅針對上一級的第一點(diǎn)展開分解）

3、實(shí)施360度績效考評辦法。由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔(dān)任考評者，從各個角度對被考評者進(jìn)行全方位評價。在組織考評的過程中，除上級對下級的評估可以公開外，其他考評人對被考評人的評估最好是采取匿名的方式，在匿名的方式下，員工往往愿意提供更為真實(shí)的信息。最后，根據(jù)收回的考核問卷進(jìn)行評價結(jié)果匯總，真實(shí)反映考核結(jié)果。在此階段最重要的是企業(yè)高層應(yīng)取得一致認(rèn)識，全程關(guān)注考核、全力支持考核的實(shí)施。

4、避免員工績效考評結(jié)果過寬和趨中現(xiàn)象，提高考核者的考核嚴(yán)謹(jǐn)度。要避免考核結(jié)果“一團(tuán)和氣”和“相互攻擊”的現(xiàn)象。具體來說，要求各級考核者對考核對象作出的考核結(jié)果必須成正態(tài)分布。

三、建筑施工企業(yè)績效考核結(jié)果運(yùn)用的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)，在績效考核過程中管理者與員工之間的雙向溝通普遍缺失。施工企業(yè)績效考核的結(jié)果大多只是反饋到人力資源部門備案存檔，反饋給員工的也僅是一個考核等次。對于員工自身來說，他們不知道這樣的考核等次是基于什么樣的工作事實(shí)，因此績效改進(jìn)也無所適從。

2、績效考核且與人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)?？冃Э己俗饔玫陌l(fā)揮離不開利益分配、職位晉升、崗位輪到、培訓(xùn)教育、招聘等環(huán)節(jié)的支持。但在實(shí)施中常見的卻是考核結(jié)果僅僅強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與利益分配、職務(wù)晉升之間的關(guān)系，而忽視了績效考核對于建筑施工企業(yè)人力資源開發(fā)本身的推動作用.這樣容易導(dǎo)致考核結(jié)果運(yùn)用的局限性。

（二）相應(yīng)對策

1、積極推行績效考核結(jié)果反饋，研究制訂績效改進(jìn)計劃?？己四康牟粦?yīng)終止于考核結(jié)果，考核結(jié)果應(yīng)該是績效改進(jìn)的基礎(chǔ)，其中隱藏著目前員工績效中的優(yōu)點(diǎn)與不足，有必要采用面談反饋的形式。讓員工了解自己在本績效考核周期內(nèi)的結(jié)果是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，與員工一起弄清績效考核不合格處的原因探討績效改進(jìn)的方法并制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃。

2、應(yīng)用于衡量招聘的結(jié)果。施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部負(fù)責(zé)人應(yīng)注重員工績效考核結(jié)果的分析，結(jié)合崗位實(shí)際情況，分析該員工是否有對企業(yè)發(fā)展有利的績效，繼而評價招聘的有效性，特別是施工企業(yè)在引進(jìn)一些高級項(xiàng)目管理人才時更為適用。

3、應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)?？冃Э己私Y(jié)果可以加深施工企業(yè)對員工能力、素質(zhì)水平的認(rèn)識，尤其是員工的劣勢和不足。施工企業(yè)可以在一個績效考核循環(huán)后.制定更有針對性的員工培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補(bǔ)不足、提升績效。同時.下一輪循環(huán)的績效考核結(jié)果也可以用于衡量培訓(xùn)的有效性。

4、應(yīng)用于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)績效考核目標(biāo)與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，提升員工對績效考核戰(zhàn)略意義的認(rèn)識，繼而通過績效考核工作的推進(jìn)和結(jié)果的應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工個人的職業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

績效考核只是一種手段不是最終目的。以上運(yùn)用的優(yōu)化績效管理為目的的人力資源管理工具，在促進(jìn)員工績效提升的同時，可以完善和規(guī)范建筑施工企業(yè)的人力資源管理工作，為建筑施工企業(yè)在日益激烈化的競爭中創(chuàng)造良好的人力資源保障。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析

企業(yè)績效考核體系，是將提高整體效益的指標(biāo)分解到每名員工身上，依據(jù)該指標(biāo)的考核結(jié)果，并且結(jié)合溝通反饋和激勵行為，充分調(diào)動員工積極性，提升員工績效。而一些企業(yè)在績效考核體系設(shè)計過程中，盲目選擇先進(jìn)企業(yè)的模式和方法，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素及本企業(yè)特點(diǎn)靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業(yè)績效考核的有效性，達(dá)到提升整體效益的目的。

一、績效考核的涵義

績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)方法對員工在一定時期的工作態(tài)度和工作業(yè)績等進(jìn)行客觀、綜合的評價，并將評定結(jié)果反饋給員工，以此作為企業(yè)決策依據(jù)的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等。

二、影響企業(yè)績效考核有效性的要素

結(jié)合企業(yè)績效考核工作的經(jīng)驗(yàn)，將影響企業(yè)績效考核運(yùn)行有效性的要素歸納為以下幾個方面。

1.對績效考核目的理解不準(zhǔn)確

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的控制手段，最終目的是達(dá)成整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行績效考核時，考核目標(biāo)主要是作為獎金發(fā)放依據(jù)，這種以經(jīng)濟(jì)利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實(shí)現(xiàn)的需求，會對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于員工績效的提高和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

在進(jìn)行績效考核時，最首要的是要把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，分解后的目標(biāo)是各部門工作重心，是確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時不會對戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將這些指標(biāo)傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.對考核結(jié)果的反饋不夠重視

績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工并對如何提高員工績效進(jìn)行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；另一方面也讓企業(yè)了解員工對考核體系和指標(biāo)設(shè)置的意見和建議，使企業(yè)能夠及時對體系和指標(biāo)進(jìn)行修訂，便于激發(fā)員工工作積極性。一些企業(yè)每月考核完成后便結(jié)束了考核任務(wù)，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標(biāo)的影響。因此設(shè)立相應(yīng)的反饋機(jī)制將考核結(jié)果與員工晉升等聯(lián)系起來，更能發(fā)揮考核的作用。

4.績效指標(biāo)設(shè)置不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)置是績效考核體系中最為重要的，應(yīng)該和企業(yè)戰(zhàn)略和部門職責(zé)緊密結(jié)合，選取能體現(xiàn)部門績效的指標(biāo)。一些績效考核指標(biāo)設(shè)置都是考核人員從考核角度處罰，指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)實(shí)際有差距，不能體現(xiàn)各部門的績效情況。

5.缺乏對員工個體的考核

目前大部分企業(yè)的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應(yīng)的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展。

三、提高企業(yè)績效考核有效性的措施與建議

1.明確企業(yè)績效考核體系的基本思路和體系方法

針對企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，建立與之相適應(yīng)的考核體系，進(jìn)一步明確績效考核方法，制定企業(yè)績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進(jìn)。貫穿整個體系的應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工明確的朝著企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)而努力，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立科學(xué)的績效考核體系

以關(guān)鍵績效指標(biāo)法為例，要首先明確企業(yè)戰(zhàn)略分析及建立企業(yè)級KPI；然后按照企業(yè)級KPI指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，確定各部門應(yīng)承擔(dān)的KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的建立應(yīng)選擇對公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)起著關(guān)鍵作用的目標(biāo)進(jìn)行分解，選取若干重要指標(biāo)，而不是指標(biāo)越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標(biāo)逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合，作為考核依據(jù)。以上指標(biāo)確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎(chǔ)上實(shí)施員工績效考核。

3.推動績效考核體系的持續(xù)改進(jìn)

考核面談。對員工實(shí)施考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標(biāo)，干部對員工的工作績效進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結(jié)束后，應(yīng)及時的和對被考核者進(jìn)行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結(jié)果的意見并對員工的發(fā)展提出建議。面談結(jié)束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。

績效改進(jìn)?？己巳藛T和被考核人員通過面談后，會達(dá)成一致的改進(jìn)計劃。如進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據(jù)。

考核結(jié)果運(yùn)用及管理。考核結(jié)果要作為培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗和晉升、調(diào)薪的依據(jù)。

員工如對考核結(jié)果有不同意見，應(yīng)首先與本單位負(fù)責(zé)人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復(fù)；被考核者應(yīng)及時了解自己的考核結(jié)果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴(yán)格保密，匯總后由績效考核部門統(tǒng)一保管，作為日后管理的依據(jù)。

四、結(jié)束語

建立績效考核體系是推行績效考核的基礎(chǔ)，一套好的績效考核體系是提高企業(yè)管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業(yè)績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內(nèi)涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續(xù)改進(jìn)，只有這樣企業(yè)的績效考核工作才能走上良性循環(huán)的軌道。

參考文獻(xiàn)：

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[2]谷金沙、趙遠(yuǎn)東.基于KPI的企業(yè)部門績效考核指標(biāo)設(shè)計——以生產(chǎn)部門為例[J].經(jīng)營與管理.2011（6）

篇9

宗凌羽 江蘇大學(xué)管理學(xué)院

摘要：平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法是兩種深受推崇的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核的方法，本文在對這兩種方法的特點(diǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出綜合運(yùn)用這兩種方法進(jìn)行部門績效考核指標(biāo)的設(shè)計思路，并利用案例加以闡釋。

關(guān)鍵詞 ：平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)組織戰(zhàn)略變革和樹立良好的組織文化有著重要的作用?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?，平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)作為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核方法得到了各企事業(yè)單位的廣泛應(yīng)用，這兩種方法各有其獨(dú)到之處，混合使用這兩種方法有利于改進(jìn)單一方法的不足之處，加強(qiáng)績效考核的有效性。

一、平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法概念介紹

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指通過將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一套衡量、反映、評價組織業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的、最能有效反映影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素的績效考核指標(biāo)體系。

平衡計分卡改變了績效考核僅限于評價財務(wù)指標(biāo)的狀況，在傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又引入了客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這三個方面的指標(biāo)，從四個維度來全面審視企業(yè)的業(yè)績，這四個方面的指標(biāo)存在著深層的內(nèi)在關(guān)系：學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。

二、利用平衡計分卡設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的原因

在大部分情況下，平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)法在運(yùn)用于績效考核的過程中是分割開的。建立基于BSC的績效考核體系首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個角度建立企業(yè)平衡計分卡，接著建立部門平衡計分卡和個人平衡計分卡。而利用KPI建立企業(yè)績效考核體系在于將企業(yè)戰(zhàn)略分解為企業(yè)、部門和個人層面的對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起增值作用的關(guān)鍵成功因素，從而建立起三個層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

KPI強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)而不是和企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)的所有指標(biāo)，通過對于關(guān)鍵績效的考核將員工個人績效引向組織的目標(biāo)方向，但是利用KPI分解出來的關(guān)鍵績效指標(biāo)是相對獨(dú)立開來的。而BSC強(qiáng)調(diào)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動因果關(guān)系。這種指標(biāo)間的驅(qū)動有利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和效率的提高，加速組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

BSC和KPI各自有著鮮明的特點(diǎn)，基于平衡計分卡設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)就是通過平衡計分卡理論界定關(guān)鍵成功因素并量化為KPI，這種綜合方法有助于汲取兩種方法的長處，使績效考核指標(biāo)體現(xiàn)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的結(jié)合、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合以及指標(biāo)間的驅(qū)動聯(lián)系。

三、利用平衡計分卡設(shè)計部門層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的思路

第一，確定企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略。根據(jù)KPI設(shè)計的目標(biāo)導(dǎo)向原則，KPI是對公司及組織運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，將企業(yè)戰(zhàn)略與部門、個人運(yùn)作相連接，所以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略是設(shè)計KPI指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

第二，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)層級的關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以使用魚骨圖分析法。關(guān)鍵成功因素是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。通過平衡計分卡界定關(guān)鍵成功因素，即將關(guān)鍵成功因素劃分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面。

第三，根據(jù)企業(yè)層級的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的要求，結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域和部門職責(zé)確定部門CSF和KPI。部門層級的CSF可以是企業(yè)層級CSF的直接承接，也可以是上級CSF的分解。使用CSF和KPI使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。可以使用QQTC模型從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個維度來提取相應(yīng)的KPI，同時明確財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面的KPI指標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系。

四、案例應(yīng)用

RG市一汽大眾4S店坐落于RG市國際車城內(nèi)，是一家集一汽大眾品牌汽車銷售、售后服務(wù)和衍生服務(wù)的汽車4S店。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是以發(fā)展一汽大眾汽車服務(wù)品牌為龍頭，逐年提高市場占有率，實(shí)現(xiàn)汽車銷售服務(wù)市場最大化，實(shí)現(xiàn)股東、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、客戶、員工等相關(guān)利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的價值，并努力成為一汽大眾汽車銷量、大眾品牌服務(wù)最佳的經(jīng)銷商。

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)關(guān)鍵成功因素。利用魚骨圖分析法，將企業(yè)戰(zhàn)略分為以下幾個關(guān)鍵成功領(lǐng)域（CFA）：市場領(lǐng)先、利潤與成長、客戶關(guān)系維護(hù)、內(nèi)部管理提升、員工發(fā)展和IT支持。接下來分解CFA為關(guān)鍵成功要素（CSF），將市場領(lǐng)先分解為銷售量領(lǐng)先、市場份額領(lǐng)先、打造品牌形象；將利潤與成長分解為增加主營業(yè)務(wù)收入、減少運(yùn)營成本、提高銷售利潤率；將客戶關(guān)系維護(hù)分解為規(guī)范的銷售流程和售后服務(wù)流程、客戶保有量、提高客戶滿意度；將內(nèi)部管理提升分解為財務(wù)管理、人力資源管理和企業(yè)文化管理；將員工發(fā)展分解為銷售顧問、服務(wù)顧問認(rèn)證和員工培訓(xùn)；將IT支持分解為應(yīng)用企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)。

根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和銷售部門的部門職責(zé)，提取、分解企業(yè)層面CSF為部門層面CSF，運(yùn)用QQTC模型設(shè)計相應(yīng)的KPI，再運(yùn)用BSC界定KPI，明確指標(biāo)間的相互驅(qū)動關(guān)系。

首先選取和銷售部有關(guān)的企業(yè)關(guān)鍵成功因素，可直接承接的CSF有提高銷售利潤率、銷售量領(lǐng)先、規(guī)范銷售流程、客戶保有量、提高客戶滿意度、銷售顧問認(rèn)證、員工培訓(xùn)和應(yīng)用客戶管理系統(tǒng)，需要進(jìn)行分解的CSF有提高主營業(yè)務(wù)收入、成本控制，將其分別分解為提高銷售收入、銷售成本控制。利用平衡計分卡界定部門關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)如表1：

不同角度的指標(biāo)相互間的驅(qū)動關(guān)系如圖1：

五、總結(jié)

將平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法綜合利用不僅能夠使績效考核契合組織戰(zhàn)略，也使企業(yè)注重非財務(wù)指標(biāo)的考核和對組織長期發(fā)展起重要作用的長期業(yè)績指標(biāo)的考核，即重視了企業(yè)業(yè)務(wù)流程和決定企業(yè)長期生命力的員工學(xué)習(xí)成長的考核。利用這種方式設(shè)計出來的考核指標(biāo)能夠起到很好的導(dǎo)向作用，使日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，更使各部門和員工更好理解考核指標(biāo)之間的作用關(guān)系，明確自己的努力方向。

參考文獻(xiàn)

[1]方振邦,王國良,余小亞.關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的比較研究[J].中國行政管理,2005

篇10

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關(guān)鍵詞： 績效考核；機(jī)制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業(yè)部向公司制改革過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題，設(shè)計出符合事業(yè)部發(fā)展的績效考核管理模式。績效考核管理體制是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障，它發(fā)揮著推動企業(yè)達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。

1.2 研究的意義 事業(yè)部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內(nèi)部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式?jīng)]有及時的更新。

1.3 研究方法 結(jié)合當(dāng)前的現(xiàn)行模式，進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查與分析，主要采用調(diào)查研究的方法進(jìn)行研究。

2 績效考核的相關(guān)理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學(xué)者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現(xiàn)在自身工作行為和成果在企業(yè)評估后得到的評價。績效考核是指通過有效的考核手段對現(xiàn)行的人員進(jìn)行考評，考評的結(jié)果直接納入到獎懲中去。國外的學(xué)者StephenRobbins（美國）認(rèn)為：“績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。”Gary Dessert認(rèn)為：“績效考核應(yīng)該包括界定工作本身的要求，評價實(shí)際的工作績效和提供反饋這三個環(huán)節(jié)?！?/p>

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關(guān)鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據(jù)又能確保考核工作的順利進(jìn)行，一般會遵循以下幾項(xiàng)原則：①公平、公開性原則：相關(guān)企業(yè)的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細(xì)則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責(zé)任與權(quán)利相統(tǒng)一的原則：將懲罰與獎勵相結(jié)合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業(yè)綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內(nèi)學(xué)者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關(guān)鍵績效指標(biāo)法：理論界認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)，并以其為基礎(chǔ)對企業(yè)的員工進(jìn)行考核。KPI能將企業(yè)的幾大關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量的依據(jù)。②目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學(xué)的績效管理方法。目標(biāo)管理注重根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過程中制定的一系列目標(biāo)，以目標(biāo)進(jìn)行逐級分解、逐級落實(shí)到員工。

3 ZS事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析

3.1 ZS事業(yè)部現(xiàn)狀 ZS事業(yè)部是一個從事外殼制造和生產(chǎn)歷經(jīng)25年的事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)部門，依托于研究所，一定程度上進(jìn)行獨(dú)立核算的部門。其在推動發(fā)展的過程中起到至關(guān)重要的作用。2013年技術(shù)、管理水平、工藝、采購流程等方面都進(jìn)行了規(guī)范化的管理，為成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)起到推動作用。

3.2 ZS事業(yè)部人員構(gòu)成 ZS事業(yè)部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術(shù)部、制造部、質(zhì)量部、條件保障部、市場部、財務(wù)部組成，從生產(chǎn)到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學(xué)歷構(gòu)成，主要體現(xiàn)在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，專科及?？埔韵率?15人，從人員分布上看?？迫藛T、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結(jié)合的考核方式進(jìn)行，按照成文的《月度考核細(xì)則》、《年度考核細(xì)則》，主要以員工的業(yè)績作為考核的依據(jù)，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數(shù)進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)見表1。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據(jù)考核指標(biāo)進(jìn)行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)計符合事業(yè)部發(fā)展的各項(xiàng)KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的指標(biāo)大多是定性指標(biāo)，考核的方式過于死板，不能人性化的實(shí)施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現(xiàn)員工的基本需要。

4 ZS事業(yè)部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業(yè)部績效考核存在的問題。ZS事業(yè)部采用的傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制，考核的標(biāo)準(zhǔn)較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標(biāo)體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機(jī)制，考核的結(jié)果公式化，沒有達(dá)到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標(biāo)多是部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結(jié)果不能合理的運(yùn)用。在ZS事業(yè)部的績效考核過程中，考核結(jié)果經(jīng)過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進(jìn)行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉(zhuǎn)變過程中需要改進(jìn)的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產(chǎn)一線員工。采取直接指標(biāo)加權(quán)的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內(nèi)容，采取相同的考核指標(biāo)。②一般管理人員及高層管理者。采取目標(biāo)管理法：按照既定目標(biāo)作為考核的依據(jù)來考核員工，作為考評的依據(jù)。③技術(shù)及研發(fā)人員。采取KPI指標(biāo)考核法，按照技術(shù)水品，綜合能力等方面設(shè)定既定目標(biāo)，將這些綜合水平作為考核的依據(jù)。

5.2 通過企業(yè)文化來提升績效管理水平 良好的企業(yè)文化氛圍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，特別是由事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)楣荆鳛楠?dú)立核算的個體，更應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)；同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業(yè)文化的形成，未來轉(zhuǎn)變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認(rèn)可與支持，才能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

6 結(jié)束語

本文主要通過對ZS事業(yè)部現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發(fā)展的改革措施，研究結(jié)論主要有：①科學(xué)的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業(yè)文化氛圍，有利于其促進(jìn)績效改革的推動與實(shí)施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據(jù)公司的實(shí)際，具體設(shè)計出適合公司發(fā)展的績效考核管理模式，在實(shí)踐中得以提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐愷.生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理模式設(shè)計[J].機(jī)械工業(yè)出版社，2008，6.