導(dǎo)語：如何才能寫好一篇如何建立合規(guī)管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    一、互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理內(nèi)容體系構(gòu)建

    互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理系統(tǒng)是一種基于內(nèi)聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)的財務(wù)管理系統(tǒng)。所謂企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(Intranet)是應(yīng)用Internet技術(shù)的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),是基于Internet通信標(biāo)準(zhǔn)、Web技術(shù)和設(shè)備來構(gòu)建可提供Web信息服務(wù)以及連接數(shù)據(jù)庫等其他服務(wù)應(yīng)用的自成獨(dú)立體系的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。Intranet可以連接到Internet成為其一部分。當(dāng)有安全需要時,采用“防火墻”等網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)與Internet隔離。Intranet也可以進(jìn)一步向企業(yè)外延伸,使其使用范圍擴(kuò)大到企業(yè)與企業(yè)之間,從而使企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)、上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商之間形成范圍更廣闊的信息系統(tǒng),即Extranet(企業(yè)外聯(lián)網(wǎng))。外聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)交換、服務(wù)技術(shù)可通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn),也可通過虛擬專用(VPN)實(shí)現(xiàn)?？梢?基于內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理系統(tǒng)已不再是傳統(tǒng)意義上的財務(wù)管理系統(tǒng),它具有開放性、自由性、全球性等特點(diǎn);它主要由Intranet和Internet財務(wù)管理兩大分支體系構(gòu)成,該兩大分支體系在系統(tǒng)中行使著各自的職能。內(nèi)聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理體系能進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)管理全過程的各項工作;互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理體系能處理企業(yè)與其利益相關(guān)者的各種財務(wù)關(guān)系及其相關(guān)的業(yè)務(wù)。

    就互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理系統(tǒng)而言,規(guī)范的互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理內(nèi)容體系應(yīng)根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理學(xué)內(nèi)容體系來構(gòu)建。新構(gòu)建的內(nèi)容體系必然有別于前者。其不應(yīng)僅僅局限于目前網(wǎng)絡(luò)財務(wù)所包括的資產(chǎn)負(fù)債管理、內(nèi)部結(jié)算、財務(wù)分析等方面,而應(yīng)包括籌資管理、投資管理、營運(yùn)管理、分配管理、財務(wù)分析等的全面管理。除此之外,還應(yīng)體現(xiàn)知識經(jīng)濟(jì)時代財務(wù)管理的特點(diǎn),把知識資本管理、國際化管理、財務(wù)風(fēng)險管理貫穿其中,并予以特別地重視和加強(qiáng)。

    因為互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理時代,也是知識經(jīng)濟(jì)時代。在這個時代,知識資本將成為決定企業(yè)乃至整個社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)要素。據(jù)西方學(xué)者測算,21世紀(jì)初知識資本對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)僅為5%—20%,如今已達(dá)60%—80%.另據(jù)有關(guān)方面預(yù)測,未來農(nóng)業(yè)增長的83%,工業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的70%—80%都將依靠知識資本來實(shí)現(xiàn)。因此,此時財務(wù)管理的重點(diǎn)就應(yīng)由傳統(tǒng)資本轉(zhuǎn)向知識資本。知識資本的籌集、投資、營運(yùn)、分配管理、知識資本財務(wù)分析等將成為互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

    同時,信息技術(shù)的高速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng),國際財務(wù)管理活動不斷增加,國際財務(wù)關(guān)系越來越復(fù)雜。在這種情況下,如何到國際資本市場上以低成本、低風(fēng)險選擇最適合自己的籌資方式;把籌集到的資金投資于國際生產(chǎn)經(jīng)營活動并獲得盡可能多的收益;合理安排、調(diào)度營運(yùn)資金,以避免各種風(fēng)險和損失;合理調(diào)控國際稅收等等都將成為互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

    另外,由于知識經(jīng)濟(jì)時代信息傳播、處理和反饋速度的大大加快,知識更新頻率的不斷提高,產(chǎn)品壽命期的逐漸縮短,媒體空間的無限擴(kuò)展以及“網(wǎng)上銀行”、“電子貨幣”的出現(xiàn),使資本決策可在瞬間完成等等,都在無形中加大了企業(yè)理財?shù)娘L(fēng)險程度,因此,財務(wù)風(fēng)險管理無疑也將成為互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理的一個重要課題。

    二、互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理運(yùn)作體系構(gòu)建

    互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理運(yùn)作體系應(yīng)根據(jù)上面構(gòu)建的內(nèi)容體系來構(gòu)建。該運(yùn)作體系力求成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理整體框架的設(shè)計依據(jù),成為軟件開發(fā)商開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理應(yīng)用軟件的指導(dǎo)思想,以便在不久的將來規(guī)范、系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)管理框架形成后、軟件上市后,企業(yè)能迅速、有效地組織實(shí)施。這一部分的初步構(gòu)想如下:

    (一)網(wǎng)絡(luò)軟、硬件配備

    企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行財務(wù)管理,必須首先進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)軟、硬件配備。

    硬件方面需配置連網(wǎng)微機(jī)、網(wǎng)卡、集線器、傳輸介質(zhì)、接頭、調(diào)制解調(diào)器、打印機(jī)及其他網(wǎng)絡(luò)硬件;軟件方面需主要配備windows 98 或windows 2000網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。聯(lián)網(wǎng)的個人微機(jī)需安裝windows 98 或windows 2000操作系統(tǒng)并進(jìn)行簡單的網(wǎng)絡(luò)配置;服務(wù)器需安裝網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)等。

    (二)創(chuàng)建自己的網(wǎng)站

    網(wǎng)絡(luò)軟硬件配置好后,還必須通過互聯(lián)網(wǎng)建立自己的網(wǎng)站,設(shè)置企業(yè)主頁,并在主頁上設(shè)置企業(yè)理財或財務(wù)處(科)之類的鏈接點(diǎn)。然后,設(shè)置與此鏈接點(diǎn)相關(guān)的網(wǎng)頁。這些網(wǎng)頁應(yīng)具有層次性,不同層次的網(wǎng)頁應(yīng)實(shí)現(xiàn)不同的功能,并都應(yīng)成為企業(yè)處理與各利益相關(guān)者財務(wù)關(guān)系的一個鏈條。第一層次網(wǎng)頁上應(yīng)設(shè)置籌資管理、投資管理、營運(yùn)管理、分配管理、財務(wù)分析等鏈接點(diǎn)。該層次網(wǎng)頁反映財務(wù)管理的五大鏈接點(diǎn)設(shè)置好后,再設(shè)置與五大鏈接點(diǎn)相關(guān)的第二層網(wǎng)頁。該層次網(wǎng)頁應(yīng)能反映財務(wù)管理五大鏈接點(diǎn)中每個鏈接點(diǎn)的主要財務(wù)關(guān)系。第三層次網(wǎng)頁應(yīng)能處理與每一主要財務(wù)關(guān)系相關(guān)的業(yè)務(wù)。其余層次的網(wǎng)頁應(yīng)有助于每一相關(guān)業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)。通過層層設(shè)計,企業(yè)財務(wù)管理中與各主要財務(wù)關(guān)系相關(guān)的各項業(yè)務(wù)可以無一例外地在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行,加之內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)行,就會使企業(yè)財務(wù)主管或財務(wù)管理人員無論身處何地只要一上網(wǎng)就不僅能對財務(wù)活動的各環(huán)節(jié)進(jìn)行處理,而且能處理各方面的財務(wù)關(guān)系。被授權(quán)的供應(yīng)商、客戶、投資者、被投資者、債權(quán)人、企業(yè)下屬單位、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者也只需點(diǎn)擊鼠標(biāo)就能與企業(yè)進(jìn)行實(shí)時交流,獲取他們所需的信息,或提供給企業(yè)所需的信息。

    籌資環(huán)節(jié)。首先在企業(yè)主頁上設(shè)置“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn),然后再設(shè)置與該鏈接點(diǎn)相關(guān)的一系列網(wǎng)頁,使企業(yè)與其利益相關(guān)者能在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行實(shí)時交流。第一層次網(wǎng)頁應(yīng)設(shè)有“籌資管理”鏈接點(diǎn),點(diǎn)擊此鏈接點(diǎn)就會出現(xiàn)第二層次網(wǎng)頁;該層次網(wǎng)頁應(yīng)設(shè)有籌資管理各主要財務(wù)關(guān)系的鏈接點(diǎn),如“籌資政策”鏈接點(diǎn)等。第三層次網(wǎng)頁應(yīng)實(shí)現(xiàn)上述每一主要關(guān)系的相關(guān)業(yè)務(wù)。如籌資政策(包括發(fā)行股票政策、發(fā)行債券政策、吸引知識資本政策等)的內(nèi)容。企業(yè)潛在的投資者上網(wǎng)后,點(diǎn)擊主頁上的“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn),再點(diǎn)擊“籌資管理”鏈接點(diǎn)就會出現(xiàn)包含籌資環(huán)節(jié)主要財務(wù)關(guān)系的網(wǎng)頁;點(diǎn)擊該網(wǎng)頁的“籌資政策”鏈接點(diǎn),出現(xiàn)籌資政策內(nèi)容網(wǎng)頁。閱讀該內(nèi)容,決定是否對其投資。如果決定對該企業(yè)投資,則點(diǎn)擊該網(wǎng)頁上的“愿意洽談投資”鏈接點(diǎn)。企業(yè)財務(wù)主管或財務(wù)管理人員上網(wǎng)后,點(diǎn)擊主頁上的“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn),再點(diǎn)擊“籌資管理”鏈接點(diǎn),點(diǎn)擊“籌資政策”網(wǎng)頁,就可及時了解有意投資的企業(yè)、單位和個人數(shù),并在企業(yè)需要這筆資金、資本的前提下,通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)利用一定籌資決策方法進(jìn)行籌資決策。如果決定吸引這筆資金或這項資本,便可通過互聯(lián)網(wǎng)電子郵箱跟對方進(jìn)行洽談或面談。

    投資環(huán)節(jié)。企業(yè)主頁上設(shè)置“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn)。第一層次網(wǎng)頁上設(shè)置“投資管理”鏈接點(diǎn)。點(diǎn)擊該鏈接點(diǎn)出現(xiàn)第二層次網(wǎng)頁,該層次網(wǎng)頁上應(yīng)設(shè)置“投資回報”等鏈接點(diǎn)。點(diǎn)擊這些鏈接點(diǎn),企業(yè)可進(jìn)行相應(yīng)的管理。另外,企業(yè)應(yīng)經(jīng)常登陸一些國內(nèi)和國際企業(yè)的網(wǎng)站,了解他們的招商引資優(yōu)惠政策,以尋找最佳的合作伙伴、最高的投資回報項目。

    營運(yùn)環(huán)節(jié)。點(diǎn)擊企業(yè)主頁的“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn)后,進(jìn)入了第一層次網(wǎng)頁。點(diǎn)擊該網(wǎng)頁上的“營運(yùn)管理”鏈接點(diǎn)后,出現(xiàn)第二層次網(wǎng)頁。該層次網(wǎng)頁上應(yīng)設(shè)有“現(xiàn)金管理”、“應(yīng)收賬款管理”、“存貨管理”、“知識資產(chǎn)管理”、“短期借款管理”、“商業(yè)信用管理”、“短期債券管理”等鏈接點(diǎn)。點(diǎn)擊其中任一鏈接點(diǎn),出現(xiàn)第三層次網(wǎng)頁。該層次網(wǎng)頁的設(shè)置應(yīng)包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理等所涉及的主要財務(wù)關(guān)系。

    分配環(huán)節(jié)。點(diǎn)擊企業(yè)主頁的“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn)后,進(jìn)入第一層次網(wǎng)頁。點(diǎn)擊該層次網(wǎng)頁上的“分配管理”鏈接點(diǎn)后,出現(xiàn)第二層次網(wǎng)頁。該層次網(wǎng)頁應(yīng)設(shè)有反映分配環(huán)節(jié)所涉及的主要財務(wù)關(guān)系的鏈接點(diǎn),如“分配政策”鏈接點(diǎn)等。各利益相關(guān)者點(diǎn)擊“分配政策”網(wǎng)頁上的相應(yīng)鏈接點(diǎn),就能查看他們最關(guān)心分配政策的具體內(nèi)容。

    財務(wù)分析環(huán)節(jié)。點(diǎn)擊企業(yè)主頁上的“企業(yè)理財”鏈接點(diǎn),就會出現(xiàn)第一層次網(wǎng)頁。點(diǎn)擊該層次網(wǎng)頁上的“財務(wù)分析”鏈接點(diǎn),就會出現(xiàn)第二層次網(wǎng)頁。該層次網(wǎng)頁應(yīng)設(shè)有企業(yè)主要利益相關(guān)者鏈接點(diǎn),如“物質(zhì)資本所有者分析”、“知識資本所有者分析”、“債權(quán)人分析”、“稅務(wù)部門分析”等鏈接點(diǎn)。點(diǎn)擊這些鏈接點(diǎn)就會出現(xiàn)主要利益相關(guān)者所需要的主要指標(biāo)。

    上述籌資管理、投資管理、營運(yùn)管理、分配管理、財務(wù)分析等環(huán)節(jié)的網(wǎng)頁設(shè)計必須考慮國際理財?shù)奶攸c(diǎn),要設(shè)置相應(yīng)的多語言、多幣種的網(wǎng)頁。

篇2

關(guān)鍵詞：保險公司 全面風(fēng)險管理 組織結(jié)構(gòu)

一、問題提出

自國內(nèi)保險業(yè)務(wù)恢復(fù)以來，我國保險公司發(fā)展迅猛，但對自身的風(fēng)險管理意識淡薄，缺乏對風(fēng)險管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識，形成以保費(fèi)增長為目標(biāo)的粗放式發(fā)展模式。為了強(qiáng)化保險公司自身風(fēng)險防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場監(jiān)管等多角度提高保險公司的風(fēng)險管控能力，保監(jiān)會頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規(guī)定》，建立動態(tài)償付能力監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管機(jī)制，2010年出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實(shí)施指引》，提出全面風(fēng)險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實(shí)施。

由此可見，在國際全面風(fēng)險管理盛行、國內(nèi)保險業(yè)競爭環(huán)境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關(guān)政策加強(qiáng)對保險公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，并對問題進(jìn)行深入分析后提出改進(jìn)方向。

對于保險公司全面風(fēng)險管理的定義，不同學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會在《全面風(fēng)險管理――整合框架》中提出，“全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證”。苗強(qiáng)（2013）認(rèn)為保險企業(yè)風(fēng)險管理是一個將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。張琴等（2009）認(rèn)為全面風(fēng)險管理包括全面風(fēng)險觀、整體化風(fēng)險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進(jìn)行風(fēng)險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風(fēng)險及成本的方式來增加公司價值、外界對風(fēng)險管理的要求，即風(fēng)險管理可以為公司創(chuàng)造價值。筆者認(rèn)為，無論是研究機(jī)構(gòu)還是學(xué)者對全面風(fēng)險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險進(jìn)行管控，從而提高公司的價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

在構(gòu)建保險公司全面風(fēng)險管理體系方面，學(xué)者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點(diǎn)。COSO委員會強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)、風(fēng)險管理要素和管理層次三個維度構(gòu)建ERM體系。苗強(qiáng)（2013）認(rèn)為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實(shí)施的時間點(diǎn)上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進(jìn)行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應(yīng)該建立有分支機(jī)構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風(fēng)險部門以及內(nèi)部審計部門這四道防線的多層次的全面風(fēng)險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標(biāo)體系、輔助支持系統(tǒng)、預(yù)案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風(fēng)險預(yù)警與重點(diǎn)風(fēng)險預(yù)警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風(fēng)險管理和償付能力的績效評估指標(biāo)體系。由此可見，不同學(xué)者對ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點(diǎn)不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。

保險業(yè)作為自身經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，全面風(fēng)險管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風(fēng)險管理體系，防范和利用所面臨的風(fēng)險，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進(jìn)一步探討。雖然有學(xué)者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團(tuán)的全面風(fēng)險管理體系為例，討論一般保險企業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。

二、A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系及存在問題

（一）A集團(tuán)基本情況

1.基本情況。A集團(tuán)是我國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個人金融生活服務(wù)集團(tuán)之一。其中，保險業(yè)務(wù)是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險、財產(chǎn)險、養(yǎng)老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團(tuán)保費(fèi)收入兩千多億元，其中壽險保費(fèi)收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團(tuán)體壽險和銀行保險所占比重較小，且業(yè)務(wù)價值和比重也有所下降。

2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團(tuán)重構(gòu)集團(tuán)架構(gòu)，將董事會下設(shè)的審計委員會改為審計與風(fēng)險管理委員會，董事會執(zhí)行委員會下設(shè)投資管理、預(yù)算管理、投資者關(guān)系管理、風(fēng)險監(jiān)控和保險資產(chǎn)負(fù)債管理四個管理委員會。2011年，A集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強(qiáng)“合規(guī)管理、風(fēng)險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協(xié)作，強(qiáng)化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風(fēng)險管控機(jī)制。發(fā)展至今，A集團(tuán)形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計與風(fēng)險管理、薪酬和提名四個專業(yè)委員會。其中，審計與風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)審閱和監(jiān)督公司的財務(wù)報告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進(jìn)行風(fēng)險管理。執(zhí)行委員會下設(shè)立了投資管理、風(fēng)險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團(tuán)的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。

（二）A集團(tuán)現(xiàn)有全面風(fēng)險管理體系

A集團(tuán)自成立起，逐步建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，不斷完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進(jìn)行風(fēng)險識別、評估和緩釋，在風(fēng)險可控的前提下，促進(jìn)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

1.全面風(fēng)險管理目標(biāo)。A集團(tuán)的風(fēng)險管理目標(biāo)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，通過風(fēng)險管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)，增加企業(yè)價值。A集團(tuán)在堅實(shí)合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，建立全面風(fēng)險管理體系，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的單個風(fēng)險和累積整體風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。

2.全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團(tuán)并未成立專門的風(fēng)險管理部門。2007―2009年，在風(fēng)險管理委員會（集團(tuán)執(zhí)行委員會下設(shè)的專業(yè)管理委員會）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三個重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行官，負(fù)責(zé)監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團(tuán)風(fēng)險管理部向風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，并通過制定統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策、指標(biāo)和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控和干預(yù)異常風(fēng)險指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的事中管控。

從2010年，A集團(tuán)年報中單獨(dú)設(shè)“風(fēng)險管理”一章。集團(tuán)執(zhí)行委員會下設(shè)集團(tuán)風(fēng)險監(jiān)控委員會，集團(tuán)內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險管理部、稽核檢查部，負(fù)責(zé)風(fēng)險事前識別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險控制措施，匯報風(fēng)險狀況；子公司內(nèi)控負(fù)責(zé)工作的具體落實(shí)，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動中；子公司風(fēng)險管理職能部門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的具體落實(shí)，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團(tuán)風(fēng)險管理政策。

2012年，A集團(tuán)推行自上而下、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風(fēng)險合規(guī)與業(yè)績考核緊密結(jié)合，使風(fēng)險管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險報告全方位強(qiáng)化風(fēng)險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機(jī)制。董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，了解公司面臨的風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運(yùn)行的有效性，直接對董事會負(fù)責(zé)。集團(tuán)執(zhí)行委員會下設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風(fēng)險體系運(yùn)行。集團(tuán)各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)具體風(fēng)險，構(gòu)成集團(tuán)全面風(fēng)險管理防線，集團(tuán)各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進(jìn)行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)子公司具體風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理防線，子公司各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進(jìn)行具體工作。形成集團(tuán)、子公司兩道管理防線，法人、財務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計與風(fēng)險管理委員會-風(fēng)險管理執(zhí)行委員會-集團(tuán)各部門-子公司各部門”的風(fēng)險管理條線，推行與績效掛鉤的風(fēng)險考核評價體系，采用定性定量的風(fēng)險計量及評估方法，全面風(fēng)險管理體系更加完善有效。詳見圖2。

3.全面風(fēng)險管理流程。A集團(tuán)目前所面臨的風(fēng)險主要有保險風(fēng)險、市場風(fēng)險（權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險）、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、集中度風(fēng)險、集團(tuán)層面特有風(fēng)險等，并且根據(jù)所面臨的不同風(fēng)險分別制定了管控風(fēng)險的機(jī)制及方法。

對于風(fēng)險識別，A集團(tuán)以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽(yù)、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個維度確立風(fēng)險偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及需求，確定各自特有的風(fēng)險偏好維度和容忍度，據(jù)此識別各類風(fēng)險并確定風(fēng)險限額。通過風(fēng)險識別將所面臨的風(fēng)險分類并排序，對每一類型的風(fēng)險采用不同的評估方法，從而選擇風(fēng)險管控方法。

4.全面風(fēng)險管理方法。A集團(tuán)運(yùn)用風(fēng)險儀表盤、情景分析、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風(fēng)險暴露程度、評估對公司風(fēng)險底線的影響，從而及時采取預(yù)防措施防范和化解風(fēng)險。

（三） A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系存在問題

從A集團(tuán)的全面風(fēng)險管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。

1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團(tuán)全面風(fēng)險管理是由審計和風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險管理執(zhí)行委員會執(zhí)行，集團(tuán)各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的從集團(tuán)到各業(yè)務(wù)的從上到下對風(fēng)險進(jìn)行管控。子公司遵循集團(tuán)的風(fēng)險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會帶來集團(tuán)風(fēng)險傳遞、資本重復(fù)計算等風(fēng)險。例如保險業(yè)務(wù)線的保險風(fēng)險較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險較高，可見不同業(yè)務(wù)對于不同風(fēng)險的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團(tuán)制定的風(fēng)險管理辦法對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。

2.未形成動態(tài)監(jiān)控體系。全面風(fēng)險管理體系是動態(tài)的循環(huán)過程，不斷進(jìn)行風(fēng)險識別、評估、控制，形成風(fēng)險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監(jiān)控與反饋。A集團(tuán)的風(fēng)險管理體系強(qiáng)調(diào)自上而下的管控，強(qiáng)調(diào)識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對整個過程進(jìn)行有效的監(jiān)控及反饋。

3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團(tuán)針對不同類型的風(fēng)險建立了不同的管理機(jī)制，但是這些機(jī)制及管理方法著重對制度和流程的規(guī)定，對于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競爭者已經(jīng)建立了自己的風(fēng)險信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運(yùn)營過程和控制點(diǎn)納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風(fēng)險管理效率，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的實(shí)時監(jiān)控。

三、A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系改進(jìn)方向

（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風(fēng)險管理體系

首先，A集團(tuán)需完善風(fēng)險管理組織體系。在風(fēng)險管理委員會下設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，前者負(fù)責(zé)分配資本資源，審批投資風(fēng)險限額、內(nèi)部風(fēng)險和資本計量方法的變化，后者負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的產(chǎn)品政策和標(biāo)準(zhǔn)，授予各產(chǎn)品線風(fēng)險限額，批準(zhǔn)大額和非標(biāo)準(zhǔn)承保安排。

其次，A集團(tuán)需要分層次構(gòu)建風(fēng)險評價和預(yù)警指標(biāo)體系。針對集團(tuán)公司、產(chǎn)險公司、壽險公司、資產(chǎn)管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預(yù)警監(jiān)控制度，科學(xué)、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個集團(tuán)的風(fēng)險狀況，防止風(fēng)險在集團(tuán)各子公司之間傳遞及向集團(tuán)公司過度聚集。

最后，A集團(tuán)應(yīng)建立集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險管理政策。集團(tuán)層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)則根據(jù)集團(tuán)要求及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相適宜的政策及行動方案。對于集團(tuán)董事會及高級管理層，應(yīng)該進(jìn)行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進(jìn)行自下而上的風(fēng)險管理。

（二）形成動態(tài)監(jiān)控體系

在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進(jìn)行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法可能不再適用或需要改進(jìn)。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實(shí)踐中不斷的改進(jìn)與完善。

（三）風(fēng)險管理技術(shù)與IT技術(shù)融合

保險公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進(jìn)的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細(xì)化到風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險進(jìn)行識別、計量、評估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險分析等風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運(yùn)營過程和控制點(diǎn)納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風(fēng)險管理信息的時效性和準(zhǔn)確性。

四、小結(jié)

通過對A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系存在風(fēng)險管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實(shí)時動態(tài)監(jiān)測反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對這些問題，筆者提出重構(gòu)風(fēng)險管理體系，增設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及監(jiān)管要求建立全面風(fēng)險管理體系才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從而在變幻莫測的金融環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

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篇3

一、正視問題，構(gòu)建金融合規(guī)管理體系。

郵政儲蓄業(yè)務(wù)自恢復(fù)開辦已經(jīng)二十二年，逐步形成了自己的管理模式和特點(diǎn)，但距離現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求還有不小的差距：一是風(fēng)險意識淡薄。經(jīng)營銀行就是經(jīng)營風(fēng)險，任何金融業(yè)務(wù)都有風(fēng)險，只有采取識別、計量、監(jiān)測、控制的方法才能使風(fēng)險得到有效釋。二是不合規(guī)的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。無數(shù)案例表明，當(dāng)前郵政金融業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問題和案件的最多點(diǎn)、最難控制點(diǎn)，莫過于前臺操作中存在的問題和隱患，出現(xiàn)于工作人員責(zé)任意識、風(fēng)險意識、合規(guī)意識不強(qiáng)，不按流程辦事、不按規(guī)定作業(yè)，引發(fā)了各種各樣的事件和案件。三是一、二級條線風(fēng)險防范流于形式。前臺本身沒有很好地執(zhí)行落實(shí)制度和規(guī)定，出現(xiàn)差錯和問題沒有及時整改，老問題老現(xiàn)象重復(fù)發(fā)生；業(yè)務(wù)部門缺乏對業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題進(jìn)行針對性地檢查、督促、整改、落實(shí)。四是針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改落實(shí)不夠。尤其是在對二級支行二類網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)的管控上，出現(xiàn)了一些真空現(xiàn)象。針對這些差距應(yīng)該采取積極的對策和措施：一是建立條線的合規(guī)風(fēng)險防控體系，各部門、各業(yè)務(wù)線、各網(wǎng)點(diǎn)都要有明晰的操作流程和風(fēng)險揭示以及對應(yīng)的措施和辦法；二是建立“三條線”的合規(guī)防控體系：一條是前、后臺業(yè)務(wù)操作的自我檢查、及時整改責(zé)任體系；第二條是業(yè)務(wù)部門對前、后臺業(yè)務(wù)的監(jiān)督、檢查，指導(dǎo)、幫促整改的體系，第三條是專職稽查檢查部門履職體系的進(jìn)一步完善。三是加大對合規(guī)風(fēng)險防控的考核，將責(zé)、權(quán)、利捆綁在一起，按照銀監(jiān)會提出“賠罰、走人、移送”的原則，實(shí)行業(yè)務(wù)線、管理線“雙線”問責(zé)，上追兩級。四是銀企密切配合，按照國家有關(guān)法規(guī)，誰受益誰擔(dān)責(zé)的原則，銀企雙方都應(yīng)承擔(dān)起管理的責(zé)任，而不僅僅是某一方面的責(zé)任，不僅不能削弱管理的職能，還要充實(shí)稽查檢查的人員，為稽查檢查提供有力的支撐和保障。如此，郵政金融業(yè)務(wù)才會逐步走上規(guī)范化的軌道。

二、建章立制，構(gòu)建金融合規(guī)制度體系。

銀行號稱三鐵：“鐵制度、鐵算盤、鐵帳本”。正因為有了銀行的“三鐵”，銀行在百姓心中才是可以信賴的，我們的郵政銀行，在金融業(yè)務(wù)發(fā)展上也應(yīng)該是這樣。

1、建立健全各項制度。必須對無章可循或雖有規(guī)章但已不適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展和基層行實(shí)際管理情況的，相關(guān)部門應(yīng)進(jìn)行專門研究，及時制訂或修訂；對于基層行和有關(guān)部門就規(guī)章制度建設(shè)提出的問題，要認(rèn)真研究，及時解決。目前省分行建立的83項制度，就是我們工作的依據(jù)和指南，如果不知道或不懂得如何去做，就在83項制度中去尋找答案。

2、認(rèn)真執(zhí)行各項制度。就柜員而言，要從自己做起，正確辦理每一筆業(yè)務(wù)，認(rèn)真審核每張票據(jù)，監(jiān)督授權(quán)業(yè)務(wù)的合法合規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行檢查，落實(shí)檢查要求。就網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人而言，要按照要求和頻次加強(qiáng)現(xiàn)場和非現(xiàn)場的監(jiān)控，定期和不定期地進(jìn)行稽查檢查。此外，特別要嚴(yán)格檢查雙人臨柜、雙人管庫、雙人押運(yùn)、雙線核算、雙人復(fù)核；支票印鑒分管、錢賬分管、章證分管的“五雙三分管”制度、三級密碼權(quán)限制度、大額核保制度、日終互盤制度、繳協(xié)款制度、atm機(jī)管理制度、異常情況報告制度、網(wǎng)點(diǎn)“人離機(jī)退、章證入柜上鎖”等制度的執(zhí)行情況。做到相互制約，相互監(jiān)督。

3、觸犯制度嚴(yán)懲不怠。要在全行員工中灌輸制度就是高壓線，誰踩了這根線，誰就要受到懲罰。特別是要經(jīng)常對“十種人”（涉嫌“黃、賭、毒”的人員、經(jīng)商辦企業(yè)的人員、大額資金炒股的人員、個人負(fù)債嚴(yán)重的人員、無故經(jīng)常不上班的人員、交友混亂的人員、有犯罪前科的人員、累查累犯的人員、貸款收受回扣的人員、熱衷高消費(fèi)的人員）進(jìn)行風(fēng)險管控和排查，對有章不循的員工，要將其調(diào)離原崗位，并嚴(yán)肅處理。推行管理問責(zé)制，建立對違規(guī)違紀(jì)事項的舉報制度，做到約束和激勵并舉。

三、培育錘煉，構(gòu)建金融合規(guī)文化體系。

合規(guī)，它是銀行內(nèi)部一項核心的風(fēng)險管理活動，即：確保銀行的活動與所適用的法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定、規(guī)則、自律性組織制定的有關(guān)準(zhǔn)則，以及適用于銀行自身業(yè)務(wù)活動的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則相一致。構(gòu)建郵政銀行特色的合規(guī)文化需要不斷培育錘煉。

1、加強(qiáng)從業(yè)人員全方位教育。一是要建立員工教育培訓(xùn)制度和短、中、長期的教育培訓(xùn)計劃；二是要定期組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)，請專家、教授講課，主要內(nèi)容是：國家的方針政策、銀行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)、業(yè)務(wù)理論知識、業(yè)務(wù)操作知識、新業(yè)務(wù)知識、有關(guān)業(yè)務(wù)的流程等等；三是定期組織崗位培訓(xùn)和崗位練兵活動，組織各種考試、測試，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍和積極向上的合規(guī)文化環(huán)境。四是建立健全員工的教育培訓(xùn)獎懲機(jī)制。

2、加強(qiáng)企業(yè)文化多元化建設(shè)。一要繼續(xù)保持傳統(tǒng)的做法，不因體制變化而變化。二要建立健全內(nèi)控體系、授權(quán)授信體系、風(fēng)險識別監(jiān)測體系、業(yè)務(wù)風(fēng)險管理體系，對各種風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)、持續(xù)監(jiān)控。三要加強(qiáng)稽查檢查，提高檢查的質(zhì)量和效果。四要加強(qiáng)溝通聯(lián)系，與郵政企業(yè)形成管控合力，切實(shí)抓好案件防控工作，提高各類資金案件的控制防范能力。

3、打造郵儲銀行特色的合規(guī)文化。合規(guī)作為一種文化，強(qiáng)調(diào)的是人人合規(guī)。合規(guī)工作與銀行的各個流程、各個工作環(huán)節(jié)和每個銀行員工都息息相關(guān)。要讓合規(guī)的觀念和意識滲透到每個員工的血液中，樹立“從高層做起，合規(guī)人人有責(zé)，主動合規(guī)，合規(guī)創(chuàng)造價值”四種理念，在全體員工中逐步形成時時事事處處“行興我榮，行衰我恥”的榮辱觀，成為業(yè)務(wù)的尖兵，發(fā)展的高手，營銷的能手。

篇4

關(guān)鍵詞：教學(xué)質(zhì)量；教學(xué)評價；教師素質(zhì)

一、抓制度、促管理是提高教學(xué)質(zhì)量的堅實(shí)基礎(chǔ)

教學(xué)是一個多序列、多層次、多因素的動態(tài)過程，各種工作千頭萬緒，錯綜復(fù)雜，涉及面廣。因此，學(xué)校教學(xué)管理工作能否和諧順利進(jìn)行，就集中表現(xiàn)在是否建立起正常的穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、有活力和系統(tǒng)的教學(xué)秩序。為了保證教學(xué)管理的科學(xué)化，我們按照教學(xué)規(guī)律，結(jié)合學(xué)校特點(diǎn)，依據(jù)可行性原則、必要性原則、科學(xué)性原則上、適應(yīng)性原則、明確性原則、技術(shù)性原則制定了《常規(guī)教學(xué)管理條例》《教學(xué)質(zhì)量檢測考試管理條例》《學(xué)生作業(yè)批閱、單元檢測情況檢查實(shí)施方案》《教科研獎勵條例》《集體備課實(shí)施方案》《教師職員聘任方案》《課堂教學(xué)常規(guī)管理規(guī)定》《高中新課程教學(xué)管理制度》各種教學(xué)質(zhì)量獎勵方案，以及教務(wù)處主要職責(zé)和教務(wù)工作崗位職責(zé)以及30余種部室管理制度。這些常規(guī)管理制度的建立使教學(xué)工作有章可循，檢查有尺度，評比有標(biāo)準(zhǔn)，為學(xué)校教學(xué)管理步入標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、程序化、科學(xué)化的管理軌道奠定了堅實(shí)的理論基礎(chǔ)。

二、抓常規(guī)、促提高，是提高教學(xué)質(zhì)量的主要途徑

常規(guī)教學(xué)工作是整個教學(xué)工作的基礎(chǔ)和主要環(huán)節(jié)，常規(guī)教學(xué)工作的好壞，直接關(guān)系到學(xué)校的教學(xué)秩序、教學(xué)質(zhì)量和學(xué)校興衰的大問題。我們認(rèn)為學(xué)校的常規(guī)教學(xué)管理必須抓嚴(yán)、抓實(shí)、抓細(xì)、抓精，堅持始終。為此，我們建設(shè)立了“四大教學(xué)管理體系”

1.教學(xué)常規(guī)管理體系

教學(xué)常規(guī)主要有“教”的常規(guī)，“學(xué)”的常規(guī)和“管”的常規(guī)三大部分組成。我們依據(jù)“教”與“學(xué)”兩者的主要過程環(huán)節(jié)和相輔相成的關(guān)系，依據(jù)《教學(xué)常規(guī)管理條例》和《學(xué)生學(xué)習(xí)常規(guī)》明確提出了教師教學(xué)常規(guī)的“九認(rèn)真”和學(xué)生學(xué)習(xí)常規(guī)的“八認(rèn)真”。為了保證“教”與“學(xué)”這兩個“九認(rèn)真”“八認(rèn)真”落在實(shí)處，收到實(shí)效，我們又提出了常規(guī)督導(dǎo)評估，即“管”的“五認(rèn)真”，把三者結(jié)合起來，我們稱之為“985認(rèn)真”。教師教學(xué)的“九認(rèn)真”中的“八認(rèn)真”大致對應(yīng)學(xué)生學(xué)習(xí)的八認(rèn)真，一方面教師直接對學(xué)生施教，學(xué)生直接受教，另一方面教師的教又通過“管”這一中介對學(xué)生的學(xué)施加影響。而學(xué)生學(xué)習(xí)的結(jié)果乃至過程同樣要反饋給教師。作為“管”，一方面是既教又管學(xué)，另一方面又在教與學(xué)兩者之間增加了一個新的反饋調(diào)節(jié)的環(huán)節(jié)和渠道，能保證教與學(xué)的良好實(shí)施，更能保證教學(xué)常規(guī)管理過程的良性循環(huán)。

教學(xué)常規(guī)管理我們注重了一個“實(shí)”字，“實(shí)”重點(diǎn)體現(xiàn)在兩個方面，一方面是“落實(shí)”，這是管理中最重要的環(huán)節(jié)，另一方面就是“實(shí)效”。制度再多、再全，不落實(shí)等于零，只有把健全的規(guī)章制度，扎扎實(shí)實(shí)落實(shí)到每個環(huán)節(jié)中，通過抓嚴(yán)、抓細(xì)、抓精、抓實(shí)，堅持始終，才能收到最后的實(shí)效。終結(jié)管理是目標(biāo)，過程管理是保證。我們在注重終結(jié)管理是目標(biāo)首先強(qiáng)調(diào)的是過程管理，在制度的具體落實(shí)和抓教師計劃的制定、備課環(huán)節(jié)、自習(xí)輔導(dǎo)、作業(yè)布置收繳與評閱、復(fù)習(xí)檢測以及開展第二課堂活動環(huán)節(jié)上做了實(shí)實(shí)在在的工作。

2.課堂教學(xué)評估體系

建立課堂教學(xué)評估制度，學(xué)校成立評估小組，對全校所有教師的教案、課堂教學(xué)進(jìn)行不打招呼的評估量化，對于哪些在課堂教學(xué)中，學(xué)生反映問題較多，滿意率不高的教師，評估小組多次進(jìn)入課堂進(jìn)行評估，評估量化的結(jié)果納入績效工資考核和年度教師職務(wù)考核，并作為教師評優(yōu)評模和教師聘用、任用的重要依據(jù)。同時，我們每學(xué)期還召開兩次各班學(xué)生代表座談會，征求學(xué)生對教師教學(xué)方面的意見和建議，每學(xué)期進(jìn)行一次全校學(xué)生參加的評教調(diào)查，將評教情況通報給全體教師，并將學(xué)生評教滿意率與績效工資、年度考核掛鉤，促進(jìn)教師積極改進(jìn)教學(xué)。

3.教學(xué)評價體系

為保證教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)廣大教師全身心投入教學(xué)工作的熱情，我們堅持“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，制定了《石泉中學(xué)高考獎勵方案》、《石泉中學(xué)非畢業(yè)班教學(xué)質(zhì)量獎勵辦法》。全校營造出這樣一種氛圍：在學(xué)校最辛苦的是教師，教學(xué)成績突出的教師是最光榮的，地位最高的是教師，收入高的是教師（相對于行管人員），職稱高的是教師，榮譽(yù)高的是教師。

4.教師全員聘任管理體系

為進(jìn)一步強(qiáng)化我校教師隊伍的管理，增強(qiáng)教師的競爭意識，危機(jī)意識，調(diào)動教師工作的積極性，提高教育教學(xué)質(zhì)量，實(shí)行了校內(nèi)教師全員聘任制。聘任程序為：領(lǐng)導(dǎo)小組聘任年級主任；年級主任在政教處的指導(dǎo)下提出班主任選聘建議；班主任在教務(wù)處指導(dǎo)下選聘任課教師；在分管校長的指導(dǎo)下，處室主任提出所負(fù)責(zé)部門的教學(xué)輔導(dǎo)人員和行政人員選聘方案，報聘任領(lǐng)導(dǎo)小組決定。制定了嚴(yán)格的教師的聘任辦法和落聘人員安置辦法。

通過近幾年內(nèi)部全員聘任制的實(shí)施，教師敬業(yè)精神、工作責(zé)任心、質(zhì)量意識明顯增強(qiáng)，各班形成了班主任為中心，全體科任教師齊抓共管的良好局面。

三、抓活動、促教研，是提高教學(xué)質(zhì)量的根本措施

教學(xué)研究是提高教師素質(zhì)，提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵，是“管理興校、質(zhì)量立校、科研強(qiáng)?！钡母敬胧榇宋覀冎贫恕蛾P(guān)于強(qiáng)化科研管理的有關(guān)措施》，建立了科研管理機(jī)制。通過形式多樣的活動，全面開展教育科研，使教育科研成為我校推進(jìn)素質(zhì)教育、創(chuàng)新教育和推動課程改革的催化劑。

1.堅持求實(shí)、求新原則，立足校本研究。所謂“實(shí)”，一是研究課題務(wù)實(shí)；二是研究過程務(wù)實(shí)。所謂“新”，一是課題應(yīng)有時代感；二是針對教育實(shí)踐中出現(xiàn)的新問題、新因素，研究總結(jié)，反映出新時期的經(jīng)驗；三是研究的角度新，思路有新意，能借鑒其他學(xué)科的理論、方法來解決本學(xué)科中的研究課題。

2.大力開展高中新課改革專題的研究。各教研組把教學(xué)研究的重點(diǎn)放在新課程背景下如何提高課堂教學(xué)效果；如何開展以學(xué)生為主體的課堂教學(xué)；如何激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力；如何培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)、探究學(xué)習(xí)的能力和在教學(xué)中培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新思維上，廣泛開展各種教學(xué)研討活動，真正把教研與提高課堂教學(xué)效率結(jié)合了起來。

3.采用“請進(jìn)來、走出去”的方法。不定期邀請一些省、市專家和我校教有所長的教師作高考復(fù)習(xí)、課程改革、課改與教師成長、《論語》解讀等方面的講座。每學(xué)期都要選派骨干教師參加省市骨干教師培訓(xùn)、新課程改革培訓(xùn)、高考復(fù)習(xí)研討會，派教師到兄弟學(xué)校參觀考察學(xué)習(xí)。

4.開展教育科研論文評比活動。鼓勵教師積極撰寫教研教改論文，學(xué)校每學(xué)年開展一次教育科研論文評比活動，將優(yōu)秀論文續(xù)集出版《石泉中學(xué)教師教研教改經(jīng)驗論文集》，并將優(yōu)秀論文推薦給省市報刊雜志發(fā)表。目前已有100余篇優(yōu)秀論文在省、市、縣教育科研論文評比中獲獎或在專業(yè)雜志上發(fā)表。

四、抓素質(zhì)，促發(fā)展，是提高教學(xué)質(zhì)量的根本保證

學(xué)校的發(fā)展很大程度上取決于教師隊伍的整體素質(zhì)，高素質(zhì)的教師隊伍是提高教學(xué)質(zhì)量的有力保證，近年來，我們圍繞優(yōu)化教師管理，著重抓了教師隊伍素質(zhì)的進(jìn)一步提高。

1.實(shí)施內(nèi)功錘煉工程。教師專業(yè)素質(zhì)，專業(yè)能力是實(shí)施素質(zhì)教育的關(guān)鍵。我們著重從教師必備的基本功，學(xué)科專業(yè)素質(zhì)，綜合文化修養(yǎng)等方面促進(jìn)教師業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力的提高，對教師基本功的訓(xùn)練，抓好五項校本培訓(xùn)，即：教師理論培訓(xùn)、專業(yè)知識培訓(xùn)、新課程培訓(xùn)、信息技術(shù)培訓(xùn)和教育技術(shù)培訓(xùn)。實(shí)現(xiàn)“教師與課改同發(fā)展，教師與學(xué)生同成才”的目標(biāo)。

篇5

關(guān)鍵詞：教學(xué)質(zhì)量；教學(xué)評價；教師素質(zhì)

一、抓制度、促管理是提高教學(xué)質(zhì)量的堅實(shí)基礎(chǔ)

教學(xué)是一個多序列、多層次、多因素的動態(tài)過程，各種工作千頭萬緒，錯綜復(fù)雜，涉及面廣。因此，學(xué)校教學(xué)管理工作能否和諧順利進(jìn)行，就集中表現(xiàn)在是否建立起正常的穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、有活力和系統(tǒng)的教學(xué)秩序。為了保證教學(xué)管理的科學(xué)化，我們按照教學(xué)規(guī)律，結(jié)合學(xué)校特點(diǎn)，依據(jù)可行性原則、必要性原則、科學(xué)性原則上、適應(yīng)性原則、明確性原則、技術(shù)性原則制定了《常規(guī)教學(xué)管理條例》《教學(xué)質(zhì)量檢測考試管理條例》《學(xué)生作業(yè)批閱、單元檢測情況檢查實(shí)施方案》《教科研獎勵條例》《集體備課實(shí)施方案》《教師職員聘任方案》《課堂教學(xué)常規(guī)管理規(guī)定》《高中新課程教學(xué)管理制度》各種教學(xué)質(zhì)量獎勵方案，以及教務(wù)處主要職責(zé)和教務(wù)工作崗位職責(zé)以及30余種部室管理制度。這些常規(guī)管理制度的建立使教學(xué)工作有章可循，檢查有尺度，評比有標(biāo)準(zhǔn)，為學(xué)校教學(xué)管理步入標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、程序化、科學(xué)化的管理軌道奠定了堅實(shí)的理論基礎(chǔ)。

二、抓常規(guī)、促提高，是提高教學(xué)質(zhì)量的主要途徑

常規(guī)教學(xué)工作是整個教學(xué)工作的基礎(chǔ)和主要環(huán)節(jié)，常規(guī)教學(xué)工作的好壞，直接關(guān)系到學(xué)校的教學(xué)秩序、教學(xué)質(zhì)量和學(xué)校興衰的大問題。我們認(rèn)為學(xué)校的常規(guī)教學(xué)管理必須抓嚴(yán)、抓實(shí)、抓細(xì)、抓精，堅持始終。為此，我們建設(shè)立了“四大教學(xué)管理體系”

1.教學(xué)常規(guī)管理體系

教學(xué)常規(guī)主要有“教”的常規(guī)，“學(xué)”的常規(guī)和“管”的常規(guī)三大部分組成。我們依據(jù)“教”與“學(xué)”兩者的主要過程環(huán)節(jié)和相輔相成的關(guān)系，依據(jù)《教學(xué)常規(guī)管理條例》和《學(xué)生學(xué)習(xí)常規(guī)》明確提出了教師教學(xué)常規(guī)的“九認(rèn)真”和學(xué)生學(xué)習(xí)常規(guī)的“八認(rèn)真”。為了保證“教”與“學(xué)”這兩個“九認(rèn)真”“八認(rèn)真”落在實(shí)處，收到實(shí)效，我們又提出了常規(guī)督導(dǎo)評估，即“管”的“五認(rèn)真”，把三者結(jié)合起來，我們稱之為“985認(rèn)真”。教師教學(xué)的“九認(rèn)真”中的“八認(rèn)真”大致對應(yīng)學(xué)生學(xué)習(xí)的八認(rèn)真，一方面教師直接對學(xué)生施教，學(xué)生直接受教，另一方面教師的教又通過“管”這一中介對學(xué)生的學(xué)施加影響。而學(xué)生學(xué)習(xí)的結(jié)果乃至過程同樣要反饋給教師。作為“管”，一方面是既教又管學(xué)，另一方面又在教與學(xué)兩者之間增加了一個新的反饋調(diào)節(jié)的環(huán)節(jié)和渠道，能保證教與學(xué)的良好實(shí)施，更能保證教學(xué)常規(guī)管理過程的良性循環(huán)。

教學(xué)常規(guī)管理我們注重了一個“實(shí)”字，“實(shí)”重點(diǎn)體現(xiàn)在兩個方面，一方面是“落實(shí)”，這是管理中最重要的環(huán)節(jié)，另一方面就是“實(shí)效”。制度再多、再全，不落實(shí)等于零，只有把健全的規(guī)章制度，扎扎實(shí)實(shí)落實(shí)到每個環(huán)節(jié)中，通過抓嚴(yán)、抓細(xì)、抓精、抓實(shí)，堅持始終，才能收到最后的實(shí)效。終結(jié)管理是目標(biāo)，過程管理是保證。我們在注重終結(jié)管理是目標(biāo)首先強(qiáng)調(diào)的是過程管理，在制度的具體落實(shí)和抓教師計劃的制定、備課環(huán)節(jié)、自習(xí)輔導(dǎo)、作業(yè)布置收繳與評閱、復(fù)習(xí)檢測以及開展第二課堂活動環(huán)節(jié)上做了實(shí)實(shí)在在的工作。

2.課堂教學(xué)評估體系

建立課堂教學(xué)評估制度，學(xué)校成立評估小組，對全校所有教師的教案、課堂教學(xué)進(jìn)行不打招呼的評估量化，對于哪些在課堂教學(xué)中，學(xué)生反映問題較多，滿意率不高的教師，評估小組多次進(jìn)入課堂進(jìn)行評估，評估量化的結(jié)果納入績效工資考核和年度教師職務(wù)考核，并作為教師評優(yōu)評模和教師聘用、任用的重要依據(jù)。同時，我們每學(xué)期還召開兩次各班學(xué)生代表座談會，征求學(xué)生對教師教學(xué)方面的意見和建議，每學(xué)期進(jìn)行一次全校學(xué)生參加的評教調(diào)查，將評教情況通報給全體教師，并將學(xué)生評教滿意率與績效工資、年度考核掛鉤，促進(jìn)教師積極改進(jìn)教學(xué)。

3.教學(xué)評價體系

為保證教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)廣大教師全身心投入教學(xué)工作的熱情，我們堅持“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，制定了《石泉中學(xué)高考獎勵方案》、《石泉中學(xué)非畢業(yè)班教學(xué)質(zhì)量獎勵辦法》。全校營造出這樣一種氛圍：在學(xué)校最辛苦的是教師，教學(xué)成績突出的教師是最光榮的，地位最高的是教師，收入高的是教師（相對于行管人員），職稱高的是教師，榮譽(yù)高的是教師。

4.教師全員聘任管理體系

為進(jìn)一步強(qiáng)化我校教師隊伍的管理，增強(qiáng)教師的競爭意識，危機(jī)意識，調(diào)動教師工作的積極性，提高教育教學(xué)質(zhì)量，實(shí)行了校內(nèi)教師全員聘任制。聘任程序為：領(lǐng)導(dǎo)小組聘任年級主任；年級主任在政教處的指導(dǎo)下提出班主任選聘建議；班主任在教務(wù)處指導(dǎo)下選聘任課教師；在分管校長的指導(dǎo)下，處室主任提出所負(fù)責(zé)部門的教學(xué)輔導(dǎo)人員和行政人員選聘方案，報聘任領(lǐng)導(dǎo)小組決定。制定了嚴(yán)格的教師的聘任辦法和落聘人員安置辦法。

通過近幾年內(nèi)部全員聘任制的實(shí)施，教師敬業(yè)精神、工作責(zé)任心、質(zhì)量意識明顯增強(qiáng)，各班形成了班主任為中心，全體科任教師齊抓共管的良好局面。

三、抓活動、促教研，是提高教學(xué)質(zhì)量的根本措施

教學(xué)研究是提高教師素質(zhì)，提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵，是“管理興校、質(zhì)量立校、科研強(qiáng)校”的根本措施。為此我們制定了《關(guān)于強(qiáng)化科研管理的有關(guān)措施》，建立了科研管理機(jī)制。通過形式多樣的活動，全面開展教育科研，使教育科研成為我校推進(jìn)素質(zhì)教育、創(chuàng)新教育和推動課程改革的催化劑。

1.堅持求實(shí)、求新原則，立足校本研究。所謂“實(shí)”，一是研究課題務(wù)實(shí)；二是研究過程務(wù)實(shí)。所謂“新”，一是課題應(yīng)有時代感；二是針對教育實(shí)踐中出現(xiàn)的新問題、新因素，研究總結(jié)，反映出新時期的經(jīng)驗；三是研究的角度新，思路有新意，能借鑒其他學(xué)科的理論、方法來解決本學(xué)科中的研究課題。

2.大力開展高中新課改革專題的研究。各教研組把教學(xué)研究的重點(diǎn)放在新課程背景下如何提高課堂教學(xué)效果；如何開展以學(xué)生為主體的課堂教學(xué)；如何激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力；如何培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)、探究學(xué)習(xí)的能力和在教學(xué)中培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新思維上，廣泛開展各種教學(xué)研討活動，真正把教研與提高課堂教學(xué)效率結(jié)合了起來。

3.采用“請進(jìn)來、走出去”的方法。不定期邀請一些省、市專家和我校教有所長的教師作高考復(fù)習(xí)、課程改革、課改與教師成長、《論語》解讀等方面的講座。每學(xué)期都要選派骨干教師參加省市骨干教師培訓(xùn)、新課程改革培訓(xùn)、高考復(fù)習(xí)研討會，派教師到兄弟學(xué)校參觀考察學(xué)習(xí)。

4.開展教育科研論文評比活動。鼓勵教師積極撰寫教研教改論文，學(xué)校每學(xué)年開展一次教育科研論文評比活動，將優(yōu)秀論文續(xù)集出版《石泉中學(xué)教師教研教改經(jīng)驗論文集》，并將優(yōu)秀論文推薦給省市報刊雜志發(fā)表。目前已有100余篇優(yōu)秀論文在省、市、縣教育科研論文評比中獲獎或在專業(yè)雜志上發(fā)表。

四、抓素質(zhì)，促發(fā)展，是提高教學(xué)質(zhì)量的根本保證

學(xué)校的發(fā)展很大程度上取決于教師隊伍的整體素質(zhì)，高素質(zhì)的教師隊伍是提高教學(xué)質(zhì)量的有力保證，近年來，我們圍繞優(yōu)化教師管理，著重抓了教師隊伍素質(zhì)的進(jìn)一步提高。

1.實(shí)施內(nèi)功錘煉工程。教師專業(yè)素質(zhì)，專業(yè)能力是實(shí)施素質(zhì)教育的關(guān)鍵。我們著重從教師必備的基本功，學(xué)科專業(yè)素質(zhì)，綜合文化修養(yǎng)等方面促進(jìn)教師業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力的提高，對教師基本功的訓(xùn)練，抓好五項校本培訓(xùn)，即：教師理論培訓(xùn)、專業(yè)知識培訓(xùn)、新課程培訓(xùn)、信息技術(shù)培訓(xùn)和教育技術(shù)培訓(xùn)。實(shí)現(xiàn)“教師與課改同發(fā)展，教師與學(xué)生同成才”的目標(biāo)

2.在教師隊伍建設(shè)上，我們實(shí)施了“四抓工作”。即抓老教師優(yōu)勢和潛能的發(fā)揮；抓中年教師水平的進(jìn)一步提升；抓青年教師的成長提高；抓優(yōu)秀教師的招聘培養(yǎng)。

一分耕耘，一分收獲。通過多年的努力，我校教育教學(xué)常規(guī)管理工作得到不斷完善和發(fā)展，教師素質(zhì)不斷增強(qiáng)，教學(xué)質(zhì)量不斷提高。學(xué)校被授予陜西省科研興校明星學(xué)校：陜西省以校為本教研制度建設(shè)實(shí)驗學(xué)校；陜西省現(xiàn)代教育技術(shù)實(shí)驗學(xué)校；安康市實(shí)驗電教先進(jìn)學(xué)校；安康市素質(zhì)教育先進(jìn)學(xué)校。學(xué)校連年被市委、市政府授予“高中教育先進(jìn)單位”。

篇6

成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)

資本運(yùn)作實(shí)踐中面臨著一些具體的挑戰(zhàn)。如何綜合考慮風(fēng)險與回報從而使資本的使用更有效率；如何在陌生的商業(yè)環(huán)境下成功收購?fù)鈬镜馁Y產(chǎn)，或者建立自己的網(wǎng)絡(luò)；如何規(guī)劃最有利的公司業(yè)務(wù)架構(gòu)、稅務(wù)、財務(wù)結(jié)構(gòu)，以及如何使新投資能夠按計劃迅速走上正軌，都是值得企業(yè)需要認(rèn)真考慮的問題。

同時，企業(yè)家們還必須思考的是，在借助資本市場持續(xù)發(fā)展和拓展擴(kuò)張的同時，如何加強(qiáng)公司治理，用整合的方法看風(fēng)險管理和合規(guī)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并最終使資本的價值得以最大程度的體現(xiàn)。

這其中，我們看到了很多成功企業(yè)的經(jīng)驗，但也不乏一些失敗的教訓(xùn)。

一家中關(guān)村的小企業(yè)發(fā)展成了一個全球領(lǐng)先的個人電腦跨國公司；一家小咖啡廳變成了全球最大的咖啡連鎖機(jī)構(gòu)，并且還在迅速擴(kuò)張著；一個偏僻小鎮(zhèn)的雜貨店發(fā)展成全球最大的零售企業(yè)......無數(shù)的成功故事還在上演，然而成功的背后都有一個共同的基石：有效的治理、風(fēng)險和合規(guī)管理使得成功可以在不同地區(qū)，不同環(huán)境中不斷被復(fù)制，并最終保障投資人資本價值的最大化。

一家曾經(jīng)輝煌的全球領(lǐng)先的能源企業(yè)從華爾街競相追捧的寵兒到破產(chǎn)，一個影響英倫百年的銀行因為一個人而倒閉，失敗的故事也還在不斷發(fā)生。然而每一個強(qiáng)者的失敗背后也大都有一個共同的頑疾：治理、風(fēng)險及合規(guī)的失效。

失敗催生監(jiān)管

國內(nèi)外市場發(fā)生的重大損失事件，促使各監(jiān)管機(jī)構(gòu)從治理、風(fēng)險管理及內(nèi)部控制和合規(guī)方面出臺許多法規(guī)指引。

2002年7月，美國國會通過《2002年薩班斯―奧克斯利法案》其中404條款主要是對內(nèi)部控制的評估和審計要求。

2006年香港聯(lián)交所《企業(yè)管治常規(guī)守則》，要求上市公司評估和披露治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。

2006年5月，中國證券監(jiān)督管理委員會令第32號《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》要求公司上市必須通過內(nèi)部控制的審計。

2006年6月，上海證交所《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》。

2006年6月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會國資發(fā)改革[2006]108號《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》。

2006年9月，深圳證交所《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》。

2007年3月，財政部公布《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范――基本規(guī)范》（征求意見稿）。

2007年3月，中國證券監(jiān)督管理委員會證監(jiān)公司字【2007】28號《關(guān)于開展加強(qiáng)上市公司治理專項活動有關(guān)事項的通知》。

銀監(jiān)會、保監(jiān)會等行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)也相繼出臺了很多治理、風(fēng)險、控制、合規(guī)等方面的法規(guī)政策。

加強(qiáng)公司治理、提高公司內(nèi)控水平、增強(qiáng)規(guī)避風(fēng)險的能力是大勢所趨，也是管理層的明智之舉。良好的治理、風(fēng)險控制和合規(guī)體系能夠保障企業(yè)全面考慮股東、管理層、員工及社會責(zé)任；主動平衡風(fēng)險、回報與成長；根據(jù)風(fēng)險和回報有效地分配資源；有效識別潛在風(fēng)險并采取預(yù)防性措施、降低不確定因素帶來的損失；增強(qiáng)企業(yè)信息可靠度和透明度，提高投資者對企業(yè)價值的認(rèn)識和信任，滿足監(jiān)管要求。

“全局統(tǒng)一，各地有效”

在遵循各種不同的法律、法規(guī)要求的同時，企業(yè)又面臨著要符合多個監(jiān)管要求的困難，以及企業(yè)內(nèi)部分工難以明確的難題。許多企業(yè)都存在效率低下甚至重復(fù)工作等問題。一方面業(yè)務(wù)部門疲于應(yīng)付合規(guī)要求，大量人力物力財力投在合規(guī)工作上，但又同時可能存在風(fēng)險控制的盲點(diǎn)。

大型企業(yè)一般在風(fēng)險、治理方面有多個職能部門 (如信貸風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律部門、合規(guī)部門等等)，以及內(nèi)部審計部門。由于業(yè)務(wù)活動復(fù)雜、技術(shù)的進(jìn)步，以及法律法規(guī)的不斷加強(qiáng)的要求和期望，企業(yè)在治理及風(fēng)險管理上的投資也在迅速增長，以保障運(yùn)營的結(jié)果滿足既定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

實(shí)踐表明，一個企業(yè)要在多元化和全球化的環(huán)境中生存，要得到長久、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，必須有“全局統(tǒng)一，各地有效”的系統(tǒng)的合規(guī)管理模式。越來越多的大型、復(fù)雜的企業(yè)開始致力于建立統(tǒng)一的、全面的、貫穿企業(yè)各個層面的風(fēng)險及合規(guī)管理體系 ,以取代條塊分割、各自為政、重疊的風(fēng)險管理及合規(guī)管理職能。

這種系統(tǒng)的方法將不同業(yè)務(wù)部門、不同地區(qū)的控制及合規(guī)活動納入一個整合、統(tǒng)一的體系下管理，這樣對風(fēng)險、控制、合規(guī)要求、責(zé)任及期望就有清晰的理解，對控制效果的評估、報告及后續(xù)措施才能夠做到客觀、透明和有效。通過系統(tǒng)的分析和研究，企業(yè)可以找出貼切的整合方案。這些方案可能使職能部門內(nèi)部以及跨職能部門能夠在風(fēng)險、治理及合規(guī)等職能間有效地統(tǒng)一方法、流程、技術(shù)、人員及信息。通過這樣的整合，企業(yè)將能夠優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，并提高企業(yè)整體的運(yùn)營效果和效率。

普華永道的模型

我簡單介紹一下普華永道的治理、風(fēng)險及合規(guī)模型。這是一個建立在基于原則基礎(chǔ)上的體系，有機(jī)地將所有必要的元素整合起來以達(dá)到持續(xù)的效率和效果。這些原則融合了 COSO、ERM、BIS、OECD等的精髓，考慮了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的期望，建立了統(tǒng)一的評估體系。

篇7

一、合規(guī)風(fēng)險管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系

（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險管理體系

流程銀行以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細(xì)的操作規(guī)程和要求，對員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴(yán)格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對每一流程的合規(guī)評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險的目標(biāo)重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險預(yù)警作用，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的識別、評估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制。

（二）有效合規(guī)風(fēng)險管理有助于保障流程銀行建設(shè)

合規(guī)風(fēng)險管理要求將適用的法律、法規(guī)和準(zhǔn)則落實(shí)到業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理和風(fēng)險控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識別、評估和管理相應(yīng)的風(fēng)險點(diǎn)，使各項經(jīng)營管理活動流程化并與外部法律、法規(guī)和準(zhǔn)則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”為經(jīng)營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險控制”為原則進(jìn)行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險管理嚴(yán)密、后臺保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險管理通過不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運(yùn)行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險點(diǎn)，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐

流程銀行是當(dāng)前國內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，是郵儲銀行改革組織和經(jīng)營體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。

（一）再造經(jīng)營組織架構(gòu)

2013年，郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合市場需求和自身實(shí)際對分支行內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險管理部門、支持與服務(wù)部門三個版塊，強(qiáng)化一線營銷職能，強(qiáng)調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運(yùn)行效率、兼顧風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險成本與提升盈利，對信貸、資金等業(yè)務(wù)條線按照前、中、后臺嚴(yán)格分離進(jìn)行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會和各內(nèi)設(shè)部門主要職責(zé)》對部門職責(zé)及其在流程管控的位置進(jìn)行明確，力爭做大前臺、做精中臺、做強(qiáng)后臺。

（二）規(guī)范規(guī)章制度管理

科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺《規(guī)章制度管理辦法》對規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺建設(shè)，建立合規(guī)審查機(jī)制，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行合規(guī)審查，確保其出臺符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進(jìn)行制度梳理，一方面對監(jiān)管新規(guī)，實(shí)時跟蹤，進(jìn)行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理與調(diào)整，對已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強(qiáng)的制度及時進(jìn)行修改調(diào)整到位。四是扎實(shí)推進(jìn)《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊》的編制、實(shí)施與推廣工作，通過對信貸、對公結(jié)算、個金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險點(diǎn)的梳理，提出控制措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控

郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門負(fù)責(zé)對不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場營銷、拓展維護(hù)，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實(shí)現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行放款審核；由貸后管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險監(jiān)測；由資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。

（四）加強(qiáng)崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化對員工持證上崗的考核要求，促進(jìn)全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求。

三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險管理成效

隨著郵儲銀行的體制機(jī)制改革不斷深化，全面風(fēng)險管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險管理作為一項核心風(fēng)險管理活動，在實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

郵儲銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險與內(nèi)控委員會負(fù)責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨(dú)立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險合規(guī)部，配備風(fēng)險合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負(fù)責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務(wù)部門，對是否切實(shí)落實(shí)合規(guī)風(fēng)險的防控負(fù)有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制，對全行合規(guī)風(fēng)險進(jìn)行識別、計量、監(jiān)測和評估。第三道防線――審計部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對業(yè)務(wù)條線經(jīng)營的合規(guī)性進(jìn)行事后審計，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營與內(nèi)審之間的獨(dú)立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺嚴(yán)格分離、后臺業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合

以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實(shí)法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實(shí)內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險管理的及時性和有效性，是郵儲銀行上海分行實(shí)施合規(guī)風(fēng)險嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測試、合規(guī)舉報、合規(guī)信息報送等制度，開展網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)檢查，進(jìn)行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對合規(guī)風(fēng)險識別、評估、量化、監(jiān)控、檢查、報告的全過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)合規(guī)對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。

（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展

銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營，并與防范風(fēng)險相伴。郵儲銀行上海分行加大對機(jī)構(gòu)和員工合規(guī)績效的考核力度，有效地促進(jìn)了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對機(jī)構(gòu)進(jìn)行合規(guī)績效考核，分為上級對下級合規(guī)部門的考核、本級考核兩種，上級對下級合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規(guī)部門工作業(yè)績、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進(jìn)行打分與評價。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進(jìn)行負(fù)向累計記分，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀(jì)、堵截案件等行為進(jìn)行正向累計記分，據(jù)以進(jìn)行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強(qiáng)制休假辦法》，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險和道德風(fēng)險。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。

四、加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險管理的構(gòu)想

在商業(yè)銀行各項改革持續(xù)推進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理體系的核心。要通過營造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機(jī)制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險點(diǎn)和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動預(yù)防各個流程的合規(guī)風(fēng)險，促進(jìn)符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。

篇8

    關(guān)鍵詞：證券公司 風(fēng)險管理合規(guī)管理 內(nèi)部審計 職能作用 關(guān)系

    1．合規(guī)管理和內(nèi)部審計在證券公司管理中的現(xiàn)狀及成因

    2008年，八家證券公司（分別是德恒、中富、恒信、閩發(fā)、南方、云南、漢唐和遼寧證券）因嚴(yán)重違法違規(guī)、風(fēng)險巨大，先后被托管經(jīng)營、行政接管或被停止證券業(yè)務(wù)資格。經(jīng)查證，這些公司存在大量的賬外經(jīng)營，會計信息嚴(yán)重失真，財務(wù)管理較為混亂。近幾年，國內(nèi)證券公司違法違規(guī)事件頻發(fā)，系統(tǒng)性風(fēng)險集中顯現(xiàn)。

    以上現(xiàn)象說明，我國證券市場雖然設(shè)立了證券市場自律的組織、機(jī)構(gòu)和制度，但在實(shí)際的執(zhí)行中效果并不理想，內(nèi)部自律制度形同虛設(shè)，合規(guī)管理與內(nèi)部審計走過場現(xiàn)象比較普遍，在會計內(nèi)控中存在著很多“偽合規(guī)”和“假審計”現(xiàn)象，使合規(guī)管理、內(nèi)部審計流于形式。鑒于我國企業(yè)內(nèi)部審計現(xiàn)狀及存在的突出問題，無論其定性定位、體制機(jī)制或方法方式等，都無法進(jìn)一步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求與經(jīng)濟(jì)監(jiān)督評價需要，究其原因，這與合規(guī)管理和內(nèi)部審計機(jī)制缺失密不可分。由于人員配備和機(jī)構(gòu)設(shè)置原因，使得審計人員和原單位有著千絲萬縷的聯(lián)系，極易使監(jiān)督檢查表面化、形式化。因此，認(rèn)真研究證券業(yè)合規(guī)管理狀況，加強(qiáng)國內(nèi)證券公司外部合規(guī)法規(guī)體系建設(shè)，建立公司內(nèi)部合規(guī)檢查與內(nèi)部審計機(jī)制，塑造合規(guī)文化，將有助于證券公司的規(guī)范經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。

    2．對合規(guī)管理、內(nèi)部審計重要性的再認(rèn)識

    合規(guī)管理和內(nèi)部審計是企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要組成部分，是保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的要求，是證券公司制定和執(zhí)行合規(guī)管理制度，建立合規(guī)管理機(jī)制，培育合規(guī)文化，防范合規(guī)風(fēng)險的行為。“合規(guī)風(fēng)險”是指因證券公司或其工作人員的經(jīng)營管理或執(zhí)業(yè)行為違反法律法規(guī)而使證券公司受到法律制裁被采取監(jiān)管措施，遭受財產(chǎn)損失和聲譽(yù)損失的風(fēng)險。

    內(nèi)部審計是組織內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著國際內(nèi)部審計行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)審計已被管理審計所替代，并正向以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制審計邁進(jìn)。它不僅延續(xù)其獨(dú)立客觀的審計本質(zhì)的一面，而且將其上升到評價層面，通過監(jiān)督活動發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的設(shè)計缺陷和運(yùn)行缺陷，提出改進(jìn)建議。這就是內(nèi)審在保安全，促發(fā)展上的價值所在。

    3．對證券公司合規(guī)管理與內(nèi)部審計關(guān)系的認(rèn)識

    雖然合規(guī)管理與內(nèi)部審計在證券公司內(nèi)并存，但在實(shí)際運(yùn)行中各有側(cè)重、相互協(xié)作。各有側(cè)重是指合規(guī)管理主要履行對各項業(yè)務(wù)事前審核、事中實(shí)時監(jiān)控和事后及時檢查等日常管理職能。而內(nèi)部審計主要履行審計委員會賦予的對公司內(nèi)部控制狀況審計評價的監(jiān)督職能，成為對各經(jīng)營單位內(nèi)部控制有效性審計評價的具體執(zhí)行者，特別是審計結(jié)果將作為被評價單位年度考核依據(jù)，有助于增強(qiáng)內(nèi)部單位和員工內(nèi)部控制意識和執(zhí)行內(nèi)控制度的責(zé)任心，使各類風(fēng)險從源頭上得到控制。相互協(xié)作是指合規(guī)管理和內(nèi)部審計之間建立有效的信息傳遞溝通渠道。作為聯(lián)系證券監(jiān)管部門的合規(guī)部門，有責(zé)任將行業(yè)監(jiān)管規(guī)則、外部監(jiān)管意見以及風(fēng)險監(jiān)控報告等信息及時傳遞給內(nèi)部審計部門，組織地區(qū)合規(guī)專員配合審計部門做好內(nèi)審評價工作；內(nèi)部審計部門應(yīng)向其主動提供審計發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及建議，促進(jìn)公司內(nèi)部控制得以有效執(zhí)行。兩者的區(qū)別主要有：

    3.1 構(gòu)筑防線的位置不同

    證券公司內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)形成“三道防線”，公司各經(jīng)營單位實(shí)施有效自我合規(guī)控制是第一道防線，合規(guī)管理在事前與事中實(shí)施專業(yè)合規(guī)管理為第二道防線，內(nèi)部審計實(shí)施事后監(jiān)督、評價則是第三道防線。三道防線有機(jī)結(jié)合、密切配合，構(gòu)筑牢固的內(nèi)部防控體系。

    32管控的側(cè)重點(diǎn)不同

    內(nèi)部審計不但關(guān)注業(yè)務(wù)和運(yùn)營管理制度及流程遵循的有效性，也注重財務(wù)結(jié)果、信息技術(shù)安全運(yùn)行和綜合管理；不但要去發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的設(shè)計和執(zhí)行缺陷，也要在此基礎(chǔ)上提出整改意見和改進(jìn)建議；不但要重視公司管理層面內(nèi)部控制的監(jiān)督和評價，也要關(guān)注公司治理層面內(nèi)部控制的有效性。而合規(guī)管理更專注于業(yè)務(wù)和運(yùn)營控制的日常管理，并承擔(dān)對現(xiàn)有內(nèi)控不斷完善的重任以及對監(jiān)管規(guī)定的正確理解和闡述任務(wù)，幫助業(yè)務(wù)人員增強(qiáng)風(fēng)險控制意識。

    3,3管理的程式不同

    合規(guī)管理部門是一個“持續(xù)控制部門”，在證券公司業(yè)務(wù)管理中應(yīng)定位于中臺角色，對證券公司經(jīng)營管理行為的合法合規(guī)性持續(xù)地履行事前審查、事中監(jiān)督和事后檢查以及協(xié)助管理層組織內(nèi)部控制自我評估等職責(zé)。內(nèi)部審計部門則不同，其定位是“定期控制部門”，它以審計項目為核心，通過審計評價工作履行事后再監(jiān)督職能。雖然內(nèi)部審計可以通過審計關(guān)口前移，將“觸角”向事前和事中延伸，但它畢竟處于事后監(jiān)督的定位，否則，過度地參與到事前事中管理過程中，勢必會使其獨(dú)立性受到損害。

    3.4肩負(fù)的職能不同

    合規(guī)部門重點(diǎn)圍繞內(nèi)部制度建設(shè)和管理程序設(shè)計來開展工作，其職責(zé)包括合規(guī)政策的制訂、梳理整合規(guī)章制度、合規(guī)審核監(jiān)控。內(nèi)審部門則更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性，它既要履行對公司及所轄機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)營的合規(guī)有效，資產(chǎn)的安全完整，財務(wù)會計信息的真實(shí)可靠性審計和評價職責(zé)，同時也對合規(guī)管理部門履行合規(guī)職責(zé)情況實(shí)施獨(dú)立監(jiān)督。審計部門負(fù)責(zé)對公司內(nèi)控機(jī)制的建立和執(zhí)行情況進(jìn)行定期的事后審計與評價，與合規(guī)部門同屬公司內(nèi)部控制體系的組成部門，都關(guān)注公司執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)監(jiān)管規(guī)定和內(nèi)部制度的情況。兩者職責(zé)的區(qū)別在于：審計工作一般以審計項目為核心，合規(guī)工作則以日常性審核、監(jiān)控工作為主；合規(guī)側(cè)重事前和實(shí)時參與，審計側(cè)重事后監(jiān)督，在工作方式上多采取抽查方式，以重要性原則作為檢查依據(jù)。

    4．切實(shí)發(fā)揮合規(guī)管理與內(nèi)部審計在證券公司風(fēng)險管理中的作用

在中國證券市場不斷發(fā)展的過程中，合規(guī)管理和內(nèi)部審計已成為證券公司防范內(nèi)部風(fēng)險，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)利益的重要途徑。證券公司作為資本市場中最重要、最具影響力的中介機(jī)構(gòu)，生存狀況和發(fā)展情況直接影響到資本市場的健康發(fā)展。為切實(shí)發(fā)揮合規(guī)管理與內(nèi)部審計在證券公司中的作用，就要切實(shí)保障二者在公司治理結(jié)構(gòu)中的絕對獨(dú)立地位，合規(guī)對專員對法律合規(guī)部負(fù)責(zé)，內(nèi)部審計對審計委員會負(fù)責(zé)。只有這樣才能切實(shí)實(shí)現(xiàn)各自職能，強(qiáng)化內(nèi)部合規(guī)管理和內(nèi)部審計，從機(jī)制上使二者各司其職又相互協(xié)同，使證券公司健康發(fā)展。

    參考文獻(xiàn)：

    [1]胡伏云，楊宗儒，證券公司合規(guī)管理體系的現(xiàn)狀、問題和對策[j]，證券市場導(dǎo)報，2007，(7).

篇9

合規(guī)風(fēng)險是指銀行因未能遵循合規(guī)法律、規(guī)則和準(zhǔn)則，而可能遭受法律制裁或監(jiān)管處罰、重大財務(wù)損失或聲譽(yù)損失的風(fēng)險。

合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制是指，銀行有效識別合規(guī)風(fēng)險，主動避免違規(guī)事件發(fā)生，主動采取各項糾正措施和適當(dāng)?shù)膽徒浯胧掷m(xù)修訂相關(guān)制度及詳盡描述具體做法的崗位手冊，有效管理合規(guī)風(fēng)險的周而復(fù)始的循環(huán)過程。合規(guī)風(fēng)險管理的任務(wù)正是及時發(fā)現(xiàn)并制止風(fēng)險產(chǎn)生以及由此造成的破壞。隨著監(jiān)管環(huán)境的變化，銀行內(nèi)部合規(guī)經(jīng)營與合規(guī)性監(jiān)督檢查的重要性日益突出，合規(guī)風(fēng)險管理對于銀行具有特別重要的意義。因此，必須建立健全合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)。

一、倡導(dǎo)和培育良好的合規(guī)文化氛圍，推行誠信和正直的道德觀念。

（一）合規(guī)從高層做起，樹立“合規(guī)人人有責(zé)”的觀念。

合規(guī)應(yīng)從高層做起，通過不斷完善治理強(qiáng)化合規(guī)風(fēng)險管理，高層的言行應(yīng)與銀行的宗旨和價值觀念相一致。由于合規(guī)文化體現(xiàn)在每一個銀行職員對合規(guī)理念的認(rèn)識及其日常的行為規(guī)范和準(zhǔn)則之中，這不但需要董事會及高級管理層在全行推行誠實(shí)與正直和“合規(guī)創(chuàng)造價值”觀念，還需要制定和執(zhí)行清晰的員工行為準(zhǔn)則和規(guī)范。只有當(dāng)銀行的員工恪守高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德規(guī)范，人人都能有效履行自身合規(guī)職責(zé)，銀行合規(guī)風(fēng)險管理才會有效。

強(qiáng)化合規(guī)理念、意識和行為準(zhǔn)則，合規(guī)是銀行提高資產(chǎn)質(zhì)量的基本保障，是減少案件的必要前提，是銀行企業(yè)合規(guī)文化的核心要素，合規(guī)并不僅僅是合規(guī)部門或合規(guī)員的職責(zé)，更是銀行所有員工的責(zé)任，樹立“合規(guī)人人有責(zé)”、“主動合規(guī)”、“合規(guī)創(chuàng)造價值”、等理念，只有合規(guī)成為銀行每一員工的行為準(zhǔn)則，成為各級各崗位員工每日的自覺行動，全行員工欣然接受全面的合規(guī)培訓(xùn)，主動尋求合規(guī)部門的建議，才能共同保證有關(guān)法律、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理部門精神得到遵循和貫徹落實(shí)。

（二）倡導(dǎo)“主動合規(guī)”的文化氛圍。

加強(qiáng)對員工的政治思想教育和法制教育，規(guī)范員工的職業(yè)道德行為，增強(qiáng)員工合規(guī)意識、法制觀念和自覺遵守制度能力，增強(qiáng)主動合規(guī)和對風(fēng)險識別能力的意識，能將合規(guī)理念貫穿到每一業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)和所辦理每筆業(yè)務(wù)中，加強(qiáng)合規(guī)文化教育，是提高經(jīng)營管理水平的需要，是建立長效發(fā)展機(jī)制的需要，是提高經(jīng)濟(jì)效益的需要，使其能從“要我合規(guī)”向“我要合規(guī)”轉(zhuǎn)變。在全行內(nèi)倡導(dǎo)主動發(fā)現(xiàn)和主動暴露合規(guī)風(fēng)險隱患或問題，主動改進(jìn)相應(yīng)的業(yè)務(wù)政策、行為手冊和操作程序，主動避免任何類似違規(guī)事件的發(fā)生和主動糾正已發(fā)生的違規(guī)事件，營造“主動合規(guī)”的企業(yè)合規(guī)文化氛圍。

二、成立專門的合規(guī)管理部門，構(gòu)建合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制

（一）建立合規(guī)責(zé)任體系，明確各級管理層的合規(guī)工作職責(zé)。

建立健全合規(guī)責(zé)任體系，明確合規(guī)部門是專門協(xié)助銀行高管層實(shí)施合規(guī)風(fēng)險管理的職能部門，董事會和高管層對銀行合規(guī)經(jīng)營負(fù)最終責(zé)任，業(yè)務(wù)部門對合規(guī)風(fēng)險負(fù)直接責(zé)任，每位員工對其業(yè)務(wù)活動的合規(guī)性負(fù)責(zé)，合規(guī)部門承擔(dān)合規(guī)管理責(zé)任。對于合規(guī)風(fēng)險及違規(guī)問題，要迅速作出處理。明確合規(guī)部門的職能定位，合規(guī)風(fēng)險監(jiān)控的介入時機(jī)，落實(shí)合規(guī)管理職能；業(yè)務(wù)部門應(yīng)支持合規(guī)部門實(shí)施合規(guī)風(fēng)險監(jiān)測與評估，合規(guī)部門應(yīng)促進(jìn)業(yè)務(wù)部門防控合規(guī)風(fēng)險，業(yè)務(wù)部門應(yīng)主動地進(jìn)行動態(tài)合規(guī)自我評估，建立合規(guī)部門與其他部門在合規(guī)管理中的溝通與合作機(jī)制。

（二）設(shè)置合理的合規(guī)部門。

根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)，組建一個與自身風(fēng)險管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相一致的合規(guī)部門，設(shè)立獨(dú)立或相對獨(dú)立的合規(guī)風(fēng)險管理部門，在支行及以下機(jī)構(gòu)可設(shè)立合規(guī)崗位。還應(yīng)配備足夠的、素質(zhì)較高的合規(guī)人員，負(fù)責(zé)合規(guī)工作具體組織實(shí)施，制定科學(xué)、合理的各級機(jī)構(gòu)績效考核辦法等。

合規(guī)部門應(yīng)履行崗位職責(zé)，就合規(guī)法律、規(guī)則和準(zhǔn)則向高級管理層提出建議；協(xié)助高級管理層就合規(guī)問題對員工進(jìn)行教育，并成為員工咨詢有關(guān)合規(guī)問題的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)部門；通過政策、內(nèi)部行為準(zhǔn)則和各項操作指引等其他文件，為員工恰當(dāng)執(zhí)行合規(guī)法律、規(guī)則和準(zhǔn)則提供書面指引；有效識別、量化、評估內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險。

（三）創(chuàng)建科學(xué)的合規(guī)管理機(jī)制。

許多案件的形成，大多是制約機(jī)制失控和監(jiān)管不嚴(yán)的結(jié)果。如何確保一個“規(guī)”在建立好后能夠被大家持續(xù)地遵守，并且保證這個“規(guī)”自身還能夠被及時加以修改和完善，必須有一套機(jī)制作保證。

首先，要切實(shí)建立合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制，就必須從涉及銀行整體的企業(yè)文化、組織構(gòu)扁平化、流程管理、崗責(zé)體系、績效管理等方面入手，梳理、整合和優(yōu)化銀行的規(guī)章制度，建立專業(yè)化的合規(guī)風(fēng)險管理隊伍，確立清晰的報告路線和問責(zé)制、舉報制等，真正在銀行日常經(jīng)營管理活動中體現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理在風(fēng)險管理乃至整個銀行管理工作中的核心地位和作用。

其次，要通過設(shè)立合規(guī)部門或?qū)Ｂ毢弦?guī)崗位，界定其功能和職責(zé)，獨(dú)立于銀行的經(jīng)營活動，對發(fā)現(xiàn)有違反法律、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的操作行為，銀行管理層能夠采取適當(dāng)措施予以糾正，確保從業(yè)人員的行為自覺服從既定的“規(guī)”。

再次，要通過一定方式對所有新上任的部門和各級負(fù)責(zé)人進(jìn)行上任前的合規(guī)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使其充分系統(tǒng)地了解和掌握各項主要規(guī)章制度和其所在部門的全部規(guī)章制度，達(dá)到對工作中可能涉及到的“規(guī)”了如指掌。而對那些經(jīng)過培訓(xùn)不合格的，則不能讓其上崗作業(yè)。

三、梳理合規(guī)風(fēng)險點(diǎn)，提出控制風(fēng)險的有效措施。

密切跟蹤銀行適用的法律、規(guī)則和準(zhǔn)則的最新發(fā)展，認(rèn)真領(lǐng)會行業(yè)管理部門的管理意見，對照合規(guī)風(fēng)險點(diǎn)，本單位的合規(guī)機(jī)制建設(shè)情況進(jìn)行調(diào)查摸底，清理現(xiàn)有的規(guī)章制度，梳理各項業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險點(diǎn)，提出如何防范和控制風(fēng)險的措施和辦法。

（一）清理現(xiàn)行規(guī)章制度。

對銀行現(xiàn)行的規(guī)章制度全面進(jìn)行清理，清理工作必須橫向到邊，縱向到底，從上至下，各級管理層負(fù)責(zé)對各自修訂的制度進(jìn)行清理，對每項制度、每條規(guī)定是否適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要逐一進(jìn)行清理，對不適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展和監(jiān)管要求的制度，該廢止的廢止、該修改的修改，而且對沒制度監(jiān)督的業(yè)務(wù)要及時進(jìn)行補(bǔ)充完善，確保不留真空。

（二）梳理業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點(diǎn)。

梳理各項業(yè)務(wù)流程，排查各項業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，對可能會導(dǎo)致發(fā)生操作風(fēng)險的業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)，或存在的風(fēng)險點(diǎn)一一記錄在案，組織一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)行討論，以業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和操作流程風(fēng)險為主題進(jìn)行討論，收集和掌握一線業(yè)務(wù)人員對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)操作風(fēng)險了解的程度，管理層能更清晰地知道各業(yè)務(wù)流程所存在的風(fēng)險點(diǎn)，并能促使員工熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)操作流程，同時知道相關(guān)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，使其在業(yè)務(wù)操作過程中能加以防范，只有查找出各項業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)的風(fēng)險點(diǎn)并制定防范措施，才能有效防范和化解銀行內(nèi)部風(fēng)險。

（三）制定完善適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)的規(guī)章制度。

篇10

Abstract： Power generation companies， as technology-intensive and capital-intensive enterprises， gradually formed a set of scientific and complete management system and practical experience in continuous development and expansion process. With the increased competition in the electricity market， the original extensive management system is increasingly difficult to meet the needs of market competition. This paper， through the introduction of refined management philosophy， explores the method of implementing refined management in power generation enterprise， to provide reference for implementation of refined management in power generation companies.

關(guān)鍵詞： 精細(xì)化管理；發(fā)電企業(yè)；價值最大化

Key words： refined management；power generation companies；maximum value

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0162-03

0 引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著國際化和信息化進(jìn)程的深入發(fā)展，企業(yè)競爭將更加深入，單純戰(zhàn)略領(lǐng)先、品牌征服、資源占有、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、產(chǎn)品對抗、市場爭奪、技術(shù)創(chuàng)新等競爭手段，已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。2011年國資委將“做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”作為“十二五”乃至更長時期中央企業(yè)改革發(fā)展的核心目標(biāo)。發(fā)電企業(yè)作為央企的重要一員，身處關(guān)系國計民生的技術(shù)密集型和資本密集型重點(diǎn)行業(yè)，更需要從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，系統(tǒng)運(yùn)用科學(xué)和有效的管理方法和技術(shù)手段，做“精”做“細(xì)”，以精細(xì)化管理追求卓越，培育企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵

精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國家（日本20世紀(jì)50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。精細(xì)化管理通過將管理的對象逐一分解、量化為具體的數(shù)字、程序、責(zé)任，建立科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具，使每一項工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準(zhǔn)，使每一個問題都有專人負(fù)責(zé)，可以說，精細(xì)化管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式。

精細(xì)化管理是企業(yè)管理從規(guī)范化到個性化的必經(jīng)之路，是一種管理理念和管理技術(shù)，它有三個原則，即注重細(xì)節(jié)、立足專業(yè)、科學(xué)量化，精細(xì)化管理是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，以全面提高企業(yè)管理水平和工作質(zhì)量為目標(biāo)，為組織成員行為提供精確的指導(dǎo)，并通過對組織成員的科學(xué)化訓(xùn)練，最終使組織各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。如圖1示。

2 精細(xì)化管理相對于發(fā)電企業(yè)的意義

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，相對于發(fā)電企業(yè)而言，就是要在承擔(dān)社會責(zé)任的前提下，以更低的成本，實(shí)現(xiàn)更高的發(fā)電收入。就目前而言，我國的發(fā)電企業(yè)管理水平參差不齊，在基礎(chǔ)管理、員工素質(zhì)建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面距離國際一流發(fā)電企業(yè)的要求還存在一定差距，如何實(shí)現(xiàn)精益和高效管理，達(dá)到一流發(fā)電企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)呢？這就要求發(fā)電企業(yè)必須結(jié)合自身特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計和建立一套執(zhí)行有力、科學(xué)持久的精細(xì)化管理模式。通過建立精細(xì)化管理模式和全面實(shí)施精細(xì)化管理，將各項計劃和任務(wù)分解落實(shí)到具體的部門和崗位，統(tǒng)一企業(yè)整體目標(biāo)。通過建立精細(xì)有效的管理機(jī)制，持續(xù)提高員工素質(zhì)和崗位執(zhí)行效益，使各級人員轉(zhuǎn)變觀念，深刻理解 “我們總說敵人在外部，但真正阻礙我們進(jìn)步的是我們自己”的內(nèi)涵，減少協(xié)調(diào)損耗，提升管理效率和工作效率，進(jìn)而全面提升企業(yè)整體執(zhí)行能力，確保企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

3 發(fā)電企業(yè)精細(xì)化管理的實(shí)施

精細(xì)化管理，不單純表現(xiàn)在“字面”意義上，這是一項系統(tǒng)、全面、持久、深入的無界工程，需要超前規(guī)劃、嚴(yán)謹(jǐn)設(shè)計、認(rèn)真實(shí)施、全員參與、扎實(shí)運(yùn)作、動態(tài)監(jiān)控和持續(xù)完善，具有極為突出的系統(tǒng)工程特點(diǎn)。

3.1 發(fā)電企業(yè)推行精細(xì)化管理的基礎(chǔ) 努力營造員工對精細(xì)化管理的認(rèn)同氛圍，是推行精細(xì)化管理的基礎(chǔ)和前提。員工的認(rèn)同是企業(yè)執(zhí)行力的源泉，沒有認(rèn)同的決策和指令只能是一個口號、一句空話。因此，推行精細(xì)化管理的首要任務(wù)就是要提前引入這一理念，并使其盡快被廣大員工理解和認(rèn)同。要讓員工充分認(rèn)識到精細(xì)化管理決不是將簡單的工作復(fù)雜化、無謂地增加工作量，而是要通過落實(shí)責(zé)任、量化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)監(jiān)督等措施，使各項工作逐步走上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，以有效地降低重復(fù)勞動所帶來的額外工作量，在提高工作效率和工作質(zhì)量的同時，有效降低企業(yè)成本，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。可以說，精細(xì)化管理是有利于員工、有利于企業(yè)、有利于社會的一種管理模式。因此，只有讓員工清楚地認(rèn)識到這“三個有利于”，才能在廣大員工中形成對精細(xì)化管理的認(rèn)同感，才能在企業(yè)內(nèi)部營造出精細(xì)化管理的氛圍，才能更好地激發(fā)和調(diào)動起員工實(shí)施精細(xì)管理的主動性和積極性。因此，員工對精細(xì)化管理的認(rèn)同是企業(yè)推行精細(xì)化管理的基礎(chǔ)和前提。

3.2 發(fā)電企業(yè)推行精細(xì)化管理的方法 立足當(dāng)前發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)與實(shí)際情況，結(jié)合發(fā)電企業(yè)正常的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動，制定有發(fā)電企業(yè)特色的精細(xì)管理方案：

1.建立指標(biāo)體系，對標(biāo)尋找差距；2.梳理管理流程，完善管理流程；3.匯總差距不足，歸納改進(jìn)措施；4.評價優(yōu)先級別，明確執(zhí)行方案；5.建立評價和控制體系，跟蹤實(shí)施效果；6.建立長效機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)提高。

3.2.1 建立指標(biāo)體系，對標(biāo)尋找差距 沒有量化就沒有精細(xì)化，精細(xì)化管理必須對發(fā)電企業(yè)各經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解，通過建立詳細(xì)的經(jīng)營指標(biāo)體系，與一流發(fā)電企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，尋找差距和不足。（圖2）

3.2.2 梳理管理流程，完善管理流程 流程化才能精細(xì)化，高效的管理來自流程改進(jìn)。流程化管理是將任務(wù)或工作事項沿縱向細(xì)分為若干個前后相連有工序單元，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)行分析、簡化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。通過對管理流程的系統(tǒng)梳理，找到深層次改進(jìn)提高管理水平的有效手段，進(jìn)一步完善管理流程，實(shí)現(xiàn)由職能管理逐步向流程管理過渡，依據(jù)管理實(shí)際需要，在進(jìn)一步明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，采用清除、簡化、整合等方法建立完善管理流程，明晰執(zhí)行層、管理層、決策層三個管理層次，明晰事先策劃、事中監(jiān)控和事后分析三個控制階段，把更多的權(quán)力和控制，分解到流程和標(biāo)準(zhǔn)化之中，通過監(jiān)督流程和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行以及工作職責(zé)的完成來實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和控制工作，真正實(shí)現(xiàn)由粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。

3.2.3 匯總差距不足，歸納改進(jìn)措施 對于電力企業(yè)而言，通過精細(xì)化管理達(dá)到的目標(biāo)是明確的，即“精益、協(xié)同、高效”，即生產(chǎn)經(jīng)營精益求精，效益優(yōu)良；員工目標(biāo)價值統(tǒng)一，高度協(xié)同；流程優(yōu)化，執(zhí)行力提升，勞動生產(chǎn)率和工作效率為業(yè)內(nèi)一流，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，就必須對指標(biāo)對標(biāo)和流程梳理找到的差距和不足進(jìn)行歸納匯總，確定推進(jìn)精細(xì)化管理的具體措施，制定精細(xì)化管理的具體目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)歸納制定改進(jìn)措施。

3.2.4 評價優(yōu)先級別，明確執(zhí)行方案 有標(biāo)準(zhǔn)，才能執(zhí)行到位。對推進(jìn)精細(xì)化管理歸納的主要措施的難易程度和潛在效果進(jìn)行分析，綜合評級，確定優(yōu)先級別，制定精細(xì)化管理工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，確保執(zhí)行到位。（見圖3）

3.2.5 建立評價和控制體系，跟蹤實(shí)施效果 建立精細(xì)化管理評價和控制體系。指標(biāo)體系就像一把尺子，為開展指標(biāo)評價進(jìn)行現(xiàn)狀分析，梳理、優(yōu)化和完善各項業(yè)務(wù)流程提供條件。評價體系則是運(yùn)用全程和分階段進(jìn)行評價的方法，明確提升精細(xì)化管理水平工作各階段與確定目標(biāo)的指標(biāo)差距，從管理手段、管理方法、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方面查找產(chǎn)生指標(biāo)差距的原因.并采取有效措施加以改進(jìn)，對提升精細(xì)化管理水平工作進(jìn)行糾偏，確保其方向性、準(zhǔn)確性和統(tǒng)一性?？刂企w系則對評價體系的規(guī)范有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供制度保證。

3.2.6 建立長效機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)提高 精細(xì)化管理不是一場運(yùn)動，而是永續(xù)精進(jìn)的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺響應(yīng)的常態(tài)式管理模式。推行精細(xì)化管理要有階段性目標(biāo)，不能急功近利，一蹴而就，只能循序漸進(jìn)，步步為營，一步一個臺階的，最終以構(gòu)筑精細(xì)化管理體系，建立員工對精細(xì)化管理高度認(rèn)同的氛圍，通過落實(shí)責(zé)任、量化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)監(jiān)督等措施，使各項工作逐步走上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，將工作精細(xì)化變成一種習(xí)慣，使精細(xì)化管理成為企業(yè)的日常工作內(nèi)容，使精細(xì)化管理真正轉(zhuǎn)化成為員工的行為規(guī)則和企業(yè)的運(yùn)作模式，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

4 結(jié)束語

精細(xì)化管理是企業(yè)適應(yīng)外在生存環(huán)境的內(nèi)在需求，是企業(yè)超越自我、超越競爭者、謀求基業(yè)常青的必然選擇，同時也是企業(yè)進(jìn)一步創(chuàng)新管理、增強(qiáng)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化所必須跨越的一道門檻。目前部分發(fā)電企業(yè)在這方面已經(jīng)進(jìn)行了大膽的嘗試和探索，并取得了很多值得借鑒和學(xué)習(xí)的經(jīng)驗與方法，希望本文也能開拓各發(fā)電企業(yè)的思路，為發(fā)電企業(yè)的精細(xì)化管理之路提供一點(diǎn)借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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[3]呂強(qiáng).新形勢下我國發(fā)電企業(yè)保持競爭優(yōu)勢研究[J].山東社會科學(xué)，2008（03）.