導(dǎo)語：如何才能寫好一篇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì);市場(chǎng)品牌;銷售渠道

近幾年來中國(guó)電信不斷的被分割重組，如今已經(jīng)成為實(shí)力最為雄厚、通信業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)占有率居首位的運(yùn)營(yíng)商。隨著全球移動(dòng)通信需求的飛速增長(zhǎng)和移動(dòng)通信技術(shù)的日新月異，中國(guó)移動(dòng)也加快了自身發(fā)展的步伐，在不斷推出新業(yè)務(wù)，創(chuàng)建新品牌，也在不遺余力地吸引、留住用戶，積累客戶資本，打造核心營(yíng)銷能力，因此針對(duì)移動(dòng)通信市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)顯得越來越重要。

我國(guó)移動(dòng)通信業(yè)發(fā)展面臨新的發(fā)展環(huán)境：(1)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展;(2)強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新;(3)城鎮(zhèn)化進(jìn)程對(duì)移動(dòng)通信業(yè)提出了新的需求;(4)合作與融合成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的共識(shí);(5)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級(jí)換代為移動(dòng)通信業(yè)發(fā)展帶來新商機(jī);(6)開放市場(chǎng)，移動(dòng)通信業(yè)面臨新的考驗(yàn)和奧運(yùn)會(huì)的檢閱;(7)企業(yè)“走出去”，有機(jī)遇也有壁壘。

1移動(dòng)通信市場(chǎng)的現(xiàn)狀

1.1移動(dòng)通信行業(yè)發(fā)展概況與趨勢(shì)

(1)數(shù)據(jù)才露出“尖尖角”。

從目前看來，移動(dòng)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)正在建設(shè)之中，移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作的商業(yè)模式尚未出臺(tái)，限制移動(dòng)數(shù)據(jù)應(yīng)用的速率瓶頸還未打破，無線互聯(lián)應(yīng)用仍欠豐富，這一切意味著，移動(dòng)數(shù)據(jù)市場(chǎng)尚未成熟。

(2)預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)發(fā)展。

隨著我國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的初步形成，我國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，新技術(shù)已經(jīng)成為移動(dòng)通信發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，在這個(gè)驅(qū)動(dòng)力下，今年移動(dòng)通信市場(chǎng)的業(yè)務(wù)層面呈現(xiàn)出一派繁榮景象。特別是基于智能網(wǎng)技術(shù)的預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，成為新的亮點(diǎn)。

(3)“動(dòng)感地帶”引領(lǐng)青春時(shí)尚。

“動(dòng)感地帶”(M-ZONE)是中國(guó)移動(dòng)通信針對(duì)年輕一族的生活特點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣推出的全新品牌，是國(guó)內(nèi)第一個(gè)專門為年輕人設(shè)計(jì)的移動(dòng)通信客戶品牌。在動(dòng)感地帶(M-ZONE)里，年輕一族可以找到夠酷夠炫的圖片和鈴聲，可以找到夠新夠奇的海量資訊，可以自主地選擇更加自由的資費(fèi)組合。

1.2國(guó)際市場(chǎng)概況

近年來，全球移動(dòng)通信電話市場(chǎng)獲得了較快的發(fā)展。

1.3國(guó)內(nèi)市場(chǎng)概況

我國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)發(fā)展突飛猛進(jìn)。

2中國(guó)移動(dòng)通信目前營(yíng)銷策略分析

中國(guó)移動(dòng)要保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須充分認(rèn)識(shí)自身的核心優(yōu)勢(shì)、潛在優(yōu)勢(shì)、目標(biāo)優(yōu)勢(shì)，并作為公司的發(fā)展重點(diǎn)，集中力量確保使之成為公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)移動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是其業(yè)務(wù)讀物能力。中國(guó)移動(dòng)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)各方面優(yōu)勢(shì)來強(qiáng)化這一能力。

2.1鞏固網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)

網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源。企業(yè)要使資源逐步轉(zhuǎn)化為能力，必須加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)的管理。通過營(yíng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)選擇、激勵(lì)、控制、評(píng)估、動(dòng)態(tài)優(yōu)化和維護(hù)等，來保證營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷延伸。對(duì)移動(dòng)通信企業(yè)而言，衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)非常重要的指標(biāo)就是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量指標(biāo)。不可否認(rèn)，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)是中國(guó)移動(dòng)在市場(chǎng)上同其他運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)天然優(yōu)勢(shì)。中國(guó)移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過10多年的建設(shè)優(yōu)化與運(yùn)行磨合，目前已漸入成熟、穩(wěn)定、智能化的良好狀態(tài)，并且中國(guó)移動(dòng)仍然在不斷地完善其網(wǎng)絡(luò)信號(hào)覆蓋范圍和質(zhì)量?！耙苿?dòng)通信專家”正式品牌化的那一刻，昭示著中國(guó)移動(dòng)開始走建設(shè)精品化網(wǎng)絡(luò)之路。

2.2打造市場(chǎng)品牌

為了讓中國(guó)移動(dòng)的企業(yè)品牌和客戶品牌變得充實(shí)，中國(guó)移動(dòng)又打造了一些業(yè)務(wù)品牌來為客戶服務(wù)，這就有如一座房子，外表再豪華，如果里面空空的，那也是徒有其表。品牌在定位上可以分為業(yè)務(wù)品牌和客戶品牌。業(yè)務(wù)品牌的定位在于業(yè)務(wù)的種類，而客戶品牌則是以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的。中國(guó)移動(dòng)繼承了原中國(guó)電信的絕大部分客戶資源和移動(dòng)通信設(shè)備，依托原有的品牌優(yōu)勢(shì)，不斷推陳出新，依據(jù)客戶需要推出了“全球通”、“神州行”、“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、“動(dòng)感地帶”等業(yè)務(wù)品牌，這些新舊服務(wù)品牌相互依托相互促進(jìn)，使得移動(dòng)通信主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商的地位和品牌獲得了新生，創(chuàng)造了中移動(dòng)基于客戶資本的核心營(yíng)銷能力。

2.3加大客戶服務(wù)

從“溝通從心開始、隨時(shí)隨地的溝通‘轉(zhuǎn)向了’話費(fèi)誤差雙倍返還、移動(dòng)客戶跨區(qū)服務(wù)、1860人工服務(wù)”，同時(shí)也表明了其訴求重心已經(jīng)由告知、提醒性向差異化轉(zhuǎn)變?？蛻魸M意是客戶服務(wù)的最終目標(biāo)，但衡量客戶服務(wù)優(yōu)劣的指標(biāo)很大程度上并不取決于客服本身，而是取決于所推出產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可程度和后續(xù)完善程度。品牌是基礎(chǔ)，廣告宣傳彰顯品牌，客戶服務(wù)體現(xiàn)品牌、吻合廣告宣傳。中國(guó)移動(dòng)的客戶服務(wù)策略是先建立品牌認(rèn)可度，再開始大力推廣客戶服務(wù)。從“全球通、神州行、動(dòng)感地帶”到“大客戶經(jīng)理24小時(shí)服務(wù)、話費(fèi)誤差雙倍返還、全球通VIP俱樂部、積分計(jì)劃”無一不體現(xiàn)這一思路。

2.4注重銷售渠道

目前中國(guó)移動(dòng)通信公司合法的銷售手段主要是廣告,并且投入了大量的資金在各種報(bào)紙、電視及網(wǎng)絡(luò)等媒體上進(jìn)行了大規(guī)模的廣告攻勢(shì)，取得了良好效果。公司的廣告主要是企業(yè)形象廣告，集中突出在服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)公益等諸多方面的良好形象，以贏得廣大用戶和社會(huì)公眾的認(rèn)知與支持。但這往往還是不夠的，還應(yīng)從品牌、規(guī)劃、管理、規(guī)范、流程、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估等方面入手。中國(guó)移動(dòng)渠道目前的建設(shè)來看主要是三種模式：(1)自有渠道;(2)社會(huì)合作經(jīng)營(yíng)渠道;(3)社會(huì)普通渠道。

2.5低價(jià)格高品質(zhì)

企業(yè)在制定價(jià)格的時(shí)候首先要知道它要從特定的產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)越明確，價(jià)格的制定越容易。企業(yè)的基本目標(biāo)有生存、當(dāng)期利潤(rùn)最大化、當(dāng)期收入最大化、銷售增長(zhǎng)率最大化、市場(chǎng)占有率最大化、市場(chǎng)利潤(rùn)最大化及創(chuàng)造高品質(zhì)的聲譽(yù)等。由于市場(chǎng)成熟度不足，企業(yè)目標(biāo)不明確，價(jià)格的制定比較混亂，作為較低層次的價(jià)格博弈一直是商家參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。各大企業(yè)的價(jià)格策略都在圍繞各種變相形式的降價(jià)，而這種價(jià)格戰(zhàn)的最大特點(diǎn)就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者拼刺刀見血，其結(jié)果也只能是“殺敵一千，自損八百”，對(duì)國(guó)家、企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的危害都極大。

篇2

目前經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，盡管沒有大自然那血腥的場(chǎng)面，卻同樣關(guān)系生死存亡。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是資本和實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，而是越來越集中于思想領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，也就是策略競(jìng)爭(zhēng)。如果把營(yíng)銷人員比作狼、把企業(yè)看作狼群、把企業(yè)效益看作企業(yè)的生命的話，那么自然界的競(jìng)爭(zhēng)和目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有著異曲同工之妙?！袄切浴弊鳛槌晒Φ母?jìng)爭(zhēng)手段很值得借鑒。

一、群狼戰(zhàn)術(shù)

個(gè)體的力量是有限的，個(gè)人英雄主義已時(shí)過境遷。狼在捕食時(shí)，分工明確，有恐嚇追趕的，有迂回伏擊的，最后往往是通過大家的共同圍追堵截才取得成功。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也存在同樣的情況，競(jìng)爭(zhēng)品牌都有其獨(dú)到之處，單獨(dú)依靠一個(gè)方面或一個(gè)策略的努力，很難攔截和抑制它，只有通過各部門配合、各方面協(xié)作，分階段、分步驟的攔截打擊，才能取得成功。一種方便面以雙料包為特色撕開了另一種方便面的基地市場(chǎng)，后者馬上開發(fā)了三種產(chǎn)品，分別賦予特色，使前者很快被淹沒，這“三匹狼”是：大面餅、三料包、特色醬包。

二、鍥而不舍與伺機(jī)而動(dòng)

勝利總是屬于那些堅(jiān)持到最后的人，狼群在發(fā)現(xiàn)不利于捕捉的獵物時(shí)，并不急于盲動(dòng)，而是采取跟蹤戰(zhàn)術(shù)，等到獵物懈怠的時(shí)候，一舉捕捉成功。只有鍥而不舍的努力，才會(huì)發(fā)現(xiàn)稍縱即逝的機(jī)會(huì)，才可能取得不易的勝利。當(dāng)無法與競(jìng)爭(zhēng)品牌正面交鋒的時(shí)候，最明智的辦法就是“咬住”對(duì)手，等到競(jìng)爭(zhēng)品牌露出“軟肋”的時(shí)候，集中優(yōu)勢(shì)資源，一鼓作氣挫敗對(duì)手。日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，由于車輛窄小，一路蕭條。但是以豐田為代表的日本汽車業(yè)并沒有氣餒，而是頑強(qiáng)堅(jiān)持自己小巧節(jié)油的風(fēng)格。終于等到經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)、油價(jià)大漲的時(shí)候，一舉拿下30%的市場(chǎng)份額。

三、敏銳的頭腦

篇3

    關(guān)鍵詞:管理軟件;ERP;ROIC

    用友公司成立于1988年,致力于把基于先進(jìn)信息技術(shù)(包括通信技術(shù))的最佳管理與業(yè)務(wù)實(shí)踐普及到客戶的管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動(dòng)中,全面提供具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)管理/ERP軟件、服務(wù)與解決方案。

    浪潮集團(tuán),中國(guó)領(lǐng)先的計(jì)算平臺(tái)與IT應(yīng)用解決方案供應(yīng)商,中國(guó)最大的服務(wù)器制造商和服務(wù)器解決方案提供商。浪潮集團(tuán)擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”(本文分析的即為浪潮軟件)兩家國(guó)內(nèi)A股上市公司和在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國(guó)際有限公司。

    1 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

    (1)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。

    ①行業(yè)所處的形勢(shì)。

    中國(guó)已經(jīng)成為全球最大的管理軟件新興市場(chǎng),市場(chǎng)需求繼續(xù)增長(zhǎng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展,中國(guó)制造在成本和匯率壓力下從低成本競(jìng)爭(zhēng)到通過加強(qiáng)創(chuàng)新與管理、提高信息化水平來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,“十七大”后,中國(guó)政府將進(jìn)一步推動(dòng)信息化發(fā)展,都對(duì)管理信息化軟件和服務(wù)產(chǎn)生越來越大的需求。

    根據(jù)“十一五”的規(guī)劃,全社會(huì)將在科學(xué)發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)和指引下,強(qiáng)化創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù),建立健全面向企業(yè)的創(chuàng)新社會(huì)化服務(wù)體系,發(fā)展創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資,研究建立科技資源共享機(jī)制,實(shí)行支持企業(yè)創(chuàng)新的財(cái)稅、金融和政府采購等政策,加快形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的市場(chǎng)環(huán)境和政策體系。

    同時(shí),隨著國(guó)務(wù)院18號(hào)文件、47號(hào)文件的各種促進(jìn)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策進(jìn)一步得到落實(shí),必將極大地調(diào)動(dòng)各部門、各地方政府和企業(yè)的積極性,這些將為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的政策與社會(huì)環(huán)境。

    2006年起,信息產(chǎn)業(yè)部及相關(guān)部委陸續(xù)出臺(tái)了《加快推進(jìn)大公司戰(zhàn)略》、《國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)認(rèn)定管理辦法》等有關(guān)政策,從稅收和研發(fā)經(jīng)費(fèi)等方面都加大了對(duì)大型軟件企業(yè)的支持力度,更加注重扶植優(yōu)秀企業(yè)和鼓勵(lì)本土企業(yè)的自主創(chuàng)新及國(guó)際化發(fā)展,這為中國(guó)軟件企業(yè)做大做強(qiáng)創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

    國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)牽頭組織編制了《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)軟件與集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》(“新18號(hào)文件”),目前,“新18號(hào)文件”也已形成送審稿,正在征求各方面的意見。“新18號(hào)文件”主要從七個(gè)方面對(duì)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展制訂了鼓勵(lì)政策:稅收、投融資、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、軟件出口、人才、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、市場(chǎng)導(dǎo)向與監(jiān)管。

    稅收政策包括對(duì)企業(yè)所得稅、增值稅、營(yíng)業(yè)稅、個(gè)人所得稅、進(jìn)口關(guān)稅等稅種的具體減免規(guī)定。投融資政策包含國(guó)家開發(fā)銀行信貸支持、鼓勵(lì)社會(huì)資金投入、支持企業(yè)上市、落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制、實(shí)施靈活外匯管理政策方面的內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策明確國(guó)家通過加大財(cái)政支持力度、設(shè)立專項(xiàng)資金和研發(fā)中心、支持企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級(jí)等手段支持技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)。軟件出口政策運(yùn)用根據(jù)軟件出口合同提供貸款、設(shè)立軟件出口促進(jìn)中心、促進(jìn)國(guó)際交流與合作等方式推動(dòng)軟件等關(guān)鍵信息產(chǎn)品出口。人才政策進(jìn)一步鼓勵(lì)了學(xué)歷和非學(xué)歷人才培養(yǎng)、規(guī)范了人才市場(chǎng)服務(wù)、加大了人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度。知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策通過鼓勵(lì)和資助國(guó)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)申請(qǐng)、完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制、加大軟件著作權(quán)保護(hù)力度和打擊盜版力度、推進(jìn)軟件正版化工作等政策推動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實(shí)施。市場(chǎng)導(dǎo)向與監(jiān)管政策規(guī)定了重要領(lǐng)域軟件的本土生產(chǎn)原則、強(qiáng)調(diào)要充分發(fā)揮軟件行業(yè)協(xié)會(huì)的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵(lì)軟件產(chǎn)品創(chuàng)新和應(yīng)用。

    據(jù) CCID(賽迪顧問)市場(chǎng)研究報(bào)告,中國(guó)管理軟件市場(chǎng) 2007 年達(dá)到 85 億的規(guī)模,未來 5 年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為 16%。 客戶應(yīng)用向企業(yè)級(jí)和集團(tuán)一體化應(yīng)用、行業(yè)深化應(yīng)用、供應(yīng)鏈級(jí)應(yīng)用、IT 規(guī)劃和信息化管理流程咨詢發(fā)展?？蛻舾⒅毓?yīng)商的行業(yè)解決方案、持續(xù)服務(wù)和長(zhǎng)期伙伴能力。 廠商不僅加快產(chǎn)品技術(shù)如平臺(tái)化、SOA、移動(dòng)應(yīng)用等方面的創(chuàng)新,同時(shí)也在不斷加強(qiáng)商業(yè)模式如 SAAS 模式等方面的創(chuàng)新。 中國(guó)資本市場(chǎng)持續(xù)創(chuàng)新和不斷發(fā)展,為公司業(yè)務(wù)購并和產(chǎn)業(yè)整合創(chuàng)造有利時(shí)機(jī)和平臺(tái)。

    ②行業(yè)排名情況(前四位)。

    每家廠商都有自己的優(yōu)劣勢(shì):

    汽車行業(yè):QAD、神州數(shù)碼、四班、MAPICS;

    項(xiàng)目管理要求較高的應(yīng)用中:IFS有其獨(dú)到之處;

    集團(tuán)財(cái)務(wù)中:用友、金蝶、浪潮通軟;

    流程型行業(yè)中: 浪潮通軟、和佳不錯(cuò);

    離散型行業(yè)中(尤其是機(jī)械制造): 利瑪、并捷;

    電子、五金方面: 有臺(tái)灣背景的ERP廠商都不錯(cuò),如天思、天心、神州數(shù)碼等;

    食品、飲料方面:易科;

    高端ERP應(yīng)用市場(chǎng)中:SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友;

    中端市場(chǎng)中:QAD、神州數(shù)碼、MAPICS、易科;

    低端市場(chǎng)中:用友、金蝶;

    ③行業(yè)龍頭。

    用友公司是亞太本土第一大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。

    公司在中國(guó) ERP軟件領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率為 25.0%,連續(xù)六年摘得 ERP 市場(chǎng)第一桂冠;公司在中國(guó)財(cái)務(wù)管理軟件市場(chǎng)的占有率為 28.9%,連續(xù) 17 年保持中國(guó)市場(chǎng)占有率最高;公司在中國(guó)管理軟件市場(chǎng)的占有率為 20.6%,連續(xù)六年成為中國(guó)市場(chǎng)占有率最高的管理軟件廠商。在中國(guó)管理軟件、ERP 軟件和財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域,2007 年用友軟件市場(chǎng)份額均超過市場(chǎng)第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統(tǒng)有限公司在 EAM(資產(chǎn)管理)軟件市場(chǎng)占有率為 19.1%,連續(xù) 3 年獲得 EAM 軟件市場(chǎng)占有率第一。如下圖:

    ④行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

    截止至2008年4月,中國(guó)ERP市場(chǎng)仍屬于依靠客戶數(shù)量增長(zhǎng)的初級(jí)階段。

    (2)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

    軟件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷,差距拉大、軟件行業(yè)國(guó)際化、軟硬結(jié)合更加緊密、專業(yè)人才需求增大和移動(dòng)技術(shù)。

    2 運(yùn)用ROIC及其細(xì)化指標(biāo),分析兩家公司的績(jī)效差異及其具體來源

    用友軟件(600588)公布的2007年報(bào)顯示,2007年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入13.56億元;實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.6億元; 總資本為30.30億元;銷貨成本(COGS)為1.5億元;銷售、一般和管理費(fèi)用(SG&A)8.84億元;研發(fā)費(fèi)用(R&D)1.68億元;營(yíng)運(yùn)資本6.98億元;PPE6.93億元。

    浪潮軟件(600756)公布的2007年報(bào)現(xiàn)實(shí),2007年,公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6.02億元;凈利潤(rùn)0.18億元;總資產(chǎn)為9.37億元);銷貨成本(COGS)為4.76億元;銷售、一般和管理費(fèi)用(SG&A)1.35億元;研發(fā)費(fèi)用(R&D)0;營(yíng)運(yùn)資本3.69億元;PPE1.33億元。

    在截止于2007年12月31日的財(cái)務(wù)年度,用友的ROIC為15.54%,浪潮的這一數(shù)值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

    (1)銷售回報(bào)率: 用友的銷售回報(bào)率遠(yuǎn)高于浪潮的銷售回報(bào)率。主要是因?yàn)橛糜训匿N貨成本(COGS)占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元,較 2006 年增長(zhǎng)36%,主要是由于為擴(kuò)大市場(chǎng)份額,公司鼓勵(lì)實(shí)施項(xiàng)目外包,導(dǎo)致支付給外包單位的成本費(fèi)用增長(zhǎng)所致。

    另一方面,用友在銷售、營(yíng)銷、一般費(fèi)用和管理費(fèi)用方面開支(SG&A)占銷售額的比例遠(yuǎn)高于浪潮。從年報(bào)中可以看到,用友的銷售費(fèi)用 2007 年為人民幣 606,683,042 元,較 2006 年增長(zhǎng) 14%,主要是由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,以及銷售人員工資獎(jiǎng)金總額的增長(zhǎng)所致。 管理費(fèi)用 2007 年為人民幣 440,797,275 元,較 2006 年增長(zhǎng) 15%,主要是由于公司遷至用友軟件園,相關(guān)折舊、物業(yè)及管理開支增加,以及管理人員工資獎(jiǎng)金總額的增長(zhǎng)所致。浪潮方面,根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第38號(hào)-首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的規(guī)定,公司將首次執(zhí)行日的應(yīng)付福利費(fèi)的余額轉(zhuǎn)入應(yīng)付職工薪酬核算,并根據(jù)公司職工的福利計(jì)劃確認(rèn) 2007年度應(yīng)付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉(zhuǎn)入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費(fèi)用。

    (2)資本周轉(zhuǎn)率:

    浪潮的資本周轉(zhuǎn)率要高于用友的資本周轉(zhuǎn)率,在資本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。

    一個(gè)原因是用友公司營(yíng)運(yùn)資本/銷售收入低于浪潮。營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債;用友的流動(dòng)資產(chǎn) 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元,較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%,主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園,位于北京的分子公司搬遷至軟件園內(nèi),無需向第三方支付房屋租金,因此待攤的房屋租金費(fèi)用相應(yīng)減少所致。用友的流動(dòng)負(fù)債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元,較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末預(yù)提已發(fā)生但應(yīng)于2008 年度支付給合作方的咨詢費(fèi)4,236,145 元所致。

篇4

“速度”可以說是這個(gè)社會(huì)最珍貴的東西了，因?yàn)橹灰辛怂俣?，就?huì)有成功。速度快帶來的不只是直接產(chǎn)生商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量，更高的贏利能力及更高的市場(chǎng)份額。無論做什么事，無論在那些方面，你都要走在別人前面，都要超過別人才行。只有領(lǐng)先，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才會(huì)有效益和進(jìn)步。在GE，人們都必須站著思考，“速度、簡(jiǎn)單和自信就是全部的商業(yè)要義”。否則，一切都是空談。無論是采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略還是其他什么戰(zhàn)略方法，不管你的策略多么科學(xué)和先進(jìn)，如果你老是跟在別人屁股后面打轉(zhuǎn)，又怎么能會(huì)有優(yōu)勢(shì)可言呢？

有人認(rèn)為，搞企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，這樣才能把企業(yè)做大做強(qiáng)。這與追求速度并不矛盾。速度讓企業(yè)和人保持年輕。實(shí)際上，處處領(lǐng)先，走在潮流的前面，公司的發(fā)展反而更有活力，更加穩(wěn)定、健康的成長(zhǎng)和進(jìn)步。相反，那些思維狹窄、步履緩慢的企業(yè)，倒是問題多多，風(fēng)雨飄搖。特別是入世后，中國(guó)企業(yè)面臨國(guó)際跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，沒有資金優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也沒有管理優(yōu)勢(shì)，只能在速度上超越對(duì)手，靠速度的優(yōu)勢(shì)來贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。海爾18年來保持了年平均80%以上的高速增長(zhǎng)，但同樣海爾走的步履穩(wěn)健，幾乎沒有任何決策失誤。

也有人認(rèn)為，一味追求速度，會(huì)降低工作的質(zhì)量。其實(shí)不然，有壓力才有動(dòng)力，挑戰(zhàn)會(huì)激發(fā)人的熱情，高速度會(huì)充分發(fā)揮出人的潛力，提高工作效率，也會(huì)使員工工作的更加愉快和充實(shí)，工作的質(zhì)量和數(shù)量都會(huì)有所提升。特別對(duì)現(xiàn)在來說，質(zhì)量的重要性似乎大大的降低了。比方拿手機(jī)或者彩電來講，消費(fèi)者關(guān)心更多的是其功能或外觀造型，質(zhì)量到在其次，畢竟過個(gè)一、兩年或三、五年又該淘汰了，如果按照10年的使用標(biāo)準(zhǔn)來要求其質(zhì)量，真是顯得有些多余而浪費(fèi)，大而無益。當(dāng)然，這并不是說忽視質(zhì)量的重要性，不重視質(zhì)量早晚會(huì)死路一條。只是更應(yīng)該把速度提到較之更重要的地位，你只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一些，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)，你就是贏家。

還有人認(rèn)為現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，速度是退爾求之的東西，不值一提。其實(shí)，企業(yè)文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力是本質(zhì)，速度是其表現(xiàn)和手段，只有靠速度才能把企業(yè)文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用給發(fā)揮出來，才能起到立竿見影的效果。如果你的企業(yè)在技術(shù)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么你就會(huì)在技術(shù)方面領(lǐng)先對(duì)手，超越競(jìng)爭(zhēng)者；如果你的企業(yè)在服務(wù)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么你就會(huì)在服務(wù)方面奇招頻出，留住更多地顧客；還有像在資源整合方面、營(yíng)銷方面等等，都要通過你在速度上快于對(duì)手而表現(xiàn)出來。實(shí)際上，速度也應(yīng)該是一種競(jìng)爭(zhēng)力，一種犀利無比的戰(zhàn)斗武器。

速度的打造可不是一天兩天的事，要靠不斷的努力和奮斗，甚至還必須忍受痛苦和煎熬，企業(yè)與人都是一樣的道理，要想取得長(zhǎng)足的進(jìn)步和質(zhì)的發(fā)展，想成大事，必先“苦其心志，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”才行，改變自己是比較困難的。

怎樣才能提高企業(yè)的速度呢？

一靠創(chuàng)新。創(chuàng)新是速度的前提，速度是創(chuàng)新的保障。創(chuàng)新能夠發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，認(rèn)清企業(yè)前進(jìn)的方向和思路。只有方向明確，思路清晰，才會(huì)有更快的發(fā)展，否則，會(huì)茫然若失，原地打轉(zhuǎn)，甚至南轅北轍。當(dāng)然，有了速度，會(huì)保證創(chuàng)新的成果更快地實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)新的作用更有效地發(fā)揮。

二靠精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，裁汰冗員。隨著企業(yè)的發(fā)展，環(huán)境日益舒適，于是企業(yè)就從速度轉(zhuǎn)向了控制，從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向了管理，從而導(dǎo)致了龐大的機(jī)構(gòu)和眾多的人員。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，必然導(dǎo)致效率低下，動(dòng)作緩慢。機(jī)構(gòu)龐雜，會(huì)使得信息傳遞渠道雜亂，信息傳遞效率低下，結(jié)果失真，從而導(dǎo)致決策緩慢，行動(dòng)落后，管理成本和機(jī)會(huì)成本上升。冗員太多，會(huì)加大管理成本和經(jīng)營(yíng)成本，還會(huì)造成不必要的矛盾和內(nèi)耗，影響整體員工的士氣。

三靠簡(jiǎn)化制度和程序，給員工放權(quán)。要簡(jiǎn)化不必要的程序和制度，減少對(duì)員工的干預(yù)，釋放出員工的工作熱情、智慧和自信心，提高員工工作的自主性和獨(dú)立意識(shí)，提高工作效率，按流行的說法這叫作自主管理。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度因素是必要的基本保證，但不是最佳境界，只有實(shí)現(xiàn)從無序管理到嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過度，才能真正使企業(yè)走上良性快速發(fā)展的道路，自主管理是將來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。象海爾，甚至提出要將員工打造成一個(gè)個(gè)的SBU，每一個(gè)員工都可以自主性的作決策和工作，果真如此，那么海爾將無往不勝。

篇5

一、外資銀行在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展特點(diǎn)

目前，約有19個(gè)國(guó)家和地區(qū)的60余家外國(guó)銀行在我國(guó)設(shè)立了159家分行或支行，這些機(jī)構(gòu)主要集中于北京、上海、廣州、深圳、廈門等沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。外資銀行外匯主要業(yè)務(wù)有：存貸款、國(guó)際結(jié)算、匯款、外匯買賣、貼現(xiàn)、咨詢、投資和擔(dān)保等業(yè)務(wù)，主要客戶是三資企業(yè)、跨國(guó)公司和國(guó)有大型企業(yè)。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織有關(guān)承諾的兌現(xiàn)，外資銀行人民幣業(yè)務(wù)將日趨擴(kuò)大，大多數(shù)外資銀行已經(jīng)制訂出人民幣業(yè)務(wù)的拓展計(jì)劃，包括個(gè)人金融、中間業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行、證券托管等諸多方面，業(yè)務(wù)品種上依托有優(yōu)勢(shì)的中間業(yè)務(wù)，為高端客戶開展全方位的金融服務(wù)。

二、外資銀行的進(jìn)入將打破我國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)格局

（一）與國(guó)有銀行相比，外資銀行在我國(guó)開展業(yè)務(wù)的突出特點(diǎn)

1.與國(guó)內(nèi)銀行比較，外資銀行在國(guó)際結(jié)算、信用證等領(lǐng)域占據(jù)相對(duì)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額不斷增加；零售領(lǐng)域，外資銀行利用自己的技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)與國(guó)內(nèi)銀行爭(zhēng)奪信用卡、網(wǎng)上銀行、消費(fèi)信貸等業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額；在公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶，“南京愛立信”事件就是典型事例。

2.外資銀行具備現(xiàn)代銀行制度的法人治理結(jié)構(gòu)，自我發(fā)展機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)比較完善，國(guó)內(nèi)銀行內(nèi)部管理行政化，同時(shí)還承擔(dān)一定量的政策性業(yè)務(wù)，與外資銀行相比包袱較重。

3.預(yù)計(jì)外資銀行將不會(huì)在我國(guó)建立龐大的網(wǎng)點(diǎn)體系，機(jī)構(gòu)重點(diǎn)布局在沿海大中城市，有選擇地輻射到中、西部城市，為彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足，將會(huì)大力發(fā)展網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)手段，同時(shí)通過購并加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)銀行合作，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

4.外資銀行對(duì)市場(chǎng)反映靈敏，能夠根據(jù)客戶要求及時(shí)量身定做產(chǎn)品。國(guó)有銀行在金融創(chuàng)新方面與外資銀行有明顯差距，產(chǎn)品和服務(wù)比較單一，制約盈利能力的提高。

(二)外資銀行沖擊國(guó)有銀行的主要領(lǐng)域

1.外資銀行能夠提供優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)，吸引一些效益好、信用佳的優(yōu)質(zhì)客戶，人民幣存款將有一定幅度的分流，存款和客戶的流失將會(huì)降低國(guó)有銀行的盈利能力。

2.外資銀行首先搶占風(fēng)險(xiǎn)小、成本低、利潤(rùn)高的優(yōu)勢(shì)中間業(yè)務(wù)，例如國(guó)際結(jié)算、信用卡和信用證等，據(jù)統(tǒng)計(jì)，外資銀行辦理出口結(jié)算業(yè)務(wù)已占到市場(chǎng)份額40%以上，預(yù)計(jì)將來份額可能還會(huì)增加，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)有銀行業(yè)務(wù)將大量保留在存貸款等風(fēng)險(xiǎn)高、收益低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上。

3.外資銀行將憑借在國(guó)際金融市場(chǎng)豐富的管理和操作經(jīng)驗(yàn)，積極推動(dòng)金融創(chuàng)新，發(fā)展金融產(chǎn)品，國(guó)有銀行金融創(chuàng)新仍停留在模仿階段，很難在金融前線領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。

4.大多外資銀行已經(jīng)具備了國(guó)際一流銀行的標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)際金融市場(chǎng)上具有豐富的管理和操作經(jīng)驗(yàn)，為客戶能夠提供優(yōu)質(zhì)、快捷的金融服務(wù)，一些效益好、信用佳的優(yōu)質(zhì)客戶將會(huì)轉(zhuǎn)移至外資銀行。

三、加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷是國(guó)有商業(yè)銀行與外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的主要手段

進(jìn)入中國(guó)的外資銀行大多數(shù)是大型商業(yè)銀行，業(yè)務(wù)主要集中在商業(yè)性金融領(lǐng)域，按商業(yè)原則運(yùn)作，追求利潤(rùn)最大化，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，國(guó)有銀行在不斷深化金融體制改革的同時(shí)，已逐步認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略意義，樹立市場(chǎng)營(yíng)銷理念，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)，是激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)面前的必然選擇。

(一)根據(jù)客戶需求實(shí)行差異化營(yíng)銷商業(yè)銀行充分運(yùn)用信息化管理，建立客戶資料庫，掌握客戶需求選擇目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。客戶還可以通過電話、郵件、數(shù)字電視等任何現(xiàn)代化方式的手段進(jìn)入銀行信息系統(tǒng)，向銀行提出需求。銀行通過該系統(tǒng)在產(chǎn)品開發(fā)和銷售方面了解客戶需求，作出相應(yīng)的營(yíng)銷對(duì)策。

（二）明確客戶目標(biāo)市場(chǎng)

商業(yè)銀行通過確定客戶群體確立目標(biāo)市場(chǎng)，銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的源泉。商業(yè)銀行對(duì)客戶群體提供獨(dú)特的金融產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷，使客戶需求得到更為有效的滿足，逐漸擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

篇6

手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的演變可以分為兩個(gè)階段：第一階段是1987-1995年，這一時(shí)期，摩托羅拉在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)。這是因?yàn)槟ν辛_拉是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)移動(dòng)通訊業(yè)的國(guó)外品牌。1987年，中國(guó)移動(dòng)通訊系統(tǒng)在廣東首次開通，當(dāng)時(shí)引進(jìn)的都是摩托羅拉的設(shè)備。相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)者，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)基本上由摩托羅拉獨(dú)占（壟斷）。第二階段是1996年至今，愛立信、諾基亞等后進(jìn)入者，抓住GSM數(shù)字網(wǎng)開通帶來的機(jī)遇，市場(chǎng)份額急劇上升，直接挑戰(zhàn)摩托羅拉、手機(jī)市場(chǎng)形成摩托羅拉、愛立信、諾基亞三足鼎立的局面。據(jù)1998年的一項(xiàng)調(diào)查（1998年全國(guó)主要城市居民消費(fèi)品的調(diào)查），它們的市場(chǎng)份額分別為：摩托歲拉37.3%，愛立信28.6%，諾基亞15.6%，三大品牌總計(jì)占市場(chǎng)份額的80%以上，其余20%由飛利浦、西門子、阿爾卡特、索尼等多個(gè)品牌瓜分。這一階段市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)為三大品牌之間激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。預(yù)計(jì)2000年以后，飛利浦、索尼、西門子、三星等國(guó)際知名品牌將會(huì)飛速發(fā)展，形成一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，雖不能與三大品牌直接抗衡，但會(huì)逐步打破三巨頭控制市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，走向多元化的競(jìng)爭(zhēng)局面。一方面是因?yàn)榈?000年，飛利浦、西門子、索尼等將會(huì)形成一定規(guī)模的生產(chǎn)能力，另一方面技術(shù)的更新和飛速發(fā)展，第二代數(shù)字網(wǎng)CDMA的推廣為它們提供了廣闊的市場(chǎng)空間。同時(shí)，東方通信、科健、華夏一號(hào)等國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)也將因其較好的售后服務(wù)等優(yōu)勢(shì)贏得一席之地。 二、現(xiàn)階段主要競(jìng)爭(zhēng)策略

1．從降低成本、產(chǎn)品差異化、資源集中等方面尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

各品牌廠商降低生產(chǎn)成本的一個(gè)重大舉措就是直接投資建立生產(chǎn)基地，手機(jī)生產(chǎn)本地化。例如美國(guó)摩托羅拉公司于1992年3月獨(dú)資在天津成立摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司，在中國(guó)建立了第一個(gè)生產(chǎn)基地，1997年該公司又投資9000萬美元在蘇州建立了第二個(gè)生產(chǎn)基地，到2000年，摩托羅拉在中國(guó)的投資將達(dá)到20億美元。1995年，瑞典愛立信集團(tuán)與中國(guó)郵電工業(yè)總公司、香港永新企業(yè)公司合資組建了北京愛立信移動(dòng)通信有限公司。芬蘭諾基亞集團(tuán)于1995年4月與中國(guó)郵電工業(yè)總公司、郵電部北京通信設(shè)備廠合資組建了北京諾基亞移動(dòng)通信有限公司，1995年5月又與東莞市通信發(fā)展總公司合資組建了東莞諾基亞移動(dòng)電話有限公司。其它國(guó)際著名手機(jī)廠商如西門子、阿爾卡特、飛利浦等也都在中國(guó)建立了合資企業(yè)。其次，它們通過增加在中國(guó)的投資，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，獲得生產(chǎn)上的規(guī)模效應(yīng)。此外，新材料和新技術(shù)廣泛應(yīng)用也大大降低了生產(chǎn)成本。

以差異化的產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需要，是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)來源。手機(jī)在中國(guó)曾是身份和地位的象征，1992年前，一部手機(jī)的商場(chǎng)售價(jià)高達(dá)28000元，主要針對(duì)高收入的消費(fèi)階層和公款消費(fèi)者，目標(biāo)市場(chǎng)較為單一。而且由于中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)處于發(fā)展的初級(jí)階段，缺少競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品品種單一，顏色也一律為黑色。而現(xiàn)在手機(jī)成了尋常百姓也能擁有的普通消費(fèi)品，不同消費(fèi)者對(duì)手機(jī)有不同的需求。加之世界各大知名品牌都已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。以差異化的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需要、將市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分成為必然。三大品牌中，摩托羅拉和諾基亞都推出了高、中、低不同檔次的手機(jī)，適應(yīng)不同層次消費(fèi)群的需要。例如摩托羅拉338C、V998針對(duì)的高收人階層及商業(yè)界成功人士。摩托羅拉star T A C、CD928、CD938針對(duì)的是中層消費(fèi)者，摩托羅拉的d560、561c則針對(duì)收入較低的工薪階層。諾基亞8810針對(duì)有身份和地位的高層人士，6110針對(duì)中等收入消費(fèi)者，5110則以低價(jià)吸引廣大工薪階層。雖然兩者都力求覆蓋不同的細(xì)分市場(chǎng)，但它們的策略仍有區(qū)別。摩托羅拉對(duì)高、中、低三個(gè)檔次市場(chǎng)上進(jìn)一步細(xì)分，在每一檔次手機(jī)市場(chǎng)推出不同價(jià)格、功能、款式的手機(jī)，適應(yīng)不同個(gè)性的消費(fèi)群。從營(yíng)銷角度看，這可以使目標(biāo)市場(chǎng)最大化，而另一方面又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源過于分散，且容易造成消費(fèi)者對(duì)不同產(chǎn)品無法清楚識(shí)別。諾基亞在每一檔次市場(chǎng)上都推出一種主導(dǎo)產(chǎn)品，既占領(lǐng)不同檔次市場(chǎng)又適當(dāng)集中企業(yè)資源。

2．通過各種營(yíng)銷策略確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（1）產(chǎn)品策略 手機(jī)作為一種高科技產(chǎn)品，更新?lián)Q代速度快，其平均更新周期為6-8個(gè)月。只有不斷以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出新產(chǎn)品才能搶得市場(chǎng)先機(jī)，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。摩托羅拉提出"以新制勝"戰(zhàn)略，其新產(chǎn)品推出速度之快，是其它品牌所不及的。1998年上半年摩托羅拉推出了308彩色手機(jī)；第三季度又推出了能自動(dòng)雙頻切換并且能用中文輸入的CD928系列手機(jī)；之后又成功推出了338C系列手機(jī)；今年1月，其928+全中文雙頻手機(jī)隆重推出。最近，它研制開發(fā)的世界上最小的手機(jī)——V998系列，集中了摩托羅拉的各種優(yōu)秀性能，也既將面市。除了更新速度要快，產(chǎn)品之"新"與消費(fèi)者需求結(jié)合的程度也很重要。諾基亞緊跟網(wǎng)絡(luò)時(shí)代消費(fèi)者對(duì)信息的需求，推出信息手機(jī)。諾基亞6110內(nèi)置紅外線接口，支持?jǐn)?shù)據(jù)傳輸，可與筆記本電腦無線聯(lián)接。諾基亞7110雙頻媒體電話可使移動(dòng)電話與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)銜接。

（2）價(jià)格策略

三大品牌中，諾基亞最晚進(jìn)入中國(guó)，但卻取得驕人的成績(jī)。原因在于它首先發(fā)現(xiàn)并開發(fā)了工薪階層這一潛力巨大的市場(chǎng)，低價(jià)推出工薪階層也能購買的手機(jī)，因而很快打入中國(guó)市場(chǎng)并培養(yǎng)了一批忠誠消費(fèi)者。目前，手機(jī)廠商在價(jià)格方面的一個(gè)基本策略是低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，因此低檔次的手機(jī)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，1997年手機(jī)價(jià)格戰(zhàn)的暴發(fā)是與廠家低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略有關(guān)的。在價(jià)格策略的另一表現(xiàn)是：新產(chǎn)品推出后，一旦市場(chǎng)上有同類產(chǎn)品出現(xiàn)，即采取降價(jià)策略。摩托羅拉中文雙頻手機(jī)CD928原來定位在中高檔，當(dāng)諾基亞、愛立信相繼推出雙頻手機(jī)后，即降價(jià)1000元，重新定位為中低檔次手機(jī)。

（3）渠道策略

良好的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，不僅能方便消費(fèi)購買，提高產(chǎn)品與消費(fèi)者的接觸度，還能降低流通成本。目前我國(guó)手機(jī)的銷售主要依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。為了進(jìn)一步搶占中國(guó)市場(chǎng)，諾基亞率先在銷售渠道上做文章，由過去單純依賴經(jīng)銷商的銷售模式全面轉(zhuǎn)向零售戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，諾基亞在中國(guó)的三大市場(chǎng)——華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)都已建立了專賣店，并將近期工作的重點(diǎn)放在大力發(fā)展專賣店和專柜上，到今年底諾基亞將建成500家專賣店和專柜。以這種全新的零售網(wǎng)絡(luò)銷售，諾基亞將會(huì)降低銷售成本，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（4）促銷策略

在中國(guó)現(xiàn)階段的手機(jī)市場(chǎng)，銷售效果在很大程度上取決于廣告效果，而廣告效果又取決于廣告頻率，所以要取得較好的銷售成果，需要有較大的廣告投入，各大品牌廠商在廣告投入上都不惜耗費(fèi)巨資。從1998年1月l日至9月30日在全國(guó)12個(gè)城市電視廣告費(fèi)投入來看，摩托羅拉掌中寶移動(dòng)電話達(dá)620萬元，三星CDMA移動(dòng)電話660萬元，西門子移動(dòng)電話690萬元，愛立信移動(dòng)電話2410萬元，諾基亞無線電話2790萬元。1998年5月，摩托羅拉還在中國(guó)投入近6000萬元在各大城市電視臺(tái)播出其以"wings"為主題的品牌形象廣告。另外，各品牌在報(bào)紙、雜志、戶外廣告上投入的費(fèi)用也不菲。博能顧問咨詢公司市場(chǎng)研究部對(duì)北京市8個(gè)區(qū)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，給消費(fèi)者留下深刻印象的廣告依次為摩托羅拉39.2%，諾基亞26%，愛立信25.2%。，而它們也是消費(fèi)者最?？吹降膹V告。消費(fèi)者再換手機(jī)時(shí)的首選品牌與給被調(diào)查者留下深刻印象的手機(jī)廣告品牌百分比很接近，這也肯定了廣告與消費(fèi)者心目中理想品牌的緊密關(guān)系。

對(duì)手機(jī)的其它促銷手段也多種多樣，花樣迭出，如優(yōu)惠、送贈(zèng)品、折價(jià)、送話費(fèi)等，還通過贊助體育賽事、資助希望工程、幫助培訓(xùn)中國(guó)企業(yè)員工等，加強(qiáng)與中國(guó)政府的關(guān)系，建立良好的品牌形象。

（5）品牌定位策略

篇7

一、邁克爾·波特的五種力量競(jìng)爭(zhēng)模型簡(jiǎn)介

附圖

資料來源：邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》華夏出版社1997年

企業(yè)是在一定行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。行業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)直接影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析認(rèn)為，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的五種因素(力量)可分為：現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入、替代產(chǎn)品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)力量、購買者議價(jià)力量共五種影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量。

作為一個(gè)開放的市場(chǎng)而言，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，從事相同產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)不止一家，因此多家企業(yè)必然會(huì)采取各種措施爭(zhēng)奪客戶，從而形成企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。就電影市場(chǎng)而言，隨著院線制的形成，電影企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將從原來基本沒有，變得越來越強(qiáng)烈。

由于一種產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)的成功，或由于某種原因使市場(chǎng)的價(jià)值得到巨大的發(fā)現(xiàn)，會(huì)引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業(yè)注入活力，促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)給原來的企業(yè)帶來壓力，威脅他們?cè)械氖袌?chǎng)地位。由于進(jìn)入門檻的降低，政策的進(jìn)一步透明，電影市場(chǎng)的投資價(jià)值日漸顯現(xiàn)，高達(dá)20%以上的投資回報(bào)率使電影市場(chǎng)成為投資資本關(guān)注的焦點(diǎn)?？梢灶A(yù)見潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入將是院線制發(fā)展過程中一個(gè)顯著的特點(diǎn)。

產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值或功能相似，能夠滿足消費(fèi)者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間就會(huì)成為相互的替代競(jìng)爭(zhēng)者。作為提供精神文化消費(fèi)產(chǎn)品的電影企業(yè)，其替代的競(jìng)爭(zhēng)者有很多，比如電視傳播企業(yè)、音像制品行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場(chǎng)所，這些替代者均構(gòu)成了對(duì)電影行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要各種生產(chǎn)要素。提供生產(chǎn)要素的供應(yīng)商會(huì)在兩個(gè)方面制約企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。一是供應(yīng)商能否按時(shí)按量地提供企業(yè)所需的生產(chǎn)要素；其次提供的生產(chǎn)要素成本會(huì)影響該企業(yè)的利潤(rùn)水平。所以供應(yīng)商提供生產(chǎn)要素的能力、價(jià)格談判能力的大小以及企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性，是企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中需要考慮的競(jìng)爭(zhēng)力量。電影發(fā)行放映企業(yè)的供應(yīng)商是上一級(jí)發(fā)行商或制片廠，他們的競(jìng)爭(zhēng)能力在相當(dāng)程度上會(huì)制約發(fā)行放映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

用戶是企業(yè)的衣食父母。用戶的多少、用戶的實(shí)際購買能力將決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小以及企業(yè)的獲利能力，同時(shí)用戶的討價(jià)還價(jià)能力將會(huì)引起同行之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。電影發(fā)行放映企業(yè)的用戶可以是下一級(jí)的發(fā)行商，也可以是電影院，他們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，隨著院線制的發(fā)展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。

二、傳統(tǒng)發(fā)行放映機(jī)制下的市場(chǎng)運(yùn)作模型及五種力量的競(jìng)爭(zhēng)分析(以一個(gè)省的電影發(fā)行放映業(yè)務(wù)的基本流程為例)

1.傳統(tǒng)機(jī)制下的電影市場(chǎng)五種力量競(jìng)爭(zhēng)模型

附圖

(注：從1993年起國(guó)產(chǎn)影片可以直接向市縣電影公司發(fā)行)

2.傳統(tǒng)發(fā)行放映體制下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

上圖概括了一個(gè)省級(jí)電影市場(chǎng)在傳統(tǒng)的發(fā)行放映體制下電影發(fā)行放映公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。從圖中可以看出，不論是省級(jí)電影公司，還是市級(jí)電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)合當(dāng)前院線制改革的實(shí)際，重點(diǎn)分析傳統(tǒng)發(fā)行放映機(jī)制下各級(jí)電影公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。

(1)地區(qū)市場(chǎng)的高度壟斷抑制了行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

傳統(tǒng)的發(fā)行放映機(jī)制下在一個(gè)地區(qū)只存在一個(gè)電影公司，形成了地區(qū)市場(chǎng)的高度壟斷，所以基本上不存在同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。高度壟斷的行業(yè)管理雖然在一定歷史時(shí)期發(fā)揮了積極的作用，但由于缺乏相互競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必然造成企業(yè)缺乏改革和發(fā)展的動(dòng)力，各級(jí)電影公司安于現(xiàn)狀，難以適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需要。這種壟斷機(jī)制在一定程度上已經(jīng)構(gòu)成了對(duì)電影市場(chǎng)整體利益、特別是對(duì)消費(fèi)者利益的損害。

(2)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力難以體現(xiàn)

由于高度的行業(yè)壟斷造成潛在的競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入地區(qū)電影市場(chǎng)，這使市場(chǎng)中的既得利益者處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然從1993年起發(fā)行放映機(jī)制的改革試圖突破壟斷，但限于行業(yè)內(nèi)部的重組，潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的可能性基本為零。

(3)替代產(chǎn)品的滲透能力較強(qiáng)

從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型可以看出，替代產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是全方位的，對(duì)各級(jí)電影公司以及電影院都產(chǎn)生了影響，對(duì)比這幾年電視、互聯(lián)網(wǎng)等娛樂資訊形式的發(fā)展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點(diǎn)。由于發(fā)行放映的各級(jí)企業(yè)承擔(dān)的功能均比較單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)化的集團(tuán)對(duì)抗能力，造成替代產(chǎn)品的滲透能力較強(qiáng)，在文化娛樂市場(chǎng)中爭(zhēng)得了相當(dāng)多的一批顧客。

(4)電影院的競(jìng)爭(zhēng)地位較低

從競(jìng)爭(zhēng)模型中可以看出下一級(jí)發(fā)行放映商選擇的市場(chǎng)供貨渠道單一，電影院沒有選擇發(fā)行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價(jià)還價(jià)能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。

(5)供應(yīng)商的談判能力不強(qiáng)

在一個(gè)發(fā)行壟斷的地區(qū)市場(chǎng)，影片供應(yīng)商面對(duì)的是單一的發(fā)行商，雖然1993年之后國(guó)產(chǎn)影片的發(fā)行可以跨過省級(jí)公司直接向市級(jí)發(fā)行公司發(fā)行，但只是打破了省級(jí)公司對(duì)全省的壟斷，在市級(jí)電影市場(chǎng)，影片供應(yīng)商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場(chǎng)預(yù)期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應(yīng)商的市場(chǎng)地位，但總體而言影片供應(yīng)商在市場(chǎng)運(yùn)作中討價(jià)還價(jià)的談判能力還是比較低的。

綜上所述，在傳統(tǒng)電影發(fā)行放映的運(yùn)行機(jī)制下，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)表現(xiàn)為地區(qū)發(fā)行放映公司處于非常有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，其他三種競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，因此地區(qū)發(fā)行商能夠基本控制當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，形成行業(yè)壟斷局面；但就整個(gè)電影市場(chǎng)而言，抵御替代品的能力是不強(qiáng)的。

三、院線公司的市場(chǎng)運(yùn)作模型及五種力量的競(jìng)爭(zhēng)分析

1.院線公司運(yùn)作機(jī)制下的電影市場(chǎng)五種力量競(jìng)爭(zhēng)模型

附圖

2.以院線公司為運(yùn)作機(jī)制的電影市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

院線公司是對(duì)電影發(fā)行放映經(jīng)營(yíng)者的重新組合，簡(jiǎn)化了中間發(fā)行渠道，逐步形成發(fā)行放映一體化的、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。這種機(jī)制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區(qū)發(fā)行商的競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化，而且與其他競(jìng)爭(zhēng)力量的實(shí)力對(duì)比也發(fā)生了改變。

(1)在一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)中形成了同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)

可以很清楚地看出，在一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)兩家以上從事電影發(fā)行放映業(yè)務(wù)的企業(yè)，形成了競(jìng)爭(zhēng)的局面，由此大大削弱了發(fā)行商獨(dú)家壟斷而形成的非常有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于打破市場(chǎng)壟斷，增強(qiáng)市場(chǎng)活力是非常有利的，因?yàn)樯娴膲毫ζ仁乖壕€公司不能走老路，必須更新經(jīng)營(yíng)理念，提升營(yíng)銷手段，注重規(guī)模和效益的關(guān)系，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在院線制形成的初期，由于市場(chǎng)規(guī)劃還沒有系統(tǒng)地建立，各院線公司應(yīng)注意避免早期市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，保證電影市場(chǎng)的健康發(fā)展。

(2)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入門檻明顯降低

由于地區(qū)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，降低了其他投資者進(jìn)入電影市場(chǎng)的門檻。為保證公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，要求市場(chǎng)信息是共享的，游戲規(guī)則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)，降低了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)有企業(yè)會(huì)通過資本運(yùn)作、共享市場(chǎng)份額的方式主動(dòng)尋求合作伙伴，這也是潛在競(jìng)爭(zhēng)者“借船出?！钡囊环N途徑。

(3)替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)減弱

電影與其他娛樂形式的相互替代競(jìng)爭(zhēng)，在任何運(yùn)行機(jī)制下都存在。成功的院線運(yùn)行效率高，針對(duì)性強(qiáng)，能夠牢牢鎖住某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以獲得利潤(rùn)的最大化，因此有較強(qiáng)的抵御替代產(chǎn)品的能力，所以院線制建立后，替代產(chǎn)品在某些細(xì)分電影市場(chǎng)的替代作用有所減小。

(4)影院的討價(jià)還價(jià)能力得到提高

目前影院與院線公司基本上是契約關(guān)系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規(guī)定各自的權(quán)利與義務(wù)，改變了原來機(jī)制下影院必須完全從屬于某級(jí)發(fā)行公司的狀況；同時(shí)這種契約關(guān)系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權(quán)利，正如圖中出現(xiàn)的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關(guān)系，像對(duì)待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個(gè)意義上講，電影院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到了提高。“有”版權(quán)所

(5)影片供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力明顯提高

篇8

2016年10月5日，“春雨醫(yī)生”創(chuàng)始人兼CEO張銳突發(fā)心肌梗塞，于北京去世，享年44歲，引起一陣嘩然，不禁令人扼腕嘆息。自我國(guó)改革開放三十多年以來，經(jīng)濟(jì)建設(shè)已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展的重心，創(chuàng)業(yè)不斷掀起新的，但就是在這種環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者突發(fā)心梗、腦梗、過勞死等消息不斷傳來。2016年5月3日，成都全搜索記者江俊突發(fā)腦溢血去世，年僅41歲。同日，《綿陽日?qǐng)?bào)》編委會(huì)編輯中心主任任杰（女）在睡夢(mèng)中突然離世，年僅42歲。2016年5月18日，網(wǎng)易女編輯王雅珊因肝癌離世，年僅28歲，3月7日，她在微博寫下“生命進(jìn)入倒計(jì)時(shí)”的話，讓無數(shù)人垂淚。加班、熬夜似乎已經(jīng)成為當(dāng)前創(chuàng)業(yè)者的生活主題，一個(gè)又一個(gè)的“張銳”倒下了，不得不引起我們的反思，難道過勞死真的會(huì)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)“噩夢(mèng)”嗎？

我們不難看出，在張銳的眼里，創(chuàng)業(yè)就是信奉內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，從報(bào)道中也能夠看出張銳自從創(chuàng)建“春雨醫(yī)生”以來，始終在為資金而奔波。在“春雨醫(yī)生”B輪融資的時(shí)候，張銳更是長(zhǎng)期處于失眠狀態(tài)，半夜兩三點(diǎn)給人發(fā)郵件，探討產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者商業(yè)模式；每天奔波在各大投資現(xiàn)場(chǎng)，“唾沫橫飛”地給人闡述“春雨”的商業(yè)價(jià)值；每天睡前都在擔(dān)心資金鏈，精神上承受著巨大的壓力，自然長(zhǎng)此以往會(huì)直接影響身體健康，年紀(jì)輕輕早已鬢角全白。最終在“春雨醫(yī)生”即將拆分線上問診業(yè)務(wù)上市的時(shí)候，張銳倒下了，不得不令人喟嘆一聲“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”。

的確，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，一個(gè)不小心就會(huì)被“后起之浪拍死在沙灘上”，一個(gè)資金鏈斷裂面臨的可能是倒閉關(guān)門，一項(xiàng)決策失誤就可能被同行甩至千里。長(zhǎng)期精神壓力將直接影響廣大創(chuàng)業(yè)者的身心健康，從而導(dǎo)致過勞死成為廣大創(chuàng)業(yè)者的生命殺手，在創(chuàng)業(yè)中曾經(jīng)絢爛的“創(chuàng)業(yè)之花”也隨著生命的逝去而逐漸凋謝，空留一腔遺憾。面對(duì)這種情況，我們不得不思考，在這“全民創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”的時(shí)代，除了創(chuàng)業(yè)的氛圍和制度保障尚需更健康和完善之外，作為創(chuàng)業(yè)者本身，更需具備強(qiáng)健的體魄和健全的心智。

牟曉清

2016年10月

篇9

我們知道，競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)命脈之所在。產(chǎn)品若不能與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在商場(chǎng)上就無法面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至生存都面臨危機(jī)。然而，談到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自何處，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們則各執(zhí)一詞。有人認(rèn)為精干的組織結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)力的根源，有人看重銷售策略的運(yùn)用，更有人強(qiáng)調(diào)溝通系統(tǒng)，或獨(dú)家科技才是競(jìng)爭(zhēng)力的主要成因。除此之外，人力資源管理者認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自組織中的每個(gè)成員以及團(tuán)體績(jī)效。無可否認(rèn)，各種說法都有道理，事實(shí)上競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)不單一端，可以說整個(gè)組織的興廢與企業(yè)的各個(gè)部分息息相關(guān)。不過，眾說紛壇中高品質(zhì)才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿，正因如此，改進(jìn)品質(zhì)一直為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的管理重心。

品質(zhì)對(duì)許多人來說，是個(gè)很抽象的名詞。然而，對(duì)臺(tái)灣捷運(yùn)公司總裁鄭明洲來說，一次看醫(yī)生的經(jīng)歷讓他領(lǐng)悟了品質(zhì)生鮮的道理。鄭明洲先生很自信，他認(rèn)為自己是一位健康人士，作息正常而且不抽煙不喝酒，他也是一個(gè)美食主義者，嗜好精細(xì)而滋養(yǎng)的食品，雖然有些微胖，但他認(rèn)為這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，反正人到中年是一定會(huì)胖的。在一年一度的身體檢查時(shí)，鄭先生心想自己凡事都講究最好的，應(yīng)該不會(huì)有任何問題才對(duì)。

檢驗(yàn)結(jié)果出來，卻令他大為震驚，他居然患有糖尿病及高血壓!

鄭明洲的公司，業(yè)務(wù)也出了一個(gè)大問題，原來捷運(yùn)接到垃圾桶制作這個(gè)大生意時(shí)，令他頗為興奮，他想他可以將垃圾桶精美而優(yōu)良的技藝，呈現(xiàn)在世人面前而感到驕傲?？墒?，當(dāng)那近乎完美的垃圾桶交貨時(shí)，卻遭到客戶質(zhì)疑。原因是價(jià)錢太貴了！鄭明洲很納悶，他想好東西價(jià)格總是貴一些，這是沒辦法的事！要做這么精良的垃圾桶自然造價(jià)就高了!

這天，鄭明洲來到他的保健醫(yī)師辦公室，他要弄清楚為什么自己這么講究飲食的人會(huì)有糖尿病及高血壓。經(jīng)大夫剖析之后，他才了解到原來飲食講究的是要攝取廣泛而適量的營(yíng)養(yǎng)，過多或過少的養(yǎng)分均會(huì)導(dǎo)致"營(yíng)養(yǎng)失調(diào)"而并發(fā)各種疾病。而且營(yíng)養(yǎng)是存在于各種食物之中，并非最貴的食物其營(yíng)養(yǎng)就最多。

聽了大夫的一席話，鄭明洲忽然領(lǐng)悟到自己公司所遭遇的問題，和他的健康狀態(tài)竟有類似之處。

"高品質(zhì)"并非一定要高成本，高成本也并非一定能做到"高品質(zhì)"。

品質(zhì)的抽象概念如果加以實(shí)例分析，其面貌特征就會(huì)透過不少特定層面具體呈現(xiàn)，而每一項(xiàng)都是品質(zhì)積分的累加。譬如一臺(tái)彩電，首先消費(fèi)者要考慮的是它履行功能的好壞，如畫面清晰度、色彩逼真、音質(zhì)的好壞；其次是可靠度，然后就它的耐用程度加以考量，也就是這部彩電可以保用多少年。如果再加上多項(xiàng)特色如立體聲音響、美觀的外型設(shè)計(jì)，以及迅速有禮的售后服務(wù)等等，那么可以肯定它在同類產(chǎn)品中品質(zhì)超群，足以睥睨群倫。

品質(zhì)理論的具像時(shí)代

從不同角度看，品質(zhì)也就有不同的定義。就使用者而言，品質(zhì)就是最能滿足消費(fèi)者需求的物質(zhì)，而以生產(chǎn)商的立場(chǎng)而觀，品質(zhì)則是顧客所要求規(guī)格之達(dá)成。如果再以價(jià)值高低的角度觀之，品質(zhì)則可看作是產(chǎn)品物有所值的量度。

現(xiàn)代生產(chǎn)線品質(zhì)管理大師戴明博士，對(duì)品質(zhì)的認(rèn)定是根據(jù)一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)滿足使用者要求的程度為標(biāo)準(zhǔn)；換言之，滿足程度愈高，品質(zhì)就愈好。在他的理念中，高品質(zhì)目標(biāo)必須是由高管理階層就員工、顧客、供應(yīng)廠商、社會(huì)與投資人五方面的需求均衡而來；另一方面，顧客是品質(zhì)高低最終的裁定者。因此，符合顧客的期望，就成為每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)；也因此，鄭明洲也頗有心得地說：品質(zhì)不是檢驗(yàn)出來的，而是由顧客決定的。

日本的產(chǎn)品質(zhì)量一向?yàn)槭廊怂Q道，所以，日本電器、汽車、摩托等產(chǎn)品有著無往而不勝銷售魅力。在我國(guó)，輕工產(chǎn)業(yè)、機(jī)械工業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)近10年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮，逐漸從初加工、產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中演變過來，品牌時(shí)代以綜合素質(zhì)的更強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力漸露頭角。我們不難發(fā)現(xiàn)，一方面品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，市場(chǎng)銷售一路領(lǐng)先；一方面起點(diǎn)低、技術(shù)差、品質(zhì)惡劣的產(chǎn)品很難在市場(chǎng)上暢銷。雖然，日本的經(jīng)濟(jì)近兩年呈現(xiàn)泡沫特色，但其品質(zhì)的觀念依然值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒，尤其在即將來臨的品牌時(shí)代。

日本著名的品質(zhì)管理專家團(tuán)口先生以一種截然不同的角度做闡釋，將低品質(zhì)看做是社會(huì)的一種損失。田口先生十分強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品高品質(zhì)的保證，應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)之初的縝密精確。

"第一次就把事情辦對(duì)"是品質(zhì)標(biāo)桿

《美國(guó)財(cái)富》雜志曾做過一項(xiàng)試驗(yàn)，在全球多如牛毛的各類產(chǎn)品中選出100項(xiàng)最高品質(zhì)者，其篩選標(biāo)準(zhǔn)是：東西最耐用、最有創(chuàng)意、技術(shù)最佳、廣告投入最多以及在世界市場(chǎng)銷售排列同類高位。其中包括勞斯萊斯汽車、蘋果電腦、派克名仕筆等。這些產(chǎn)品有許多共同特色、除了超越消費(fèi)者期望之外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)任何批評(píng)指正可說是來者不拒，同時(shí)奉行"第一次就把事情做對(duì)"的原則，不容許生產(chǎn)線上有重來的情況。這項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果正好印證了品質(zhì)專家的理念，說明了他們?cè)O(shè)定的高標(biāo)準(zhǔn)不但可行，而且是值得努力耕耘的方向。

在今夏熱鬧的"家電降價(jià)"風(fēng)潮中，只有青島的海爾冰箱、海信電視始終保持沉默，不卷入"軍閥混戰(zhàn)"。然后，如一匹黑馬宣布"零缺點(diǎn)"戰(zhàn)術(shù)，打出技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量這張王牌，向消費(fèi)者承諾以高品質(zhì)贏得市場(chǎng)。這一舉動(dòng)很快受經(jīng)濟(jì)界關(guān)注，權(quán)威專家分析：海爾、海信這一舉措無疑挑起了中國(guó)的品牌大戰(zhàn)。

篇10

關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；策略

中圖分類號(hào)：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-0-01

當(dāng)前，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信等幾家企業(yè)壟斷了我國(guó)通信行業(yè)，形成了一種寡頭壟斷格局，在這種寡頭壟斷的背景下，各企業(yè)都積極謀求獲取更大的市場(chǎng)份額，并努力通過產(chǎn)品創(chuàng)新獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

2013年，我國(guó)電信業(yè)務(wù)收入、總量分別達(dá)到11689.1億元、13954億元，分別實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)8.7%、7.5%，電信行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，這為電信企業(yè)的發(fā)展提供了良好的外部環(huán)境。

1.電信行業(yè)市場(chǎng)供給分析

首先，從市場(chǎng)的主體企業(yè)來看，目前我國(guó)電信服務(wù)的供應(yīng)商主要除中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信外，還有大量提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的配套企業(yè)，如電信設(shè)備制造商華為、中興通訊等，各種軟件開發(fā)商，以及網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，這就形成了一個(gè)完善的產(chǎn)業(yè)鏈條。其次，從市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)類型來看，目前我國(guó)電信企業(yè)主要提供固定電話、移動(dòng)電話、手機(jī)短信、互聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)服務(wù)，在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，這些服務(wù)不斷創(chuàng)新，如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中的4G上網(wǎng)服務(wù)、微信等聊天工具，這些業(yè)務(wù)的出現(xiàn)能夠更好的滿足市場(chǎng)需求。

2.電信行業(yè)市場(chǎng)需求分析

當(dāng)前，我國(guó)居民、企業(yè)對(duì)電信行業(yè)市場(chǎng)需求較大，以2013年通信需求為例，2013年，固定本地電話通話時(shí)長(zhǎng)為3023.1億分鐘，全國(guó)移動(dòng)電話去話通話時(shí)長(zhǎng)28987.7億分鐘，移動(dòng)短信業(yè)務(wù)量、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短信量分別為8916.7、4313.4條//月.戶，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量達(dá)到132138.1萬GB，同比增長(zhǎng)幅度高達(dá)71.3%，互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入端口呈現(xiàn)“光進(jìn)銅退”的發(fā)展態(tài)勢(shì)，數(shù)量高達(dá)3.6億個(gè)。由此可見，當(dāng)前我國(guó)電信行業(yè)不僅新興業(yè)務(wù)規(guī)模出現(xiàn)不斷擴(kuò)大發(fā)展迅速的局面，而且新的業(yè)務(wù)種類也不斷出現(xiàn)，為電信市場(chǎng)提供了有效的需求。

二、電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略選擇及其影響因素

電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略可以分為四種基本類型，企業(yè)要根據(jù)自身的市場(chǎng)定位選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)策略。

1.電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本策略

電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本策略可以分為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、拾遺補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)策略。市場(chǎng)領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)策略即在電信企業(yè)根據(jù)自身在市場(chǎng)中某一領(lǐng)域、某一區(qū)域所具有的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，會(huì)采取各種積極的舉措如創(chuàng)新產(chǎn)品種類、提高服務(wù)水平等方式以維護(hù)自身的地位，如長(zhǎng)期以來中國(guó)移動(dòng)在市場(chǎng)中居于主導(dǎo)地位，其行為策略更傾向于領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)策略。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)策略即電信企業(yè)在領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不明顯，但具有挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)先者地位的情況下，通過價(jià)格、服務(wù)、渠道等方面的競(jìng)爭(zhēng)策略以謀求市場(chǎng)主導(dǎo)地位，如中國(guó)聯(lián)通在3G業(yè)務(wù)服務(wù)上采取的就是這種挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)策略。追隨者競(jìng)爭(zhēng)策略是指市場(chǎng)中居于次要地位的主體，采取模仿、跟隨等行為策略，如在4G業(yè)務(wù)上，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通處于主導(dǎo)地位，中國(guó)電信相對(duì)而言就采取了追隨者策略。拾遺補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)策略即通過彌補(bǔ)市場(chǎng)空白來獲取市場(chǎng)份額，如中國(guó)鐵通在部分業(yè)務(wù)上就采取了這種策略。

2.電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略選擇影響因素

首先，企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與目標(biāo)定位，即電信企業(yè)要根據(jù)自身在市場(chǎng)中的地位，技術(shù)水平以及發(fā)展戰(zhàn)略等，合理的評(píng)估自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)策略。其次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為策略，在寡頭壟斷市場(chǎng)上，必須及時(shí)有效的獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為方式，評(píng)估這種行為的影響，以此選擇合適的應(yīng)對(duì)策略。再次，市場(chǎng)中顧客等主體的行為能力，即要充分考慮消費(fèi)者的消費(fèi)需求，因?yàn)橄M(fèi)者的消費(fèi)偏好、消費(fèi)水平和消費(fèi)能力都會(huì)對(duì)電信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略產(chǎn)生重要的影響。最后，還需要考慮政府管制等，由于電信行業(yè)一定程度上關(guān)系到國(guó)家安全，且會(huì)對(duì)市場(chǎng)的穩(wěn)定等產(chǎn)生重要的影響，因此政府會(huì)對(duì)市場(chǎng)中企業(yè)進(jìn)行一定程度的管制，避免企業(yè)串謀損害消費(fèi)者的利益，或者導(dǎo)致一家獨(dú)大等問題的產(chǎn)生。

三、推動(dòng)電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略選擇科學(xué)化的思考

電信企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇要達(dá)到科學(xué)化的目標(biāo)，必須加強(qiáng)調(diào)查與研究，科學(xué)的制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)方案，強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的跟蹤與評(píng)估，以此形成一個(gè)完備的體系。

1.加強(qiáng)調(diào)查與研究

首先，電信企業(yè)要組建專門的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)，健全市場(chǎng)調(diào)研體系。電信企業(yè)要通過區(qū)域劃分、業(yè)務(wù)劃分構(gòu)建其市場(chǎng)調(diào)研體系，并明確調(diào)研的指標(biāo)如市場(chǎng)占有率、新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量等，消費(fèi)者需求變化等，以此形成一個(gè)相對(duì)完善的調(diào)研體系。其次，電信企業(yè)要有效的對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行分析研究，并制定應(yīng)對(duì)策略，在獲得調(diào)研數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，電信企業(yè)要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息進(jìn)行綜合比較，確定自身在細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，綜合研究的基礎(chǔ)上提出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，以供決策者參考。

2.制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)方案

首先，要明確競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)目標(biāo)，即要確定電信企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略所要達(dá)到的目標(biāo)，包括市場(chǎng)占有率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量等方面的目標(biāo)，通過這些目標(biāo)指導(dǎo)電信企業(yè)行動(dòng)。其次，要明確競(jìng)爭(zhēng)行為的任務(wù)，一般而言電信企業(yè)在確定總體競(jìng)爭(zhēng)策略后，需要明確達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)所需要完成的工作任務(wù)，如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)、市場(chǎng)宣傳推廣任務(wù)、技術(shù)和服務(wù)相關(guān)任務(wù)，通過這些任務(wù)來為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。再次，要明確競(jìng)爭(zhēng)行為的基本途徑，即電信企業(yè)采取哪些途徑實(shí)現(xiàn)預(yù)定的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，一般而言可以包括技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)提升等方面的戰(zhàn)略路徑。

3.強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的跟蹤與評(píng)估

首先，要強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的跟蹤，電信企業(yè)要?jiǎng)討B(tài)的跟蹤市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的實(shí)施情況，跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為應(yīng)對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)策略所采取的行動(dòng)，通過動(dòng)態(tài)跟蹤了解市場(chǎng)信息。其次，要強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的評(píng)估，在跟蹤的基礎(chǔ)上，電信企業(yè)要對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)策略行動(dòng)效果進(jìn)行評(píng)估，分析其是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，如未達(dá)到目標(biāo)要查找其原因。再次，要積極的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行微調(diào)，即根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方案中不合理之處進(jìn)行微調(diào)，以更好的適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要。

參考文獻(xiàn)：