導(dǎo)語：如何才能寫好一篇第五項(xiàng)修煉，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

學(xué)習(xí)型組織是目前非常時(shí)髦的話題，而它之所以流行起來，應(yīng)該歸功于彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》。但什么是學(xué)習(xí)型組織，卻沒有人給出一個(gè)令人信服的定義。有一次參加學(xué)生的論文答辯，我無意中問了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“什么組織不是學(xué)習(xí)型組織”，學(xué)生思考半天竟然回答不出來。這就引發(fā)我的思考：既然沒有什么組織不是學(xué)習(xí)型組織，那么學(xué)習(xí)型組織就是不存在的，或者是沒有意義的。

提出這個(gè)問題之后，我再仔細(xì)閱讀了《第五項(xiàng)修煉》，竟然發(fā)現(xiàn)圣吉本人實(shí)際上并沒有給學(xué)習(xí)型組織下一個(gè)定義，也沒有在現(xiàn)實(shí)中找到學(xué)習(xí)型組織的典范。他一面說學(xué)習(xí)型組織是可能的，該書的五項(xiàng)新技術(shù)為構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織提供了可能，回頭又說學(xué)習(xí)型組織是不可能的，因?yàn)橐患夜静豢赡苓_(dá)到永恒的卓越。但該書的目的又是要指引人們?nèi)ソW(xué)習(xí)型組織，并斷言90年代最成功的企業(yè)將會(huì)是學(xué)習(xí)型組織，結(jié)果就陷入自相矛盾之中，以致于《財(cái)富》雜志的企管專業(yè)編輯看完該書也感到頭痛。細(xì)讀該書，書中的許多觀點(diǎn)我不敢茍同，鑒于該書的影響，于是冒昧將自己的看法寫出來，以就教于廣大同仁。

關(guān)于組織的學(xué)習(xí)智障

圣吉用煮青蛙的故事來解釋美國汽車工業(yè)的衰落，認(rèn)為主要原因是美國汽車工業(yè)在20世紀(jì)60-70年代忽視了日本汽車的威脅。這剛好犯了他自己所反對(duì)的局限思考和歸罪于外的錯(cuò)誤。美國汽車工業(yè)從60年代末開始輝煌不再的原因是復(fù)雜的，結(jié)構(gòu)性的原因有兩個(gè)：一是汽車工業(yè)在整個(gè)美國國民經(jīng)濟(jì)體系中的地位逐步下降，因而汽車工業(yè)所獲得的社會(huì)資源（如社會(huì)的關(guān)注、人才、資金、創(chuàng)新思想等）逐步減少；二是汽車在美國人的消費(fèi)結(jié)構(gòu)中的地位降低，消費(fèi)者將消費(fèi)激情轉(zhuǎn)向了高科技產(chǎn)品。因此，美國汽車工業(yè)之所以衰落，并非由于對(duì)日本汽車的致命威脅缺乏重視，而是因?yàn)樗呀?jīng)失去了過去所擁有的澎湃動(dòng)力。

至于從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，我并不認(rèn)為是一種智障。常言道“實(shí)踐出真知”，世界上最偉大的管理者如韋爾奇、斯隆等都是從實(shí)踐中學(xué)習(xí)如何管理的。他們沒有修煉，卻造就了卓越的公司。戴爾、蓋茨等也是如此。拿破侖也說過，戰(zhàn)爭(zhēng)的藝術(shù)只能從戰(zhàn)例和卓越將領(lǐng)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。當(dāng)然，如果迷信經(jīng)驗(yàn)，或者只看重自己的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)犯錯(cuò)誤。

關(guān)于系統(tǒng)思考和系統(tǒng)基模

該書之所以叫第五項(xiàng)修煉，是因?yàn)槭ゼJ(rèn)為建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉中第五項(xiàng)修煉即系統(tǒng)思考最為重要。作者系統(tǒng)思考的立論基礎(chǔ)是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)，但是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)在應(yīng)用中遇到了巨大的障礙，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中許多因果關(guān)系并非那么明確。以系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)為基礎(chǔ)的《成長(zhǎng)的極限》曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，但其基本結(jié)論被實(shí)踐證明是完全錯(cuò)誤的，系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的鼻祖佛睿思特關(guān)于美國經(jīng)濟(jì)90年代中期跌入低谷的預(yù)言也被現(xiàn)實(shí)擊得粉碎。因此依靠系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)來說明系統(tǒng)思考缺乏說服力。作者還用著名的啤酒游戲來說明系統(tǒng)思考。但啤酒游戲只是線性思維的復(fù)雜形式，因?yàn)槠【朴螒蛑械膯栴}可以通過純粹的數(shù)學(xué)公式求得線性解。另外，啤酒游戲的結(jié)果似乎鼓勵(lì)以不變應(yīng)萬變，那么系統(tǒng)思考豈不是與學(xué)習(xí)產(chǎn)生了對(duì)立？當(dāng)然作者會(huì)說，有些時(shí)候惟一的對(duì)策是“反直覺的”，但在另外的地方作者卻大談直覺的重要性。作者還一面說系統(tǒng)邊界原理是系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)，但又在其后大談不可分割的整體性和沒有絕對(duì)的內(nèi)外之分，這就破壞了真正的系統(tǒng)分析。

作者認(rèn)為美蘇軍備競(jìng)賽是缺乏系統(tǒng)思考的悲劇，認(rèn)為軍備競(jìng)賽使美國經(jīng)濟(jì)力量流失，前蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)被壓垮。但時(shí)至今日，美國仍然要靠其強(qiáng)大的軍事力量來維持其世界地位，而且也因?yàn)檐妭涓?jìng)賽發(fā)展了高科技，使其在高科技領(lǐng)域無人能敵。而前蘇聯(lián)放棄了軍備競(jìng)賽卻迅速解體了，俄羅斯現(xiàn)在仍然靠軍備競(jìng)賽時(shí)的遺產(chǎn)來維持其大國地位。沒有軍備競(jìng)賽，美國可能陷入孤立主義，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)通貨緊縮；沒有軍備競(jìng)賽，就不可能使美國在高科技領(lǐng)域取得如此大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也不可能在政治上控制歐洲、中東和日本。同樣，沒有軍備競(jìng)賽，也就沒有前蘇聯(lián)的大國地位和對(duì)東歐的長(zhǎng)期控制。因此，從整體上看，美蘇的軍備競(jìng)賽對(duì)雙方都是有好處的，只是前蘇聯(lián)最終失敗，使得美國目前能夠橫行天下。片面地看，軍備競(jìng)賽是惡性競(jìng)爭(zhēng)，是沒有系統(tǒng)思考的結(jié)果，但從整體上來看，從歷史的角度來看，軍備競(jìng)賽正是系統(tǒng)思考的結(jié)果，而圣吉的分析剛好是一葉障目。與此類似，最近幾年我國家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有人稱之為惡性競(jìng)爭(zhēng)。但競(jìng)爭(zhēng)迫使這些企業(yè)走出國門，并進(jìn)一步提高效率，最終必然會(huì)提高我國家電產(chǎn)業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力，決不會(huì)像作者所臆測(cè)的那樣因?yàn)閻盒愿?jìng)爭(zhēng)而使一個(gè)好產(chǎn)品退出市場(chǎng)。

作者認(rèn)為通過系統(tǒng)思考可以發(fā)現(xiàn)以簡(jiǎn)馭繁的藝術(shù)，并發(fā)展了自認(rèn)為是該書精華的系統(tǒng)基模。但所謂的系統(tǒng)基模既不是什么新東西，也缺乏深入的分析，更重要的是幾乎每個(gè)系統(tǒng)基模都有相反的實(shí)例，而且他們?cè)趹?yīng)用過程中都會(huì)遇到實(shí)際困難。

我們先看作者認(rèn)為最常見的兩個(gè)系統(tǒng)基模：成長(zhǎng)上限和舍本逐末。成長(zhǎng)上限的現(xiàn)象隨處可見。拿破侖曾經(jīng)說過，每個(gè)士兵都有其提升的最高限制，超過這個(gè)限制就會(huì)出問題。但我們并不知道如何來確定這些人的成長(zhǎng)上限，也許表面上的成長(zhǎng)上限剛好是一個(gè)假象?！冻砷L(zhǎng)的極限》雖然轟動(dòng)一時(shí)，但世界經(jīng)濟(jì)并未在80年代受資源制約而達(dá)到成長(zhǎng)上限，今天我們?nèi)匀豢床坏绞澜缃?jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的極限。在某些領(lǐng)域如百米紀(jì)錄，理論上的極限是存在的，但我們并不知道極限在哪里。

舍本逐末雖是常見現(xiàn)象，但不同的人對(duì)本末的看法并不一致，而且現(xiàn)實(shí)中的本末關(guān)系也是變化的。前蘇聯(lián)的改革是先從解決根本問題如政治改革、私有化等入手，結(jié)果是國家解體、經(jīng)濟(jì)滑坡，十幾年來并沒有獲得真正的發(fā)展。對(duì)于高技術(shù)公司來說，似乎科研就是本，但聯(lián)想?yún)s靠貿(mào)工技路線取得了成功。我并不想說舍本逐末就是好事，但現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的。也許對(duì)別人來說是舍本逐末，而對(duì)你來說剛好是最正確的選擇。

其他幾個(gè)系統(tǒng)基模，如反應(yīng)遲緩、惡性競(jìng)爭(zhēng)、富者愈富、共同悲劇、飲鴆止渴、成長(zhǎng)與投資不足等，也有類似的問題。例如作者舉例說人民航空公司就是因?yàn)橥顿Y不足導(dǎo)致最后崩潰，但2000年前，許多高科技公司如朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)、Cisco等在市場(chǎng)形勢(shì)大好的情況下增加了人員和設(shè)備投資，結(jié)果導(dǎo)致了最近幾年的巨額虧損和大規(guī)模裁員，使士氣和公司的形象大受影響。另外這些系統(tǒng)基模之間還相互沖突。例如富者愈富可能受到成長(zhǎng)上限、惡性競(jìng)爭(zhēng)、成長(zhǎng)與投資不足的制約，而反應(yīng)遲緩又與舍本逐末、目標(biāo)侵蝕有內(nèi)在矛盾。如果在系統(tǒng)分析中同時(shí)應(yīng)用這些系統(tǒng)基模，所得結(jié)論不是牽強(qiáng)附會(huì)，就是莫衷一是。

事實(shí)上，那些系統(tǒng)基模不過是中國傳統(tǒng)智慧早就發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，他們只是在特定情況下才真正發(fā)揮作用，并非一般規(guī)律。作者認(rèn)為Digital公司善用系統(tǒng)基模進(jìn)行決策，而系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的大師佛睿思特還是該公司的董事，但Digital目前已不存在。那些從未用過系統(tǒng)基模的計(jì)算機(jī)公司如Dell卻在八九十年代獲得了突破性發(fā)展。

總體上看，系統(tǒng)基模只不過是一種直覺思維和線性思維的混合。實(shí)際上系統(tǒng)思考也好，直線思維也好，都是相對(duì)的。表面上看起來是系統(tǒng)思維，從另一個(gè)角度看可能是直線思維；表面上看是直線思維，可能剛好是通過直覺獲得的杠桿解（以不變應(yīng)萬變）。而系統(tǒng)思維和直線思維的有效性本身是受目標(biāo)制約的，當(dāng)目標(biāo)單一時(shí)，直線思維往往更有效。而要使組織更有效，就要使組織的目標(biāo)明確而單一。實(shí)際上，五項(xiàng)修煉的目的也在于使組織的目標(biāo)更明確單一；而在目標(biāo)明確而單一的組織里，系統(tǒng)思維難以有存在的土壤。

關(guān)于修煉

除了系統(tǒng)思考之外，還有四項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、共同愿景和團(tuán)體學(xué)習(xí)。這些修煉本身看起來很美，但他們既缺乏實(shí)際案例的廣泛支持，應(yīng)用起來也并不方便。我們先看自我超越。圣吉認(rèn)為，自我超越的核心是建立個(gè)人“愿景”，因?yàn)槟繕?biāo)與現(xiàn)實(shí)之間有差距，形成創(chuàng)造性張力，而創(chuàng)造性張力則構(gòu)成實(shí)現(xiàn)愿景的動(dòng)能。但對(duì)于個(gè)人來說，樹立目標(biāo)的確很重要，但更重要的是要理解實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的真正意義和價(jià)值。

自我超越的典型例子是運(yùn)動(dòng)員。前蘇聯(lián)有位撐竿跳高運(yùn)動(dòng)員，每次比賽都打破自己的紀(jì)錄一厘米，即使能創(chuàng)造更高的紀(jì)錄，他也不再創(chuàng)造，因?yàn)槊科埔淮渭o(jì)錄都有獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)人能夠自我超越，并非因?yàn)樗男逕捰卸嗌?，而是因?yàn)樗菗胃吞叩奶觳拧ＴS多運(yùn)動(dòng)員在能力鼎盛時(shí)可以自我超越，能力下降之后卻不能如此。因此自我超越與其說是一種精神力量，不如說是一種物質(zhì)力量。對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)員來說，如果沒有某種天分，再有創(chuàng)造性張力，也難有所成。圣吉列舉的卡普蘭中年學(xué)習(xí)樂團(tuán)指揮成功的故事，的確是一種超越，但僅僅是特例，也是機(jī)運(yùn)使然。但企業(yè)的經(jīng)營不能企盼和依賴這種機(jī)運(yùn)。

五項(xiàng)修煉中最不清楚的一項(xiàng)內(nèi)容就是改善心智模式。盡管每個(gè)人的心智模式都是可以改進(jìn)的，但問題在于我們并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因?yàn)闆]有一個(gè)判斷心智模式好壞的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，只有在就事論事時(shí)（如特定市場(chǎng)環(huán)境下的營銷觀念和銷售觀念）才能略加分別。實(shí)際上心智模式的存在就是為了提高思維的效率，它本身就是學(xué)習(xí)的結(jié)果。檢視心智模式中存在的問題是必要的，但并非改變了心智模式就會(huì)獲得進(jìn)步或提高效率。前蘇聯(lián)總統(tǒng)戈?duì)柊蛦谭?0年代所寫的《改革與新思維》轟動(dòng)一時(shí)，得到了輿論的一致好評(píng)，他本人也身體力行，致力于公開性和改革事業(yè)，并將所謂的保守派一個(gè)個(gè)清除出領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，結(jié)果卻是前蘇聯(lián)的解體。在很多情況下，心智模式之所以出現(xiàn)問題，并非因?yàn)樗季S本身的問題，而是因?yàn)槔婧蛣?dòng)機(jī)在起作用。而由于利益和動(dòng)機(jī)本身會(huì)有內(nèi)在沖突，因此心智模式中才會(huì)出現(xiàn)矛盾和各種問題。

建立共同愿景應(yīng)該是爭(zhēng)議最少的一項(xiàng)修煉，現(xiàn)在也非常時(shí)髦。但有許多擁有共同愿景的企業(yè)并沒有因此而成功。作者列舉的施樂奧圖研究中心的電腦愿景和Digital公司的網(wǎng)絡(luò)愿景，早在該書出版時(shí)就已成為明日黃花。雖然愿景最易為大家接受，也最容易實(shí)現(xiàn)望梅止渴的效果，但企業(yè)畢竟是要長(zhǎng)期經(jīng)營的。如果愿景不能實(shí)現(xiàn)或者已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，都將面臨痛苦的現(xiàn)實(shí)。圣吉要求把建立共同的愿景當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根據(jù)《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波羅登月計(jì)劃那樣的愿景。建立共同愿景可以激發(fā)組織的短期熱情，但也有一種危險(xiǎn)，即員工的情感投入會(huì)產(chǎn)生過度認(rèn)同，形成作者所說的學(xué)習(xí)智障。

結(jié)論

事實(shí)上，20世紀(jì)50年代中期的中國，最接近于圣吉所說的學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，要比圣吉的系統(tǒng)思考考慮得更為周到，人民因?yàn)楂@得解放、做了主人而熱情迸發(fā)，都有建設(shè)祖國的共同理想，唯物史觀改變了人們的心智模式，共同學(xué)習(xí)和相互幫助蔚然成風(fēng)（圣吉所提倡的深度匯談?lì)H像50年代的領(lǐng)導(dǎo)談話）。50年代也的確創(chuàng)造了一系列的人間奇跡，但最終還是迅速走向經(jīng)濟(jì)體制的僵化。50年代人民的熱情、創(chuàng)造性和社會(huì)風(fēng)氣是令人羨慕的，但那畢竟不是一個(gè)常態(tài)。

上個(gè)世紀(jì)80年代以來，西方管理理論界對(duì)日本、韓國以及亞洲的崛起給予了足夠的關(guān)注，也對(duì)東方文化產(chǎn)生了興趣。東方尤其是中國文化中天然就有系統(tǒng)思考（整體思維和辯證思維）的基因，但缺少的卻是邏輯分析和對(duì)個(gè)性的充分尊重。這種文化反映到經(jīng)營實(shí)踐中，就是缺乏對(duì)管理規(guī)范的應(yīng)有尊重和個(gè)人對(duì)組織的依附。雖然這使企業(yè)有極大的適應(yīng)性，但很難使企業(yè)成長(zhǎng)到世界級(jí)的規(guī)模，而個(gè)人對(duì)組織的依附必然限制個(gè)人創(chuàng)造力的持續(xù)發(fā)揮。因此對(duì)于中國的企業(yè)來說，重要的不是去學(xué)習(xí)如何修煉系統(tǒng)思考，而是要規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理行為，明確自己的戰(zhàn)略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激勵(lì)機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制。修煉如果真有實(shí)用價(jià)值，那么奧運(yùn)賽場(chǎng)上獲得金牌的就不會(huì)是運(yùn)動(dòng)員，而是道行高超的出家人。同樣，企業(yè)的成功也決不能依靠修煉和建立學(xué)習(xí)型組織，而要靠企業(yè)家的首創(chuàng)精神和腳踏實(shí)地的艱苦努力?，F(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的，沒有哪一種組織可以確保成功，學(xué)習(xí)型組織也不例外。企業(yè)家就更不能為自己貼上標(biāo)簽，作繭自縛。

篇2

融合五項(xiàng)修煉的最高境界就是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)組織模型，其中的系統(tǒng)思考是核心，是動(dòng)力,是掃除學(xué)習(xí)型企業(yè)智障的主力軍。我對(duì)此深有感觸，在這與大家一同探討！

（一）確定共同愿景，避免局限思考,是進(jìn)行正確系統(tǒng)思考的前提。在企業(yè)中需有能清楚的描繪出其未來的發(fā)展遠(yuǎn)景，作為職工共同努力的方向與目標(biāo)，而這樣的遠(yuǎn)景需凝聚群策與群力由成員共同建立。系統(tǒng)思考深受行動(dòng)理論的影響，強(qiáng)調(diào)將遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并進(jìn)一步深入整個(gè)生活中。

我們長(zhǎng)久以來被灌輸固守本職觀念，當(dāng)一般人被問起工作如何時(shí),大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作,而不會(huì)擴(kuò)大范圍去描繪未來企業(yè)的共同藍(lán)圖。大多數(shù)認(rèn)為自己對(duì)整體只有很少或毫無影響能力。在一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我為中心的----只顧追求自己想要的，才能夠不斷地反思，不斷地改善彼此的心智模式，以對(duì)企業(yè)的使命感為出發(fā)點(diǎn)來系統(tǒng)思考。

（二）企業(yè)管理中，達(dá)到完美系統(tǒng)思考的狀態(tài)幾乎是不可能的，然而我

們還是盡可能地改善心智模式來自我超越，追求系統(tǒng)思考的結(jié)果，這就是企業(yè)的創(chuàng)新與進(jìn)取。

然而當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向于歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。營銷部門責(zé)怪商務(wù)部門：“一直中不到標(biāo)的原因，是我們的造價(jià)預(yù)算水平無法跟別人競(jìng)爭(zhēng)”；商務(wù)部門責(zé)怪工程部門；工程部門又回頭責(zé)怪營銷部門：“如果不是時(shí)間短暫干擾我們的方案，讓我們盡情發(fā)揮，我們分?jǐn)?shù)一定是首位。”歸罪于外實(shí)際上是局限思考的一種體現(xiàn)，是以片段的方式來看的結(jié)果。當(dāng)有問題出現(xiàn)傷害到自己，我們還誤認(rèn)這些問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。

我們應(yīng)該深思如何培養(yǎng)系統(tǒng)思考方式，為建立學(xué)習(xí)型企業(yè)打下基礎(chǔ)呢?（1）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該思考怎樣引領(lǐng)員工不斷學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)動(dòng)整體思考的主動(dòng)積極性。同時(shí)利用現(xiàn)有的管理層骨干以滾雪球的方式逐步擴(kuò)大影響度，慢慢形成核心力量，采用灌輸、滲透以及實(shí)踐三結(jié)合，推動(dòng)整個(gè)組織前進(jìn)。（2）認(rèn)識(shí)到“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)的困難，在實(shí)踐中會(huì)減少盲目理想化。可針對(duì)困難因時(shí)因地采取有效的策略，鼓舞并提供資源促使員工成為自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)者，營造一種學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。（3）了解學(xué)習(xí)型組織提出的背景，反思我們企業(yè)的缺失，重視創(chuàng)造思維培養(yǎng)，建立起“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的觀念，完善學(xué)習(xí)須與工作相結(jié)合、學(xué)習(xí)須具有啟發(fā)性、學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)的作法。

三）進(jìn)行系統(tǒng)思考要走出管理團(tuán)體的迷思困境。在__*總經(jīng)理的工作報(bào)告中提出的“評(píng)論家多，實(shí)干家少；觀望者多，參與者少；思想迷茫的多，思路清晰的少；被動(dòng)應(yīng)付的多，主動(dòng)思考抓管理的少；看到困難問題的多，克服困難解決問題的少；互相推諉扯皮的多，爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先講貢獻(xiàn)的少”。企業(yè)中的管理團(tuán)體常把時(shí)間花在爭(zhēng)權(quán)奪利，或避免任何使自己失去臉面的事發(fā)生，同時(shí)佯裝每個(gè)人都在為團(tuán)體的共同目標(biāo)而努力，維持一個(gè)組織團(tuán)結(jié)和諧的外貌。最后大家設(shè)法壓制不同的意見，是以責(zé)備、兩極化的意見呈現(xiàn)出來，企業(yè)的決定更是成為七折八扣下的妥協(xié)。建設(shè)卓越的企業(yè)文化和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，需要全體成員系統(tǒng)思考問題。使企業(yè)、組織或團(tuán)隊(duì)達(dá)成和諧統(tǒng)一。對(duì)表面的“統(tǒng)一”，那種是建立在沒有原則的“和稀泥”狀態(tài)下的隨聲附和，趨炎附勢(shì)。這樣表面看起來似乎很平靜，很穩(wěn)定，其實(shí)是處于一種潛在的極不穩(wěn)定狀態(tài)。一旦積累到一定狀態(tài)，或是有外因引發(fā)，將帶來毀滅性的災(zāi)難。即便是在沒有爆發(fā)時(shí)，團(tuán)隊(duì)也缺乏活力，缺乏真正應(yīng)具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們要通過引導(dǎo)、交流、來達(dá)到深層次溝通，引起團(tuán)隊(duì)成員的心靈激蕩。就算從表面上來看，彼此之間并不一定是完全的相同，但是在分歧存在的情況下，運(yùn)用系統(tǒng)思考反而能夠創(chuàng)造出團(tuán)隊(duì)的新能量。

（四）系統(tǒng)思考的概念就是當(dāng)我們處于事物發(fā)展的某一環(huán)節(jié)時(shí)，能夠以整體的思維去看待現(xiàn)存的問題和狀況，從而做出對(duì)整體更為周全有力的決策。有這樣一個(gè)故事,你開車到了一個(gè)車站,有三個(gè)人在站臺(tái),一個(gè)是醫(yī)生,一個(gè)是生命垂危的老者,一個(gè)是你心儀的美女，但你只能用車搭一個(gè)人，你怎么辦?不少人困惑于美女和救人之間,經(jīng)受著誘惑和道德的較量。但看了答案后，我豁然開朗——把車子交給醫(yī)生，讓他帶老者去醫(yī)院，自己和美女共進(jìn)晚餐。這個(gè)故事告訴我們要學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考，從全局的角度去考慮問題，而不是只看到自己的眼前和與自己關(guān)系密切的事物。

我們?cè)诠ぷ髦幸彩沁@樣，如果從全局的角度出發(fā)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)好多事情比你原先想象的簡(jiǎn)單得多。系統(tǒng)思考與其他四項(xiàng)修煉融為一體：從發(fā)現(xiàn)自己的思維模式開始；在自我反思中自我超越；在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中互相映照；在共同愿景的建立中實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生命價(jià)值。彼得·圣吉博士有一句著名的話：“系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于能夠看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)?！北举|(zhì)就是把復(fù)雜問題簡(jiǎn)化，找到問題發(fā)生的根源。我們身邊不能“看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)”的管理者很多，他們的表現(xiàn)大多是就事論事，結(jié)果重復(fù)問題不斷發(fā)生。只有系統(tǒng)思考才能[:請(qǐng)記住我站域名/]夠把復(fù)雜問題簡(jiǎn)化，這是最難推進(jìn)的工作，也是我們的目標(biāo)追求。即以系統(tǒng)思考代替機(jī)械思考,以整體思考代替片斷思考,以動(dòng)態(tài)思考代替靜止思考"。這就不是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳地觀察企業(yè)中的問題,而是直逼根本,試圖通過這一套修煉來提升企業(yè)整體運(yùn)作的能力。因此，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織必須運(yùn)用系統(tǒng)思考的方法，全面分析組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，弄清組織內(nèi)外各因素的相互關(guān)系，跟蹤各因素的動(dòng)態(tài)變化，并適時(shí)地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，以使組織績(jī)效最大化。

篇3

我喜歡讀書，從課外書書上，我可以學(xué)到很多課堂上學(xué)不到的東西，見識(shí)也不僅限于在課堂上了。利用這個(gè)寒假我讀了兩本書：《第五項(xiàng)修煉》和《杜拉拉升職記》，我從書里看到的似乎只是一些表層的東西，卻也足以讓我受益。

先看的是《第五項(xiàng)修煉》，剛開始看著那些環(huán)行線路圖和那些專業(yè)術(shù)語，有些為難，有些看不懂。真奇怪它怎么能以連續(xù)幾年名列全美暢銷書的排行金榜。慢慢我讀懂了。呵，那感覺真的像作者彼得圣吉博士坐在我面前，我像一個(gè)小學(xué)生樣端坐著，聽著他從內(nèi)心深處流淌出的肺腑之言，看著他為我開啟了一扇重新看世界的窗，那些經(jīng)典的事例那些睿智的語言那些寓意深刻的小故事，還有那些我還是有些不感興趣的圖表，都在給我以啟迪以思考。

我喜歡那個(gè)水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它會(huì)立刻跳出。但是如果你把青蛙放在溫水中，然后慢慢加熱，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會(huì)這樣?因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對(duì)緩慢漸進(jìn)的變化。所以我們要學(xué)習(xí)看出緩慢漸進(jìn)的過程，放慢自己認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不尋常的變化，避免被煮青蛙的命運(yùn)。

《第五項(xiàng)修煉》有五項(xiàng)主要的內(nèi)容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全局思考。每個(gè)團(tuán)體都有自己的特點(diǎn)，彼得圣吉博士的觀點(diǎn)是要我們?nèi)グl(fā)展學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)合作。更重要的是，我們應(yīng)該從中學(xué)到自己需要的理論，并把這項(xiàng)理論運(yùn)用到實(shí)踐中去，真正做到活學(xué)活用，學(xué)以致用?！兜谖屙?xiàng)修煉》字字如玉，發(fā)人深思，催人覺醒，授人以漁，引人成功……

讀《杜拉拉升職記》完全是抱著一種輕松愉悅的心情，卻也看到了許多許多的東西。這是一本貼 近現(xiàn)代生活的書，是對(duì)我們現(xiàn)代生活的一個(gè)真實(shí)寫照。書中的主人公，那個(gè)具有時(shí)尚名字的杜拉拉，因她身在世界500強(qiáng)之外企職場(chǎng)，執(zhí)著上進(jìn)踏實(shí)勤奮，用一般人難有的勤奮，再加上不斷學(xué)習(xí)聰明的大腦，為她自己加薪晉級(jí)換來了機(jī)會(huì)，最終成長(zhǎng)為這個(gè)大公司的hr經(jīng)理，并為自己贏來了理想中的愛情。

我們必須面對(duì)這樣一個(gè)奇怪的事實(shí)：在這個(gè)世界上，成功卓越者少，失敗平庸者多。成功卓越者活得充實(shí)、自在、瀟灑，失敗平庸者過得空虛、艱難、猥瑣。人活著就像航海，“如果一個(gè)人連自己的目標(biāo)在哪里都不知道，那么任何風(fēng)向?qū)λ麃碚f都是不順的”。對(duì)于剛剛踏出校門的人們，每個(gè)人都會(huì)懷揣各種各樣的夢(mèng)想，然而當(dāng)你真正步入一個(gè)公司，處于一個(gè)職位的時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)現(xiàn)實(shí)與自己所想象的情況是不同的，這樣有些人非要逆流而上，而有些人則會(huì)順流而下，然而時(shí)間和實(shí)踐證明往往后者會(huì)走的更遠(yuǎn)、更好、更順利，而前者多會(huì)在抱怨中生活。因此，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己不適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的時(shí)候，我覺得其實(shí)改變自己比起改變環(huán)境更容易一些，也更實(shí)用和實(shí)際一些。這樣在工作中不論環(huán)境如何改變，你都可以應(yīng)對(duì)自如，因?yàn)槟惚旧砭驮诟淖儭６硪环矫?，?duì)于工作和環(huán)境的不斷變化，在你的身邊會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，而對(duì)于這些問題，我們還應(yīng)具備的就是“思考”。其實(shí)在工作中會(huì)思考的人要比只會(huì)努力的人更輕松、更有效率、更有前途。

篇4

關(guān)鍵詞：“五項(xiàng)修煉”；學(xué)習(xí)型組織；建設(shè)；

文章編號(hào)：1674-3520（2015）-08-00-01

一、問題的提出

當(dāng)前國有企業(yè)面臨更為復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，國企的干部職工應(yīng)樹立不斷學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，才能為國企的改革與發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。以兗礦魯南化工有限公司為例，學(xué)習(xí)制度已經(jīng)成為企業(yè)制度的重要方面，各部門在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下分別制定了學(xué)習(xí)規(guī)劃，取得了良好的效果。筆者在企業(yè)新聞宣傳工作、企業(yè)文化建設(shè)工作中也深深地感到理論知識(shí)不充足、知識(shí)構(gòu)架不完整等問題，應(yīng)通過不斷學(xué)習(xí)，掌握新的知識(shí)，為創(chuàng)造性地開展新聞宣傳工作和企業(yè)文化建設(shè)工作奠定基礎(chǔ)。本文主要從“五項(xiàng)修煉”下的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)出發(fā)，探討如何創(chuàng)造性地以學(xué)習(xí)型組織為平臺(tái)實(shí)現(xiàn)深化學(xué)習(xí)。

二、“五項(xiàng)修煉”和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

（一）“五項(xiàng)修煉”的內(nèi)涵

著名的管理學(xué)者彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提出的建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，即匯聚五項(xiàng)修煉或技能：第一項(xiàng)修煉是自我超越；第二項(xiàng)修煉是改善心智模式；第三項(xiàng)修煉是建立共同愿望；第四項(xiàng)修煉是團(tuán)體學(xué)習(xí)；第五項(xiàng)修煉是系統(tǒng)思考?！拔屙?xiàng)修煉”是一個(gè)有機(jī)的整體，它強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)具有以人為本、平等協(xié)商、全員參與、反思學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、快樂管理、實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新思變、團(tuán)結(jié)互信等精神?！拔屙?xiàng)修煉”強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)化、有機(jī)化和生態(tài)化，是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的一個(gè)新思路。

（二）“五項(xiàng)修煉”對(duì)國企學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的意義

當(dāng)前很多國企已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的重要作用，并在干部職工學(xué)習(xí)活動(dòng)中進(jìn)行了很多有益的嘗試?！拔屙?xiàng)修煉”為國企學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)提供了理論依據(jù)，能夠?qū)髮W(xué)習(xí)西組織建設(shè)提供一些新的啟發(fā)，主要表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面：一是提供全新視角，能夠使國企以新思路開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，起到方法創(chuàng)新的積極作用；二是提供理論依據(jù)，能夠使國企在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中獲得理論支撐；三是提供創(chuàng)新方法，能夠使國企在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程中按照“五項(xiàng)修煉”的理論所確立的五個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行探索，減少盲目性。

三、“五項(xiàng)修煉”下國企學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的開展

“五項(xiàng)修煉”下國企學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的開展應(yīng)分別從建立共同愿景、開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、深入開發(fā)潛能、打破思維定勢(shì)、加強(qiáng)系統(tǒng)思考五個(gè)方面進(jìn)行，從而使國企干部和職工進(jìn)入一個(gè)“學(xué)習(xí)共同體”，提高學(xué)習(xí)效益，避免學(xué)習(xí)過程中的單兵作戰(zhàn)。

（一）建立共同愿景

國企在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中首先要建立共同的愿景，為學(xué)習(xí)型組織中的成員設(shè)定共同的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使成員能夠?yàn)榱诉_(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)而共同努力。應(yīng)首先要求干部職工認(rèn)識(shí)到建立共同愿景的重要性，應(yīng)在民主化基礎(chǔ)上要求干部職工談?wù)剬?duì)學(xué)習(xí)以及學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)，并總結(jié)干部職工的意見，確立學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的基本目標(biāo)，使學(xué)習(xí)型組織的成員有一個(gè)共同的價(jià)值追求。

（二）開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指學(xué)習(xí)型組織建設(shè)應(yīng)凸顯出組織性、共同性，使國企干部職工能夠形成團(tuán)隊(duì)化的學(xué)習(xí)。整個(gè)企業(yè)可以組建一個(gè)大型的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)下分若干小型學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，如以部門為劃分建立部門學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。不同層次的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)、不同部門的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)相互學(xué)習(xí)、相互切磋，共同進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)理念能夠突破個(gè)人學(xué)習(xí)的不足，使干部職工在學(xué)習(xí)過程中通過交流、互動(dòng)實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步。

（三）深入開發(fā)潛能

學(xué)習(xí)的過程本身就是發(fā)揮潛能的過程，我們每一個(gè)人都有著潛在的能量，但是個(gè)人學(xué)習(xí)很難將這種潛在的能量充分發(fā)揮，只有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)才能深入有效地開發(fā)潛在能量。國企在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中應(yīng)注重深入開發(fā)干部職工的潛能，可以在學(xué)習(xí)過程中營造挑戰(zhàn)自我的氛圍，鼓勵(lì)成員敢接硬任務(wù)，敢挑重?fù)?dān)，在挑戰(zhàn)極限中突破能力上限，重新認(rèn)識(shí)自我，通過激勵(lì)加以攻克。潛能的開發(fā)可以和部門工作、部門任務(wù)相掛鉤，使干部職工一方面得到學(xué)習(xí)訓(xùn)練，另一方面更好地完成工作任務(wù)。

（四）打破思維定勢(shì)

定勢(shì)的思維使人們的手腳被束縛，難以施展宏圖。國企在改革發(fā)展中尤其需要突破思維定勢(shì)，以全新的視角解決國企改革發(fā)展中存在的問題。國企學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程中需要善于打破干部職工的思維定勢(shì)，鼓勵(lì)干部職工在學(xué)習(xí)過程中發(fā)表不同的意見，談?wù)勑碌南敕?，提出全新的解決思路。干部職工在學(xué)習(xí)過程中可以通過頭腦風(fēng)暴等方法，就企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織建設(shè)、市場(chǎng)開拓等方面存在的問題獲得多元化的解決方案。

（五）加強(qiáng)系統(tǒng)思考

篇5

[關(guān)鍵詞] 旅行社 管理 學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)運(yùn)而生的前沿理論，在美國排名前25位的企業(yè)中，80％都采用了這種理論。這是美國麻省理工學(xué)院彼得?圣吉博士通過對(duì)400家企業(yè)的研究，積10年的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉、總結(jié)出的一套完整的富有操作性、理論結(jié)合實(shí)踐的新型企業(yè)管理方法。圣吉博士在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，把自我超越、改善心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考這五項(xiàng)新技能匯聚起來，使其成為學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)容，這五項(xiàng)新技能被稱為五項(xiàng)修煉。下面通過觀照旅行社的日常運(yùn)作和缺失分析，結(jié)合旅行社的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)特點(diǎn)，將這五項(xiàng)修煉逐一運(yùn)用其中，驗(yàn)證構(gòu)建旅行社學(xué)習(xí)型組織的必要性，并找出初步思路。

一、自我超越

對(duì)于旅行社組織來說，每個(gè)部門，每個(gè)層次的個(gè)人都必須學(xué)會(huì)自我超越。沒有員工個(gè)人的提高，也就無所謂組織的發(fā)展，二者應(yīng)是同步協(xié)調(diào)的。每個(gè)員工內(nèi)心深處都有自己的期待和希望。這種情緒一旦浮現(xiàn)，就應(yīng)受到關(guān)懷和尊重，這樣才能體現(xiàn)這個(gè)旅行社組織的生命力，它是旅行社學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，也是組織的生命力的源泉。因此在“自我超越”這一點(diǎn)上，旅行社的努力方向應(yīng)注重建立一個(gè)更適合人性的組織模式，將工作觀從“工具型”轉(zhuǎn)為“精神層面型”。旅行社這樣一個(gè)對(duì)“人”有著巨大依賴性的組織不應(yīng)僅僅是在追逐利潤，而應(yīng)為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值作出貢獻(xiàn)，提供給員工追求充實(shí)生活的工作環(huán)境。也就是讓員工感受到工作不再僅是為了追求自己的物質(zhì)利益。如今的現(xiàn)狀是導(dǎo)游以一天的奔波換取服務(wù)費(fèi)，帶團(tuán)的目標(biāo)是勸說客人多購物多加點(diǎn)以掙得傭金；外聯(lián)人員費(fèi)盡一切手段拉攏客戶從而提高自己業(yè)績(jī)以爭(zhēng)取更多提成等等。要改變這種情況，旅行社應(yīng)充分關(guān)注工作在個(gè)人生命中的重要性，打破傳統(tǒng)的組織與員工的關(guān)系模式――員工努力工作，公司付出公道的薪酬，轉(zhuǎn)而用“人本組織”新理念讓旅行社的存在變?yōu)橐粋€(gè)員工自我實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)所，而非借以賺錢的工具，才能避免目前諸如人才流失、中飽私囊、“窮廟富和尚”、各部門承包只顧眼前利益、投訴糾紛不斷等現(xiàn)象。要讓員工個(gè)人內(nèi)心的自我實(shí)現(xiàn)得到真正滿足，而不是搶奪利益，這樣整個(gè)旅行社也能實(shí)現(xiàn)獲利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，將企業(yè)做大做強(qiáng)，改變目前“散、亂、小、差、弱”的局面。

二、改善心智模式

心智模式是五項(xiàng)修煉中最實(shí)際最具體也是最艱難的一項(xiàng)。人的心智是人的內(nèi)在本質(zhì)的體現(xiàn)。俗話說“江山易改，本性難移”，要否定和拋棄舊有觀念和秉性，改變對(duì)周圍環(huán)境的認(rèn)知和行為方式，建立一種全新的心智模式，絕非易事。旅行社的管理者及員工應(yīng)該要不斷的審視自己，包括自己的舊有思維方式、自己究竟如何了解世界、有無成見、能否用開放的心靈容納他人想法。

深度旅游策劃管理公司與匯才人文機(jī)構(gòu)在服務(wù)旅行社的過程中，運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織中改善心智模式的引導(dǎo)方法，讓旅行社來自不同部門的經(jīng)理和員工坐在一起展開深入討論，大家驚訝的發(fā)現(xiàn)許多好的想法和創(chuàng)意源源不斷從自己或身邊的同事身上冒了出來，此前這些火花正是缺少了被激發(fā)出來的氛圍和方法。旅行社是一個(gè)強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性積極作用的組織，能夠適時(shí)的汲取各部門員工的智慧，耐心接受各個(gè)層面的員工的反映和建議對(duì)完善旅游產(chǎn)品尤為重要。

三、建立共同愿景

在旅行社企業(yè)中建立共同愿景，可以形成全體員工真正值得長(zhǎng)期獻(xiàn)身奮斗的目標(biāo)以及不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)力，激勵(lì)員工為了全旅行社的共有理想和目標(biāo)而全身心投入，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，與同事成為良好默契的工作伙伴。如果沒有共同愿景，就不會(huì)有學(xué)習(xí)型組織。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的旅行社應(yīng)讓各部門的員工都意識(shí)到：我個(gè)人的努力關(guān)乎旅行社的生存和興旺發(fā)展，而旅行社的生存發(fā)展也關(guān)系我自己的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。這種來自于員工自身的對(duì)旅行社的關(guān)懷會(huì)使旅行社更容易應(yīng)對(duì)運(yùn)作中的突發(fā)狀況甚至困境。在此要注意的是，組織共同愿景必須在每個(gè)部門、級(jí)層交流，真正植根于員工的價(jià)值觀和關(guān)注之中，得到自下而上的了解、認(rèn)同，并時(shí)常做些反饋，不斷調(diào)整全體員工的整體目標(biāo)，做到勁往一處使。

在如今這個(gè)倡導(dǎo)誠信的社會(huì)中，旅行社要想站穩(wěn)腳跟就必須全社都以體現(xiàn)誠信、打造自己的品牌為信念，通過規(guī)范制度、規(guī)范服務(wù)、規(guī)范配套設(shè)施提供給顧客更值得信賴的服務(wù)。

四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是將團(tuán)隊(duì)這一整體作為主體來看待的。旅行社學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)應(yīng)包括員工之間互相學(xué)習(xí)、愿景共享、與同事真誠合作等內(nèi)容，作用是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，使學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

五、系統(tǒng)思考

著名的“啤酒游戲”是訓(xùn)練系統(tǒng)思考的重要試驗(yàn)。大多數(shù)參加游戲的人所得到的最大收獲，是深入認(rèn)識(shí)到“真正具有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，在一個(gè)以事件思考為主的組織里無法繼續(xù)。它需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，也就是找出行為背后所有結(jié)構(gòu)性原因的能力。光有創(chuàng)造未來的熱忱是不夠的?！薄捌【朴螒颉痹诼糜涡袠I(yè)中有很多與之相似的例子，一個(gè)典型案例就是早年三峽游船“自殺式”的競(jìng)爭(zhēng)。按照系統(tǒng)思考去研究處理事物，要既見樹木又見森林，把所處理的事物看作一個(gè)系統(tǒng)。這是學(xué)習(xí)型組織管理理念中最特殊的一項(xiàng)修煉。作為學(xué)習(xí)型組織的旅行社企業(yè)必須具備系統(tǒng)思考的方式，把它滲透到每一個(gè)員工，由此作為構(gòu)建組織創(chuàng)新體系的思想保障。為此，首先要做到在組織內(nèi)營造系統(tǒng)思考環(huán)境，諸如在辦公室內(nèi)以掛圖、表格、文字來表現(xiàn)系統(tǒng)思考，在部門會(huì)議、出團(tuán)準(zhǔn)備會(huì)等場(chǎng)合有意強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思考。再者要鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工運(yùn)用系統(tǒng)思考的工具來描繪各種問題的本質(zhì)，提高旅行社員工的決策能力、應(yīng)變能力和學(xué)習(xí)能力，不至于身在廬山中而“不識(shí)廬山真面目”。第三要鼓勵(lì)和引導(dǎo)全體成員參與破解組織糾結(jié)的問題。這不僅是在演練系統(tǒng)思考，也是解決旅行社實(shí)際問題的方法。讓每個(gè)員工都參與進(jìn)來，結(jié)合上述四項(xiàng)修煉，對(duì)旅行社各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種糾結(jié)問題，用系統(tǒng)思考的方法破解，最后將自己的方法與已有的處理方法做一比較，進(jìn)行討論，以求整個(gè)組織及其每個(gè)成員的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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下面我代表黨委工作部作演講，在座的應(yīng)該還記得在2005年機(jī)關(guān)的半年工作會(huì)上，崔書記對(duì)機(jī)關(guān)工作提出了“四個(gè)建設(shè)”的要求，其中有一項(xiàng)就是能力建設(shè)，今天，我就談?wù)勎以谶@方面的一些思考，所以我演講主題是“修煉五項(xiàng)能力，推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展”。

首先，我想請(qǐng)大家思考一個(gè)問題，現(xiàn)在集團(tuán)的水質(zhì)工藝、營銷服務(wù)、管網(wǎng)運(yùn)行等各項(xiàng)工作正在按照“強(qiáng)基固本”的工作方針，向精細(xì)化、科技化、系統(tǒng)化發(fā)展，我們作為集團(tuán)機(jī)關(guān)的工作人員，應(yīng)該具備哪些能力，才能更好地適應(yīng)和推動(dòng)集團(tuán)的發(fā)展呢？對(duì)于這個(gè)問題，大家肯定有不同的答案，我認(rèn)為當(dāng)前我們亟需加強(qiáng)的有五項(xiàng)能力！請(qǐng)大家注意，我的五根手指將代表我所說的這五項(xiàng)能力。

第一項(xiàng)是專業(yè)能力，集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都需要有特定的專業(yè)支持，而具備專業(yè)能力是推進(jìn)工作的前提，所以我們必須適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，在水處理、給排水等傳統(tǒng)專業(yè)方面繼續(xù)加以鞏固,在財(cái)務(wù)、法律等急需專業(yè)方面加以提高。

第二項(xiàng)是執(zhí)行能力，再正確的決策，再完善的制度，如果離開了執(zhí)行，那么一切都會(huì)成為空談。機(jī)關(guān)作為集團(tuán)的核心，關(guān)鍵的作用就是要不折不扣地執(zhí)行集團(tuán)的各項(xiàng)決策，而我們機(jī)關(guān)工作人員，就要不斷地提高執(zhí)行能力，才能使集團(tuán)的各項(xiàng)決策得到順暢實(shí)施，工作部署得到有效落實(shí)。

第三項(xiàng)就是創(chuàng)新能力，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力源泉，而創(chuàng)新能力是不斷開創(chuàng)工作新局面的必然要求，因此我們應(yīng)該在制度上、管理上、技術(shù)上不斷開展創(chuàng)新實(shí)踐，給集團(tuán)的發(fā)展注入新的活力。集團(tuán)目前的閉環(huán)管理系統(tǒng)，漏失監(jiān)控系統(tǒng)，就充分說明了創(chuàng)新的力量。

第四項(xiàng)就是宏觀管理能力，今年集團(tuán)向市政府爭(zhēng)取的稅收優(yōu)惠政策、三費(fèi)一單政策等，都要求我們對(duì)工作有宏觀的把握和研究，所以我們要善于抓住規(guī)律、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，要善于拓寬思路、高瞻遠(yuǎn)矚，要善于跳出日常事務(wù)，做到高屋建瓴，運(yùn)籌帷幄。

第五項(xiàng)就是學(xué)習(xí)能力，人只有在不斷的經(jīng)歷中發(fā)展自己各方面的能力，才能使自己強(qiáng)大起來，而學(xué)習(xí)是提高自身能力的有效途徑之一，不僅要學(xué)習(xí)書本知識(shí)，還要在工作中不斷積累，把自己的未知領(lǐng)域變成熟知領(lǐng)域，把熟知領(lǐng)域變成精通領(lǐng)域。

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關(guān)鍵詞： 景德鎮(zhèn)陶瓷 舍本逐末基模 增長(zhǎng)上限基模

1.引言

系統(tǒng)基模是麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院彼得?圣吉教授在他的著名著作《第五項(xiàng)修煉――學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中首先提出來的。美國MIT的Jaw Forrester在2003年的國際系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)基模的作用。系統(tǒng)基模（archetype）可以作為分析復(fù)雜系統(tǒng)的一個(gè)主要工具，它們可以涵蓋人類大部分的動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問題：它們蘊(yùn)含在小至個(gè)人、家庭，大至組織、產(chǎn)業(yè)、都市、社會(huì)、國家和世界，甚至民族、歷史及生態(tài)環(huán)境的種種活動(dòng)之中。系統(tǒng)基模是由不斷增強(qiáng)的回饋（“+”反饋環(huán)）、反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋（“-”反饋環(huán)）和時(shí)間滯延等三個(gè)基本元件建立起來的，揭示了在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，分析系統(tǒng)基模的目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們更能看清結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，尋找結(jié)構(gòu)中的杠桿點(diǎn)。彼得?圣吉教授在他的著作中總共提出了八種基模，這些基模廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理中。

景德鎮(zhèn)制瓷歷史悠久，瓷器精美絕倫，一直就有“白如玉、明如鏡、薄如紙，聲如磐”之說，聞名全世界，故有“瓷都”之稱。景德鎮(zhèn)在唐代燒造出的潔白如玉的白瓷，有“假玉器”之稱。在宋代御賜殊榮，即皇帝宋真宗將年號(hào)景德賜給景德鎮(zhèn)，于是景瓷馳名天下。在建國初期，景德鎮(zhèn)在原有的小作坊的基礎(chǔ)上重新組建了景德鎮(zhèn)十大瓷廠。到了80年代景德鎮(zhèn)又建一大型陶瓷工廠――華風(fēng)瓷廠，很是紅火，景德鎮(zhèn)大部分人都從事制瓷工作，瓷廠是景德鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)的支柱。但是自90年代開始十大瓷廠和華風(fēng)瓷廠因經(jīng)營不善陸續(xù)停產(chǎn)，瓷廠部分工人陸續(xù)下崗，影響了整個(gè)景德鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。為了找到景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展的新契機(jī)，故通過引入系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)基模分析的理論和思想，分析景德鎮(zhèn)陶瓷生產(chǎn)供應(yīng)中存在的突出問題，提出管理方針和對(duì)策。

2.景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展存在的問題建立基模

2.1景德鎮(zhèn)陶瓷商品成本問題――舍本逐末基模

由于個(gè)別地方生產(chǎn)的陶瓷成本比景德鎮(zhèn)生產(chǎn)的低，品種比景德鎮(zhèn)的多，因此景德鎮(zhèn)某些商家引進(jìn)這類陶瓷制品在陶瓷市場(chǎng)上售賣，借著景德鎮(zhèn)這個(gè)金字招牌，以期獲得更多的利潤。外來購買者難以分辨外來陶瓷和本地陶瓷，在景德鎮(zhèn)買到的不是景德鎮(zhèn)本地產(chǎn)的陶瓷，回去才發(fā)現(xiàn)不是景德鎮(zhèn)的，心里會(huì)產(chǎn)生對(duì)景德鎮(zhèn)陶瓷不好的印象，這樣會(huì)降低景德鎮(zhèn)陶瓷的美譽(yù)度，損害景德鎮(zhèn)陶瓷的聲譽(yù)。用模型來刻畫：

2.2景德鎮(zhèn)陶瓷運(yùn)輸差額問題――增長(zhǎng)上限基模

對(duì)于陶瓷制品來說，在運(yùn)輸過程中只要不磕磕碰碰就沒有多大問題，但是運(yùn)輸過程中最重要的交通對(duì)于景德鎮(zhèn)來說很是困難，在九景高速公路沒有修成之前，除了國道之外，景德鎮(zhèn)基本沒有什么路。盡管景德鎮(zhèn)較早擁有了飛機(jī)場(chǎng)，但是航班班次很少，去往的地方也只是北京、上海、深圳等，而且即使有航班空運(yùn)也不可能成為普通貨物的運(yùn)輸方式。這也造成了陶瓷運(yùn)輸方面的困難。

2.3景德鎮(zhèn)陶瓷技術(shù)工人差額問題――增長(zhǎng)上限基模

陶瓷產(chǎn)品的生產(chǎn)不是資本密集型產(chǎn)業(yè)，而是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，陶瓷生產(chǎn)過程中環(huán)節(jié)眾多，要想生產(chǎn)出質(zhì)量上乘的陶瓷制品，對(duì)陶瓷技術(shù)工人的要求很高。目前，由于工人待遇得不到提高，很多的熟練技術(shù)工人都離開了這個(gè)行業(yè)另謀出路。這就造成了技術(shù)工人不足的局面。

2.4景德鎮(zhèn)陶瓷品種差額問題――增長(zhǎng)上限基模

景德鎮(zhèn)不乏眾多的國家級(jí)工藝美術(shù)大師，很多大師工藝方面很是了得，在國內(nèi)外享有盛名。但是后續(xù)力量不是很充足。景德鎮(zhèn)雖有三所高校培養(yǎng)陶瓷設(shè)計(jì)人才，但由于地緣關(guān)系，學(xué)生大都是本地人，設(shè)計(jì)上近親繁殖現(xiàn)象嚴(yán)重。景德鎮(zhèn)的陶瓷設(shè)計(jì)品種不多，除了生產(chǎn)日用陶瓷外，還有工藝性陶瓷等。近年來，不少生產(chǎn)商把陶瓷運(yùn)用到商品包裝上，例如陶瓷酒瓶。但是陶瓷商品品種還是較單一。

基于以上分析，建立一個(gè)景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展增長(zhǎng)上限基模，其中有三個(gè)變量，陶瓷商品運(yùn)輸差額v5，陶瓷技術(shù)工人差額v6，陶瓷商品品種差額v7。

如圖所示，我們可以看到三個(gè)負(fù)反饋環(huán)，這三個(gè)因素是制約景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展的主要因素。

3.消除景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展瓶頸的對(duì)策分析

3.1對(duì)于景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展舍本逐末基模分析

想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢(shì)，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。陶瓷發(fā)展有一個(gè)成本問題，目前景德鎮(zhèn)陶瓷商有部分著重引進(jìn)外來低成本陶瓷，這只是一個(gè)緩解成本問題的癥狀解，一時(shí)能獲得收益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們應(yīng)該致力于根本解，要想降低陶瓷成本，還應(yīng)該先投入資金，建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，尋求降低成本的方法，從根本上解決陶瓷成本問題。大批量生產(chǎn)，也是降低成本的一個(gè)方案。

3.2對(duì)于景德鎮(zhèn)陶瓷發(fā)展增長(zhǎng)上限基模分析

管理大師彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出了針對(duì)成長(zhǎng)上限基模的管理方針：不要去推動(dòng)“增強(qiáng)（成長(zhǎng)）環(huán)路”，而要消除（或減少）限制來源。因此，當(dāng)系統(tǒng)中出現(xiàn)了成長(zhǎng)上限結(jié)構(gòu)時(shí)，努力地推動(dòng)增強(qiáng)回路，是在做無用功，應(yīng)該在負(fù)反饋環(huán)里找原因，找出解決問題的方案，消除負(fù)反饋回路的抑制因素，使正反饋增強(qiáng)。

3.2.1建立陶瓷大型生產(chǎn)企業(yè)，改變?cè)瓉淼氖止ぷ鞣恍问?。這類型企業(yè)可以自我培養(yǎng)技術(shù)工人，自我研發(fā)新產(chǎn)品，從而消除陶瓷技術(shù)工人差額，以及陶瓷品種差額帶來的增長(zhǎng)上限。

3.2.2引進(jìn)外來設(shè)計(jì)人員，改變地域限制，打破設(shè)計(jì)瓶頸。目前，景德鎮(zhèn)從事陶瓷設(shè)計(jì)工作人員大都是景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院的畢業(yè)生，理論學(xué)派一致，在某些情況下作品風(fēng)格類似。引進(jìn)外來設(shè)計(jì)人員，可以打破地域限制，與本地設(shè)計(jì)人員更好地碰撞出思想的火花，設(shè)計(jì)出更多新穎的陶瓷商品。

3.2.3集中運(yùn)輸，打破運(yùn)輸瓶頸。雖然景德鎮(zhèn)的地理位置限制了景德鎮(zhèn)的運(yùn)輸狀況，但是集中運(yùn)輸能降低運(yùn)輸成本，還能消除地理位置帶來的不便。

參考文獻(xiàn)：

［1］賈仁安，丁榮華編著.系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)――反饋動(dòng)態(tài)性復(fù)雜分析［M］.北京：高等教育出版社.

［2］黃桂紅，賈仁安.基于消除制約上限反饋分析的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈實(shí)證研究［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2008.08.

［3］彼得?圣吉，郭進(jìn)隆譯.第五項(xiàng)修煉―學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)［M］.上海：上海三聯(lián)書店，2005.

篇8

一、“奶酪”何在前兩年,一本寓言故事《誰動(dòng)了我的奶酪？》風(fēng)靡了整個(gè)世界，這本書1998年在美國出版之后，不僅受到了個(gè)人讀者的喜愛，也引起了企業(yè)界的關(guān)注，IBM、通用汽車、柯達(dá)、寶潔等跨國公司都采用該書作為員工培訓(xùn)教材。書中講述的是兩個(gè)小矮人和兩只小老鼠的故事，他們?cè)诿詫m中的奶酪倉庫旁過著幸福的生活，有一天奶酪不見了，兩只小老鼠隨變化而動(dòng)，很快找到了新的奶酪；而兩個(gè)小矮人卻猶豫不決，抱怨不休，無法面對(duì)奶酪失蹤的現(xiàn)實(shí)。后來，其中一個(gè)小矮人沖破了思想束縛，重新走入漆黑的迷宮，并最終找到了更多更好的奶酪；而另一個(gè)小矮人卻郁郁寡歡，始終走不出對(duì)過去美好生活的幻想。

《誰動(dòng)了我的奶酪？》的作者斯賓塞·約翰遜博士是一位美國醫(yī)生、心理學(xué)家，他早就注意到隨著人類從后工業(yè)時(shí)代進(jìn)入信息時(shí)代，我們的社會(huì)發(fā)生了巨大的變化，越來越多的人對(duì)發(fā)生在眼前的變化無所適從，不能以正確的心態(tài)加以應(yīng)對(duì)，有相當(dāng)多的人陷入了困惑之中。斯賓塞將他的靈感寫成了這個(gè)寓言故事，旨在用簡(jiǎn)單的故事傳達(dá)一個(gè)應(yīng)付危機(jī)的深刻道理。每個(gè)人看完這本書都會(huì)有不同的感受，對(duì)于企業(yè)界而言，這本書揭示了“變是唯一不變”的哲理，帶給了人們創(chuàng)新經(jīng)營的理念，特別是作為正在經(jīng)歷改革陣痛的國有企業(yè)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大的變化，要在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就必須徹底拋棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)思維模式和工作方法，不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，只有這樣才能不斷適應(yīng)新形勢(shì)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)的迷宮中享用更多更好的“奶酪”。

二、學(xué)習(xí)的革命

創(chuàng)新離不開學(xué)習(xí)這一根本途徑，一個(gè)人停止了學(xué)習(xí)，就會(huì)失去創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力。當(dāng)今在美國流行這樣一句話：今天你大學(xué)畢業(yè)，明天你到公司上班時(shí)，你的知識(shí)已經(jīng)老化了。對(duì)于我們企業(yè)的員工而言，也正在告別“一次性學(xué)習(xí)”的時(shí)代，并不是取得學(xué)歷就一勞永逸、萬事大吉了，只有終生學(xué)習(xí)，才能跟上時(shí)展的步伐，適應(yīng)崗位的需要。對(duì)于企業(yè)而言，要想保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，就必須有比別的企業(yè)學(xué)的更快的能力，企業(yè)發(fā)展過程是和學(xué)習(xí)過程相統(tǒng)一的。美國麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉博士創(chuàng)立了“學(xué)習(xí)型組織”的理論，他在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》一書中指出：現(xiàn)在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個(gè)新的趨勢(shì)，企業(yè)將日益變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，“有能力比你的對(duì)手學(xué)習(xí)得更快”，將是未來企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不僅是員工自身，還是企業(yè)本身，都要在快速變化的環(huán)境中不斷地自我調(diào)整。因此，當(dāng)今國際上一些大公司充分認(rèn)識(shí)到建立學(xué)習(xí)型組織的重要性，積極向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

對(duì)于我們國有企業(yè)而言，也要對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行一次“革命”，只有不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，才能在改革、發(fā)展中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中前進(jìn)。當(dāng)前，關(guān)鍵是調(diào)整經(jīng)營管理戰(zhàn)略，積極向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。要通過建立學(xué)習(xí)型組織，不僅吸收知識(shí)、獲得信息，而且要組織全體員工通過互動(dòng)和創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，使學(xué)習(xí)觀念和學(xué)習(xí)意識(shí)深入人心，用全體員工的智慧、技能和精神造就適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的整體，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新力和應(yīng)變力。

三、“智商”的修煉

彼得·圣吉博士認(rèn)為，人類目前的組織并不具有良好的學(xué)習(xí)能力，存在著基本/！/的“學(xué)習(xí)智障”。他在《第五項(xiàng)修煉》一書中提出了打破智障的理論。所謂“五項(xiàng)修煉”，即團(tuán)體學(xué)習(xí)、心智模式、共同意愿、自我超越、系統(tǒng)思考。其核心是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的團(tuán)體必須建成“學(xué)習(xí)型組織”，以共同意愿為基礎(chǔ)，以團(tuán)體學(xué)習(xí)為特征，以增強(qiáng)團(tuán)體的學(xué)習(xí)力為核心，提高群體智商，使員工在奮斗中感悟到人生的真諦，自我超越，不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。實(shí)際工作中要做到以下幾點(diǎn)：

篇9

成功勵(lì)志類的職場(chǎng)書籍?dāng)?shù)不勝數(shù)，能夠入選《哈佛商業(yè)評(píng)論》的，更是鳳毛麟角。而《職場(chǎng)救贖——寫給迷茫中的草根族》恰恰是這樣一本書。作為全球最頂尖的管理雜志，80年享譽(yù)全球的管理圣經(jīng)，哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性刊物，《哈佛商業(yè)評(píng)論》一直在引領(lǐng)全球管理實(shí)踐。凡是能夠入選《哈佛商業(yè)評(píng)論》的作品，其思想將會(huì)在其后幾十年甚至上百年的時(shí)間里影響全人類的思想軌跡。更難能可貴的是，該書中關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的觀點(diǎn)——《職業(yè)生涯的9個(gè)致命錯(cuò)誤》——以其獨(dú)特的視角和深邃的洞察力吸引了《哈佛商業(yè)評(píng)論》的注意，并于2011年01月號(hào)全文刊登。這在整個(gè)職業(yè)規(guī)劃領(lǐng)域，尚屬首次。

如果你自己都放棄自己了，還有誰會(huì)救你？

每個(gè)人步入社會(huì)，都會(huì)面臨各種各樣的困難，束縛著你的行動(dòng)，我們不妨把它稱為“墻”。但不同的是，勇敢的人會(huì)想盡辦法沖破這道墻，到墻外尋找他們想要的；而懦弱的人則會(huì)找各種各樣的借口來為自己的無能辯護(hù)。可怕的不是這道墻，而是在這道墻內(nèi)待久了，你連自己的思想都沒有了。正如電影《肖申克的救贖》所言，“這些墻很有趣。剛?cè)氇z的時(shí)候，你痛恨周圍的高墻；慢慢地，你習(xí)慣了生活在其中；最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化?！比绻阋呀?jīng)在這堵墻內(nèi)“被體制化”了，那么，只能指望上帝來救你了。

在電影《肖申克的救贖》中，令人內(nèi)心最震撼的，不是為了夢(mèng)想而堅(jiān)持了20年的安迪，也不是在進(jìn)入監(jiān)獄之后仍然樂觀地活著的瑞德，而是出獄之后已經(jīng)被嚴(yán)重體制化、再也無法適應(yīng)社會(huì)、只適合在高墻內(nèi)活著、最后不得不選擇自殺的老布。經(jīng)濟(jì)上的缺失并不可怕，可怕是的你的心對(duì)于未來和希望已經(jīng)麻木，不再有任何的感知能力。

“如果你自己都放棄自己了，還有誰會(huì)救你？”強(qiáng)者自救，圣者渡人。你不可能成為圣者，但你必須成為生活的強(qiáng)者，都能夠掌握自己的命運(yùn)，而不是“被體制化”。

客觀看待你的職場(chǎng)，不要做偏執(zhí)狂

之前的職場(chǎng)書籍，要么是站在老板的角度“教訓(xùn)”員工，要么是站在打工者的角度教你如何“應(yīng)付”老板。這兩種做法其實(shí)都是嚴(yán)重錯(cuò)誤的。但《職場(chǎng)救贖》則會(huì)告訴你一個(gè)客觀的職場(chǎng)。比如，在第3章會(huì)告訴你要學(xué)會(huì)對(duì)老板忠誠，對(duì)公司忠誠；但同時(shí)，又會(huì)告訴你忠誠的前提，是要忠于自己的事業(yè)目標(biāo)：你要知道自己的未來的發(fā)展方向在哪里，你想成為什么樣的人。公司只是實(shí)現(xiàn)你事業(yè)目標(biāo)的一個(gè)平臺(tái)。如果當(dāng)前的老板或者公司無法為你的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有效的發(fā)展平臺(tái)，那么，你就沒有必要盲目“愚忠”下去。如果沒有“事業(yè)忠誠”與“企業(yè)忠誠”的一致性，那么，無論對(duì)于員工還是公司，都是一種傷害。再如，在第一章《影響職業(yè)生涯發(fā)展的四大害人謬論》一節(jié)中，則對(duì)于一些深入人心的傳統(tǒng)觀念進(jìn)行了駁斥，“木桶理論”、“干一行，愛一行”、“只要功夫深，鐵杵磨成針”、“先就業(yè)，再擇業(yè)”等這些害人不淺的理念，在該書看來，統(tǒng)統(tǒng)是職業(yè)生涯規(guī)劃中的“毒瘤”。

同時(shí)，該書并不是純理論的說教，還會(huì)通過大量的案例，告訴你一些具體的操作方法。比如第四章《加薪溝通的五步秘訣》，兼顧個(gè)人成長(zhǎng)和公司利益，從而使得加薪的成功率大大提高，是個(gè)非常實(shí)用的方法。

系統(tǒng)思考：構(gòu)建個(gè)人職場(chǎng)品牌的第五項(xiàng)修煉

貫穿《職場(chǎng)救贖——寫給迷茫中的草根族》一書始終的，是如何構(gòu)建自己的職場(chǎng)品牌及核心競(jìng)爭(zhēng)力。職場(chǎng)成功的“秘籍”不勝枚舉，但鮮有思考如此系統(tǒng)而深入者?？赡苡行┯^點(diǎn)已經(jīng)是老生常談，但從品牌構(gòu)建和核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行系統(tǒng)思考的，本書卻是第一次。你會(huì)在本書的第10章看到《系統(tǒng)思考職場(chǎng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建圖》，為你揭秘應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，才能在職場(chǎng)上永遠(yuǎn)立于不敗之地。而前面9章的所有內(nèi)容，最終都是圍繞著這張圖展開，通過一個(gè)又一個(gè)鮮活而真實(shí)的案例，娓娓道來。而這張受麥肯錫MECE理念以及彼得圣吉《第五項(xiàng)修煉》中“系統(tǒng)思考”啟發(fā)而展開的構(gòu)建圖，則會(huì)給你的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建描繪一個(gè)清晰的坐標(biāo)，為你未來的職業(yè)發(fā)展要素進(jìn)行最優(yōu)化排列組合。

現(xiàn)在，就開始你的救贖

每個(gè)人都是自己的上帝。如果你自己都放棄自己了，還有誰會(huì)救你？每個(gè)人都在忙。忙著騎驢找馬的你，忙著柴米油鹽的你，應(yīng)該停下來想一想：腳下的路，到底在何方？如果你此刻正在困惑、迷茫、渾渾噩噩過日子，總也找不到方向，那么，是時(shí)候救贖你自己了。成功職場(chǎng)之旅，由此開啟?！堵殘?chǎng)救贖——寫給迷茫中的草根族》封面語

篇10

—在2006下半年工作責(zé)任書簽訂儀式上的講話

副總經(jīng)理×××

今年上半年，博盈投資汽配實(shí)業(yè)漸入佳境，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同比增長(zhǎng)近100%，的確令人鼓舞。初步的經(jīng)營成功主要得益于新的觀念和機(jī)制，較好地調(diào)動(dòng)了管理骨干和全體員工的積極性。博盈事業(yè)任重道遠(yuǎn)，管理改善永無止境。今天，我們?cè)谶@里簽訂下半年工作責(zé)任書，表明公司上下對(duì)“三大目標(biāo)”已達(dá)成共識(shí)。對(duì)此，我和大家一樣感到由衷的高興。

責(zé)任書好比“軍令狀”，白紙黑字是一定要獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的。但獎(jiǎng)懲畢竟是手段不是目的，根本的思路是為了公司的持續(xù)發(fā)展，要進(jìn)一步充分激發(fā)大家的工作熱情和創(chuàng)造潛能，使大家攜起手來，一步一個(gè)堅(jiān)實(shí)的腳印，逐步走向成功。走向成功必須始終保持成功者的心態(tài)，我想成功者的心態(tài)要點(diǎn)有三：一是樂觀自信，要堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；二是全力以赴，份內(nèi)工作勇敢果斷使?jié)M勁，不要前怕狼后怕虎；三是虛懷隨緣，要有全局觀念，謙虛謹(jǐn)慎，注重處理周邊關(guān)系，力求上下同欲，左右逢源。譬如責(zé)任書中明確規(guī)定了部門目標(biāo)，但目標(biāo)分解不等于條塊分割，相互之間的協(xié)調(diào)配合是各部門達(dá)標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司“三大目標(biāo)”的重要保證，任何一個(gè)部門的孤軍奮戰(zhàn)都難以成功，甚至是無濟(jì)于事的。

說到這里，順便談?wù)剬W(xué)習(xí)型組織的修煉。

有統(tǒng)計(jì)資料顯示，大型企業(yè)平均壽命不超過40年，美國高新科技企業(yè)只有10%活過5年，中國的民營企業(yè)平均壽命只有2.5歲。一連串?dāng)?shù)字令人可怕，是變幻的大潮淹沒了眾多企業(yè)，要想長(zhǎng)盛不衰，必須學(xué)習(xí)修煉。從何修煉？首先是觀念。觀念是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的靈魂，觀念更新是修煉學(xué)習(xí)型組織的第一步，也是最重要的一步?！坝^念決定行動(dòng)”已成公理。美國作家佛格森說：“誰也無法說服他人改變，每個(gè)人都守著一扇只能從內(nèi)開啟的改變之門，我們都不能替別人開門?！笨梢?，重建心靈地圖，打開自我改變之門，是一個(gè)痛苦而漫長(zhǎng)的過程，沒有正確的觀念引導(dǎo)，一切都是空談。

其次是機(jī)制。彼得•圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中，核心的兩項(xiàng)修煉，一是心智模式，即思維和觀念問題；二是系統(tǒng)思考，也就是機(jī)制問題。機(jī)制是學(xué)習(xí)型組織的核心組成部分。要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，建立一套完整的機(jī)制，確保從個(gè)體學(xué)習(xí)到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，最終發(fā)展到整個(gè)組織學(xué)習(xí)。為實(shí)現(xiàn)“三大目標(biāo)”層層簽訂責(zé)任書，正是基于這種考慮，促進(jìn)全員學(xué)習(xí)進(jìn)取，為達(dá)成目標(biāo)共同努力。只有這樣，才能使組織這個(gè)運(yùn)動(dòng)的“陀螺”最終成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”,驅(qū)動(dòng)全身解決根本問題。