導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈計(jì)劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、演練目的。為貫徹落實(shí)中央、省、市、區(qū)相關(guān)會議文件精神，切實(shí)加強(qiáng)X年X鎮(zhèn)應(yīng)急預(yù)案演練工作，不斷提升全鎮(zhèn)應(yīng)付突發(fā)事件處置能力，有效提升應(yīng)急管理工作整體水平，增強(qiáng)廣大干部群眾的安全意識，切實(shí)掌握災(zāi)害來臨時的應(yīng)急處置和迅速逃生、自救、互救的基本方法；

按照“安全第一、常備不懈、以防為主、全力搶險”的工作方針，克服麻痹思想和僥幸心理，切實(shí)做到“思想、組織、責(zé)任、預(yù)案”四落實(shí)，“人員、措施、物質(zhì)”三到位，針對具體險情能做出快速反應(yīng)，確保在遭遇災(zāi)害時，能快速、高效、有序地進(jìn)行救援工作，減輕人員傷亡和財產(chǎn)損失。現(xiàn)結(jié)合X鎮(zhèn)的實(shí)際情況，決定開展本次綜合應(yīng)急演練。

二、演練時間。X年X月X日上午9點(diǎn)開始

三、演練地點(diǎn)。X區(qū)X鎮(zhèn)碼頭廣場

四、參演單位及觀摩人員。演練單位：鎮(zhèn)武裝部、鎮(zhèn)應(yīng)急辦、鎮(zhèn)財政所、鎮(zhèn)應(yīng)急搶險救援隊(duì)、城管中隊(duì)、鎮(zhèn)派出所、鎮(zhèn)監(jiān)察室、鎮(zhèn)水利站、鎮(zhèn)國土所、林業(yè)站、中心衛(wèi)生院。

觀摩人員：X鎮(zhèn)各站所負(fù)責(zé)人，村（社區(qū)）三職干部，耀華育才學(xué)校、X二中、中心小學(xué)、建設(shè)煤礦、電力公司、自來水公司、天然氣公司負(fù)責(zé)安全工作的同志到現(xiàn)場進(jìn)行觀摩。

五、組織機(jī)構(gòu)。成立X區(qū)X鎮(zhèn)人民政府綜合應(yīng)急演練領(lǐng)導(dǎo)小組，成員名單如下：領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)應(yīng)急搶險救援、醫(yī)療救護(hù)、后勤保障、安全保衛(wèi)、綜合協(xié)調(diào)五個組，負(fù)責(zé)此次演練的具體事務(wù)。

1.應(yīng)急搶險救援組

組長：

成員：X鎮(zhèn)應(yīng)急搶險隊(duì)50人

2.醫(yī)療救護(hù)組

組長：

成員：醫(yī)院醫(yī)生

3.后勤保障組

組長：

成員：財政所、監(jiān)察室及鎮(zhèn)級單位工作人員

4.安全保衛(wèi)組

組長：

成員：派出所干警、民兵預(yù)備役人員10人

5.綜合協(xié)調(diào)組

組長：

成員：村（社區(qū)）三職干部

六、演練準(zhǔn)備。1.下發(fā)演練資料，并要求參加人員認(rèn)真閱讀，熟悉演練科目和流程，組織參演人員均能及時到位。

2.演練所需物資準(zhǔn)備。

安監(jiān)所：負(fù)責(zé)制作橫幅一條（X區(qū)X鎮(zhèn)X年綜合應(yīng)急搶險救援演練）、方隊(duì)牌子（5個）

城管中隊(duì)：物資運(yùn)輸車一輛

醫(yī)院：救護(hù)車一輛、醫(yī)藥箱、擔(dān)架等

水利站：準(zhǔn)備防洪演練所需物品

國土所：準(zhǔn)備地質(zhì)災(zāi)害演練所需物品

林業(yè)站：準(zhǔn)備森林防火及消防演練所需物品

如參演單位物資不夠可提前兩天在鎮(zhèn)應(yīng)急物資儲備庫借用，聯(lián)系人：

3.參演單位確定專人負(fù)責(zé)好設(shè)備運(yùn)行，防止參演人員誤碰設(shè)備而發(fā)生意外事故。

4.備好攝影器材，X全程負(fù)責(zé)攝影、照相，收集資料。

5.應(yīng)急辦牽頭，林業(yè)、國土、水利配合負(fù)責(zé)演練現(xiàn)場布置。

6.著裝要求。派出所干警、城管隊(duì)員統(tǒng)一著制服，民兵預(yù)備役人員著迷彩服，醫(yī)院工作人員著工作裝。

7.環(huán)衛(wèi)所負(fù)責(zé)現(xiàn)場衛(wèi)生保潔。

七、應(yīng)急演練順序及時間安排

3.森林防火應(yīng)急演練（上午9點(diǎn)到10點(diǎn)）

由林業(yè)站負(fù)責(zé)組織實(shí)施演練

2.防汛應(yīng)急演練（上午10點(diǎn)到11點(diǎn)）

由水利站負(fù)責(zé)組織實(shí)施演練

3.地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急演練（上午11點(diǎn)到12點(diǎn)）

篇2

關(guān)鍵詞:航運(yùn)企業(yè);綠色供應(yīng)鏈; 環(huán)境內(nèi)化成本

中圖分類號:F560.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2009)23000802

1航運(yùn)企業(yè)與綠色供應(yīng)鏈

中遠(yuǎn)總裁魏家福在2008年的中國發(fā)展高層論壇企業(yè)峰會上說,航運(yùn)企業(yè)常年有許多船舶運(yùn)營,颶風(fēng)、臺風(fēng)、熱帶風(fēng)暴的發(fā)生隨時都會對航運(yùn)企業(yè)的安全生產(chǎn)產(chǎn)生重要的影響。近年來由于氣溫上升,海洋的風(fēng)暴也非常常見,安全開展工作的難度也在不斷加大,航運(yùn)企業(yè)現(xiàn)在非常關(guān)心氣候變化,同時也力求減少二氧化碳的排放。

與此同時,航運(yùn)市場也開始注意碳的排放。比如歐洲市場便已經(jīng)對于外來商品的準(zhǔn)入設(shè)置了越來越多的門檻,較低的碳足跡是新的門檻之一。歐盟2008年宣布,在2012年前,所有進(jìn)出歐盟國家的貨機(jī)、貨船都將被納入“歐洲排放交易計(jì)劃”中。也就是說,所有的貨機(jī)、貨船的主人要為它們的污染買單。隨著國際ISO 14000系列環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證逐漸成為當(dāng)代國際貿(mào)易的“綠色通行證”。企業(yè)環(huán)境成本內(nèi)在化將是企業(yè)通過ISO認(rèn)證,消除國際貿(mào)易“綠色壁壘”,參與更廣泛國際競爭的必然選擇和有效途徑。

由此,航運(yùn)企業(yè)在追求自身經(jīng)濟(jì)利益的同時也要降低二氧化碳的排放。這不僅關(guān)系到航運(yùn)公司的可持續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施效果,也與企業(yè)的社會責(zé)任休戚相關(guān)。如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化與環(huán)境可持續(xù)性的雙重目標(biāo)成為航運(yùn)企業(yè)思考的課題。本文提出,綠色供應(yīng)鏈幫助他們完成自我救贖。傳統(tǒng)上講,減少碳排放的焦點(diǎn)放在生產(chǎn)領(lǐng)域和分銷領(lǐng)域(現(xiàn)在航運(yùn)企業(yè)業(yè)務(wù)已不僅僅是拘囿運(yùn)輸),但事實(shí)上,減少CO2排放最大的潛力來自于供應(yīng)鏈,而這部分遠(yuǎn)沒有開發(fā)。國外的實(shí)踐證明,實(shí)施綠色供應(yīng)鏈不是為了環(huán)境責(zé)任增加成本和減少利潤,恰恰相反,它是在符合生態(tài)效率的基礎(chǔ)上,追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

2航運(yùn)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和特點(diǎn)

2.1中遠(yuǎn)綠色供應(yīng)鏈

2002年,中遠(yuǎn)集團(tuán)確立“由全球承運(yùn)人向以航運(yùn)為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略,組建中國遠(yuǎn)洋物流公司,新華社等媒體譽(yù)之為“中國物流航母今起航”。2006年中遠(yuǎn)完成首個以保護(hù)環(huán)境、反對腐敗為重點(diǎn)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的社會責(zé)任報告,這個報告后來榮登聯(lián)合國全球契約典范報,是第一個中國企業(yè),也是第一個中國航運(yùn)企業(yè)入選。中遠(yuǎn)在2005年、2006年、2007年連續(xù)三年可持續(xù)發(fā)展報告。2007年4月,由于船舶環(huán)保達(dá)標(biāo)率非常高,中遠(yuǎn)的船隊(duì)集裝箱船隊(duì)連續(xù)三年被美國的長灘港務(wù)局授予環(huán)保綠企獎。2007年底,中遠(yuǎn)物流下屬的中遠(yuǎn)網(wǎng)絡(luò)物流信息科技有限公司(下稱中遠(yuǎn)網(wǎng)絡(luò))與國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)合作,通過實(shí)施IBM的綠色供應(yīng)鏈(Green SNOW)解決方案,幫助中遠(yuǎn)物流優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本、提高服務(wù)水平并降低碳排放量。中遠(yuǎn)網(wǎng)絡(luò)目前已設(shè)立了物流新技術(shù)實(shí)驗(yàn)室,供應(yīng)鏈優(yōu)化特別是綠色供應(yīng)鏈項(xiàng)目是其中的研究方向之一。

2.2馬士基綠色供應(yīng)鏈

AP-穆勒馬士基集團(tuán)是世界上最大的航運(yùn)集團(tuán)。作為航運(yùn)界的老大,在足跡遍布全球地同時,馬士基的環(huán)保政策體系也變得非常完善。如何利用資源、如何優(yōu)化船只運(yùn)行、如何處理廢棄物等,馬士基航運(yùn)公司顯得格外的小心,他們認(rèn)為環(huán)保行船需要一種平衡的可持續(xù)發(fā)展方法,同時還要兼顧長期經(jīng)濟(jì)增長,需要找到有利于環(huán)保和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的解決方案。

于是,馬士基物流公司在全球推出了名為“供應(yīng)鏈碳控制(Supply Chain Carbon Check)”的全新碳減排咨詢服務(wù),幫助客戶制定并實(shí)施旨在減少供應(yīng)鏈碳排放的解決方案。這是首次由物流供應(yīng)商開發(fā)的專門應(yīng)對全球供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)的環(huán)保類服務(wù)。此外,不僅在物流環(huán)節(jié),包括與船隊(duì)密切相關(guān)的港口方面,馬士基的環(huán)保政策也無不涉及。

馬士基提出供應(yīng)鏈碳削減計(jì)劃(Supply Chain Carbon Check)。通過這綠色供應(yīng)鏈解決方案為客戶減少CO2排放量,這也是第一個有物流供應(yīng)商提出的一個減少供應(yīng)鏈的碳排放的公司。此方案有三個步驟,一是計(jì)算碳足跡;二是模擬碳足跡;三是比較并發(fā)掘其中待提高的潛力機(jī)會,然后幫助客戶去實(shí)現(xiàn)降低碳排放的方案。這也許是我們對客戶的最大承諾。

3航運(yùn)企業(yè)發(fā)展綠色供應(yīng)鏈GSC的優(yōu)勢

第一,綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)钩杀竟?jié)約、收入增長和提升名譽(yù)。

2008年安永(Ernst&Young)與經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(Economist Intelligence Unit)聯(lián)合進(jìn)行一個調(diào)查研究。調(diào)查對象是一些大企業(yè)的總經(jīng)理或主管,而且他們對可持續(xù)發(fā)展和綠色供應(yīng)鏈高層次的認(rèn)識,并知道給他們企業(yè)帶來的機(jī)會,以及帶來的成本和實(shí)施的復(fù)雜性。聲譽(yù)、降低成本和收入增長是超過一半調(diào)查者看重的機(jī)會。63%的人認(rèn)為可持續(xù)發(fā)展和綠色供應(yīng)鏈為收入增長提供了機(jī)會,71%認(rèn)為聲譽(yù)和品牌是可持續(xù)發(fā)展和綠色帶來了機(jī)會。

綠色供應(yīng)鏈不僅僅是保護(hù)環(huán)境降低成本,更重要的是它可以增加第三方物流企業(yè)的軟性力量,注入一種非營銷的營銷作用。正如綠色不僅僅是一種責(zé)任,也是一種商機(jī)。

第二,綠色供應(yīng)鏈有利于企業(yè)取得新的競爭優(yōu)勢。

日益嚴(yán)峻的環(huán)境問題和日趨嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī),使企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展,必須積極解決經(jīng)濟(jì)活動中的環(huán)境問題,改變危及企業(yè)生存和發(fā)展的生產(chǎn)方式,建立并完善綠色物流體系,通過綠色物流來追求高于競爭對手的相對競爭優(yōu)勢。

第三,有利于占據(jù)物流行業(yè)金字塔的頂端。

馬士基已經(jīng)有自己綠色供應(yīng)鏈解決方案,可以為其他物流公司提供咨詢,而中遠(yuǎn)利用IBM提供的解決方案實(shí)施綠色供應(yīng)鏈,不過正如中遠(yuǎn)人所說的“中遠(yuǎn)物流的業(yè)務(wù)嘗試將從純粹的第三方物流上升到第四方物流咨詢商”,而綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€很好的跳板。因?yàn)榫G色供應(yīng)鏈的解決方案將不僅僅單純負(fù)責(zé)客戶的物流運(yùn)輸,還將介入客戶的供應(yīng)鏈咨詢、供應(yīng)鏈方案的制定等環(huán)節(jié),向物流咨詢服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型,從而占據(jù)物流行業(yè)金字塔的頂端。

4航運(yùn)企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈的策略

第一,環(huán)境內(nèi)部化成本的實(shí)施。

從短期來看.環(huán)境成本內(nèi)部化傾向于增加企業(yè)成本而削弱了企業(yè)競爭力。但從長期來看,環(huán)境成本內(nèi)部化一方面會使效率的提高而抵消由于環(huán)境成本內(nèi)部化帶來的成本增加,甚至最終節(jié)約了成本;另一方面體現(xiàn)在在差異化方面,當(dāng)產(chǎn)品由于環(huán)保特征而跟競爭產(chǎn)品相區(qū)分時,就能獲得有利的正的差異化效果。綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)呛竭\(yùn)企業(yè)提供差異化的服務(wù)。

對第三方物流企業(yè)來說彈性大小主要來自于兩個方面:第一,可替代的物流服務(wù)越多,需求價格彈性則越大,反之,則越小。第二,貨物價值以及物流費(fèi)用在該貨物總成本中的占比。貨物價值小、物流成本占比大,物流需求價格彈性就大;貨物價值大、物流費(fèi)用占總成本比例小,物流需求的價格彈性就小。而環(huán)境成本內(nèi)部化對需求彈性大的情況下,產(chǎn)品價格容易使消費(fèi)者轉(zhuǎn)向替代商品,企業(yè)不容易進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁,企業(yè)不僅失去市場share,而且會減少margin。但是,如果產(chǎn)品需求彈性較低,環(huán)境成本就容易轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。所以對航運(yùn)企業(yè)的第三方物流來說,實(shí)施綠色供應(yīng)鏈時,付出的成本要在環(huán)境成本內(nèi)化的基礎(chǔ)上,合理轉(zhuǎn)移成本。

由此可見,環(huán)境內(nèi)化成本可以使得綠色供應(yīng)鏈取得成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異化優(yōu)勢,提高生產(chǎn)力和竟?fàn)幜Α?/p>

第二,概念營銷和執(zhí)行。

碳足跡是一種測試人類活動給環(huán)境帶來影響的工具,通過溫室氣體數(shù)量的形式,將二氧化碳作為測試單位(Wikipedia)。這便于個人和組織概念化他們自己(或組織)給全球變暖造成的影響。

概念營銷宜提倡每一細(xì)節(jié)都植入環(huán)保理念,每一細(xì)節(jié)都體現(xiàn)環(huán)保理念;“環(huán)?！辈粦?yīng)是一個虛幻的詞匯,而應(yīng)是貫穿整個企業(yè)價值鏈?zhǔn)冀K;“綠色供應(yīng)鏈”項(xiàng)目是一項(xiàng)多贏的計(jì)劃;綠色計(jì)劃可能是高成本,但在長期看來,它是節(jié)約的等等。

第三,綠色供應(yīng)鏈信息平臺的構(gòu)建。

美國著名商業(yè)奇才、通用電氣公司的總裁杰克•韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話:如果一個企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競爭力的話,就干脆不要競爭。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平指出,現(xiàn)實(shí)已經(jīng)表明物流供應(yīng)鏈推動世界,這是21世紀(jì)的大趨勢。如果非要給供應(yīng)鏈加個注腳的話,綠色供應(yīng)鏈也許才是完美的答案。那么綠色供應(yīng)鏈的競爭能力體現(xiàn)在那里?很顯然是物流鏈上。企業(yè)在面對整個供應(yīng)鏈時,最大的障礙在于信息的流通和有效地合作。至此,信息平臺的建立將會實(shí)現(xiàn)良好的溝通和排除浪費(fèi)和重復(fù)能力。綠色的注腳需要信息技術(shù)的支撐,因?yàn)樾畔⒖梢栽谕粫r間出現(xiàn)在很多地方,大大降低腐蝕綠色供應(yīng)鏈的可能性。

第四,構(gòu)筑綠色供應(yīng)鏈解決方案。

正如馬士基的供應(yīng)鏈碳削減計(jì)劃(Supply Chain Carbon Check),物流公司應(yīng)該整合資源,開發(fā)綠色供應(yīng)鏈解決方案以占據(jù)占據(jù)物流行業(yè)金字塔的頂端。第三方物流在網(wǎng)絡(luò)以及對貨物流動的各個環(huán)節(jié)比較熟悉方面存在優(yōu)勢,可以通過簡化、動態(tài)、高效的管理模式,降低了成本和復(fù)雜程度,能夠更大的靈活性整合客戶的需求,降低交易成本和減少碳足跡。

中遠(yuǎn)集團(tuán)通過數(shù)據(jù)挖掘開拓高端服務(wù)市場,為提供供應(yīng)鏈解決方案夯實(shí)基礎(chǔ)。中遠(yuǎn)集運(yùn)借助于精細(xì)化管理核心業(yè)務(wù)系統(tǒng),對前幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘,分析不同航線的經(jīng)營形勢并進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)力調(diào)整和服務(wù)創(chuàng)新,從而開拓出價值更高的細(xì)分市場。2008年中遠(yuǎn)集運(yùn)率先開發(fā)的上海-長灘快航,就是基于數(shù)據(jù)分析開發(fā)出來的細(xì)分市場新業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)可以幫助中遠(yuǎn)集運(yùn)進(jìn)行基于單箱貢獻(xiàn)值的核算,支持包括銷售貿(mào)易區(qū)、客戶、合同、貨種、貨流等不同視角的貢獻(xiàn)值分析,實(shí)現(xiàn)了集裝箱運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營決策活動的全過程信息化管理。

參考文獻(xiàn)

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[2]張金生.締造中遠(yuǎn)物流的明天-專訪中國遠(yuǎn)洋物流有限公司總經(jīng)理葉偉龍[J].中國儲運(yùn),2007,(01).

篇3

9月28日，國內(nèi)首個《供應(yīng)鏈金融技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)定義》（下稱《定義》）在京。這項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)讓現(xiàn)階段火熱的供應(yīng)鏈金融發(fā)展做到了有章可查。供應(yīng)鏈金融是根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，圍繞供應(yīng)鏈上核心企業(yè)，基于供應(yīng)鏈交易鏈條向核心企業(yè)和其上下游相關(guān)企業(yè)提供的金融服務(wù)。

金融機(jī)構(gòu)通過把握和獲取供應(yīng)鏈中的資金流、物流及信息流信息，把單個企業(yè)的不可控風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈企業(yè)整體的可控風(fēng)險，并將風(fēng)險控制在最低。

波及全球的“大生意”

這項(xiàng)金融服務(wù)絕對可以稱得上是一項(xiàng)“大生意”，在最近的一份時事通訊中，管理咨詢公司麥肯錫指出，供應(yīng)鏈金融全球可融資的高安全度應(yīng)付款項(xiàng)達(dá)2萬億美元，潛在收入達(dá)200億美元。目前，歐洲和美國占到其中的大多數(shù)，但麥肯錫表示亞洲和拉丁美洲的買方項(xiàng)目正在快速增長，這兩個地區(qū)的供應(yīng)鏈金融總收入自2010年起每年增長20%，預(yù)計(jì)在未來三到五年內(nèi)將繼續(xù)以15%左右的速度增長。

與此同時，一份來自歐洲委員會商業(yè)創(chuàng)新觀察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的數(shù)據(jù)同樣顯示供應(yīng)鏈金融的市場潛力“非常大”。它預(yù)測供應(yīng)鏈金融的年增長率最高達(dá)40%，到2020年將穩(wěn)定至10%。供應(yīng)鏈金融不僅潛力巨大，所涉及的行業(yè)也將擴(kuò)大，云供應(yīng)鏈平臺GT Nexus創(chuàng)始人Kurt Cavano認(rèn)為，“在任何指定時間，一家典型的制造公司均有最高或達(dá)45%的運(yùn)營資本被供應(yīng)鏈占用，因此大多數(shù)供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目都出現(xiàn)在汽車、制造和零售行業(yè)并不奇怪。”

但是，麥肯錫表示，技術(shù)和資本貨物行業(yè)也存在借力供應(yīng)鏈金融優(yōu)勢的重要機(jī)會。在全球很多主要供應(yīng)鏈錨定的亞洲地區(qū)，供應(yīng)鏈解決方案的采用率開始加速增長。摩根大通全球貿(mào)易及貸款產(chǎn)品部亞洲貿(mào)易咨詢及解決方案交付主管Chetan Talwar認(rèn)為：“供應(yīng)鏈金融在亞洲公司中的吸引力增長，美國和歐洲客戶所推出的項(xiàng)目讓這些公司開始了解這種運(yùn)營資本管理解決方案。目前，我們注意到為自己的供應(yīng)商推出供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目的亞洲公司數(shù)量不斷增加?！?/p>

根本性提高供應(yīng)鏈整體效率

事實(shí)上，自金融危機(jī)爆發(fā)以來，各公司均希望降低運(yùn)營成本并釋放被困在供應(yīng)鏈內(nèi)的稀缺資本。盡管供應(yīng)鏈內(nèi)的運(yùn)營資本通常被視為是一種零和游戲，而通過金融視角觀察供應(yīng)鏈則能幫助解開買方付款日期和供應(yīng)商獲得現(xiàn)金之間的鎖扣。這就意味著買方和供應(yīng)商不僅都能保持更高的流動性，而且還能釋放現(xiàn)金，用于滿足運(yùn)營資本需要、為企業(yè)發(fā)展提供資金或執(zhí)行并購項(xiàng)目。

“對企業(yè)來說，亟需解決的問題是如果企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中有被困現(xiàn)金，企業(yè)如何提取該等現(xiàn)金并優(yōu)化運(yùn)營資本？” Talwar表示，“與此同時，公司該如何確保供應(yīng)鏈優(yōu)勢得到足夠的保護(hù)？”

在引入供應(yīng)鏈金融和動態(tài)折價等工具后，研究顯示各機(jī)構(gòu)能在供應(yīng)鏈內(nèi)創(chuàng)造2-5%的價值增值。例如，通過與供應(yīng)鏈金融服務(wù)商合作，一家公司能夠?qū)⒏犊钇谙迯?0天延長到75天或90天，同時其供應(yīng)商還有機(jī)會以折價出售應(yīng)收賬款來提前獲得付款（如在第15天）。這將能帶來諸多優(yōu)勢：從供應(yīng)商角度來看，非投資級供應(yīng)商將能受益于普遍非常有吸引力的融資利率，并通過出售應(yīng)收賬款來降低信用風(fēng)險。他們還能夠節(jié)省風(fēng)險保險資金，提高總體現(xiàn)金流能見度。從買方角度來看，這將能夠大大提高運(yùn)營資本效率，釋放現(xiàn)金用作他途。更重要的是，從金融角度對供應(yīng)鏈加以優(yōu)秀的管理將能夠改善買方與供應(yīng)商的關(guān)系，緩解供應(yīng)商由于融資難題而無法按時交貨等問題。對供應(yīng)鏈金融有著豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的摩根大通全球貿(mào)易及貸款產(chǎn)品部董事總經(jīng)理Michael McDonough解釋說：“從計(jì)劃的復(fù)雜程度到不同行業(yè)的采用率等多個層面來看，供應(yīng)鏈金融增長顯著。一個恰當(dāng)?shù)睦邮?，不斷變化的?nèi)部銀行信貸和資本要求等挑戰(zhàn)并沒有削弱市場內(nèi)供應(yīng)鏈融資的可獲得性。買方客戶和他們的供應(yīng)商希望能夠借力供應(yīng)鏈金融解決方案，與一個能夠根據(jù)他們的具體需求量身打造供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目的可靠伙伴聯(lián)手合作非常重要。”

2015年，招商局物流集團(tuán)（簡稱“招商物流”）決定設(shè)立針對其供應(yīng)商的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目，使得公司可以將對其供應(yīng)商的付款期限增加至90天。這根據(jù)招商物流的財務(wù)總監(jiān)涂曉平以往的經(jīng)驗(yàn)來說，基本很難實(shí)現(xiàn)的。涂曉平說：“我們最初對于加入買方提供的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目持懷疑態(tài)度，因?yàn)槲覀冃枰娱L付款期限。加入供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目逾一年后，我們對它有了更深入的了解，看到了該項(xiàng)目可以給我們的財務(wù)狀況帶來巨大的改善。我們與摩根大通密切合作為我們自己的供應(yīng)商實(shí)施了一套供應(yīng)鏈金融解決方案。摩根大通讓這個項(xiàng)目的實(shí)施更加便捷，并幫助我們在中國的供應(yīng)鏈金融市場中占據(jù)了領(lǐng)先地位?！憋@然，這種量身定制的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目不僅有助于強(qiáng)化企業(yè)自身供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，而且有助于企業(yè)在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中為他們的供應(yīng)商提供支持。

摩根大通全球貿(mào)易及貸款產(chǎn)品部中國貿(mào)易主管兼大中華區(qū)貿(mào)易銷售主管林樹文表示：“作為世界上最大的出口國，中國正迅速成為跨國和本地公司在亞洲的一個重要供應(yīng)鏈樞紐，這帶來了對先進(jìn)物流解決方案和供應(yīng)鏈融資的需求不斷增長。量身定制的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目不僅有助于強(qiáng)化企業(yè)自身供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，而且有助于在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中為他們的供應(yīng)商提供支持。

解秘供應(yīng)鏈金融標(biāo)桿

那么一個優(yōu)秀供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目應(yīng)該具備那些要素？事實(shí)上，貿(mào)易銀行、出口信貸機(jī)構(gòu)和跨國金融機(jī)構(gòu)均已推出一系列供應(yīng)商融資解決方案，金融技術(shù)公司等行業(yè)新成員也正在開拓這個市場，尤其是在中小企業(yè)方面。但是，一刀切的方法并不能解決所有問題。每個企業(yè)和每條供應(yīng)鏈都有其自身的需求。在考慮一個供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目時，各機(jī)構(gòu)需要明確他們希望解決的現(xiàn)金流和運(yùn)營資本問題；制定出吸引供應(yīng)商和機(jī)構(gòu)內(nèi)部買方實(shí)體共同參與的方法；選擇使用一家銀行還是非銀行供應(yīng)商；并且努力確保獲得機(jī)構(gòu)內(nèi)部財務(wù)、會計(jì)、采購和IT部門的認(rèn)可。簡而言之，一個優(yōu)秀的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目的供應(yīng)商將會幫助客戶完成這些步驟。

“除了成本和易于使用的技術(shù)平臺，一個可靠的供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目還應(yīng)該包括周密的執(zhí)行路線圖和供應(yīng)商參與計(jì)劃。這可能更難推進(jìn)，但卻將能為買方和供應(yīng)商確保項(xiàng)目取得成功，”McDonough表示。他還認(rèn)為：“我們看到市場內(nèi)出現(xiàn)了各種創(chuàng)業(yè)公司、第三方技術(shù)，但供應(yīng)鏈金融需要以人為本。一個企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)商是否能夠談下1.5億美元的供應(yīng)商，然后談下一個1，000萬美元的供應(yīng)商，而二者可能分別位于世界上的兩個不同地區(qū)。此外，供應(yīng)鏈金融解決方案是否能夠管理涵蓋多個幣種和國家的項(xiàng)目，也需要被考慮在內(nèi)？”

篇4

實(shí)施范圍模糊不清

高明發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目實(shí)施范圍是這樣定義的:

組織范圍 :組織范圍是指本系統(tǒng)實(shí)施的主體,本工作任務(wù)書所指項(xiàng)目實(shí)施的主體包括且僅限于:龍首礦、二礦區(qū)、三礦區(qū)、冶煉廠、精煉廠、化工廠、動力廠、供應(yīng)分公司、國貿(mào)分公司、汽運(yùn)分公司、鐵運(yùn)分公司、檢測中心、信息中心、服務(wù)分公司、研究院、培訓(xùn)中心、設(shè)備研究所、自動化研究所、裝備能源部、第二招待所、北京辦事處等公司內(nèi)部二級單位。

業(yè)務(wù)范圍:集團(tuán)財務(wù)子系統(tǒng)(總賬、現(xiàn)金銀行、應(yīng)收/應(yīng)付、報賬中心、網(wǎng)絡(luò)報表、財務(wù)預(yù)算管理、合并報表、固定資產(chǎn)管理、存貨核算);供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)(供應(yīng)商管理、采購計(jì)劃、合同管理、采購管理、質(zhì)量管理、庫存管理、發(fā)運(yùn)管理);財務(wù)管理子系統(tǒng)(資金管理、成本核算)。

實(shí)施范圍:財務(wù)部(包括集團(tuán)財務(wù)子系統(tǒng)、財務(wù)管理子系統(tǒng))、供應(yīng)分公司、裝備能源部及相關(guān)二級單位、國貿(mào)分公司(包括供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng),供應(yīng)商管理、采購計(jì)劃、合同管理、采購管理、質(zhì)量管理、庫存管理)。

可見實(shí)施服務(wù)合同對項(xiàng)目實(shí)施范圍的定義是模糊的。如果不重新定義項(xiàng)目范圍,項(xiàng)目將存在巨大風(fēng)險!

規(guī)避顯而易見的風(fēng)險

12月13日,雙方項(xiàng)目組在金凱集團(tuán)信息中心會議室召開項(xiàng)目總體方案設(shè)計(jì)及應(yīng)用模式討論會議,項(xiàng)目組全體人員參加會議。

項(xiàng)目方案經(jīng)理李鋼介紹了“財務(wù)集團(tuán)監(jiān)控,業(yè)務(wù)集中管理”的總體方案及“集中采購,集中收貨,集中結(jié)算,內(nèi)部調(diào)撥”的應(yīng)用模式?；谶@種應(yīng)用模式,金凱集團(tuán)下屬二級單位將不啟用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),二級單位作為集團(tuán)采購組織的最終用戶在集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中完成計(jì)劃、領(lǐng)料、調(diào)撥等業(yè)務(wù)。

基于“集中采購,集中收貨,集中結(jié)算,內(nèi)部調(diào)撥”的應(yīng)用模式,實(shí)施顧問張永斌對項(xiàng)目范圍進(jìn)行了說明:“項(xiàng)目實(shí)施范圍是:1.以財務(wù)部為實(shí)施主體的集團(tuán)財務(wù)及財務(wù)管理;2.以供應(yīng)分公司、裝備能源部、國貿(mào)分公司為主體的供應(yīng)鏈管理。二級單位內(nèi)部供應(yīng)鏈管理不在實(shí)施范圍內(nèi)?！边@招致金凱集團(tuán)的強(qiáng)烈反對。

“如果不實(shí)施二級單位供應(yīng)鏈,上這個系統(tǒng)就毫無意義!”金凱集團(tuán)財務(wù)部關(guān)鍵用戶劉洪濤首先反對。

“既然不實(shí)施二級單位供應(yīng)鏈,也就是說不解決我們精煉廠的供應(yīng)鏈管理問題,那就沒有必要讓我們來參加這個會議?！苯饎P集團(tuán)精煉廠計(jì)劃員郭梅抱怨說。

“按照實(shí)施服務(wù)合同,供應(yīng)鏈實(shí)施范圍是供應(yīng)分公司、裝備能源部及相關(guān)二級單位、國貿(mào)分公司,因此供應(yīng)鏈的實(shí)施范圍包含二級單位?！苯饎P集團(tuán)信息中心關(guān)鍵用戶王啟解釋道。

高明知道,如果將二級單位供應(yīng)鏈納入系統(tǒng),項(xiàng)目關(guān)閉將遙遙無期,短則3年,長則5年,而且大大增加了項(xiàng)目風(fēng)險。

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關(guān)鍵詞：承發(fā)包模式 工程供應(yīng)鏈 制約關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

一、工程供應(yīng)鏈的基本內(nèi)涵

工程供應(yīng)鏈的理念發(fā)端于制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論價值。工程供應(yīng)鏈管理旨在通過項(xiàng)目建設(shè)各主體在項(xiàng)目全生命周期各階段的集成、協(xié)調(diào)和共享，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化工程目標(biāo)、提高工程績效的目的。目前，對工程供應(yīng)鏈內(nèi)涵的認(rèn)識還在不斷深化，涉及到運(yùn)作對象、時間邊界、驅(qū)動力及生成過程等重要因素。

1.工程供應(yīng)鏈的運(yùn)作對象

供應(yīng)鏈管理的核心思想強(qiáng)調(diào)構(gòu)建成員企業(yè)問的合作伙伴關(guān)系，通過發(fā)揮各個企業(yè)的核心競爭力從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。實(shí)踐證明，供應(yīng)鏈管理引入到工程建設(shè)是可行且有效的。工程供應(yīng)鏈作為一種特殊的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，其運(yùn)作對象沒有發(fā)生根本變化，涵蓋物質(zhì)流，信息流、資金流、知識流等多種資源，這些資源在建設(shè)工程項(xiàng)目中的具體表現(xiàn)形式不盡相同。具體而言，它既可以是原材料的形式，也可以是先進(jìn)工藝的形式，還可以是文檔或圖紙等形式。

2.工程供應(yīng)鏈的時間邊界

工程供應(yīng)鏈貫穿于項(xiàng)目全壽命周期之中，涉及計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收、運(yùn)營等多個階段。在工程項(xiàng)目的各個不同階段，供應(yīng)鏈成員企業(yè)是柔性變化的，各主體之間不是一般供應(yīng)鏈管理中的線性關(guān)系，而是動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)關(guān)系。在計(jì)劃決策、竣工驗(yàn)收和生產(chǎn)運(yùn)營階段，業(yè)主通常是工程供應(yīng)鏈的核心；在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)方則是工程供應(yīng)鏈的核心；而在施工階段，施工方是工程供應(yīng)鏈的核心。

3.工程供應(yīng)鏈的驅(qū)動方式

按照供應(yīng)鏈的驅(qū)動方式，通常將供應(yīng)鏈劃分為“推式”和“拉式”兩種不同類型。工程供應(yīng)鏈的萌芽產(chǎn)生、發(fā)展演化以及其結(jié)構(gòu)重構(gòu)往往依賴于建筑市場和建設(shè)單位（業(yè)主）的需求。工程供應(yīng)鏈的“三流喲由業(yè)主的需求信息來拉動。因此，工程供應(yīng)鏈往往被看作是任務(wù)驅(qū)動型的供應(yīng)鏈，即按顧客需求進(jìn)行定制，屬于“拉式”供應(yīng)鏈。尤其是對大型公益基礎(chǔ)設(shè)施工程供應(yīng)鏈，其需求驅(qū)動特性表現(xiàn)更加顯著，各級政府部門往往是此類項(xiàng)目需求的供給方，同時也作為最終用戶利益的代言人。

4.工程供應(yīng)鏈的生成過程

在工程項(xiàng)目全生命周期內(nèi)，工程供應(yīng)鏈伴隨項(xiàng)目進(jìn)展分階段有序地生成。在計(jì)劃決策階段，各方圍繞業(yè)主結(jié)成供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，由建設(shè)單位來定義工程范圍，進(jìn)而確定項(xiàng)目需求和約束條件，設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)評價設(shè)計(jì)方案，而施工承包商與勞務(wù)分包商檢驗(yàn)實(shí)施方案，材料設(shè)備供應(yīng)商分析材料設(shè)備及其采購信息，用戶提供實(shí)際需求信息。在設(shè)計(jì)階段，以設(shè)計(jì)方為核心，設(shè)計(jì)方負(fù)責(zé)選擇、評價方案以滿足業(yè)主的功能需求，業(yè)主為其提供清晰的指導(dǎo)，施工承包商與分包商從成本、計(jì)劃和物資方面評價方案，供應(yīng)商評價方案來預(yù)防沖突，顧客則從運(yùn)作和維護(hù)角度評價方案。在施工階段，以施工方為核心，施工方從成本、計(jì)劃和物資方面評價方案并進(jìn)行建造，業(yè)主為其提供清晰的指導(dǎo)并協(xié)助其解決不確定的問題，設(shè)計(jì)方協(xié)助施工方κ┕し槳附行評價，解決不確定的問題，供應(yīng)商為業(yè)主提供資源沖突分析，并負(fù)責(zé)物資的生產(chǎn)、采購和運(yùn)輸。

二、不同的承發(fā)包模式對工程供應(yīng)鏈的影響

1.承包方模式不同會引起工程供應(yīng)鏈成員的變化

工程供應(yīng)鏈成員即網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通常包括業(yè)主、承包商、分包商、供應(yīng)商、咨詢單位、監(jiān)理單位和科研機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)等。不同的供應(yīng)鏈成員對整個供應(yīng)鏈的綜合能力有著起著至關(guān)重要的作用，必須結(jié)合工程承發(fā)包模式，厘清何種成員在供應(yīng)鏈運(yùn)作中起著主導(dǎo)作用，以便將資源進(jìn)行科學(xué)合理的分配。如在平行承發(fā)包模式（DBB）下，項(xiàng)目的實(shí)施遵從設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的次序依次進(jìn)行，前一個階段結(jié)束后一個階段才能開始。DBB模式下，參與項(xiàng)目的主體有業(yè)主、設(shè)計(jì)方和承包商。如在設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)模式（EPC）下，“設(shè)計(jì)”既包括具體的設(shè)計(jì)工作，也可能包括整個工程的總體策劃、組織策劃等；“采購”也非僅指建筑設(shè)備、材料采購，還包括專業(yè)成套設(shè)備、材料的采購；“建設(shè)飽括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。EPC模式下，業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。由此可見，在不同的承發(fā)包模式下，項(xiàng)目參與主體即工程供應(yīng)鏈成員的角色和數(shù)量往往不盡相同，而明確供應(yīng)鏈的核心企業(yè)則應(yīng)針對具體的工程承發(fā)包模式而定，而不是一概而論。

2.承發(fā)包模式不同導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量的差異

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有三個關(guān)鍵變量，即水平結(jié)構(gòu)、垂直結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈內(nèi)核心企業(yè)的水平位置。對于水平結(jié)構(gòu)，其反映了工程供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的層數(shù)，在不同的承包方模式下，從材料、設(shè)備供應(yīng)商、承包商直至業(yè)主的垂直構(gòu)成關(guān)系必然會有差異，從而造成工程供應(yīng)鏈長短的不同。對于垂直結(jié)構(gòu)，其反映了工程供應(yīng)鏈中每個層級成員企業(yè)的數(shù)量，在不同承發(fā)包模式下，對各個層級成員的選擇不同，從而導(dǎo)致工程供應(yīng)鏈寬窄的不同。而核心企業(yè)所處的水平位置反映的是供應(yīng)鏈核心主體距離供應(yīng)鏈起點(diǎn)和終點(diǎn)的距離，同樣也隨著承發(fā)包模式的差異而變化。

3.承發(fā)包模式不同帶來供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)鏈接方式的不同

工程供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間的鏈接方式揭示了滿足供需關(guān)系的成員企業(yè)問的合同關(guān)系。如業(yè)主-承包商合同，這類合同安排主要用于變更、修復(fù)和拆遷，不需要設(shè)計(jì)或需要少量設(shè)計(jì)，或者承包商可能就是設(shè)計(jì)師。如業(yè)主-設(shè)計(jì)方-承包商合同，這類合同安排，需要考慮設(shè)計(jì)方以及專業(yè)再分包商參與，在此情況下，管理承包商有可能代替承包商。不難看出，在不同承發(fā)包模式下，做出差異化的合同策劃，將改變工程供應(yīng)鏈的長度和寬度，也會影響工程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中核心企業(yè)的水平位置。

三、工程承發(fā)包的典型模式及其特征

1.平行承發(fā)包模式

平行承發(fā)包又稱為分別發(fā)包，是指業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及材料設(shè)備采購等任務(wù)按照一定原t進(jìn)行分解，分別發(fā)包給一家或數(shù)家設(shè)計(jì)承包商、施工承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別與之簽訂合同。在這種模式下，設(shè)計(jì)方彼此的關(guān)系、施工承包商彼此的關(guān)系、材料設(shè)備供應(yīng)單位彼此的關(guān)系均是平行的。采用平行承發(fā)包模式對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、進(jìn)度目標(biāo)控制以及合同管理與組織協(xié)調(diào)都有不同的影響。

2.施工總承包模式

施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位，業(yè)主僅保留零星工程的委托權(quán)的承發(fā)包模式。在國際上，施工總承包模式是多種承發(fā)包模式的一種，而我國現(xiàn)行法規(guī)實(shí)際上只是針對施工總承包模式而制定的，我國法規(guī)明文禁止總承包單位將工程項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)的施工進(jìn)行分包。

3.項(xiàng)目總承包模式

項(xiàng)目總承包模式是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包模式。在項(xiàng)目總承包模式中，最為常見的有設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)總承包（EPC）模式，常用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如大型石化、冶金、制藥、能源等工程項(xiàng)目。在該模式下，項(xiàng)目總承包單位的工作范疇包括設(shè)計(jì)、施工和物資（含設(shè)備）采購。其具有以下特點(diǎn)：

四、不同承發(fā)包模式下工程供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)解析

1.平行承發(fā)包模式

該模式將工程化整為零，在施工階段，業(yè)主將不同的施工任務(wù)分別委托給不同的施工單位，各個施工單位分別與業(yè)主簽訂合同，各個施工單位之間的關(guān)系是平行的關(guān)系。設(shè)計(jì)單位可以根據(jù)項(xiàng)目發(fā)包和施工的順序分批出圖，做到分標(biāo)段出圖、分標(biāo)段發(fā)包、分標(biāo)段施工，進(jìn)行合理搭接設(shè)計(jì)、采購與施工三個環(huán)節(jié)，從而大幅節(jié)約項(xiàng)目建設(shè)周期。該模式下的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征如圖1所示。

2.施工總承包模式

在我國，施工總承包單位承擔(dān)整個項(xiàng)目的施工任務(wù)，但視具體情況可將部分工程進(jìn)行分包，但需要征得委托人同意，允許將除主體結(jié)構(gòu)外的部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位，且分包后不得再次分包。在這種承發(fā)包模式下，無論是總承包單位發(fā)包的分包單位，還是業(yè)主方直接發(fā)包的零星分包單位，均納入總承包單位的管理范疇。該模式下的工程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征如圖2所示。

篇6

    1第四方物流咨詢的概念

    1.1第三方物流與第四方物流之比較在當(dāng)今物流鏈中,買賣貨物雙方為第一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應(yīng)鏈管理、物流咨詢等系統(tǒng)供應(yīng)鏈解決方案的企業(yè)叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個中介組織,這個組織按照特定的契約,在電子信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上給使用者提供個性化物流服務(wù)。在過去,第三方物流雖然能為企業(yè)節(jié)約物流成本、提高物流效率,但隨著供應(yīng)鏈的進(jìn)一步全球化、復(fù)雜化,單一的第三方物流在進(jìn)行其“大而全”的物流服務(wù)中的難度也越來越大,供應(yīng)鏈的專業(yè)化分工趨勢越來越明顯。分工的同時必然要進(jìn)行協(xié)作,而協(xié)作的主導(dǎo)者就是在物流市場上具有很好的協(xié)調(diào)和整合相關(guān)物流資源,以及較強(qiáng)物流運(yùn)作能力的物流服務(wù)商或物流管理咨詢公司。他們是協(xié)調(diào)相關(guān)物流組織的物流活動組織者,即第四方物流。

    1.2 4PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯(lián)系,它是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出來并注冊的。埃森哲對它的定義是,“第四方物流供應(yīng)商是一個供應(yīng)鏈的集成商,它對公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理,提供一整套供應(yīng)鏈解決方案?！盵2]第四方物流主要為貨主服務(wù),因此面向4PL的咨詢目標(biāo)是以整合整個供應(yīng)鏈的職能為重點(diǎn)。尋找每個領(lǐng)域的行業(yè)最佳供貨商或是最佳的服務(wù)提供商,把這些不同的物流服務(wù)整合以形成最優(yōu)方案。而第三方物流缺乏跨越整個供應(yīng)鏈運(yùn)作以及真正整合供應(yīng)鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術(shù),要么獨(dú)自、要么通過與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包商來為客戶提供服務(wù),它不太可能提供技術(shù)、倉儲與運(yùn)輸服務(wù)的最佳結(jié)合。

    2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點(diǎn)由于4PL存在三種模式:(1)協(xié)助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能;(2)方案集成商。為貨主服務(wù),是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯(lián)系的中心;(3)產(chǎn)業(yè)革新者。[3]通過對同步與協(xié)作的關(guān)注,為眾多的產(chǎn)業(yè)成員運(yùn)作供應(yīng)鏈。

    2.2.1以外包為基礎(chǔ)的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現(xiàn)了物流業(yè)的專業(yè)化分工特點(diǎn),也是4PL管理咨詢的主要運(yùn)營方式。與傳統(tǒng)的“大而全”的物流咨詢部門不同的是,在整個供應(yīng)鏈中它的地位發(fā)生了變化,成為了供應(yīng)鏈中的分工部門之一,4PL咨詢的關(guān)鍵在于對各專業(yè)分工部門和各物流服務(wù)的銜接和整體管理,它是將相關(guān)的物流組織協(xié)調(diào)整合在一起的核心物流組織或各相關(guān)物流活動的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨(dú)自提供服務(wù),要么通過與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包商來為客戶提供服務(wù),它不大可能提供技術(shù)、倉儲和運(yùn)輸服務(wù)的最佳整合。

    因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現(xiàn)為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內(nèi)容來說,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢對供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)是一種串聯(lián)式的咨詢,它往往以產(chǎn)品的流動方向?yàn)閷?dǎo)向來劃分各個物流環(huán)節(jié),分析流動路徑上的各環(huán)節(jié)的運(yùn)作,往往就單獨(dú)的物流業(yè)務(wù),如運(yùn)輸管理、庫存控制、配送管理、采購策略等進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。而4PL更注重戰(zhàn)略上的咨詢,以此推動和組織物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形式下,貨主/托運(yùn)人越來越追求供應(yīng)鏈的全球一體化以適應(yīng)跨國經(jīng)營的需要,跨國公司也要集中精力于其核心業(yè)務(wù)而必須更多地仰賴于物流外包。基于此理,它們不只是在操作層面上進(jìn)行外協(xié),而且在戰(zhàn)略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務(wù)。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關(guān)物流咨詢公司常以建立物流聯(lián)盟為特點(diǎn),通過建立與IT技術(shù)服務(wù)提供商、增值服務(wù)提供商、零售商、第三方物流企業(yè)等戰(zhàn)略型的合作伙伴關(guān)系,以“合作、集成、雙贏”的為指導(dǎo)思想,使各個物流環(huán)節(jié)緊密結(jié)合在一起,做到偏差最小、庫存最小、供應(yīng)成本最低、質(zhì)量最優(yōu),提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性、集成性和對市場的反應(yīng)速度[4]。代表咨詢企業(yè)是德國的西思康物流咨詢公司。當(dāng)然由于商業(yè)公正的需要,也有獨(dú)立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設(shè)備或軟件公司結(jié)成策略伙伴關(guān)系或其他會影響到其客觀公正性的商業(yè)關(guān)系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業(yè)者形態(tài)來進(jìn)行市場開拓,如歐麟物流就是一家獨(dú)立的物流顧問公司。

    2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經(jīng)傳統(tǒng)“大而全”物流咨詢演變而來。對于實(shí)力雄厚的大型物流咨詢公司來說,貨主的物流外包一方面使各個物流部門溝通成為物流咨詢管理的關(guān)鍵,另一方面也提供了新的機(jī)會,那就是將整個物流部門合并為咨詢業(yè)務(wù)中,變外部溝通為內(nèi)部溝通。此類物流咨詢?yōu)榭蛻籼峁耙徽镜轿弧钡恼w物流方案,從物流體系的整體規(guī)劃,到各個物流子系統(tǒng)的技術(shù)配套設(shè)計(jì),最后再為整個物流系統(tǒng)提供所需要的智能---物流系統(tǒng)的管理、控制和監(jiān)視軟件,相應(yīng)的人才培等等。其代表企業(yè)有埃森哲公司,它提供全方位的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);全球采購計(jì)劃;IT功能的強(qiáng)化和管理;商品退貨和維修;持續(xù)的供應(yīng)鏈改善等綜合性業(yè)務(wù)。國內(nèi)的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統(tǒng),物流信息平臺和高級物流專業(yè)培訓(xùn)形成獨(dú)特優(yōu)勢。這類物流咨詢公司的特點(diǎn)是公司本身擁有強(qiáng)大的技術(shù)背景支持,自身能夠提供物流信息設(shè)備或是物流系統(tǒng)商,如林德咨詢公司和國內(nèi)著名的昆船集團(tuán)。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個層次的內(nèi)容:

    (1)執(zhí)行。對供應(yīng)鏈職能和流程的正常運(yùn)作中的咨詢服務(wù),這一范疇超過了傳統(tǒng)的第三方物流的運(yùn)輸管理和倉庫管理,具體包括制造、采購、庫存管理,供應(yīng)鏈信息技術(shù)、需求預(yù)測、網(wǎng)絡(luò)管理,客戶服務(wù)管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負(fù)責(zé)對功能和流程的一些關(guān)鍵部分進(jìn)行分析和改進(jìn)。

    (2)實(shí)施。包括了流程的一體化、系統(tǒng)的集成和運(yùn)作的銜接。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中,要重視組織變革,因?yàn)椤叭恕钡囊蛩赝堑谒姆轿锪鞴芾砭唧w業(yè)務(wù)時成敗的關(guān)鍵,一定要避免優(yōu)秀方案實(shí)施時因?yàn)槿说囊蛩囟　?/p>

    (3)變革。通過新技術(shù)實(shí)現(xiàn)各個供應(yīng)鏈職能的加強(qiáng)。變革主要是改善供應(yīng)鏈中某一具體環(huán)節(jié)的職能,包括銷售和運(yùn)作計(jì)劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這一層次上,技術(shù)對方案的成敗至關(guān)重要,技術(shù)和先進(jìn)的戰(zhàn)略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。

    (4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應(yīng)鏈流程的真正改善要通過供應(yīng)鏈中企業(yè)的通力合作,將各個環(huán)節(jié)的計(jì)劃和運(yùn)作協(xié)調(diào)一致來實(shí)現(xiàn)。再造過程就是基于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢技巧,使得公司的業(yè)務(wù)策略和供應(yīng)鏈策略協(xié)調(diào)一致;技術(shù)在這一過程中又起到了催化劑的作用,整合和優(yōu)化了供應(yīng)鏈內(nèi)部和與之交叉的供應(yīng)鏈的運(yùn)行[5]。

    3 4PL咨詢現(xiàn)狀探討

    3.1 4PL咨詢目前面臨的問題

    (1)客戶信任和責(zé)任問題。作為4PL咨詢,它不象傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈咨詢只涉及到供應(yīng)鏈一部分的咨詢?nèi)蝿?wù),或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應(yīng)鏈的一個部門式的核心組織來處理其他部門,它的地位變化了,而管理的側(cè)重面卻在提升。歐洲部供應(yīng)鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說:“一個沒有自己固定資產(chǎn)的4PL,要讓客戶認(rèn)可自己的能力是很困難的。因?yàn)?PL的服務(wù)就是管理他人的資產(chǎn)、他人的網(wǎng)絡(luò)。4PL不但要為客戶設(shè)計(jì)一個價位合理的供應(yīng)鏈解決方案,更重要的是在這個價位的基礎(chǔ)上,從承運(yùn)人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協(xié)議?！钡谒姆轿锪鞑粌H很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關(guān)系上也十分尷尬。作為一個3PL,難免會產(chǎn)生這樣的擔(dān)心:4PL自由進(jìn)出你的信息系統(tǒng),掌握你的價格和服務(wù)特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭。

    (2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務(wù)是對物流資源的合理配置和各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質(zhì)性,即物流咨詢服務(wù)提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經(jīng)驗(yàn)各不相同[6],使每次咨詢服務(wù)都不一樣,每次合作的物流各環(huán)節(jié)部門都是不同的。對于以外包為基礎(chǔ)的物流咨詢公司來說,如何能協(xié)調(diào)好各方的角色和利益沖突,了解各方的運(yùn)營特點(diǎn),利用3PL的優(yōu)勢來進(jìn)行全局性的設(shè)計(jì)是咨詢目標(biāo)的關(guān)鍵所在。對于提供一站式物流咨詢的公司來說,如何調(diào)整公司物流咨詢配套環(huán)節(jié)的適應(yīng)能力,發(fā)揮公司的核心咨詢優(yōu)勢等都將是4PL所面臨的困難和挑戰(zhàn)。

    (3)開展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎(chǔ)條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實(shí)施,一方的失誤將導(dǎo)致整體物流的失敗。如果承運(yùn)人和配送商或是其他環(huán)節(jié)無法實(shí)現(xiàn)對客戶的承諾的話,那你提供的就是一個失敗的4PL咨詢服務(wù)。具體拿IT技術(shù)服務(wù)提供商這個環(huán)節(jié)來說,4PL開展的前提條件必須是IT技術(shù)服務(wù)提供商提供了全面供應(yīng)鏈及物流信息管理系統(tǒng)平臺。此平臺必須與客戶現(xiàn)有的商業(yè)物流服務(wù)平臺進(jìn)行無縫銜接,才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)和第三方物流企業(yè)的信息共享,達(dá)到資源整合的目標(biāo)。全球的4PL技術(shù)系統(tǒng)中,基于GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))的物流跟蹤定位子系統(tǒng)是技術(shù)關(guān)鍵,但它目前仍是個技術(shù)難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰(zhàn)略咨詢條件下,保證供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的運(yùn)營能力,這個難度相當(dāng)大。

    (4)相關(guān)人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業(yè)務(wù)流程再造,技術(shù)集成和人力資源管理能力;在業(yè)務(wù)流程管理和外包的實(shí)施方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的物流管理專業(yè)能力;③能夠同時管理多個不同的供應(yīng)商,具有良好的關(guān)系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對組織變革問題的深刻理解和管理能力等。由此可見,第四方物流咨詢?nèi)瞬挪粌H要具備物流的基礎(chǔ)知識和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),還要具備IT、人力資源管理、技術(shù)集成等全方位的知識和能力。還有很重要的一點(diǎn)是,第四方物流管理咨詢企業(yè)及其主要負(fù)責(zé)人必須要具有良好的商業(yè)信譽(yù),否則,用戶不可能將自己的物流控制權(quán)交出,因?yàn)橐坏┬孤┥虡I(yè)機(jī)密,損失將不可估量。

篇7

【關(guān)鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制

一、庫存控制難題

庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會影響資金的時間價值和機(jī)會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？

二、單極庫存控制策略

1．供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。（2）VMI的實(shí)施步驟。一是建立顧客情報信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機(jī)構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實(shí)力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運(yùn)輸。

2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是由制造商安裝一個基于計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)，把各個經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進(jìn)行交換。同時，經(jīng)銷商們在制造商的協(xié)調(diào)下達(dá)成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應(yīng)鏈向上游不斷地擴(kuò)大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。

3．協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點(diǎn)，建成一個方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，合作伙伴可選用多種方案實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費(fèi)者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計(jì)劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計(jì)劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實(shí)現(xiàn)。具體CPFR的實(shí)施：實(shí)施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對自己、對顧客和供應(yīng)商的觀點(diǎn)。面向CPFR的合作企業(yè)價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。（3）承諾抵制轉(zhuǎn)向的機(jī)會。（4）承諾實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的價值鏈。（5）承諾制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

三、多級庫存控制策略

1．基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動，這樣核心企業(yè)也同時成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點(diǎn)庫存”來解決需求放大現(xiàn)象這個問題。在一個銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷壉編齑婕由纤邢掠螏齑?。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供?yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點(diǎn)的確定可完全按照單點(diǎn)庫存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨(dú)立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。

2．基干時間優(yōu)化的多級庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優(yōu)化對供應(yīng)鏈庫存控制的影響。

圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系

上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，物料計(jì)劃與采購控制，庫存計(jì)劃與預(yù)測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。

參考文獻(xiàn)

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Commerce One：電子采購系統(tǒng)

Commerce One開發(fā)的基于全球最大電子商務(wù)市場的完善的電子采購解決方案，已經(jīng)成為全球電子商務(wù)發(fā)展的通用模式。Commerce One的電子采購系統(tǒng)包括BuySitet和MarketSite。

BuySite

目前版本為6.0的BuySite是當(dāng)前市場上可以滿足機(jī)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)及相關(guān)組織全球化采購戰(zhàn)略需要的解決方案。

BuySite采用了易于使用的圖形化用戶界面，通過與公司運(yùn)營下的B to B交易市場全球貿(mào)易網(wǎng)站（the Global Trading Web）的連接，為企業(yè)提供了一種功能全面的集中式電子采購解決方案，以實(shí)現(xiàn)基于不同規(guī)模供應(yīng)商的自動采購。該方案易于部署，并具備良好的伸縮性能，可以切合不同類型商務(wù)用戶的需要。BuySite還提供了針對企業(yè)運(yùn)作架構(gòu)的鏡像配置，無論多么復(fù)雜的采購流程，用戶均可以按照實(shí)際業(yè)務(wù)實(shí)踐完成相關(guān)的操作。另外，該解決方案還提供了多種語言和多國貨幣支持，并帶有適應(yīng)不同國家和地區(qū)的時間、數(shù)字及地址格式和不同稅收政策支持選項(xiàng)，所有這一切均可在安裝時一次選定完成。借助Commerce One的GlobalLink系統(tǒng)，BuySite解決方案還集成了業(yè)內(nèi)最完整的供應(yīng)商內(nèi)容及采購模式服務(wù)。

MarketSite

Commerce One的MarketSite是主要針對在線B to B交易市場的解決方案。根據(jù)不同的用戶及服務(wù)需求，該方案提供了3類不同的部署模式。

一是作為Commerce One運(yùn)營的MarketSite全球貿(mào)易門戶網(wǎng)站的一種服務(wù)加以提供。Commerce One MarketSite Global Trading Portal是產(chǎn)品及服務(wù)的交易門戶，買賣雙方通過訪問Commerce One的全球貿(mào)易網(wǎng)站（marketsite.com/）的方式參與電子商務(wù)交易及相關(guān)的增值服務(wù)，從而達(dá)成簡化交易流程、節(jié)省交易時間及削減交易開支的目的。

二是與MarketSite的商務(wù)門戶一起作為一種技術(shù)解決方案提供。Commerce One的MarketSite門戶解決方案（Commerce One MarketSite Portal Solution）允許在線交易市場的營建者創(chuàng)建一個可與Commerce One全球交易網(wǎng)站連接的開放性市場，該解決方案中包含了建立及部署開放性B to B交易門戶架構(gòu)必需的產(chǎn)品、組件及服務(wù)，為交易用戶提供了具備完善內(nèi)容及服務(wù)管理的集成解決方案。

三是直接作為在線市場整體解決方案加以部署，以滿足期望構(gòu)建自己的在線交易市場的商務(wù)用戶的需要。Commerce One為網(wǎng)絡(luò)市場營建者提供的門戶解決方案（Commerce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是為行業(yè)領(lǐng)先廠商提供的能夠快捷部署電子化市場的B to B解決方案。該解決方案不但可以最大限度地減少用戶基礎(chǔ)架構(gòu)投資，而且能夠有效利用Commerce One的交易平臺服務(wù)，為網(wǎng)絡(luò)市場營建者提供了一個在向客戶及貿(mào)易伙伴提供新型服務(wù)的同時獲取新的業(yè)務(wù)收入的機(jī)會。

Oracle: 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

在應(yīng)用產(chǎn)品方面，Oracle提供包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)（SEM）和Portal-To-Go在內(nèi)的全面集成的電子商務(wù)解決方案。

效率的提高需要企業(yè)實(shí)現(xiàn)及時的溝通與流暢的運(yùn)作方式。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）為整個企業(yè)提供一個統(tǒng)一的集成的環(huán)境，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確掌握企業(yè)的需求、供貨、存貨及供應(yīng)商的資源狀況，通過基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈簡化供貨進(jìn)程，最大限度地降低采購成本。

Oracle的供應(yīng)鏈管理模塊包括集成的多種靈活的計(jì)劃和流暢的供求管理能力。各銷售渠道通過分銷站發(fā)送的銷售定單最終通過多種供給方案依次得到滿足。系統(tǒng)還能通過完全的EDI事物處理支持進(jìn)一步地使企業(yè)內(nèi)部和外部供給功能自動化。

供應(yīng)鏈計(jì)劃 Oracle的SupplyChainPlan(供應(yīng)鏈計(jì)劃)利用分銷清單和來源準(zhǔn)則，同步地計(jì)劃企業(yè)整個供給網(wǎng)絡(luò)，而后自動地投入生產(chǎn)、提供補(bǔ)給和采購訂單。

供給管理 額外的通信負(fù)擔(dān)是大多數(shù)供給管理系統(tǒng)典型的缺點(diǎn)。OracleManufacturing在企業(yè)內(nèi)部和外部都提供了流暢的操作手段。Oracle的采購管理使買主能夠檢索供貨商目錄，傳送預(yù)測信息和采購訂單，提前得到電子化的貨運(yùn)通知。供貨商也可以查詢預(yù)測信息、合同、發(fā)票和付款。

物料管理 供應(yīng)鏈的可靠性依賴于操作上的靈活性和庫存的準(zhǔn)確性。OracleInventory(庫存)讓企業(yè)按自己的需要定義倉庫結(jié)構(gòu)而不必顧慮地域。企業(yè)可以靈活地按批次、系列號和版本號來控制物品。OracleInventory通過ABC分析和嚴(yán)格的周期性盤點(diǎn)，使庫存保持準(zhǔn)確無誤。

銷售定單管理 OracleOrderEntr使每個銷售渠道都可以建立自己的服務(wù)策略，以便盡可能快地處理定單。在銷售點(diǎn)，可以查看是否有存貨，是否可以調(diào)撥或從其它地方獲得發(fā)貨承諾，為保障準(zhǔn)確和及時的發(fā)貨，OracleProductConfigratorTM(產(chǎn)品配置器)能夠確保這些復(fù)雜的配置在訂單確認(rèn)之前就是可行的和正確的。

售后客戶服務(wù) OracleService為企業(yè)提供售后服務(wù)管理，可以管理安裝服務(wù)合同、記錄服務(wù)請求、接受退貨及進(jìn)行維修。

質(zhì)量管理 OracleQuality可以跟蹤和分析整個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，處理來自客戶的反饋。

Ariba：B to B商務(wù)平臺

在當(dāng)前業(yè)務(wù)競爭進(jìn)一步加劇的市場環(huán)境下，選擇高效實(shí)用的電子商務(wù)解決方案對企業(yè)至關(guān)重要。Ariba的B to B商務(wù)平臺（Ariba B to B Commerce Platform）為企業(yè)用戶更好地進(jìn)入在線B to B交易市場提供了一種無需面對復(fù)雜技術(shù)細(xì)節(jié)的選擇。借助于針對不同需求的可定制解決方案，Ariba的B to B商務(wù)平臺能夠使企業(yè)準(zhǔn)確迅速地把握各種商業(yè)機(jī)遇，為全球范圍內(nèi)的眾多采購方、供應(yīng)商、市場經(jīng)營者及商務(wù)服務(wù)供應(yīng)商提供了理想的解決方案。

Ariba的B to B商務(wù)解決方案包括Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Commerce Services Network等多種適應(yīng)不同用戶群體及滿足不同市場需求的產(chǎn)品。

Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全球化企業(yè)采購市場的解決方案。用戶能夠通過單一的Ariba Buyer平臺實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)采購、運(yùn)輸和產(chǎn)品戰(zhàn)略開銷分析等。該系統(tǒng)以一種全新模式重新詮釋了企業(yè)采購的概念，可以有效削減開支，消除低效環(huán)節(jié)，提高各交易流程的效率。

Ariba Marketplace Ariba Marketplace主要著眼于滿足不同規(guī)模及類型可填平傳統(tǒng)交易中買賣雙方之間的溝壑，為市場經(jīng)營者快速部署在線交易市場提供了一種高效便捷的一體化解決方案。市場經(jīng)營者需求的先進(jìn)交易應(yīng)用系統(tǒng)，是一種具備較好伸縮性能及易于快速部署的解決方案，可以實(shí)現(xiàn)從橫向采購市場、行業(yè)性垂直交易市場到日常貿(mào)易在內(nèi)的多種B to B市場的構(gòu)建。

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；施工企業(yè)；庫存管理

社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展及人們生活品質(zhì)的改善，促進(jìn)了我國建筑行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且成為當(dāng)前促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)。但是因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)自身具有一定的局限性，實(shí)際施工總成本不斷提高，施工材料的市場價格隨之增長，導(dǎo)致施工企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)上比較緩慢。而將供應(yīng)鏈管理理念引入其中，讓施工企業(yè)管理水平逐漸提升，但在某種程度上也影響整體管理效果。所以，要求施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際需求，選擇適宜的供應(yīng)鏈管理模式，以促進(jìn)施工企業(yè)庫存管理水平的提升。

1供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理模式概述

在供應(yīng)鏈管理理念下，加強(qiáng)庫存管理，不但可以及時補(bǔ)充由于使用而減少的材料數(shù)量，保證庫存安全，同時也能通過庫存管理，實(shí)現(xiàn)給用戶提供專業(yè)服務(wù)，讓庫存量得到優(yōu)化處理，提升整體收益?；诠?yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式中，包含供應(yīng)商庫存管理模式、聯(lián)合庫存管理及第三方物流庫存管理模式等。

2施工企業(yè)庫存管理存在的問題

2.1施工計(jì)劃與控制活動的庫存管理問題

因?yàn)楫?dāng)前部分施工企業(yè)沒有及時協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，使得在制定施工計(jì)劃過程中，缺少對供應(yīng)商與項(xiàng)目不確定因素的分析，影響庫存管理。部分施工企業(yè)庫存管理人員通常會按照已有庫存消耗量和實(shí)際工程消耗量情況確定庫存需求量，以確定庫存水平。在庫存水平初始值基本確定后，再與供應(yīng)商交流，確定最終庫存量，給后續(xù)庫存管理工作開展提供支持。但是這種方式主要以人工操作數(shù)據(jù)為主，人為因素占比比較高，無法對整個庫存系統(tǒng)進(jìn)行控制，容易造成庫存需求短缺或者需求量增多而影響庫存水平。對于制造類企業(yè)而言，預(yù)測和計(jì)劃一般會放大庫存量，以便防止發(fā)生庫存短缺問題，而施工企業(yè)也是如此，這也是導(dǎo)致庫存量偏高的重要因素。施工企業(yè)庫存偏高體現(xiàn)出企業(yè)計(jì)劃存在問題。所以，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)庫存管理，擺脫之前以內(nèi)部庫存需求為依據(jù)的局限，而應(yīng)該結(jié)合工程實(shí)際情況，科學(xué)制定施工計(jì)劃，并與供應(yīng)商及時溝通，保證信息如實(shí)反饋，結(jié)合實(shí)際需求，引導(dǎo)供應(yīng)商制定生產(chǎn)計(jì)劃。

2.2采購過程的庫存管理問題

采購管理作為整個供應(yīng)鏈管理中重要因素，更是保證后續(xù)施工建設(shè)工作順利落實(shí)的依據(jù)，因此，為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)充分連接，做好采購管理工作是非常必要的。施工企業(yè)在物料采購過程中，通常會采取批量訂購與折扣融合的方式控制采購庫存成本。近幾年，供應(yīng)商對施工企業(yè)經(jīng)營發(fā)展沒有起到應(yīng)有效果，主要原因在于企業(yè)的采購和庫存管理模式缺少合理性，為了實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商中的各個企業(yè)充分合作，應(yīng)優(yōu)化供應(yīng)鏈所有成本，并非優(yōu)化某個成本。

2.3物料倉庫環(huán)節(jié)庫存管理問題

倉庫作為各個企業(yè)物料存放的緩沖區(qū)，需要滿足企業(yè)經(jīng)營周轉(zhuǎn)需求，因此在庫存管理上通常把庫存空間設(shè)置比較大，也就是庫存管理中庫存空間不足，或者活動周轉(zhuǎn)時，需要采取合理的方式降低庫存，供應(yīng)鏈環(huán)境下展現(xiàn)出供應(yīng)鏈緊密合作以減少庫存量。施工企業(yè)當(dāng)前處于傳統(tǒng)庫存管理狀態(tài)，倉庫供應(yīng)通常被動接受物料，大部分倉庫不但不能形成新的價值，同時也會由于儲存時間偏長而發(fā)生材料變質(zhì)等問題。主要原因就是供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間配合度不高，各部門存在各自為政的狀況，只有采取供應(yīng)鏈管理模式，該問題才能得到有效處理。

3供應(yīng)鏈環(huán)境下的施工企業(yè)庫存管理措施

3.1做好施工前物料準(zhǔn)備管理工作

施工企業(yè)在承接工程項(xiàng)目以后，開始正式進(jìn)入項(xiàng)目籌備階段。在開展施工工作之前，通常會設(shè)定施工圖紙，但是并非全部出具，建設(shè)項(xiàng)目施工方案應(yīng)經(jīng)過細(xì)化處理，工程項(xiàng)目具體管理和實(shí)施方法有待確定。所以，此階段的庫存管理，主要是給后續(xù)施工建設(shè)活動開展做準(zhǔn)備。對于該環(huán)節(jié)，可以結(jié)合項(xiàng)目形成施工供應(yīng)鏈的初始階段，根據(jù)相同項(xiàng)目的施工部門、監(jiān)理部門、設(shè)計(jì)部門工作要求，確定施工方案，每個部門都有獨(dú)立的材料供應(yīng)商和設(shè)備租賃商，這種比較復(fù)雜的建設(shè)關(guān)系要求各部門充分配合，以減少施工成本。在設(shè)計(jì)過程中，要求材料供應(yīng)商參與其中，讓其對材料性能、規(guī)格、替代品等信息有一定了解，并且向供應(yīng)商了解最新的施工材料，盡可能將問題在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中得到處理。通過這種方式，能夠縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)時間。與此同時，各個階段的施工企業(yè)之間應(yīng)該相互配合，結(jié)成聯(lián)盟，相同物料可以由同一個材料供應(yīng)商供應(yīng)，這樣不但能夠減少運(yùn)輸成本，也能節(jié)約交易成本，供需雙方都能從中獲利，供應(yīng)商總體成本下降，施工企業(yè)也能享受到價格優(yōu)勢。

3.2加強(qiáng)施工過程物料管理

在施工準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)已經(jīng)開始，但是并沒有實(shí)施所有工程材料供應(yīng)活動。隨著施工進(jìn)程的加快，施工現(xiàn)場材料供應(yīng)和管理成為該環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。在施工環(huán)節(jié)中，庫存管理的重點(diǎn)具體體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，保證滿足工程物料要求。結(jié)合施工預(yù)算方案和進(jìn)度計(jì)劃，對各個環(huán)節(jié)中用料情況進(jìn)行分析，編制詳細(xì)的用料計(jì)劃，分析施工環(huán)節(jié)中各種不確定因素給物料需求量帶來的影響，收集相關(guān)信息，并在供應(yīng)鏈中與各個企業(yè)信息交流，如果因?yàn)楣?yīng)商原因造成的物料延遲，應(yīng)該由供應(yīng)商承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其次，在施工現(xiàn)場，做好物料存放和場容管理工作。對于安排進(jìn)入施工現(xiàn)場的物料，應(yīng)該嚴(yán)格按照施工圖紙要求進(jìn)行存放，盡可能做到一次到位，減少場內(nèi)運(yùn)輸，防止隨意堆放而引發(fā)的安全隱患，保證施工現(xiàn)場施工秩序的穩(wěn)定性。對于包工包料的分包工程項(xiàng)目，應(yīng)對物料嚴(yán)格管理，保證分包工程質(zhì)量，防止和施工現(xiàn)場內(nèi)自行采購的物料混淆存放。最后，加強(qiáng)施工現(xiàn)場物料質(zhì)量驗(yàn)收。驗(yàn)收入庫是把控物料質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，因此，項(xiàng)目部門的物料設(shè)備部收料人員應(yīng)對物料質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查，將采購和運(yùn)輸過程中存在質(zhì)量問題的物料，應(yīng)在驗(yàn)收環(huán)節(jié)中進(jìn)行處理。在驗(yàn)收過程中，要求向供應(yīng)商索要相關(guān)憑證，如出廠合格證、生產(chǎn)許可證等，并對包裝袋的信息進(jìn)行核對，保證一致。對于已經(jīng)建立供應(yīng)契約的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，應(yīng)定期對其提供的物料質(zhì)量進(jìn)行檢查，保證對該供應(yīng)商做出正確的評價。對于一些保持優(yōu)良記錄的供應(yīng)商，應(yīng)該及時上報給企業(yè)，在今后合作中，可以提供相應(yīng)的優(yōu)惠，與其建立長期的合作關(guān)系。

3.3選擇適宜的供應(yīng)鏈庫存管理模式

首先，供應(yīng)商庫存管理。供應(yīng)商庫存管理通常是以系統(tǒng)性、集成化等管理思路為主，讓供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以同步運(yùn)行。在這種管理理念下，允許上游企業(yè)對下游企業(yè)庫存量情況進(jìn)行規(guī)劃和控制，在相同框架結(jié)構(gòu)協(xié)議下以雙方都能獲得最低成本為重點(diǎn)，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)庫存管理。這種管理模式要求由供應(yīng)商取代分銷商或者批發(fā)商來行使庫存管理權(quán)限，在該結(jié)構(gòu)下，對庫存量進(jìn)行管理和調(diào)整。其次，聯(lián)合庫存管理。對于聯(lián)合庫存管理來說，作為一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，比較強(qiáng)調(diào)用戶與供應(yīng)商之間相互協(xié)調(diào)配合。雙方一同制定庫存管理方案，并保持和供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)需求的統(tǒng)一性，展現(xiàn)出供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系，有效處理供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈管理效率和水平。在該管理模式下，任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求確定都要在雙方一同協(xié)商后確定，庫存管理不可出現(xiàn)各自為政的狀況，而是供需的鏈接紐帶。最后，第三方物流庫存管理模式。在第三方物流庫存管理模式中，其管理思想也就是將庫存管理的不同功能交由第三方物流系統(tǒng)，讓企業(yè)有更多的時間和精力用于自身核心業(yè)務(wù)管理，第三方物流庫存管理模式可以在供應(yīng)商和客戶之間起到協(xié)調(diào)效果，第三方物流庫存作為一種實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成管理的有效方式，其利用自身行業(yè)特點(diǎn)和服務(wù)水平，讓企業(yè)之間物流活動更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平臺

在供應(yīng)鏈各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)中，通過建立信息交流系統(tǒng)或者平臺，保證需求信息在供應(yīng)鏈中順利傳遞，提高供應(yīng)鏈需求信息的統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，讓各個供應(yīng)鏈中企業(yè)步調(diào)一致。通過采取相同對策，實(shí)現(xiàn)庫存量化管理。在施工企業(yè)中，通過建立信息共享平臺，把企業(yè)及承擔(dān)項(xiàng)目的各項(xiàng)物料信息融入物料管理系統(tǒng)中，允許項(xiàng)目中的物料管理人員登錄該系統(tǒng)，查看相關(guān)信息，便于項(xiàng)目可以指定合理的物料采購計(jì)劃，完善庫存管理方案。在工程結(jié)束后，剩余和閑置物料則可以在信息共享平臺作用下直接運(yùn)用其他項(xiàng)目，無須調(diào)度到企業(yè)中心庫存，這樣不但節(jié)約運(yùn)輸和庫存成本，也能幫助企業(yè)節(jié)省時間，提高企業(yè)效益。

篇10

    需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形, 傳遞給上游并共享。利用APS通過計(jì)劃時區(qū)持久的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實(shí)時,雙方向的重計(jì)劃能力,計(jì)劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計(jì)劃。這些模擬提供實(shí)時響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少? 這是最低成本計(jì)劃嗎?我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎?這個計(jì)劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎?我以經(jīng)最大化利潤了嗎?我可以承諾什么?

    同步化供需是對服務(wù)和成本的一個重要目標(biāo)。有幾個因素影響這種匹配:(1)大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率,而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步,使得庫存水平高,和變化頻繁的庫存水平。

    可靠的、靈活的經(jīng)營是同步化的關(guān)鍵。可靠、靈活的運(yùn)作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

    2、APS所依賴的一組核心能力

    為了達(dá)到這些高級的計(jì)劃能力, APS依賴一組核心的能力:

    計(jì)算的速度?；趦?nèi)存的計(jì)算結(jié)構(gòu),比MRPII/DRP的計(jì)算速度快300倍。這種計(jì)算處理可以持續(xù)的進(jìn)性計(jì)算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計(jì)算模式。

    可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時,APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計(jì)劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應(yīng)鏈計(jì)劃在任何時候都有效。

    基于約束的計(jì)劃——硬約束和軟約束。

    APS可以達(dá)到同時傳播影響到上游和下游。

    在交互的計(jì)劃環(huán)境中實(shí)行解決問題和供應(yīng)鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計(jì)劃。而且,有能力產(chǎn)生最大利潤的計(jì)劃。

    3、APS與SCM、ERP的關(guān)系

    APS是SCM的核心,它能代替ERP的預(yù)測計(jì)劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計(jì)劃 APS不能對業(yè)務(wù)管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財務(wù)、生產(chǎn)定單下達(dá)、采購定單下達(dá),客戶定單的接收。 APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護(hù)如物料主文件維護(hù)、BOM維護(hù)、工藝路徑維護(hù)、貨源和設(shè)備的維護(hù)、能力表及供應(yīng)商、客戶、資源的優(yōu)先級的維護(hù)。

    綜上所述: 企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化就是在未預(yù)料的事件發(fā)生后, 實(shí)時的供應(yīng)鏈重計(jì)劃,保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計(jì)劃,保證按事先定義的業(yè)務(wù)規(guī)則,供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行重計(jì)化、財務(wù)優(yōu)化。

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    注釋: