導語：如何才能寫好一篇建設單位項目管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：施工質(zhì)量；進度；管理

Abstract: the engineering quality is the fundamental assurance for the project investment benefit is achieved, the quality control is an effective method to ensure the engineering quality, should be throughout the whole process of engineering construction. Schedule control task is according to the planning, implementation, inspection, handling (PDCA) cycle management method for schedule control, make the project schedule in a dynamic management.

Key words: construction quality; Progress; management

中圖分類號：F284文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

引言

工程質(zhì)量是決定工程建設成敗的關鍵，質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響工程建成后的運用，工程建設質(zhì)量的好壞，影響建設、施工單位的信譽、效益。如何控制工程建設質(zhì)量是參建各方共同的職責，是建設單位管理工作的重點之一。

工程進度是建設單位在市場經(jīng)濟條件下管理工作的重中之重，工程進度的快慢，直接影響到項目經(jīng)濟建設的總體目標。對工程進度的控制、管理，建設單位項目管理人員負有重要責任。

作為建設單位的項目管理人員必須明確指其導思想，質(zhì)量與進度的控制已不只是傳統(tǒng)的質(zhì)量與工期控制，而是將質(zhì)量、工期與工程實物、成本、資源配置等統(tǒng)一起來，其基本對象是工程建設全過程管理活動。如何加強施工項目質(zhì)量與進度計劃控制，是擺在建設單位面前一個重要課題，作為建設單位，應抓好工程質(zhì)量為前提，以合同約定的工期為目標，正確處理好質(zhì)量與進度的關系，是建設單位項目管理的兩項關鍵工作。

一、設計階段質(zhì)量、進度的控制

設計工作是工程建設的基礎性工作，建設單位應重視設計階段的質(zhì)量控制，應委托具有相應資質(zhì)的設計單位進行工程設計，以提高設計質(zhì)量。重視設計前期工作，配合設計單位搞好現(xiàn)場測量和查勘，考慮各種不利因素對工程建設的影響，使工程設計方案盡可能完善、準確，符合工程建設的實際，減少不必要的設計變更。設計方案完成后，及時組織專家對設計方案進行審查，提出審查意見，及時修改設計方案，設計方案確定后即進入施工圖設計階段，建設單位應給與設計人員比較充足的設計時間，不能操之過急，否則施工圖設計質(zhì)量會受到一定的影響，建設單位應和設計人員充分的溝通，提出自己的意見請設計人員作為參考，及時向設計人員提供必要的資料，使設計人員為工程建設提供準確詳細的設計圖紙。

對于設計進度的監(jiān)控應實施動態(tài)控制。在設計工作開始前，首先應審查設計單位所編制的進度計劃的合理性和可行性。在進度計劃實施過程中，應定期檢查設計工作的實際完成情況，并與計劃進度進行比較分析。一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就應在分析原因的基礎上提出糾偏措施，以加快設計工作進度。必要時，應對原進度計劃進行調(diào)整或修訂。 在設計進度控制中，要對設計單位填寫的設計圖紙進度表進行核查分析，并提出建設單位的意見，從而將設計階段的每一張圖紙的進度都納入監(jiān)控之中。

二、施工階段質(zhì)量、進度的控制

1.施工準備階段

施工準備階段是施工階段不可缺少的重要環(huán)節(jié)，施工準備的充分程度，對施工質(zhì)量有直接的影響。建設單位應加強領導，建立健全項目管理機構，制訂施工管理、質(zhì)量檢查辦法等，保證管理機構的良好運行。搞好遷占賠償，處理好地方關系，落實安全保衛(wèi)措施。及時組織設計單位、向施工單位進行設計交底，實行監(jiān)理的項目，應督促監(jiān)理單位對施工單位的人員組織、料物準備、技術力量、現(xiàn)場施工準備及擬采用的施工組織設計（或施工方案）進行審批，確保施工組織設計（或施工方案）施工工藝先進、技術方案可行、施工總進度計劃合理，并不的超過合同約定的工期。

2.工程實施階段

建設單位是工程項目建設的主體，是建設項目的主要組織者和實施者，是工程項目管理的核心，在工程建設過程中處于主導地位，對工程質(zhì)量負總責。工程質(zhì)量是工程項目投資效益得以實現(xiàn)的根本保證，質(zhì)量控制是確保工程質(zhì)量的有效方法，應貫穿于工程建設的全過程。項目管理機構應認真履行職責，建設單位管理機構的工程師應分工明確、責任到人，根據(jù)項目管理機構制定的質(zhì)量檢查辦法，定期組織監(jiān)理單位、施工單位召開工程例會，對工程質(zhì)量進行實體檢查、檢測，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，采取事前、事中、事后控制相結合的管理手段，盡量在質(zhì)量問題發(fā)生前采取各種措施予以消除，這是最理想的管理方法，經(jīng)濟損失最小或沒有經(jīng)濟損失，確保把工程質(zhì)量控制在合格范圍內(nèi)。

一個成功的建設項目，必然有一個優(yōu)秀的管理團隊，一套規(guī)范的工作管理模式、在市場經(jīng)濟條件下的項目建設，工程進度的快慢，直接影響到項目建設的總體目標和經(jīng)濟效益。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要責任，作為建設單位項目管理人員必須明確指導思想，正確處理質(zhì)量與進度的關系，針對建設項目的進度目標進行施工進度控制。工程進度目標按期實現(xiàn)的前提是要有一個科學合理的項目總進度計劃，和年、季、月進度計劃。根據(jù)工程建設項目的規(guī)模、工程量與工程復雜程度，針對合同約定的工期和施工單位提交的施工組織設計進度計劃，定期組織監(jiān)理單位、施工單位對工程進度計劃的實施情況進行階段性的檢查，并堅持計劃、實施、檢查、處理的（PDCA）循環(huán)工作方法，把項目進度控制在預定的合理范圍。

3.質(zhì)量、進度控制的具體方法措施

（1）質(zhì)量控制：通過招標，選定具有相應資質(zhì)和信譽好的施工單位從事工程建設，簽訂工程施工合同。建設單位對施工質(zhì)量的控制主要是通過工程監(jiān)理單位進行。工程監(jiān)理依據(jù)監(jiān)理合同對工程項目實施全過程、全方位的監(jiān)理，施工單位的工程質(zhì)量活動應完全處在監(jiān)理控制之中，通過控制操作人員、機械、材料、施工方法、工藝和影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素等，達到控制質(zhì)量的目的。建設單位現(xiàn)場工程師應參與監(jiān)理單位組織的現(xiàn)場實體質(zhì)量檢測、檢驗、參與分部工程、隱蔽工程的驗收等措施來掌握和控制工程建設質(zhì)量。定期或不定期組織由參建各方人員參加的工程質(zhì)量綜合檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。項目管理機構應成立督察組織，經(jīng)常巡視、檢查監(jiān)理單位是否按照監(jiān)理合同的約定開展監(jiān)理工作，施工單位是否按照設計要求和規(guī)范規(guī)定以及合同約定組織施工，對工程實體質(zhì)量實施督察，防止質(zhì)量事故的發(fā)生。

（2）進度控制：進度控制的目的是為了保證施工合同約定的工期目標實現(xiàn)；進度控制的主要依據(jù)是施工合同、經(jīng)監(jiān)理單位批準，建設單位認可的施工進度計劃，在施工過程中應根據(jù)進度計劃采取動態(tài)控制的方法進行控制，包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施，進度控制時要綜合系統(tǒng)考慮對投資和質(zhì)量的影響，同時建設單位應編制網(wǎng)絡總進度計劃，利用網(wǎng)絡技術，控制各單項工程和單位工程的進度，重點控制關鍵線路上的主要工作，如果關鍵線路上某項工作的施工時間比計劃拖后時，就可能導致單位工程或整個項目工期延長，應及時采取措施進行糾偏和調(diào)整，具體的講，進度控制的任務就是按照“計劃、實施、檢查、處理”的（PDCA）循環(huán)管理方法進行進度控制，使項目進度處于一種動態(tài)管理中，通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題，處理問題，通過管理手段的科學性和有效性，確保工程項目進度目標順利實現(xiàn)。

三、竣工驗收階段的質(zhì)量、進度控制

1.質(zhì)量控制

竣工驗收是工程施工階段的最后一道工序，也是工程項目質(zhì)量的事后控制，是全面考核工程項目施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，但是竣工收尾階段往往得不到足夠的重視，驗收前建設單位應根據(jù)當?shù)刭|(zhì)量監(jiān)督機構的驗收程序，組織監(jiān)理單位技術負責人、總監(jiān)理工程師、設計單位的項目技術負責人、施工單位的技術、質(zhì)量負責人等對工程建設質(zhì)量進行全面檢查，要嚴格執(zhí)行國家頒發(fā)的工程驗收規(guī)范、標準，逐項驗收評定，可采取觀感、實測相結合的方法進行工程質(zhì)量驗收，重點查看各項原始記錄資料是否符合設計和規(guī)范要求，有無屋面滲漏、衛(wèi)生間、陽臺、廚房滲水、樓地面、墻體開裂等影響使用功能的質(zhì)量問題，對工程質(zhì)量有疑慮的地方，現(xiàn)場進行查驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時責令有關單位限期處理，消除質(zhì)量缺陷、客觀、公正地對工程合格與否作出評定。

2.進度控制

加強項目竣工驗收階段的進度控制，是一項非常重要的工作，是項目進度目標實現(xiàn)的關鍵工作，建設單位應加強對工程收尾工作的管理力度，特別是2012年開始，國家對工程質(zhì)量、消防、室內(nèi)環(huán)境檢測、保溫節(jié)能等分部、分項工程的驗收要求更加規(guī)范和嚴格，建設單位應該提前咨詢、掌握相關驗收規(guī)定、檢測要求和程序，需要建設單位負責委托檢測的項目如室內(nèi)環(huán)境檢測、避雷檢測等，應提前和相關職能部門聯(lián)系，安排檢測計劃和具體時間，督促施工單位負責檢測的項目如消防檢測等，盡早和相關職能部門聯(lián)系確定檢測時間，以免影響驗收工作，同時建設單位應充分調(diào)動各參建單位的積極性，盡快完成剩余工作量，要求監(jiān)理單位對施工單位的工程資料進行全面檢查，不符合要求的及時通知施工單位整改，督促施工單位做好竣工清理工作，為竣工驗收做好充分的準備工作。確保工程按期交付。

篇2

關鍵詞：和諧工程管理

一、基本思路

工程項目管理既是運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。為提高工程項目管理水平，促進建設單位工程項目管理的科學化、規(guī)范化、制度化，必須嚴格遵守國家工程建設管理的相關規(guī)定，建立項目管理組織、明確項目管理人員的職責與工作關系，堅持以人為本和科學發(fā)展觀，全面實行責任追究制，規(guī)范項目管理行為，落實考核和評價項目管理成果的機制；堅持創(chuàng)新，采用先進的管理技術和現(xiàn)代化管理手段，不斷改進和提高項目管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、項目管理組織

建設單位必須根據(jù)其承擔職責的實際情況設置相關的職能部門，職能部門的建立應遵循的原則有：組織結構科學合理、有明確的管理目標和責任制度、組織成員具備相應的職業(yè)能力、保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調(diào)整。組織應確定各相關項目管理組織的職責、權利和應承擔的風險，組織管理層應按項目管理目標對項目進行協(xié)調(diào)和綜合管理。組織管理層的項目管理活動應符合：制定項目管理制度、實施計劃管理，保證資源的合理配置和有序流動，對項目管理層的工作進行指導、監(jiān)督、檢查、考核和服務。

項目組織應樹立項目團隊意識，應滿足的要求有：圍繞項目目標而形成和諧一致、高效運行的項目團隊；建立協(xié)同工作的管理機制和工作模式；建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證信息準確、及時和有效地傳遞；應有明確的目標、合理的運行程序和完善的工作制度；應注重管理績效，有效發(fā)揮個體成員的積極性，并充分利用成員集體的協(xié)作成果；公司領導應對項目團隊建設負責，培育團隊精神，定期評估團隊運作績效，有效發(fā)揮和調(diào)動各成員的工作積極性和責任感。

在實踐中，建設單位由副總經(jīng)理牽頭分管工程施工組織和工程質(zhì)量監(jiān)控，由工程施工管理部門和質(zhì)量監(jiān)督管理部門具體負責現(xiàn)場建設管理工作。工程施工管理部門負責施工管理，組織并落實工程施工組織、施工技術方案、測量與計量等工作，現(xiàn)場管理人員實行責任分解管理；質(zhì)量監(jiān)督管理部門負責工程質(zhì)量管理，組織并落實工程質(zhì)量方針和目標、質(zhì)量控制和改進、質(zhì)量檢查和驗收等工作，現(xiàn)場管理人員實行責任分解管理。

三、工程項目管理

建設單位必須嚴格執(zhí)行“項目法人責任制、招標投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制”四項制度，狠抓“安全、質(zhì)量、工期、投資”四項管理，實行業(yè)主負責、監(jiān)理控制、施工保證、政府監(jiān)督相結合的工程項目管理體制。

（一）切實履行項目法人職責

建設單位應切實履行項目法人職責，卓有成效地推進工程建設進程。一是健全完善項目法人治理結構，建章立制，規(guī)范運作；二是加強管理，建立領導分工負責制、處室目標管理責任制、職工工作崗位責任制的目標管理體系；三是多方籌集建設資金，滿足工程建設需要；四是加強工程安全、質(zhì)量、進度、投資管理，實行安全、質(zhì)量責任追究制，確保工程進度達到計劃目標，工程質(zhì)量合格，工程施工安全；五是爭優(yōu)創(chuàng)先，開展文明工地、文明單位創(chuàng)建活動。

（二）嚴格安全生產(chǎn)管理

建設單位應始終堅持“安全第一，預防為主”的方針，建立健全各級安全機構和安全生產(chǎn)責任體系，層層簽訂安全責任書，落實各項安全保證措施；開展經(jīng)常性的施工安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時落實整改。積極開展“文明工地”創(chuàng)建活動，掀起安全文明施工。

加強對工程參建單位的安全生產(chǎn)工作宣傳、檢查、支持、督促其依法履行安全生產(chǎn)管理職責：建立安全管理機構、安全管理體系，健全安全管理制度、安全生產(chǎn)教育和培訓制度、安全生產(chǎn)報批制度、安全檢查（檢測）制度、安全隱患整改制度、安全生產(chǎn)應急預案制度、事故責任追究制度，完善安全警示標志、安全防護措施、安全生產(chǎn)環(huán)境，確保安全生產(chǎn)。一是切實加強安全生產(chǎn)工作的領導，進一步落實安全生產(chǎn)監(jiān)管組織體系；二是健全安全生產(chǎn)責任制，落實安全責任追究制；三是采取有力措施，切實抓好民爆物品管理，爆破取料管理，道路交通及車輛運輸管理，施工現(xiàn)場安全管理，工區(qū)社會治安管理等工作。開展“安全隱患排查”大檢查，狠抓防范，嚴查隱患，落實整改，防范未然，杜絕事故發(fā)生，確保無安全事故發(fā)生。

（三）建設資金管理

建設單位應積極爭取政府和有關部門的關心支持，加大力度通過銀行貸款、地方自籌、招商引資等多項渠道，千方百計籌集工程建設資金，確保工程建設需要，為工程建設的順利進行提供建設資金保障。

建設單位應認真履行項目法人職責，采取有力措施，嚴控工程投資。一是認真執(zhí)行項目法人責任制，層層分解落實責任目標，拼搶進度、確保質(zhì)量、狠抓安全，降低投資風險；二是嚴格執(zhí)行建設監(jiān)理制，督促監(jiān)理單位認真履行“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的監(jiān)理職責，控制工程造價；三是嚴格執(zhí)行招標投標制，通過公開招投標，競價采購，合理降低工程造價；四是嚴格執(zhí)行合同管理制度，加強合同履約管理、結算管理和財務管理，控制工程投資；五是建章立制，規(guī)范管理，建立健全內(nèi)控制約機制、運行制約機制、行為制約機制等三項長效機制，杜絕違紀、違規(guī)、違法行為的發(fā)生。六是對于比較復雜的工程，應委托造價咨詢公司進行跟蹤管理，必要邀請政府審計部門介入。

（四）嚴格遵守招投標制度

建設單位必須嚴格執(zhí)行招標申請報批程序、指定媒介招標公告程序、投標資格預審程序，依法組織實施招標工作，遵循公平、公正、科學、擇優(yōu)的原則，通過招標、評標，優(yōu)選擇定的施工、監(jiān)理隊伍，確保其認真履行合同約定的各項職責。

（五）嚴格執(zhí)行工程建設監(jiān)理制

監(jiān)理公司因承擔工程建設監(jiān)理工作任務，應設置工程監(jiān)理項目部，按需要現(xiàn)場派駐結構、裝飾、綠化、計量、造價管理等專業(yè)監(jiān)理工程師進行監(jiān)理。工程監(jiān)理部應按照國家建設管理的法律、法規(guī)和監(jiān)理合同的相關規(guī)定，嚴格履行“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的監(jiān)理職能，及時下達《監(jiān)理規(guī)劃》、《監(jiān)理實施細則》及《單項工程質(zhì)量管理實施細則》，采取旁站、巡視、平行檢驗及監(jiān)理指令等方式實施工程監(jiān)理，切實加強工程建設質(zhì)量、進度、投資控制，強化合同管理、信息管理，積極協(xié)調(diào)參建各方的關系，切實履行職責，充分發(fā)揮工程建設監(jiān)理的重要作用。

監(jiān)理單位在工程現(xiàn)場必須設置工程監(jiān)理站，實施工程施工監(jiān)理任務。監(jiān)理站應實行總監(jiān)負責的管理制度，監(jiān)理站人員組織機構采取相應的管理形式，監(jiān)理地質(zhì)、測量、計量等專業(yè)監(jiān)理工程師在總監(jiān)理工程師統(tǒng)一領導下，緊密配合監(jiān)理組開展各項監(jiān)理工作。

（六）切實加強合同管理

建設單位應嚴格按照《中華人民共和國合同法》及相關法規(guī)的規(guī)定，制定并逐步完善《合同管理辦法》、《工程結算管理辦法》、《財務管理辦法》等規(guī)章制度，切實加強合同管理。嚴格實施職責與崗位分離的內(nèi)控制度。合同采購方案的擬定、履行與審批分離；合同洽談的主持與合同審查、審簽分離；工程計量、結算與申報、復核、審核、審查、審批分離；工程結算與財務支付分離。所有合同的訂立和結算均按照施工單位申報、監(jiān)理復核、建設單位業(yè)務部門和經(jīng)濟管理部門審核、分管領導審查、集體洽談審定、公司董事長、總經(jīng)理審簽的層層簽證把關程序規(guī)范運作。主要抓好以下三項工作：

1、建立健全規(guī)章制度

為了確保各項建設任務的順利實施，規(guī)范合同管理程序，建設單位應制定相應制度，對合同類型、主要內(nèi)容、內(nèi)部審簽程序、結算依據(jù)、價款調(diào)整、結算程序、資金支付等實質(zhì)性內(nèi)容進行明確界定，各部門應嚴格按照管理辦法實施全面合同管理，才能收到良好的效果。

2、做好合同基礎管理

完整、嚴謹?shù)暮贤瑮l款是履約的基礎工作，建設單位應高度重視，參照相關行業(yè)示范文本擬定合同條款。在編制工程招標文件過程中，應抽調(diào)工程技術、經(jīng)濟方面的專業(yè)人才，以招標投標法為準則，參考相關招標文件示范文本，結合工程建設實際情況，配合設計單位編制完成招標文件。招標工作結束后，根據(jù)招標文件的規(guī)定，結合招標中對相關問題的澄清和答疑，合同條款參照相關行業(yè)標準示范文本擬定。對工程建設安全、進度、質(zhì)量、造價、計量與結算等重點內(nèi)容作出明確規(guī)定。實踐證明，一份內(nèi)容全面、條款清晰、界定明確的合同文本，在實施過程中能夠?qū)⒑贤募s糾紛減少至最低限度。

3、強化合同履行管理

在合同履行過程中，與合同相對方不可避免地會產(chǎn)生分歧、發(fā)生糾紛。建設單位在按照合同的約定履行自身責任的同時，積極采取措施，督促合同相對方按照合同約定完成相應的工作任務。

（七）加強工程進度管理

建設單位對施工單位的各項施工組織方案實行審批制度，切實加強施工組織管理，實施旬、月施工計劃管理，按月下達施工進度計劃，認真執(zhí)行每周現(xiàn)場例會制度、每月工程例會制度，精心組織，精心施工，確保計劃目標的完成。

（八）強化工程質(zhì)量管理

建設單位應嚴格按照基本建設質(zhì)量管理要求，認真貫徹執(zhí)行“建設單位負責、監(jiān)理單位控制、施工單位保證、政府監(jiān)督”相結合的質(zhì)量管理體制。質(zhì)量監(jiān)督站代表政府對工程進行質(zhì)量監(jiān)督，建設單位由一名副總經(jīng)理負責工程質(zhì)量管理，設立質(zhì)量管理職能部門具體負責工程的質(zhì)量管理工作；監(jiān)理單位配備各專業(yè)監(jiān)理工程師進行工程質(zhì)量控制；各施工單位均建立、健全項目經(jīng)理為首的工程質(zhì)量保證體系，確保工程施工質(zhì)量。

篇3

關鍵詞：城市建設；企業(yè)單位；管理費； 現(xiàn)狀； 原因分析； 控制措施

一 城市建設單位管理費支出現(xiàn)狀

建設單位管理費是指建設單位從項目開工之日起至辦理竣工財務決算之日止發(fā)生的管理性磺的開支。根據(jù)財建[2002]394號 基本建設財務管理規(guī)定 ，建設單位管理費包括：不在原來單位發(fā)工資的工作人員工資、基本養(yǎng)老保險費、基本醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、辦公費、差旅交通費、勞動保護費、工具用具使用費、固定資產(chǎn)使用費、零星購置費、招募生產(chǎn)工人費、技術圖書資料費、印花稅、業(yè)務招待

費、施工現(xiàn)場津貼、竣工驗收費和其他管理性質(zhì)開支。

按照國家現(xiàn)行規(guī)定，建設單位管理費實行總額控制，分年度據(jù)實列支。建設單位管理費的總額控制數(shù)以項目審批部門批準的項目投資總概算為基數(shù)，并按投資總概算的不同規(guī)模分檔計算。具體計算方法如下：

建設單位管理費總額控制數(shù)費率表

近幾年國家審計部門對一些項目建設管理及投資效益情況進行了審計，發(fā)現(xiàn)建設單位管理費超支在全國已經(jīng)是一個普遍現(xiàn)象，有些項目超支還非常嚴重，實際發(fā)生的建設單位管理費達到批準慨算的幾倍，建設單位管理費控制形同虛設。

二、管理費超支原因分析

管理費超支現(xiàn)象普遍，究其原因主要有以下幾個方面：

l、項目投資前期對各方面因素調(diào)查、分析、論證不全面，盲目決策。建設單位從部門利益出發(fā)，通過不同渠道爭取項目和資金，在項目報批時人為壓低工程造價和縮減建設項目，忽略不計甚至故意隱滿潛在的風險，待項目批準后再擴大投資規(guī)模、提高項目檔次；決策部門對于項目前期工作不到位，沒有深入調(diào)查項目提出的背景，投資的必要性，投資后所面臨時的壓力、阻力等，盲目決策。因此有較多工程項目投入建設后，由于政策處理的原因、資金的因素、專業(yè)技術能力因素等造成工程籌建期過長、工程進度慢甚至無限期拖延更甚者成為半拉子工程，但停工期間管理人員工資照發(fā)、辦公等費用依然源源不斷的支出。

2、基建財務管理制度相對滯后，管理費支出標準有待完善。 管理費總額控制數(shù)費率是財政部在2002年制定發(fā)文的，近幾年經(jīng)濟不斷發(fā)展，同時物價、工資等水平也不斷提高，各個地區(qū)的發(fā)展、消費水平也有區(qū)別，因此相對來說此前制定的標準偏低偏單一。管理費控制數(shù)是按總概算做為基數(shù)計算所得，因此對于總概算低(投資小)工期又托得長的項目管理費尤其容易超支。此外對于管理費所屬的明細項目缺乏詳細的支出控制標準，明細支出不控制，總費用自然而然容易超出。

3、建設單位管理體制不健全?；椖繉徟㈨椈蛳逻_基本建設計劃后，由政府部門牽頭組建臨時性的基本建設指揮部。指揮部負責人一般由部門領導兼職，管理人員有從行政事業(yè)單位抽調(diào)過來的，也有從社會上招聘過來的。而人事管理部門并為對該類臨時機構設置編制或規(guī)定崗位及人數(shù)。因此就會出現(xiàn)這樣的不正?，F(xiàn)象：相同性質(zhì)、投資規(guī)模相近的不同項目其指揮部人員可能相差幾倍；大部分人員專業(yè)不對口、無工程管理經(jīng)驗。

4、財務管理不重視、財務力量單簿。目前大多數(shù)地方的國有重點基本建設項目的管理部門在思想認識上出現(xiàn)偏差，把財務核算和財務管理等同起來。由于財務管理意識淡薄從而也導致內(nèi)部財務力量弱化，一些基建單位所聘用的財務人員并不具備扎實的專業(yè)知識以及良好的溝通與協(xié)調(diào)能力，管理意識薄弱；職業(yè)道德欠缺，無法為領導決策當好參謀。

5、辦公現(xiàn)代化、物價上漲、管理不當、鋪張浪費等其他原因。

三 管理費控制措施

1、前期審計介入，對建設項目進行決策審計。審查建設項目決策程序是否完善；可行性研究報告的內(nèi)容是否完整、深度是否達到規(guī)定要求、項目建設的宏觀必要性及微觀必要性；項目建設條件與技術審計、投資估算與資金籌措方式審計、投資效益審計、投資風險審計分析等。決策部門要以審計結果為重要依據(jù)，謹慎開展項目。

2、加快基本建設管理制度建設。制定符合當前實際情況的可執(zhí)行的管理費控制費率，明確管理費明細項目標準。

3、規(guī)范財務管理，完善內(nèi)部控制制度?！稌嫹ā访鞔_規(guī)定“各單位應當建立健全本單位內(nèi)部會計控制制度”。建設單位負責人及財務人員要充分認識建設單位財務管理的重要性、必要性，增強財務管理的責任感，在項目成立之初及時制定各項內(nèi)部財務管理制度，在項目實施過程中不斷予以完善。

4、加強財政監(jiān)督職能，全面開展績效評價。財政部門要依據(jù)不同行業(yè)、不同項目的特點和績效評價工作的可操作性，分類設立評價指標體系。對建設管理制度執(zhí)行情況、工程進度及質(zhì)量、各項合同執(zhí)行情況、投資概算預算執(zhí)行情況、財務管理及會計核算、建設工期及施工管理水平、管理制度、取得的社會經(jīng)濟效益及環(huán)境影響進行綜合評估、評價。同時可采取有效的獎懲機制，督促、激勵基本建設項目管理不斷進步，提高建設資金使用效率。

5、推行代建制。通過招標等方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理組織，充分利用社會專業(yè)化組織的技術和管理經(jīng)驗，提高投資項目的管理水平，增加投資效益。

四結束語

通過以上分析情況來看，要想使建設項目資金的使用效率得到提高，就必須加強對城市建設單位管理費用得合理控制，只有這樣，對以后企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

1、財政部《基本建設財務管理規(guī)定》

篇4

關鍵詞：建設單位；工程管理；質(zhì)量；成本；進度

Abstract: The construction unit of project management are discussed, respectively expounds the work of quality management, cost management, contract management, progress management four aspects and management measures, and points out that the construction unit of the project managers only considering four aspects of quality, cost, schedule, contract factors, in order to better grasp the project management construction project.

Keywords: construction units, engineering management, quality, cost, progress

中圖分類號：TL372+.3

0 引言

近幾年，全國建筑業(yè)市場的競爭日益激烈，建設單位如何搞好自身工程的項目管理，使單位的經(jīng)濟效益最大化、工程進度如期完成、質(zhì)量控制能夠保障，已經(jīng)成為建設單位從事項目管理工作者首要難點。建設工程項目管理是一項復雜的綜合管理工作，涉及到方方面面的管理工作。作為建設單位項目管理者，各方面管理經(jīng)驗和知識都比較欠缺，往往是眉毛胡子一把抓，抓不住要害根本。本文主要從建設工程項目的質(zhì)量管理、成本管理、合同管理和進度管理四個方面的管理工作，建設單位項目管理者應注意的有關問題進行論述。

1 建設工程項目質(zhì)量管理

1）抓項目質(zhì)量管理必須選好項目負責人，配好項目班子。建立一個精兵強將的管理班子，是每一個建設單位的項目能按期投入使用并節(jié)約投資的基礎。項目負責人是項目質(zhì)量的第一責任人和質(zhì)量形成過程的總指揮，除應有必須具備的政治素質(zhì)外，還應要求懂技術、善經(jīng)營、會管理。2）加強項目管理過程中對施工材料的控制。當前，建筑市場建筑材料品種繁雜，質(zhì)量及檔次相差懸殊。建設單位在工程招標前需要了解建筑市場主要材料、設備近幾年市場行情，須對所用材料、設備嚴格定位。在進行材料采購之前要向工程監(jiān)理進行申報，而對于重要的施工材料，則要向監(jiān)理提供相應的樣品進行監(jiān)測，只有樣品符合國家工程規(guī)范，才能夠進行大批量的采購。在施工過程中，建設單位對施工單位材料、設備進場后，按樣品及相關檢測報告進行核查，核查合格的材料方能使用。3）加強對施工技術的控制。建設單位項目管理者的施工技術掌握往往不是很全面，應充分發(fā)揮監(jiān)理人員熟悉工程技術優(yōu)勢，做好施工質(zhì)量控制。項目建設是一項復雜而耗費時間的工程項目，所以，在工程建設過程中需要眾多環(huán)節(jié)相連接，并產(chǎn)生很多的隱蔽工程，使得建筑施工質(zhì)量也具有隱蔽性，項目管理者嚴格按照有關規(guī)范檢查驗收。所以，在對建筑施工質(zhì)量進行管理時，要對施工過程中的各個環(huán)節(jié)進行嚴格的質(zhì)量檢測，以便產(chǎn)生質(zhì)量問題時能夠及時發(fā)現(xiàn)，并及時地采取措施給以處理。

2 建設工程項目成本管理

成本管理貫穿于工程建設全過程中的各個階段，因此，建設單位在各階段都有各種不同方法的應用，主要是以下幾點：1）做好可行性研究。建設項目的可行性研究是在投資決策前，運用多學科手段綜合論證一個工程項目在技術上是否現(xiàn)實、實用和可靠，在財物上是否盈利；做出環(huán)境影響、社會效益和經(jīng)濟效益的分析和評價，及工程抗風險能力等的結論，為投資決策提供科學依據(jù)。可行性研究還能為銀行貸款、合同簽約、工程設計等提供依據(jù)和基礎資料，它是決策科學化的必要步驟和手段。2）推行限額設計。所謂限額設計，就是要按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案篩選和設計，并且嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，以保證總投資不被突破。3）做好新型建筑材料的選用。

3 建設工程項目合同管理

1）完善合同管理機構。完善合同管理機構是做好合同管理工作的基礎。建設單位內(nèi)部應設專門的合同管理機構或?qū)Ｈ素撠?，統(tǒng)一合同的管理和保存程序，配備專業(yè)人員具體負責合同管理。在強化合同管理過程中，加強監(jiān)督和管理，建立完善的合同管理體系。2）嚴格把好合同訂立關。在工程招標后，就進入合同談判簽約階段，為避免合同條款的疏漏和差錯事后才被發(fā)現(xiàn)，杜絕無履約能力和違法合同的簽訂，全面保證合同履約，應當把合同簽訂前的審查列為必經(jīng)程序，該項工作由工程項目管理部門組織相關部門及法律顧問對合同進行綜合評審，逐條進行研究。3）建立一套完整的合同管理制度。健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在建設單位內(nèi)部當建立合同的協(xié)調(diào)管理制度、審查制度、批準制度、監(jiān)督制度、考核制度、目標管理制度以及備案制度。

4 建設工程項目進度管理

作為建設單位（業(yè)主方），項目進度是否能完成、單位經(jīng)濟效益最大化和工程質(zhì)量是否能夠得到保障三個方面，是建設單位項目管理中的首要重點。它是保證建設項目能否按期完成、合理安排資源供應、節(jié)約投資的重要措施，為了實現(xiàn)建設投資預期的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益，建設單位需要對工程項目的各項進度進行科學、合理管理，以使目標能夠得以實現(xiàn)。

4．1 工程項目實施階段進度控制的前期籌劃

項目實施階段，建設單位項目組織應嚴格按照合同約定的進度管理，從嚴控制各個階段進度，如設計階段、工程施工階段等，運用動態(tài)控制原理控制進度目標。首先要對不同階段的目標逐層分解，逐步從宏觀到微觀，由粗到細編制進度計劃。明確各項計劃需要完成什么、需要何時完成、需要重點解決哪些工作等。

4．2 工程項目進度控制的重要措施

1）組織措施。組織措施包括建立以項目負責人為責任主體的項目進度控制體系。建設單位項目部明確設計、施工、監(jiān)理等單位涉及人員，明確各自任務。如制定進度控制工作制度，明確各層次進度控制人員的任務和管理職責，對影響進度目標要嚴格管控。如建立和完善工程例會制度，大型工程每周召開一次，均由各單位工程負責人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；單位工程每三日召開一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。2）合同措施。合同措施是以合同形式保證工期進度的實現(xiàn)。包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規(guī)定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。3）信息管理措施。各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。如單位各級生產(chǎn)負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。

4．3 項目進度計劃的檢查與評價

建設單位工程項目組織應對進度嚴格檢查控制，并與進度控制人員應經(jīng)常地、定期地跟蹤檢查施工實際進度情況，主要是收集施工項目進度材料，進行統(tǒng)計整理和對比分析，確定實際進度與計劃進度之間的關系。其主要工作包括：1）跟蹤檢查施工實際進度；2）整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)；3）對比實際進度與計劃進度；4）施工項目進度檢查結果的處理。因此，必須要通過跟蹤檢查、收集資料，在調(diào)查研究的基礎上編制進度計劃以及對進度計劃進行動態(tài)控制，從而保證項目按期完成，達到建設投資預期目的。綜上所述，以上四個方面對建設單位的項目管理都產(chǎn)生非常重要的影響，雖然在這里是分開論述的，但在實際中要把以上四個方面綜合考慮，才能更好地把握建設工程的項目管理。

5 項目管理團隊

建設單位作為各個單位的牽頭人，在項目建設中起到?jīng)Q定性的指揮、協(xié)調(diào)作用。項目能否按計劃實施，建設方起著決定性的作用。所以建立一個有權威的、有組織能力、效率高的項目團隊是項目成功與否的關鍵。建設單位項目管理團隊應具備：

5.1管理團隊結構：項目管理團隊應該是按職能劃分、構建結構簡單的項目管理組織，應做到各部門內(nèi)部分工明確，目標明確，執(zhí)行力強，工作效率高。團隊之間項目溝通與協(xié)調(diào)容易，項目成員之間沖突容易解決，應付突發(fā)事件的能力應比較強，如果項目出現(xiàn)什么問題，現(xiàn)場就可以解決。同時整個項目團隊對項目負責，工作中不能互相推諉。出現(xiàn)風險后的反應速度快，能夠把損失減少到最小程度，并且不會影響其他項目，這樣工程建設的預期目標就得到了有效的保障。

5.2團隊成員：項目團隊成員是一個整體，成員與項目團隊的目標一致，項目團隊成員不但應具有較強的決策能力、指導能力、規(guī)劃能力、施工組織能力、質(zhì)量檢測能力，還應熟悉各專業(yè)的施工工藝、具有嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，能夠嚴格執(zhí)行操作規(guī)程和施工標準。

6 監(jiān)理單位管理

監(jiān)理單位是建設方委托進行項目建設現(xiàn)場管理的單位，其履行的職責就是建設方項目管理的職責。要求監(jiān)理配備有相應資質(zhì)、專業(yè)性強、經(jīng)驗豐富的監(jiān)理人員，應有較強的責任感，積極主動的為委托方提供良好、到位的工程項目管理服務，切實擔負起監(jiān)理單位對施工現(xiàn)場的管理職責。監(jiān)理單位作為建設方聘請的專業(yè)技術團隊，代表建設方行使監(jiān)督權利——監(jiān)督工程質(zhì)量、確保工程進度、控制工程造價等重要工作內(nèi)容。

（1） 在施工過程中，由于甲、乙兩方因各自的立場、觀點不同，有時會出現(xiàn)一些影響施工正常進行的情況，監(jiān)理單位作為第三方，應站在公正的立場協(xié)調(diào)雙方關系，在按合同約定的權、責、利關系的基礎上，協(xié)調(diào)雙方的一致性，確保工程施工正常進行。

（2） 在施工階段工程監(jiān)理必須對每一環(huán)節(jié)的質(zhì)量嚴格把關，對工程質(zhì)量要做到事前控制、事中控制、事后控制。對影響工程質(zhì)量的環(huán)節(jié)必須進行全面監(jiān)理，對關鍵部位或關鍵工序工程必須全過程全天候全方位地進行旁站并作好施工記錄，做到旁站與巡視相結合。加強對進場材料的檢查，檢驗和抽查，嚴禁不合格材料使用到工程中。

（3） 投資控制是監(jiān)理為建設方控制的主要工作內(nèi)容之一，在工程實施階段監(jiān)理工程師控制投資的主要工作是審批工程進度款，處理工程變更和索賠，審核竣工結算等。在涉及到是否要設計變更和工程變更的決定時，監(jiān)理應根據(jù)自身的技術優(yōu)勢做出合理正確的判斷。

（4） 監(jiān)理人員在實施進度控制的過程中，應做好施工進度監(jiān)理記錄，收集有關施工進度資料，做好計劃調(diào)整工作的監(jiān)控。編制各階段進度控制報告，向建設單位通報工程實際進展情況、進度趨勢分析。

（5） 對施工單位落實安全防護、文明施工措施情況進行現(xiàn)場監(jiān)理。監(jiān)理單位發(fā)現(xiàn)施工單位未落實施工組織設計及專項施工方案中安全防護和文明施工措施的，有權責令其立即整改；對施工單位拒不整改或未按期限要求完成整改的，監(jiān)理單位應當及時向建設單位和建設行政主管部門報告，必要時責令其暫停施工。

總之，項目建設的特點相差較大，管理者不同的理念和不同的指導思想會產(chǎn)生不同的效果。豐富的管理經(jīng)驗和靈活的管理技巧能使各項管理達到事半功倍的效果。要求項目管理者不僅要掌握一定的項目管理知識，更需要不斷地從實際管理中豐富經(jīng)驗，針對不同的對象靈活使用相應的管理技巧。合同制定、談判時聘請專家參與，圖紙審核時選派有資質(zhì)、專業(yè)經(jīng)驗豐富的人員，建設現(xiàn)場選派有魄力、能力、經(jīng)驗豐富的人員等，不僅能夠避免不必要的建設支出，同時能為項目建設提供較多合理化的建議，使項目建設能夠多快好省地達到預期效益目標。

參考文獻：

[1] 龐永師． 建筑工程經(jīng)濟與管理［M］． 廣州：廣東科技出版社，2003．

[2] 張杰,常世鋒,王濤. 淺談中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀及解決對策[J]. 河南建材. 2009(01）

篇5

關鍵詞：工程風險；因素；措施

Abstract: the engineering project have the cycle is long, big investment, regular sex and other characteristics, and construction engineering and environmental has the close relation, in the current engineering management of, can it do to the project risk for effective control, has become a enterprise in an invincible position for the important prerequisite. This paper focuses on the impact of the project risk management factors were analyzed, and puts forward the improved risk management measures, in hopes of project risk control have a positive impact.

Keywords: project risk; Factors; measures

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：

一般來講，工程風險管理主要是對于潛在的意外損失進行評估和控制的一個過程。因為我國風險管理一直都存在著管理手段、思想和方法與市場經(jīng)濟不相適應的狀況，所以，工程風險管理經(jīng)常發(fā)生失控的情況。隨著建設管理體制的不斷改革和深化，一定要利用市場經(jīng)濟的手段來有效解決市場經(jīng)濟問題。因此，工程風險管理是有效深化建設體制的客觀要求。

1影響工程風險管理的諸多因素分析

1.1建設單位的因素

從目前形勢來看，我國市場供求不平衡狀態(tài)一直都在持續(xù)，建設單位的諸多不規(guī)范行為已經(jīng)構成了項目的風險。因為建設單位的原因?qū)τ陲L險管理產(chǎn)生影響的因素主要有如下兩個方面：第一，主觀原因。一直以來，建設單位在主觀上風險管理意識非常薄弱，因為法律、經(jīng)濟等責任不是很清楚，最終給企業(yè)造成很大的損失；第二，客觀原因。建設單位缺乏控制風險的能力，雖然當前對于一些工程項目已經(jīng)實施了監(jiān)理，但是建設單位自身的管理水平仍然是對風險產(chǎn)生影響的重要因素。對于一個項目組織來講，其牽涉的范圍比較大，對一個合格的建設單位來講，一定要配備相應的人才，只有這樣才能夠更好的控制工程風險。

1.2管理體制的因素

大力推行建設工程風險管理制度是使用利益機制對相關市場主體進行規(guī)范，形成必要的信用機制，從而更好的維護建筑市場的秩序。因為我國一直以來都處在市場經(jīng)濟的初期階段，各個方面還不是非常成熟，工程擔保、信用制度還沒有完全的建立，還不能夠象西方發(fā)達國家那樣將風險轉(zhuǎn)移。

1.3工程咨詢服務機構的因素

目前我國主要是以銀行作為背景，借助于自身雄厚的資金，拓展工程領域的保函業(yè)務，并沒有形成一個銀行、擔保公司、同業(yè)工資共同發(fā)展的格局。提供的服務非常不完善，手段和工具不充分，并沒有形成一個將工程風險轉(zhuǎn)移的咨詢服務主體。假如工程發(fā)生風險，那么對于建設單位無疑是損失巨大的。

2工程風險管理制度研究

2.1建立履約信用擔保制度

履約擔保主要是擔保人為保證企業(yè)履行承包合同而做出的一種承諾。履約擔保可以采用銀行保函或者是擔保公司的擔保書的方式，同時也可以引入企業(yè)的同業(yè)擔保，即由信譽好、實力強的企業(yè)為其他企業(yè)提供履約擔保。對于履約擔保，如是非建設單位的原因，但是企業(yè)并沒有履行合同義務，擔保人需要承擔擔保的責任。

2.2建立預付款信用擔保制度

預付款擔保主要是指建設單位在之前支付一部分工程款來支持企業(yè)周轉(zhuǎn)，為了更好的保證企業(yè)將這些款項用于工程建設，而建立的信用擔保制度根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，可以按照如下方法實行：企業(yè)在取得建設單位提供的工程預付款時，應該向建設單位提供與預付款相同的銀行保函。對于企業(yè)而言，在已經(jīng)確定的比例區(qū)間之內(nèi)，由銀行提供的保函數(shù)額越大，那么預付款的額度也就增大，反之則減少。假如企業(yè)不能夠提供預付款保函，建設單位可以取消預付款。應用此種方法，不僅能夠很好的保證建設單位的合法權益，同時還能夠?qū)κ┕て髽I(yè)提高資本產(chǎn)生一種激勵機制，從而使企業(yè)能夠立足長遠，逐步改善企業(yè)經(jīng)營機制，為企業(yè)競爭奠定一定的經(jīng)濟基礎。

2.3建設單位支付信用擔保制度

一般來講，建設單位支付擔保主要是指建設單位通過擔保人為其提供擔保，有效保證建設單位依據(jù)規(guī)定的支付條件，如期的將款項交給企業(yè)。假如建設單位不能夠依照合同支付工程款，那么需要由擔保人代向企業(yè)履行支付責任。所以，應該與企業(yè)履約擔保對等實行，即建設單位要求企業(yè)提供履約擔保的，也需要同時向企業(yè)提供支付擔保。建設單位支付擔保不僅可以是銀行保函，還可以是擔保書。依照當前建設領域的情況，建設單位支付擔保最好是采用如下方法：建設單位在招標的過程中一定要出示項目資信證明，在正式簽訂工程合同之前需要依照合同價款提供銀行保函。其擔保責任隨著建設單位依據(jù)工程進度制度工程款直至工程竣工結清尾款，而逐漸降低至完全消失。在施工的過程中建設單位因為提高標準需要加大工程造價，在提出設計更改時，需要提供一定額度的補充銀行保函。建立健全建設單位支付信用擔保制度，對于有效規(guī)范市場交易行為，充分防止單位拖欠工程款項，確實保證工程順利實施并完成，起著非常重要的作用。根據(jù)我國具體國情，建設單位在支付擔保的過程中一定要充分考慮先在非政府投資的工程上實施。政府投資的工程，一定要按照市場規(guī)則進行，不能夠隨意拖欠工程款項，侵害企業(yè)的利益。

2.4法律、法規(guī)需要明確擔保費用支付主體

要想真正實施工程擔保，一定要增加費用的開支。所以，明確擔保費用支付主體能夠很好的幫助推行建設工程風險管理制度的有效實施。每一個項目風險管理制度的實行都應該具備特定的受益人，有受益人支付費用的做法是非常容易被接受的。比如，擔保風險、預付款擔保等能夠很好的防范建設單位的風險，充分保證了建設單位的切實利益，所以需要有建設單位來支付一定的費用，可以計入工程概預算，來算入工程成本。

篇6

一、基本建設項目管理的現(xiàn)狀

我國的基本建設項目管理已經(jīng)有幾十年的歷史，但是管理薄弱，存在很多問題，總體呈現(xiàn)以下特點：一是建設期限長，一個建設項目至少要兩到三年甚至更長，有的便于管理分為幾期，比如三峽工程，總工期18年，分為三期。二是“三邊”工程多。很多工程沒有按照立項、設計、施工的程序進行，而是邊施工邊設計邊履行報批手續(xù)，而且在施工過程中，不斷變更設計，人為影響嚴重，給工程總體控制帶來難度，也容易滋生腐敗現(xiàn)象。三是超概問題嚴重。在我國長期存在概算超估算、預算超概算、決算超預算的三超現(xiàn)象，嚴重困擾著建設工程投資效益和管理。

二、基本建設竣工決算中存在的問題

（一）決算完成時間遠遠滯后于資產(chǎn)交付使用時間

財政部《關于進一步加強中央基本建設項目竣工財務決算的通知》規(guī)定：“項目建設單位應在項目竣工后三個月內(nèi)完成竣工財務決算的編制工作?！痹趯嶋H運行中，往往很難執(zhí)行到位。一般情況下，建設項目完工并通過驗收后，資產(chǎn)即達到可使用狀態(tài)，交付正常使用，此時資產(chǎn)的價值尚不能準確確定，一般通過暫估的方法入賬。施工單位的預（結）算要經(jīng)過監(jiān)理單位、結算審核單位、建設單位的層層審核之后，才能確定最后的工程量和結算額。建設單位隨后清查資產(chǎn)、編制竣工決算。加上管理不到位的影響，對于具有一定規(guī)模的建設項目來說，這個過程往往持續(xù)半年到一年，甚至更長的時間。

（二）項目投資超概問題嚴重

目前我國對基本建設項目的管理和規(guī)定尚有待完善，雖然有國家審計署等監(jiān)督機構對大型基建項目的監(jiān)督和審查，但由于各種原因，先開工后有概算，“三邊”工程、后期更改設計等現(xiàn)象普遍存在。導致實際完成量與概算口徑不一致，或者超概算投資現(xiàn)象嚴重，擾亂了基本建設的正常秩序，給投資管理帶來麻煩。

（三）項目成本不實或成本項目不完整

一方面大型項目的構成非常復雜，費用種類繁多，費用分攤標準不準確容易造成成本不實、資產(chǎn)價值虛增或虛減。另一方面，竣工決算編制時，與施工單位并未實際結算完畢，成本需要根據(jù)實際工程量和預結算審定情況估算預提，在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)漏計和預提不準確，成本項目不完整的現(xiàn)象。

（四）竣工驗收不嚴格，造成賬面資產(chǎn)與實物不符

建設項目形成的資產(chǎn)，一是建造形成的建筑物，二是安裝或不需要安裝的設備，或者由建設單位自行購置，或者由施工單位提供，來源的不同使資產(chǎn)的統(tǒng)計容易出現(xiàn)漏洞。在竣工驗收環(huán)節(jié)，建設單位往往注重施工質(zhì)量和大型設備，容易忽略附屬設備和工具器具，當設計變更時，增加或減少的設備更容易被遺漏，造成決算形成的資產(chǎn)與實物不符。

（五）資產(chǎn)劃分不準確，給后續(xù)管理帶來困難

決算形成的資產(chǎn)經(jīng)常會出現(xiàn)兩種問題：一是交付的資產(chǎn)不明細，如一座樓房，所有的資產(chǎn)價值都計入樓房建筑內(nèi)，樓內(nèi)單獨運行的設備沒有單獨列示；二是形成的資產(chǎn)不完整，如有些固定資產(chǎn)在盤點時發(fā)現(xiàn)單獨列示的固定資產(chǎn)只是某大型設備的配件。此外，自動化成套設備應用越來越廣泛，在建設項目中，一般按照整套設備編制決算，不能準確掌握每項配套設施的情況，當運行過程中更新部分設備時，難以準確核算。

三、竣工決算存在問題原因剖析

之所以出現(xiàn)上述情況，是基于以下幾個原因：

（一）缺乏健全的管理制度

建設單位一般基本建設項目很少，完工后管理人員就轉(zhuǎn)崗去做其他業(yè)務，因而不愿花費時間和精力去建立制度，規(guī)范業(yè)務，而是采取“推著走”的辦法，邊遇到問題邊解決。或者有了制度，也不按規(guī)定執(zhí)行，人為控制和行政命令現(xiàn)象嚴重。雖然2009年開始我國強制推行內(nèi)部控制制度，但大多單位建立和實施在經(jīng)營業(yè)務上，或者建立了內(nèi)控措施，也只是簡單幾個控制點，沒有貫穿整個建設項目過程中，不能真正起到控制作用。

（二）缺乏對項目后期結算和決算工作的重視

建設項目負責人對項目前期的研究設計和開工后的建設都十分重視，但部分對后期的決算不太關注，認為工程完成，就結束了，更不用說去監(jiān)督和協(xié)調(diào)了。多數(shù)人認為決算只是財務人員的事情，和其他環(huán)節(jié)沒有關系，不管不問，造成了后期各個環(huán)節(jié)上的拖延，最典型的問題就是不對施工單位的結算編制提出要求，結算審核周期過長，影響竣工決算的時間和質(zhì)量。

（三）財務人員的素質(zhì)與專業(yè)技能較弱

基建項目在多數(shù)建設單位不是經(jīng)營主業(yè)，或者是非經(jīng)常項目。因而財務人員的配置也相應較弱，加之基本建設單位會計作為行業(yè)會計，有經(jīng)驗的人員比較少，從工業(yè)商業(yè)會計轉(zhuǎn)入比較多，缺乏相關的預決算知識和設備知識等專業(yè)技能。影響了財務核算尤其是竣工決算的質(zhì)量。

（四）缺乏完善的理論指導

基本建設單位會計是一門比較邊緣化的行業(yè)會計，理論制定較早，新會計準則實施后，沒有對其進行修訂，不夠系統(tǒng)和完善。近年來，相關的政策和規(guī)定出臺較少，規(guī)范性不強。

四、針對存在問題所提出的對策

（一）加強決算的組織和協(xié)調(diào)工作

財務決算要加強組織、統(tǒng)一領導，明確分工，制定好工作目標和時間節(jié)點。加強項目部工程管理與財務管理的及時溝通和交流，做好溝通和協(xié)調(diào)工作，解決結算速度緩慢，各環(huán)節(jié)之間推諉扯皮，延誤期限的問題。

解決決算拖沓的第一個環(huán)節(jié)是施工方的結算編制，建設單位要提前準備好結算編制要求，并對提交的結算進行初步審核，避免提交的結算不符合要求，重新返工，重復工作，延誤時間；決定決算時間最重要的環(huán)節(jié)就是結算審核環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)好監(jiān)理和結算審核兩個環(huán)節(jié)的關系，找一個高質(zhì)量的結算審核單位，是做好決算的關鍵環(huán)節(jié)；此外，建設單位要做好竣工驗收資產(chǎn)與結算設備的核對工作，保證決算資產(chǎn)明細表的準確，不缺項漏項。

（二）細化概算的編制，監(jiān)督概算的執(zhí)行

概算的編制要力量充足，全面衡量，如果建設周期長的話，要考慮物價上漲和設備工藝技術的更新?lián)Q代，更重要的是要建立健全內(nèi)部控制制度，減少領導對項目的干擾，減少設計變更。

此外，監(jiān)督項目執(zhí)行進度，做好分析預警工作。財務核算中，賬簿的設置要充分考慮概算的構成，會計科目明細與概算的明細項目保持一致， 這樣可以在建設期間動態(tài)地反映概算的執(zhí)行情況，及時地反饋給項目管理層，對超概算項目提前預警，便于對整個建設項目的平衡和調(diào)整。

（三）夯實財務基礎工作，保證項目成本的完整與準確

首先要收集整理項目資料。項目資料是編制決算的重要依據(jù)，編制工作開始前要把設計文件、批復概算、投資計劃、合同資料、工程驗收資料、設備的盤點資料等搜集齊全，對項目情況有一個完整的了解，才能不漏項、保證決算的完整性和準確性。

其次，對合同進行清理，檢查合同的執(zhí)行情況、檢查賬務處理與執(zhí)行情況是否一致，財務人員與項目管理人員要及時溝通，對合同的執(zhí)行與變更進行確認；對債權債務進行核對與清理，包括預留的未完工程及費用、已完成結算尚未支付的工程款、工程質(zhì)保金、借款、應繳納的稅金等；對項目自用的資產(chǎn)進行清理，包括自用固定資產(chǎn)、工程物資、備品備件的清查盤點與處置。

最后，對預留費用和尾工進行科學合理的估算，減少與實際的差異。包括建設單位管理費、未執(zhí)行完的費用合同、竣工審計費用、竣工驗收費用等。項目有尾工的，要對尾工進行估算。估算要按照項目概算和合同進行測算，列入工程建設成本。

（四）資產(chǎn)管理（使用）部門及時介入資產(chǎn)管理

項目竣工驗收時，資產(chǎn)的最終管理和使用部門應和項目管理部門一起進行資產(chǎn)驗收，建立固定資產(chǎn)實物臺賬，以避免項目竣工后結算、決算期過長，資產(chǎn)管理出現(xiàn)脫節(jié)，而決算后資產(chǎn)交付時，因長期無人管理，資產(chǎn)賬面與實際不符，又無從查找的現(xiàn)象。

（五）做好資產(chǎn)交付銜接，為后期資產(chǎn)管理打好基礎

做好竣工決算資產(chǎn)的盤點，決算編制完畢后要會同資產(chǎn)使用部門按照《基本建設項目交付使用資產(chǎn)明細表》盤點固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，并蓋章簽字確認。

另外做到資產(chǎn)明細賬的交付，交付給使用單位的資產(chǎn)明細應盡量詳細，以便于管理。在決算中一般應標明項目名稱、資產(chǎn)名稱、數(shù)量、價值、計量單位、規(guī)格型號、所在地點、工藝位號、管理（使用單位）、生產(chǎn)廠家等信息。

（六）建立健全項目管理制度與內(nèi)部控制制度

首先，要建立健全項目管理制度與內(nèi)部控制制度。建設單位在建設前期要做好調(diào)研和準備工作，建立各項規(guī)章制度，主要應包括崗位責任制度、立項審批制度、工程監(jiān)理制度、工程驗收制度、項目變更制度 、工程款支付制度、工程驗收制度、檔案管理制度等 ，此外，要把內(nèi)部控制制度作為過程控制的主要手段，從前期準備到后期決算，設立控制點和審批權限，嚴禁越權審批和先辦事后補手續(xù)的現(xiàn)象。

（七）加強對基建財務人員的技術培訓

對基建財務人員的技術培訓，首先對基本建設財務知識、政策、法規(guī)的培訓；其次對工程造價、預結算等相關專業(yè)知識的培訓，只有全面了解工程知識和管理，才能對整個項目決算很好的把握；最后對固定資產(chǎn)專業(yè)知識的培訓，包括固定資產(chǎn)的類別標準、確認原則等。另外加強建設單位之間的財務交流，也是對技術培訓的有力補充。

參考文獻：

[1]財政部.財政部關于進一步加強中央基本建設項目竣工財務決算工作的通知[財辦建[2008]91號].

[2]郭偉鵬.基本建設項目竣工財務決算審計工作的思考.現(xiàn)代經(jīng)濟.2008(4).

[3]黃琦,賴力.工業(yè)建設項目超概問題及其控制機制.四川工業(yè)學院學報.1999(03).

篇7

【關鍵詞】工程項目代建；存在問題；對策

1.前言

我國傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式為“自建自管自用”。該模式隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展、經(jīng)濟體制改革和我國政府職能的轉(zhuǎn)變，弊端日益暴露。為了適應時展的需求，我國于2004年7月頒布了《國務院關于投資體制改革的決定》，決定明確要求在政府投資項目中要推行并加快推進“代建制”管理[1]。代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設管理單位）負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束有關工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設實施階段代建。目的在于實現(xiàn)項目的“建、管、用”分離，使責任追究更明確和具體，建立相互約制的保障體系，三權分離，杜絕腐敗。由于工程項目代建管理在我國起步較晚，管理系統(tǒng)本身相對復雜，使得工程項目代建管理制度不斷發(fā)展的同時，也暴露出不少問題。筆者個人認為，要想使工程項目代建管理取得更進一步的發(fā)展，必須在客觀評價它現(xiàn)有優(yōu)勢和存在問題的前提下，探討符合代建管理發(fā)展要求的針對性對策。

2 代建管理在工程項目管理中的促進作用

探討在工程項目管理中的代建管理的積極作用，要建立在對代建管理正確定位的基礎上，相對于工程項目管理而言，工程代建管理服務對象更加明確，屬項目定的非經(jīng)營性政府投資項目，導致其性質(zhì)、地位、管理權限、管控機制都更具特殊性、針對性。

2.1 工程項目管理更具專業(yè)性、合理性、科學性

代建單位在早期策劃方案的編制上使其更符合國家的相關標準和流程。完成通過審批后不會輕易修改，過程更顯專業(yè)性和嚴肅性，科學指導整個工程建設的實施[2]。同時，在代建委托合同中，對管理目標進行明確規(guī)定，并在代建合同中標明未能按時按質(zhì)完成工程的處罰措施，規(guī)避合同風險。

2.2項目建設和管理更具效率性

代建工作包括設計管理、招標管理、合同管理、現(xiàn)場管理等，工程建設全過程通過代建單位來管理工程項目。傳統(tǒng)的建設工作量相當大，相關專業(yè)人員及管理成本很高，代建項目管理單位相對更具備專業(yè)操作能力。

2.3杜絕腐敗

代建制將建設項目的投資、建設、管理、使用四個環(huán)節(jié)各自分開，打破傳統(tǒng)模式，使工程承包、各種原材料供應、機器設備采購等方面的招投標活動更透明。代建單位有權行使自主決定權，同時接受政府有關單位監(jiān)督，真正做到了公開、公正、公平。

3.目前項目代建管理工作中亟待解決的問題

3.1代建責任界定不明確導致代建單位工作存在極大束縛

在代建單位的眾多外在阻力中，最大的部分來自建設單位。由于建設單位掌握著工程項目代建費用的最終支付決定權和相關工作的最終確認決定權，因此，即使有代建合同或者是相關的政策法律明確規(guī)定了建設單位只是工程項目完成后的使用者，建設過程只起著監(jiān)督的作用，對代建責任不明確，不能明確回答承擔代建方應是專業(yè)的工程企業(yè)還是其它事業(yè)單位也可參與；代建單位只能是獨立一方還是可以委托其它企業(yè)或被控制單位；代建權力的委托權是屬于政府部門還是企業(yè)法人等問題，因此出現(xiàn)管理混亂，也無法控制建設單位的過多介入。出于對工程完成滿意度、更大更多工程的合作愿望等多重考慮，代建單位不得不處處顧及建設單位的“參考意見”，導致出現(xiàn)代建單位聽指揮、當參謀，建設單位施管理、做決定的無奈局面。

3.2項目代建過程管理工作不夠明確，代建專業(yè)水平有待進一步加強

代建單位在實施項目代建管理的各個過程都會遇到方方面面的問題，管理涉及到建設目標的建立、工程項目招標、施工階段工程的投資以及竣工后代建項目的移交。整個過程每一項內(nèi)容的控制都關系到代建工作的順利進行，如各項工作不夠明確，就會出現(xiàn)整體施工內(nèi)容、標準、投資出現(xiàn)混亂或錯誤，阻礙工程進度，影響代建單位的工作被認可度和形象等問題。

3.3項目代建起步晚，管理經(jīng)驗明顯不足

該制度在美國等發(fā)達國家，已經(jīng)有近百年的歷史，但在我國起步較晚，各個地方的項目代建管理辦法又各不相同，自身的管理經(jīng)驗未得到積累，與其他地區(qū)的經(jīng)驗又得不到交流和借鑒，阻礙“代建制”的發(fā)展。

3.4“代建制”推行力度不強，覆蓋面小

由于我國代建制仍處于探索發(fā)展的階段，推行力度較小，目前只是在國內(nèi)較大的城市得到實踐，覆蓋面廣泛性不夠，同時缺乏與之相符合的管理手段和方法，管理機制有待進一步的建立和完善[3]。

3.5傳統(tǒng)履約保函在代建制實施困難

我國傳統(tǒng)的履約保函制度隨著項目施工市場的發(fā)展不斷完善，代建制作為一項創(chuàng)新的制度，傳統(tǒng)模式發(fā)展起來的履約保函制度對其并不適用，阻礙了代建管理的發(fā)展。

4.工程項目代建管理中主要問題的對策

4.1完善工程項目代建管理辦法方案，營造優(yōu)良的代建制發(fā)展環(huán)境

明確相關的制度并嚴格執(zhí)行，從細處著手，在制度上劃分好代建工程管理過程中涉及到的各參建方利益關系，特別是代建單位和建設單位之間的責任和權力，避免出現(xiàn)角色混亂的情況。從代建單位上來講，要明確自身問題處理的的權力，清楚哪些代建工程問題有權自行處理，哪些問題需要和建設部門溝通、匯報請示，明確建設主導地位。從建設單位上來說，要明確它對工程建設的監(jiān)督任務，設立專門的監(jiān)督考核，在建設經(jīng)費審批過程中，構建第三方支付審核，起到代建方、建設單位、第三方相互監(jiān)督、相互牽制的作用。促進代建單位工作高效、公開，建設單位監(jiān)督積極到位不越權。加強各方監(jiān)督，除了上述提到的三方外，還要充分發(fā)揮審計、財政、質(zhì)檢、專業(yè)審價機構的監(jiān)督作用，全方位規(guī)范代建市場。此外，國家應加大對代建制的重視程度，加大對各個地方代建制的建設力度，牽頭經(jīng)驗較豐富的地區(qū)多進行“代建制”技術交流，取長補短，相互促進，為“代建制”的推廣創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

4.2明確界定代建管理中各方的責任

為了保障非盈利工程項目順利、有序地開展，才有了代建制的推行，實現(xiàn)工程項目招標、施工、竣工驗收全程的公平、公開、公正。首先要端正工程代建單位與政府機構或政府專門委托機構之間的關系，明確它們之間只屬于平等的法律合作主體，不屬于上下級，工程代建企業(yè)單位不存在被領導和被控制。政府或其委托機構在整個施工過程中，扮演著對代建單位工程投資、進度、質(zhì)量有效監(jiān)督的角色，并非以往對代建單位的直接權力干預。保證工程代建單位、政府或委托機構之間規(guī)范地履行自身的職責。

4.3嚴格控制項目代建過程管理

一是控制好建設技術目標，通過專業(yè)的機構確定前期工作后，不得隨便更改，以避免過多變更，切實體現(xiàn)前期工作計劃在代建建設管理中的重要性、指導性和科學性。二是代建單位要靈活處理工程項目代建過程中的風險進行識別和分解，預先對通脹可能造成的影響進行評估，科學設定風險分擔比例，嚴格工程變價審核和工程量變更審核。三是嚴格控制工程進度和完善合同管理辦法。四是重視工程交移工作，現(xiàn)在很多合同中并沒有這一工作的明確規(guī)定，代建單位應注意與建設單位就相關事宜如交移對象、交接時間、過程程序等可變因素進一步溝通明確。保障工程的最后順利完成。

4.4制定人才引進計劃，優(yōu)化代建單位素質(zhì)結構

工程項目代建行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，對從事項目管理人員提出了專業(yè)知識、專業(yè)技能、溝通能力、工作經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力、領導能力和全局掌控能力等多方面的綜合要求。代建單位要根據(jù)業(yè)務需要，明確制定人才招聘計劃，有的放矢，特別要注重招標工作、建設設計、審價工作、機電安裝、代建項目管理等專業(yè)性較強的高素質(zhì)人才的招聘及安置。

4.5建立長效的員工激勵、培訓機制

代建單位當下的發(fā)展，容易讓已經(jīng)加盟的高級人才沒有歸屬感，人才流失率大。人才聘用后，要重視員工的具體需求，根據(jù)員工需求設定個性工作計劃，計劃除了有長期目標、中期目標外，還要細分到近期具體崗位的目標，用切實的工作成就感激勵員工工作。此外代建單位還用重視對自身原有人力資源的培訓，制定與公司發(fā)展相適應的培訓體制，完善薪酬制度，激發(fā)員工主動學習的積極性，保障團隊的整體實力和工作水平。

4.6深入推廣“代建制”，實施必要引導扶持

工程項目代建管理專業(yè)性較強，它在低費用支出的基礎上，能盡可能地保障工程的高質(zhì)量和效率，“低投入、高產(chǎn)出”的健康科學模式在北京、上海、深圳的工程項目代建管理模式中都得到了實際和證明。因此，為了實現(xiàn)提高工程建設總體水平的共同目標。各地方部門機關都應有義務、有意識地推廣“代建制”，加強對代建管理的宣傳和普及，進行正確的引導和必要扶持，促進工程項目代建管理制度的廣泛實施。

4.7完善代建制履約保函制度的制定

履約保函是保障合同內(nèi)容順利進行的一種有力方式，合理科學的履約保函能促進代建制的健康發(fā)展。履約保函的制定要以避免重復擔保，避免資源浪費為前提，設置時要充分考慮業(yè)主所賦予的權力、項目額度、項目時限、代建管理費、履約擔保等各方面的因素。

5.結束語

政府投資項目是政府實踐其基本職能的重要組成部分，而投資項目的管理模式又關系著投資項目效果的優(yōu)劣，進而影響政府職能的執(zhí)行和政府形象，其重要性不言而喻。雖然目前我國的工程項目代建管理制度還存在著一定的問題，但隨著制度的完善和實踐的擴大，工程項目代建制度定能健康發(fā)展，為科學管理工程項目創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

[1]李 靜，淺議代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設，2007，6 （16）：19-20.

[3]區(qū)鈺珍，論工程項目管理的模式[J].山西建筑，2007，12（21）：45-46.

篇8

關鍵詞：建筑 造價咨詢

近幾年來，隨著建設單位建設資金的管理和審批越來越正規(guī)，也越來越嚴格，很多建設單位加強了建設資金的控制和管理，對大中型項目開始聘用造價咨詢公司在工程建設過程中對項目資金進行控制。和以前的單純在結算階段才聘請造價咨詢公司相比，克服了以往單純的工程竣工結算審核存在的諸多不足，如時間介入滯后，了解信息不全，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，審計決定、意見和建議難以得到徹底的執(zhí)行，審計風險較大等。相對而言，對建設項目從施工前期準備階段就開始進行造價跟蹤控制則可克服上述一些缺陷。下面根據(jù)本人近幾年來在河北科技大學1#、2#食堂和浴室工程、石家莊市聞喜小區(qū)工程、河北醫(yī)科大學學生公寓工程、石家莊市中陽信和水岸工程等幾個大中型建設項目造價咨詢跟蹤服務工作中遇到的問題，談一些個人的粗淺看法。

項目實施階段造價咨詢公司的主要工作

（一）工程前期準備階段

1、簽定造價咨詢合同。在造價咨詢合同中明確約定造價咨詢公司在項目建設過程中造價咨詢公司的責任和義務。

2、審核工程招標文件，參與工程招投標工作。一是要堅持公平、公正、公開的原則，加強對招投標的管理；二是要審查招標文件工程量清單的數(shù)量是否準確，內(nèi)容是否完善，項目特征描述是否清楚，攔標價確定是否合理，防止計算錯誤和丟項漏項；三是在招標文件中要體現(xiàn)跟蹤審計的范圍、職責與要求。

3、審查工程施工合同。一是審查合同的合法性。是否符合現(xiàn)行的有關法律、法規(guī)、政策和工程招標文件的精神。二是審查合同的合理性，重點審查涉及到工程費用的合同條款，如預付款比例是否符合國家規(guī)定和能否滿足本工程的備料要求，進度款的支付比例是否合理，工程結算的約定條款是否清晰無歧義，有關合同附表、附錄和簽章手續(xù)是否齊全。三是對合同中存在的疏漏進行分析，判斷其對造價的影響并提出相應的建議。

4、檢查建設單位項目管理制度建立情況并提出相應項目管理咨詢建議。檢查建設單位是否建立健全了各項管理制度，如工程洽商的簽署制度、設備材料采購制度、材料價格認證制度、工程造價控制制度、工程質(zhì)量驗收制度以及辦公制度等。應督促、指導建立完善的各項項目管理制度，保證項目建設規(guī)范運行。

5、檢查建設單位的項目財務制度，建設單位是否為本次實施的建設項目設立了專門的財務賬簿、財務人員，是否有詳細可行的財務制度。

（二）工程實施階段

1、審查設計變更及施工現(xiàn)場簽證。檢查工程設計變更、施工現(xiàn)場簽證手續(xù)是否合理、合法、及時、完整、真實。首先是定性審查，是否有合法的手續(xù)和依據(jù)；是否符合現(xiàn)行的有關規(guī)定、是否響應了施工合同和工程招標文件精神；內(nèi)容反映是否準確，是否有變相的重復計取；文字表述是否明了，防止產(chǎn)生新的矛盾和分歧；審核由于現(xiàn)場情況及合同變化引起的費用索賠和工期索賠，避免不必要的經(jīng)濟損失。其次是定量審查，變更工程量計算是否準確，費用計算方法和結果是否正確，相應的附件是否齊全。最后應分析變更對造價的影響，并核定承包人對設計變更所造成費用上的增減。對必要的變更應進行技術經(jīng)濟比較，選擇經(jīng)濟合理的技術措施，力求減少變更費用，以避免不合理支出。

2、審核材料、設備市場價。材料、設備價格是影響工程成本的重要因素，嚴格控制材料、設備價格是降低造價的有效手段。對項目殊材料、設備市場價進行詢價，在保證材料質(zhì)量的基礎上，嚴把材料、設備價格關，力爭把價格控制在合理水平上。

3、復核已完工程工作量，并按照工程施工合同約定計算預付款及每月工程進度款。

4、按時參加工程例會，做好施工階段工程資料的歸集整理工作，為順利進行竣工結算做好準備。

（三）工程竣工階段

1、做好工程竣工結算審核。根據(jù)相關法律法規(guī)、國家標準、施工合同以及項目實施過程中的所有資料，對工程竣工結算進行全面審核，并出具審核報告。

2、出具項目建議書。分析工程造價變動原因，找出工程管理中的薄弱點，提出審核意見及建議，不斷完善工程管理制度建設。

二、工程項目實施階段跟蹤審核工作方法

1、造價咨詢?nèi)藛T必須常駐施工現(xiàn)場，參加建設單位的定期例會和一切招投標活動，及時了解、掌握項目有關情況，提出造價咨詢建議，并作好會議記錄。

2、熟悉工程招投標文件及施工合同，熟悉工程施工圖紙，對合同及招投標文件未明確的部分應及時指出，建議建設單位進行明確界定。

3、設計變更及施工現(xiàn)場簽證的確認。造價咨詢?nèi)藛T現(xiàn)場核實變更簽證內(nèi)容及工程量，隱蔽工程覆蓋以前進行現(xiàn)場核實。

4、材料價格的確認。造價咨詢?nèi)藛T收集每個時段的市場信息價格，并作充分的市場調(diào)查。對于特殊材料或造價咨詢?nèi)藛T認為有必要的材料進行現(xiàn)場留樣，以便結算時進行核對。

5、資料收集。一是收集工程施工過程中的所有工程資料，包括工程變更簽證資料，材料合格證及樣本，現(xiàn)場測量的照片等，并按類別整理編號。二是按時記錄跟蹤審核工作日志，注意原始資料的積累，為做好補充定額及正確處理可能發(fā)生的糾紛、索賠提供原始數(shù)據(jù)。三是應建立《跟蹤審核項目臺賬》，及時登記工作內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)問題、審核意見、整改情況、審核成果、審核時間。

三、造價過程控制中必須重視的問題

1、造價咨詢項目負責人的選擇。應當挑選有經(jīng)驗的，并具備工程技術、經(jīng)濟、法律等多方面的知識的復合型人才。同時還應具備較強的現(xiàn)場溝通、協(xié)調(diào)能力，辦公軟件應用能力，這樣才能更好地提供全方位服務。

2、咨詢過程要客觀公正。審核工作底稿隨時都有可能作為法庭證據(jù)，因此咨詢?nèi)藛T必須深入現(xiàn)場收集資料，取證要準確。工作既要全面又要徹底，一定要站在客觀公正的立場上對待每個環(huán)節(jié)，注意調(diào)查研究，不得有個人色彩。

3、要及時總結經(jīng)驗教訓。工程跟蹤審核是一項知識面廣、綜合性強的工作。因此，審核完畢要認真總結，不僅要總結審核工作的方式方法，審核中還存在哪些技術問題，以后如何進行改進，如何協(xié)調(diào)與建設方、監(jiān)理方、施工方的工作關系以及他們有什么好的建議，而且還要探討工程管理中存在的問題和不足，分析共性問題；要不斷地進行探索 ，在實踐中學習提高，不斷完善跟蹤審核工作。

篇9

關鍵字：工程項目管理；建設單位；問題與對策

1引言

現(xiàn)代工程項目管理在我國經(jīng)過二十多年的發(fā)展，管理水平得到了較大的提高，但目前仍存在較多常見性問題，在加入 WTO 以后，我國的建筑工程行業(yè)又面臨著與經(jīng)驗豐富、技術實力雄厚的國外大型建筑工程企業(yè)的正面競爭，解決我國的工程項目管理問題成為當務之急。由于篇幅有限，本文站在建設單位的角度側(cè)重于從工程項目管理中項目招標后到竣工移交的實施過程、施工過程上存在的主要問題進行綜合研究并給出相應的對策分析，對這一階段項目管理工作中存在的主要問題進行分析，并提出規(guī)范工程實施過程中的項目管理、提高項目實施過程中的資金使用效率、完善施工管理制度、科學管理施工過程等完善我國工程項目管理的具體對策，以達到提高工程項目管理水平，增強我國工程領域的市場競爭能力。

2 工程項目管理中存在的主要問題分析

本文主要站在建設單位（甲方）的角度，對工程項目管理中存在的主要問題進行分析探討，尤其是對工程項目管理中項目招標后到竣工移交這一時間段內(nèi)的實施過程、施工過程中存在的主要問題進行分析探討，為了下一步的解決對策提供有效的現(xiàn)實依據(jù)。

2.1工程項目實施過程管理不規(guī)范

目前工程項目管理不規(guī)范，普遍存在著有法不依、執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象。很多企業(yè)都看到了建設工程項目管理利潤很大，因此，很多企業(yè)都爭相進入市場，從中也混雜著一些不具備從業(yè)能力的企業(yè)。在工程項目實施過程中，由于這些企業(yè)素質(zhì)能力低下，人員技術水平很差，不但給業(yè)主造成巨大損失，而且對整個工程項目管理市場帶來很大的負面影響。另外，由于建設工程項目管理相關的規(guī)范，標準不夠完善，也給工程項目管理質(zhì)量、進度、成本管理都造成一定的影響。

2.2項目實施過程中建設資金有效利用低

建筑業(yè)的快速發(fā)展，使得越來越多的建筑企業(yè)都想從中分一杯羹。為了在招標過程中，能中標，大部分施工企業(yè)都會采用降低工程價的方式來確保中標。較低的工程價使得很多施工企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面遇到一些困難。為了能正常運作，大部分企業(yè)需要從項目抽取一定的資金，而這就在一定程度上會影響資金的正確使用，而且使得部分施工企業(yè)不能對項目的制造成本、利潤等指標進行合理的分析，甚至對現(xiàn)場施工的整體成本都弄混淆，最終造成工程項目資金缺口大，而影響了工程項目的正常施工。

2.3施工質(zhì)量、進度、投資控制問題

施工項目的投資、進度、質(zhì)量問題在國內(nèi)外都受到格外的重視，制定嚴格的標準，作為控制的依據(jù)。但是我國目前工程項目的投資、進度、質(zhì)量的控制狀況依然令人擔憂。而項目的質(zhì)量、進度、投資是相互影響、相互制約的。項目費用的超出概算，必然引起項目進度的延期。

影響項目質(zhì)量的另一個主要原因是：我國的建筑業(yè)的同質(zhì)化程度非常高，屬于“過度競爭”的高發(fā)行業(yè)，建筑企業(yè)的激烈競爭，使建筑企業(yè)在投標時往往以低于成本的價格投標，從而引發(fā)項目承包商以偷工減料等方式降低項目的施工成本，從而導致項目質(zhì)量低下。在成本控制方面我國的建筑企業(yè)仍只注重施工階段的控制、重視竣工驗收后的決算審核，施工承包商缺乏在設計階段與設計企業(yè)的協(xié)作，降低項目的投資、提高項目的進度與質(zhì)量。

在投資控制方面：我國從事工程成本控制的預算注冊造價工程師制度剛開始推行，高素質(zhì)人員較少，工程成本控制的專業(yè)化水平較低。工程成本控制方法偏重于事后控制，先進的成本控制理念和方法在建筑工程項目中的應用受人員素質(zhì)的影響而在實踐中的應用范圍有限。

3 完善工程項目管理對策分析

3.1規(guī)范工程實施過程中的項目管理

工程項目管理首先要求在思想上要有創(chuàng)新觀念。觀念影響和決定著人們的精神和素質(zhì)。隨著建筑市場的快速發(fā)展，建筑企業(yè)間的競爭越來越激烈，只有創(chuàng)新的觀念，才有可能超越別人，提高企業(yè)的市場競爭力。其次，要采用科學的工程項目管理方法。要以實現(xiàn)最終的目標為最根本目的，而開展的一系列的行為，但是要注意行為的科學化，合理化，制度化。要根據(jù)最終目標而制定計劃，不能片面強調(diào)某一個目標，要強調(diào)工程項目的綜合效益。

3.2提高項目實施過程中的資金使用效率

工程項目中的資金使用可采用項目承包的方式：在施工過程中，項目資金到達之以后，由公司按比例扣除需要上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，需要先與分公司協(xié)商確認，余款部分由分公司安排使用。當項目部的資金未到位時，要盡量優(yōu)化付款方式，良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務。

3.3完善施工管理制度、科學管理施工過程

工程施工管理制度是保障項目建設有序進行必要條件?？茖W有效的管理制度，不僅明確規(guī)定了各個施工環(huán)節(jié)的要求及操作細則，而且還可通過相應的獎罰制度內(nèi)容，提高施工人員的工作積極性及工程質(zhì)量。可見，完善的施工管理制度，可以為施工人員提供正確的施工引導，讓他們對施工工序有更清楚的了解，并根據(jù)相關要求嚴格落實工序要求，通過技術創(chuàng)新等方式提高各個工序質(zhì)量。施工管理制度，除了對工程質(zhì)量有很嚴格的要求外，還應包括施工安全規(guī)則，這不僅關系到工程的進度及工程質(zhì)量，還直接影響到施工人員的生命安全，必須通過規(guī)范的制度引起所有施工人員的重視，促使他們規(guī)范操作行為，保證施工安全。

制定合理的施工方案時要做好工程管理的關鍵環(huán)節(jié)，只有在具體的施工方案規(guī)劃之下，才能有效提高項目管理質(zhì)量及效率。

（1）施工單位應細化責任，將具體工作落實到人，并根據(jù)具體的工程特點明確工程質(zhì)量要求。在工程項目的具體策劃中，應使其質(zhì)量要求有更明確的展示，在現(xiàn)場施工中，施工管理部門應對具體的施工工序加注詳細要求，并將質(zhì)量問題落實到人。

（2）在施工管理中，管理部門及管理人員對施工材料嚴格檢查及把關，重視建筑材料與工程質(zhì)量的關系，指派專業(yè)的監(jiān)測人員對所有建筑材料進行抽檢及實驗，一旦發(fā)現(xiàn)不合格品應按規(guī)定處理掉，杜絕其流入施工現(xiàn)場。減少因建筑材料問題降低工程質(zhì)量狀況的出現(xiàn)。

（3）在工程施工過程中，施工單位應根據(jù)項目特點及實際情況不斷調(diào)整與完善施工技術，并做好施工作業(yè)機施工過程的記錄及分析工作，將項目中所用到的施工工藝及施工技術全部整理存檔。

（4）工程施工管理中還應建立有效的監(jiān)督機制，創(chuàng)建專門的項目施工監(jiān)督機構，提高他們對施工現(xiàn)場的監(jiān)督工作，做好項目施工中的技術管理，切實提高工程質(zhì)量。

4 結語

工程項目管理是一項技術性、專業(yè)性很強的工作。由于我國工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際建設工程項目管理經(jīng)驗很不足，在發(fā)展過程中遇到了各種各樣的問題。我們必須正視項目管理過程中所出現(xiàn)的問題，積極面對，并認清其發(fā)展方向，采取相應的對策。只有這樣，才能提高我國項目管理的水平，縮短與國外項目管理的差距，增強自身的競爭力，使得我國在工程領域不斷發(fā)展壯大。

參考文獻

[1]陸惠民.工程項目管理[M].南京：東南大學出版社，2006.23-29.

[2]劉君，盧飛.我國工程項目管理發(fā)展趨勢淺析[J].技術與市場，2009，（16）：17-18.

[3]張瑋，楊哲.工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策[J].科技信息，2008，（11）：151-152.

[4]李素梅.建筑工程施工的項日管理[J].科技傳播，2009，（1）：56.

[5]楊再霖.建筑工程施工項日管理力法與措施分析探討[J].廣東建材，2009，（3）：214-217.

[6]郭純.現(xiàn)代項日管理在建筑工程中應用[J].煤礦現(xiàn)代化，2006，（2）：79.

篇10

【關鍵詞】電網(wǎng)建設；基建管理；質(zhì)量管理；措施

引言

隨著國家電力體制改革的深入，電力建設的蓬勃發(fā)展，電網(wǎng)建設作為國家基礎設施建設，必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。這就要求電網(wǎng)建設要從管理理念上強化工程建設項目管理，以促進電網(wǎng)建設整體管理水平的提高。如何深刻理解并全面落實基建一體化管理要求，不斷提高基建管理水平，是基層供電局基建部門在今后工作中需要重點解決的問題。

1.電網(wǎng)基建工程項目特點

電力行業(yè)的工程項目以工程建設為核心，以控制工程項目管理成本，提高運作效率和管理水平為目標，從工程任務編制、設計，及工程下達、工程分包、合同流轉(zhuǎn)、預算編制、工程結算、工程報驗、工程交付等過程進行全面控制。電力工程項目的管理過程與工程計劃和執(zhí)行過程有機結合，全面管理工程項目的物資、成本費用、工程合同、資金收支、施工進度、安全風險等。

電力基建工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術密集、質(zhì)量安全

要求高、配套設備多、協(xié)作單位多、建設周期長、建設項目規(guī)模小而分散、施工單位素質(zhì)參差不齊等。

2.電網(wǎng)基建工程傳統(tǒng)管理模式存在的問題

電網(wǎng)基建工程涉及的設計、監(jiān)理、施工參建單位多，普遍存在設計技術力量與水平參差不齊、監(jiān)理人員責任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程實體質(zhì)量與整體工藝水平不高、安全文明施工管理與安全風險控制流于形式。設計標準不一和深度不足造成工程進度、工程造價控制難度大。具體說來，傳統(tǒng)的電網(wǎng)基建工程管理模式存在以下幾方面的不足：管理要求不明確，職責落實不到位；管理要求層層衰減，要求執(zhí)行不到位；各公司管理水平不均衡；各建設單位間管理水平不均衡；非專業(yè)化管理，經(jīng)驗無法累積；管理層級多，管理標準缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核評價手段。

3.南方電網(wǎng)中長期發(fā)展戰(zhàn)略對基建工程管理的要求

按照南方電網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略總體思路，基建系統(tǒng)要以建設智能、高效、可靠、綠色電網(wǎng)為己任，以一體化管理為主線，實現(xiàn)基建管理的兩個轉(zhuǎn)變：

1）電網(wǎng)發(fā)展向更加智能、高效、可靠、綠色方向轉(zhuǎn)變。通過運用先進的通信、信息和控制技術，在電網(wǎng)建設過程中融入智能概念。通過資產(chǎn)全生命周期管理，在全網(wǎng)推行標準設計、標準工藝、典型造價，強化質(zhì)量意識，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，降低建設成本，提高運營效率。以降低客戶停電時間為總目標，不斷吸納反措等生產(chǎn)需求，強化過程管理。

2）管理向精益化方向轉(zhuǎn)變。通過不斷加強基建項目、安全、質(zhì)量、進度、造價、技術等6個方面的管理，逐步實現(xiàn)基建管理由原來的粗放式管理向一體化、規(guī)范化、精益化管理轉(zhuǎn)變。

4.基建一體化建設管理的主要內(nèi)容

南方電網(wǎng)在成熟的項目管理理念基礎上，對原有電網(wǎng)基建項目的管理制度、業(yè)務流程、作業(yè)標準進行了重新梳理，對管控策略、管理制度等規(guī)范性文件進行了優(yōu)化調(diào)整，了基建11項A類管理制度，在全南網(wǎng)區(qū)域執(zhí)行。基建一體化，簡單說來，就是“7個一體化”和“6個管理”，其中“7個一體化”包括組織架構、業(yè)務流程、管理制度、技術標準、作業(yè)標準、指標體系、信息系統(tǒng)；“6個管理”包括項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、技術管理。建設過程執(zhí)行基建11項A類管理制度及相應業(yè)務流程、技術標準、作業(yè)標準以及對應作業(yè)表單；以業(yè)主項目部模式全面管理基建項目；在基建項目全面引入標準質(zhì)量控制、執(zhí)行工程質(zhì)量控制作業(yè)標準（WHS）；推行工程標準設計和典型造價等。通過對基建工程的全過程管控，不斷提升建設管理水平。

業(yè)主項目部是基建一體化的核心，是基建一體化推進工作的重中之重。簡單來說，業(yè)主項目部是由建設單位授權，代表建設單位按《業(yè)主項目部工作手冊》要求獨立開展建設管理工作，對設計、監(jiān)理、施工方進行監(jiān)控，對項目負直接責任的建設管理主體。業(yè)主項目部具有以下的基本職責和工作要求：

1）項目管理。負責組織編制項目策劃，明確目標，組織項目實施，并對承包商進行管理評價，組織項目信息與檔案資料收集、整理、移交與歸檔工作。

2）安全管理。負責組織檢查和監(jiān)督項目實施過程安全與環(huán)境管理活動；組織安全風險識別與控制；落實環(huán)境保護和文明施工措施；確保安全措施經(jīng)費合理使用。

3）質(zhì)量管理。負責組織檢查和監(jiān)督項目實施過程質(zhì)量管理活動，明確創(chuàng)優(yōu)目標并制定措施；落實強制性條文執(zhí)行；對項目設計、施工、啟動試運、竣工驗收各階段的質(zhì)量進行有效管控，組織項目質(zhì)量回訪以及質(zhì)量保修。

4）進度管理。負責編制項目實施相關計劃，組織完成項目建設準備工作，并審查開工條件；對項目進度進行動態(tài)跟蹤管理；參與項目啟動前驗收、投產(chǎn)與工程竣工驗收工作。

5）造價管理。負責組織、參與項目初步設計概算與施工圖預算的內(nèi)審與審查；編制項目資金使用計劃，控制造價變更，配合結算、決算、索賠管理。

6）技術管理。負責檢查技術標準執(zhí)行情況；組織、參加各階段技術審查；履行設計變更報批手續(xù)；參與處理技術爭議；協(xié)助開展科技項目的實施與應用。

5.推進基建一體化建設管理的舉措

5.1全力推進業(yè)主項目部建設

業(yè)主項目部是基建一體化的核心，要把業(yè)主項目部建設作為推進的突破口，全面推進一體化。為了加快項目部的建設，首先要加強工程管理人員的培訓，要從明確培訓目標、改進培訓模式、統(tǒng)一培訓內(nèi)容、加強培訓力度、統(tǒng)一素質(zhì)考評等方面著手，通過“多層級、分專業(yè)、點對點”的培訓方式，使所有參建人員都明確業(yè)主項目部管理模式的工作要求，并用于指導實際工作。此外，還要組織不同的業(yè)主項目部進行交叉互查，通過互助互查，相互促進。

5.2嚴格執(zhí)行質(zhì)量控制作業(yè)標準

傳統(tǒng)的質(zhì)量控制手段主要存在的問題有：質(zhì)量控制點的設置不夠詳細，標準化程度不夠；建設過程工程資料多數(shù)與工程進度不同步；設計單位和建設單位對質(zhì)量控制活動的參與程度欠缺，影響了建設過程工程質(zhì)量的把控。新頒布的質(zhì)量控制作業(yè)標準（WHS）全面解決了傳統(tǒng)手段存在的缺陷，標準化的質(zhì)量控制點設置、全部參建單位在不同的關鍵節(jié)點參與、多重的監(jiān)督機制、完善的表單等手段使質(zhì)量管理切實可控。是否在控取決于執(zhí)行力。因此，應督促業(yè)主項目部嚴格按照質(zhì)量控制作業(yè)標準實施，質(zhì)量管理工程師按時到位，并將實施中發(fā)生的問題及時反饋到建設單位。

5.3加強安全管理及基建風險管理體系建設

加強工程建設入網(wǎng)資質(zhì)審查，完善招投標管理，強化外包工程管理。通過風險辨識，對變電、輸電和配電工程易發(fā)生人身傷亡事故的高危風險工序制定專項安全保障措施并納入合同管理，明確施工單位在進行重大高危風險工序施工時，必須制定專項安全保障措施報業(yè)主審批后方可實施。加強對施工安全交底和安全責任制落實情況的檢查力度，嚴格執(zhí)行現(xiàn)場安全文明施工要求，將安全控制關口前移，通過建設單位、安監(jiān)、生產(chǎn)多部門多層級把控，規(guī)范施工安全行為，防范安全風險。

強化基建工程安全風險管理體系建設工作，對不同施工階段、部位和場所的危害進行辨識和風險評估，根據(jù)風險評估結果、施工條件等對施工范圍內(nèi)常規(guī)和危險作業(yè)項目進行風險分析并進行分級管理，細化風險控制措施，對施工風險實施有效的監(jiān)測和管理。對施工作業(yè)中的重大風險，制定針對性的控制措施，并對施工建設進度全過程開展持續(xù)風險評估和控制工作，將按專業(yè)劃分的風險評估表在施工現(xiàn)場分區(qū)域上墻，確保風險得到全面、動態(tài)、持續(xù)地識別和控制。

5.4抓好示范工程建設

加強示范工程建設，加大示范工程業(yè)主管控力度，以點帶面，以示范帶動整體，采取有效舉措全過程抓好關鍵工序施工質(zhì)量，強化從可研、開工、竣工、結算全過程的表單化管理，構建出一套業(yè)務流程清晰、管理界面明確的安全管理文件，形成體系統(tǒng)一、可推廣復制的模版。以質(zhì)量控制標準WHS執(zhí)行為工作主線，全面推行WHS、施工作業(yè)指導書、監(jiān)理典型表式等作業(yè)標準應用，開展WHS作業(yè)標準等示范工程建設專項檢查，不斷提升工程建設質(zhì)量。“楊和110kV仙村站10kV三和甲線豸崗支線改造工程”以項目部建設為核心，工程示范作為支撐，從項目質(zhì)量、管理作為示范取得了良好效果，榮獲2012年度廣東電網(wǎng)公司“安全、優(yōu)質(zhì)、文明”樣板創(chuàng)建金質(zhì)工程。

參考文獻：