導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇如何加強(qiáng)內(nèi)部管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

如何加強(qiáng)對(duì)廢舊物資管理的內(nèi)部控制，促進(jìn)企業(yè)廢舊物資管理落到實(shí)處，使之走上制度化、規(guī)范化、程序化、常態(tài)化的軌道，是企業(yè)要解決廢舊物資管理的關(guān)鍵和核心所在。

一、加強(qiáng)廢舊物資管理內(nèi)部控制的意義

幫助企業(yè)管理者及時(shí)分析評(píng)價(jià)物資管理的狀況,找出管理中薄弱環(huán)節(jié),提出合理化管理建議, 促進(jìn)企業(yè)節(jié)能降耗創(chuàng)效益，提高經(jīng)濟(jì)效益，加速資金回籠，提高資金使用效率。

有利于維護(hù)紀(jì)律的嚴(yán)肅性,以監(jiān)督促廉潔,以效能強(qiáng)管理。杜絕人為浪費(fèi)和閑置,減少資產(chǎn)損失,堵塞管理漏洞,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督,促進(jìn)公司廉政建設(shè)。

二、企業(yè)廢舊物資管理的現(xiàn)狀

(一)企業(yè)管理層不重視廢舊物資的管理

廢舊物資管理作為資產(chǎn)管理的終端環(huán)節(jié)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益較為間接，往往沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，是企業(yè)資產(chǎn)管理上的弱項(xiàng)。而企業(yè)管理層不重視廢舊物資管理是企業(yè)廢舊物資管理存在問(wèn)題的根源。

(二)缺乏廢舊物資管理體系的約束，職責(zé)不清，管理手段落后，管理機(jī)制不健全

廢舊物資管理制度不完善，缺乏制度約束，廢舊物資管理無(wú)章可循，這是導(dǎo)致目前廢舊物資管理不規(guī)范的主要原因。廢舊物資管理部門(mén)與其他部門(mén)信息不暢，協(xié)調(diào)不夠：生產(chǎn)、使用部門(mén)不了解廢舊物資管理的程序，財(cái)務(wù)、物資管理部門(mén)不了解廢舊物資的真實(shí)狀況。賬面資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)脫節(jié)，固定資產(chǎn)、廢舊物資卡片信息失真。

(三)缺乏對(duì)廢舊物資處理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控

沒(méi)有梳理廢舊物資管理流程，沒(méi)有查找出管理薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，沒(méi)有抓住對(duì)廢舊物資處理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控或者監(jiān)控不到位，是目前廢舊物資管理效果不好的關(guān)鍵原因。

(四)無(wú)法提供真實(shí)可靠的廢舊物資管理信息

廢舊物資的統(tǒng)計(jì)分析存在一定缺陷，臺(tái)賬記錄不全，無(wú)法提供真實(shí)可靠的廢舊物資管理信息。廢舊物資具有以下特征：多數(shù)企業(yè)廢舊物資不在盤(pán)點(diǎn)范圍之內(nèi)；缺乏實(shí)物量記錄；回收市場(chǎng)不規(guī)范；實(shí)物計(jì)量難；廢舊程度無(wú)判斷無(wú)標(biāo)準(zhǔn)。以上特征決定了對(duì)其統(tǒng)計(jì)分析有一定的難度和缺陷，導(dǎo)致臺(tái)賬記錄不全。

(五)廢舊物資處置不及時(shí)，賬務(wù)管理不規(guī)范，監(jiān)督力度不夠

因大量積壓造成浪費(fèi)損失、因保管不善造成丟失的情況屢見(jiàn)不鮮。有的企業(yè)將廢舊物資處置收入截留作為賬外賬，自收自支，甚至釀成“小金庫(kù)”事件。

三、如何加強(qiáng)廢舊物資管理的內(nèi)部控制

(一)加強(qiáng)組織管理，強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范運(yùn)作流程，防止管理流于形式

建立能充分覆蓋廢舊物資回收及處置各環(huán)節(jié)的管理制度，在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立一套相互制約的內(nèi)部控制體系，對(duì)企業(yè)廢舊物資管理的職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、分級(jí)審批等做出明確的規(guī)定。對(duì)回收、申報(bào)、定價(jià)、處置、結(jié)算等各關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出明確具體要求。對(duì)實(shí)物管理、信息記錄與傳遞過(guò)程、資金流過(guò)程、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過(guò)程、每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督必須有明確的限制，做到相互制約、相互牽制。確保廢舊物資處置工作規(guī)范有序，關(guān)鍵環(huán)節(jié)閉環(huán)嚴(yán)謹(jǐn)。

廢舊物資管理制度和內(nèi)部控制制度體系必須包括但不僅限于以下內(nèi)容：一是企業(yè)廢舊物資管理的內(nèi)部管控環(huán)境，包括管控權(quán)力制衡與職責(zé)、關(guān)鍵崗位設(shè)置、管理控制指標(biāo)的明確情況，處理項(xiàng)目層次是否有決定權(quán)，誰(shuí)監(jiān)督處理過(guò)程，誰(shuí)進(jìn)行賬務(wù)登記管理，相互崗位的設(shè)置與職責(zé)分工情況是否相互制約；二是對(duì)管理過(guò)程中的潛在失控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的識(shí)別、評(píng)估與防范情況；三是圍繞廢舊物資規(guī)范管理活動(dòng)制定的制度、授權(quán)、復(fù)核、報(bào)告與統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)監(jiān)督與檢查規(guī)定情況；四是建立了廢舊物資管理情況報(bào)表制度；五是建立廢舊物資管理過(guò)程的監(jiān)督制度。重點(diǎn)從歸口管理、回收管理、處置渠道、處置方法、結(jié)算管理等環(huán)節(jié)加以規(guī)范和監(jiān)督。

(二)建立廢舊物資管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)一步明確管理部門(mén)和責(zé)任人職責(zé)

成立廢舊物資管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位的廢舊物資全面管理，協(xié)調(diào)管理工作中的關(guān)系，明確各職能部門(mén)職責(zé)，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的管理，各職能部門(mén)和單位要認(rèn)真履責(zé)，切實(shí)做好各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。合理界定廢舊物資管理各環(huán)節(jié)和各部門(mén)的工作界面，配備相應(yīng)的管理崗位和人員。

(三)深化應(yīng)用廢舊物資管理的信息化手段

以科學(xué)的物資管理系統(tǒng)為載體，建立有效的廢舊物資管理信息系統(tǒng)和廢舊物資管理信息報(bào)告體系。提供廢舊物資的信息資源，提高其信息的及時(shí)性和可靠性，使得系統(tǒng)分析企業(yè)廢舊物資現(xiàn)狀和處置情況、實(shí)施全過(guò)程監(jiān)控、加強(qiáng)對(duì)廢舊物資處理關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控成為可能。

(四)公開(kāi)透明，科學(xué)處置

企業(yè)應(yīng)確定重要監(jiān)控點(diǎn)，明確各部門(mén)職責(zé)和工作要求，從嚴(yán)規(guī)范回收處置行為；督促業(yè)務(wù)部門(mén)正確履責(zé)；確保廢舊物資處置公開(kāi)透明，定期公開(kāi)廢舊物資處理情況，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)廢舊物資收集、處理價(jià)格、處置渠道等情況的監(jiān)督；切實(shí)加強(qiáng)對(duì)廢舊物資處理過(guò)程中的安全管理，嚴(yán)防安全事故發(fā)生；加強(qiáng)對(duì)廢舊物資處理的門(mén)禁管理；

(五)落實(shí)考核，建立廢舊物資處置的激勵(lì)與約束機(jī)制，加強(qiáng)廉潔從業(yè)教育

量化考核，對(duì)廢舊物資流失追責(zé)量化到具體部門(mén)和責(zé)任人，從嚴(yán)處罰資產(chǎn)流失和浪費(fèi)，加大考核力度，將員工個(gè)人利益與廢舊物資內(nèi)部控制和管理相結(jié)合。激勵(lì)員工為提高企業(yè)的廢舊物資管理做積極的貢獻(xiàn)。

(六)切實(shí)開(kāi)展效能監(jiān)察

定期開(kāi)展自查和檢查，加強(qiáng)廢舊物資管理的內(nèi)部控制落到實(shí)處。切實(shí)開(kāi)展廢舊物資回收效能監(jiān)察，杜絕人為閑置和浪費(fèi)，減少在廢舊物資管理方面的違紀(jì)違規(guī)。審計(jì)監(jiān)察應(yīng)接受群眾的舉報(bào)，對(duì)查實(shí)的瀆職和貪污舞弊等行為應(yīng)報(bào)送至公司管理層，如有必要，移交至司法機(jī)關(guān)，追究相關(guān)人員的責(zé)任。

篇2

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-01

隨著經(jīng)濟(jì)與科技的發(fā)展，我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生條件也在不斷改善，國(guó)內(nèi)醫(yī)院內(nèi)部也建立起了較完善的管理制度，民眾的就醫(yī)環(huán)境也在持續(xù)改善當(dāng)中。但是，國(guó)內(nèi)醫(yī)院的內(nèi)部管理仍然存在一些急待解決的問(wèn)題，如收費(fèi)管理混亂的問(wèn)題長(zhǎng)期存在，這也說(shuō)明醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作不到位，有很大的改善空間。本文將從會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度入手，對(duì)有關(guān)內(nèi)部控制涵義及內(nèi)控制度的必要性進(jìn)行闡述和分析，以此來(lái)對(duì)醫(yī)院加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和實(shí)行內(nèi)控制度提出自己的意見(jiàn)。

一、醫(yī)院內(nèi)部的會(huì)計(jì)內(nèi)控實(shí)施概況

財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是建立會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度，這也是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理所不可缺少的一道環(huán)節(jié)。國(guó)內(nèi)不少醫(yī)院對(duì)實(shí)施會(huì)計(jì)內(nèi)部控制缺乏應(yīng)有的重視，相應(yīng)的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度與相關(guān)管理制度也不完善，使得醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理中存在職責(zé)不清、會(huì)計(jì)信息管理混亂，甚至出現(xiàn)職務(wù)侵占和虛假發(fā)票等違法事件，對(duì)醫(yī)院的利益造成侵害，也違反了國(guó)家的法律制度。所以，醫(yī)院內(nèi)部必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立健全會(huì)計(jì)內(nèi)控制度，以保證醫(yī)院的資金得到合理使用，為公眾的衛(wèi)生健康服務(wù)。

二、醫(yī)院內(nèi)部實(shí)施會(huì)計(jì)內(nèi)控制度存在的不足

在我國(guó)的醫(yī)療體制改革日益深化并走向健全的背景下，醫(yī)院正在逐步開(kāi)始實(shí)施新會(huì)計(jì)制度，建立新的財(cái)務(wù)管理體制，并著手構(gòu)建會(huì)計(jì)內(nèi)控制度。在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的部分地區(qū)，醫(yī)院已經(jīng)開(kāi)始將會(huì)計(jì)內(nèi)控制度作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要措施納入到醫(yī)院的制度建設(shè)之中。但是，在實(shí)施會(huì)計(jì)內(nèi)控制度過(guò)程中，仍存在一些不容忽視的問(wèn)題：

第一，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)管理模式仍對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)控制度產(chǎn)生影響。首先表現(xiàn)為對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理認(rèn)識(shí)的偏差。人們認(rèn)為，醫(yī)院作為事業(yè)單位，實(shí)行的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)制度與企業(yè)相比應(yīng)相對(duì)簡(jiǎn)單，所以在具體管理與實(shí)務(wù)當(dāng)中，普遍出現(xiàn)重核算而輕管理的現(xiàn)象。而醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面也很少引進(jìn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的高級(jí)人才。由于財(cái)務(wù)管理意識(shí)落后和管理人才的缺乏，制約了會(huì)計(jì)內(nèi)控制度在醫(yī)院的有效實(shí)施。其次，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)實(shí)施會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的必要性認(rèn)識(shí)不足。醫(yī)院的管理人員和會(huì)計(jì)人員將關(guān)注的重點(diǎn)放在了醫(yī)療的效率上，認(rèn)為醫(yī)療效率獲得提高，醫(yī)院就可正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理本身不再是問(wèn)題。再次，醫(yī)院的會(huì)計(jì)內(nèi)控制度缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)。目前，在現(xiàn)行醫(yī)療體制之下，醫(yī)療單位內(nèi)部尚未形成明確、統(tǒng)一、具有可操作性的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制規(guī)范，即使在經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)也是如此。

第二，醫(yī)院在實(shí)施會(huì)計(jì)內(nèi)控制度時(shí)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。出現(xiàn)這種狀況的原因是：首先是制度缺失，機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。制度的缺乏導(dǎo)致管理人員在進(jìn)行實(shí)務(wù)操作時(shí)缺乏根據(jù)。其次是沒(méi)有建立起健全的監(jiān)管體系，醫(yī)院作為一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其本身就存在許多體制性的問(wèn)題，也是改革的對(duì)象之一。而承擔(dān)會(huì)計(jì)內(nèi)控職責(zé)的人員有的隸屬于財(cái)務(wù)部門(mén)，有的隸屬于紀(jì)檢部門(mén)、或隸屬于監(jiān)察部門(mén)，甚至出現(xiàn)多頭管理的現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)內(nèi)控制度無(wú)法得到有效發(fā)揮。有的只是進(jìn)行事后監(jiān)督，而制度規(guī)定中的事前監(jiān)督和事中監(jiān)督的功能得不到體現(xiàn)。再次，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)控制度缺乏足夠的重視，醫(yī)院職工的認(rèn)同感也不足，甚至不了解會(huì)計(jì)內(nèi)控制度究竟有什么作用。

三、加強(qiáng)醫(yī)院會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的有效途徑

第一，會(huì)計(jì)內(nèi)控制度已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外的其他行業(yè)實(shí)施多年，有十分成熟的經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院可根據(jù)實(shí)際進(jìn)行選擇性地吸收與借鑒。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的醫(yī)院內(nèi)部，其已經(jīng)發(fā)展出成熟的管理機(jī)制，有著健全的制度體系。醫(yī)院管理的好壞將對(duì)醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生影響，國(guó)內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)的醫(yī)院之間可在財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)內(nèi)控制度建設(shè)方面進(jìn)行交流合作，同時(shí)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，以提高醫(yī)院的會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的實(shí)施效果。對(duì)其他行業(yè)企業(yè)的先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和會(huì)計(jì)內(nèi)控制度也應(yīng)加以借鑒和應(yīng)用。

第二，提高醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員和會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)。作好會(huì)計(jì)內(nèi)控工作需要從事此項(xiàng)工作的人員具有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，同時(shí)又具備較高的職業(yè)道德水準(zhǔn)。醫(yī)院在培養(yǎng)和引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才時(shí)，既要考察其專(zhuān)業(yè)知識(shí)與專(zhuān)業(yè)技能，又要考查是否具備財(cái)務(wù)管理能力。應(yīng)重視對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，并加強(qiáng)現(xiàn)有人員的職業(yè)道德教育，防止做出利用職務(wù)之便的違法違規(guī)事來(lái)。

第三，保證醫(yī)院的會(huì)計(jì)內(nèi)部核算職能的有效發(fā)揮。內(nèi)部核算本身就具有監(jiān)督職能，只是在內(nèi)部核算的具體操作過(guò)程中，容易受到人為因素的影響。所以，應(yīng)該強(qiáng)化醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理體制，賦予醫(yī)院會(huì)計(jì)內(nèi)控人員相應(yīng)的職權(quán)，有權(quán)對(duì)違法違規(guī)行為、以及醫(yī)療成本問(wèn)題和收入不符等實(shí)施監(jiān)督。此外，醫(yī)院從領(lǐng)導(dǎo)層到各級(jí)人員都應(yīng)提高對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的認(rèn)識(shí)，了解會(huì)計(jì)內(nèi)控制度在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中是不可缺乏的環(huán)節(jié)，并將會(huì)計(jì)內(nèi)控制度教育拓展至全體職工。將會(huì)計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)融入醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。運(yùn)用會(huì)計(jì)內(nèi)控機(jī)制對(duì)醫(yī)院各部門(mén)的運(yùn)行情況和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行系統(tǒng)分析，并賦予會(huì)計(jì)內(nèi)控部門(mén)以相對(duì)獨(dú)立地位，使醫(yī)院會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的作用得以有效發(fā)揮。

四、結(jié)語(yǔ)

強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部的會(huì)計(jì)內(nèi)控制度建設(shè)是醫(yī)院正常運(yùn)行和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)機(jī)制日益完善的背景下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間將出現(xiàn)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院想獲得穩(wěn)定發(fā)展，必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，而會(huì)計(jì)內(nèi)控管理則是一項(xiàng)必不可少的內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]方招平.淺談如何完善石油企業(yè)內(nèi)控制度[J].勝利油田黨校學(xué)報(bào)，2010（02）.

篇3

【關(guān)鍵詞】上市公司；內(nèi)部控制；建議

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟(jì)單位和各個(gè)組織在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度。內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)內(nèi)部控制是以專(zhuān)業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。

一、我國(guó)上市公司內(nèi)部控制管理存在的問(wèn)題

作為社會(huì)公眾企業(yè)的上市公司，承載著股東財(cái)富增值的期望，承擔(dān)著眾多的社會(huì)責(zé)任，加上監(jiān)管部門(mén)要求下的信息透明，以及市場(chǎng)約束力的增強(qiáng)，使企業(yè)內(nèi)部面臨著較多管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。近幾年，我國(guó)上市公司在內(nèi)部控制體系的實(shí)施及評(píng)價(jià)等方面都有了積極的發(fā)展，如大部分上市公司在金融危機(jī)的形勢(shì)下，提高了對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度，組織了內(nèi)部控制的梳理工作，有針對(duì)性地加強(qiáng)管理；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范認(rèn)識(shí)進(jìn)一步加深；越來(lái)越多的上市公司開(kāi)始編制并披露內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告，推動(dòng)內(nèi)控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我國(guó)上市公司內(nèi)控管理現(xiàn)狀而言，普遍存在以下問(wèn)題：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善

在企業(yè)內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，良好的內(nèi)部環(huán)境對(duì)于內(nèi)部控制的有效實(shí)施起到了非常重要的作用。目前中國(guó)上市公司根據(jù)《公司法》和《證券法》設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及一些專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)，制定了相應(yīng)的議事規(guī)程，但是由于股權(quán)高度集中和國(guó)有資產(chǎn)所有者缺位，內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍存在，弱化了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，公司治理結(jié)構(gòu)不適當(dāng)。另外，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和人力資源政策等方面的缺陷，也不利于內(nèi)部控制發(fā)揮作用。

（二）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

目前，我國(guó)大多數(shù)上市公司經(jīng)營(yíng)管理水平低，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不高，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全。主要表現(xiàn)在：缺少科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)控制方法落后，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制側(cè)重于事中和事后控制，而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測(cè)和控制涉及較少。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公司將面對(duì)更大的環(huán)境變化和生存風(fēng)險(xiǎn)。然而，從中國(guó)上市公司的現(xiàn)狀來(lái)看，普遍存在著對(duì)形勢(shì)和市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足、過(guò)于自信與樂(lè)觀以及想當(dāng)然的盲目擴(kuò)張現(xiàn)象，其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)沒(méi)有提到應(yīng)有的高度，更缺乏有效的辨認(rèn)、分析和管理風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，導(dǎo)致不少上市公司應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差。

（三）缺乏有效溝通，信息流通不暢

目前，中國(guó)大部分上市公司或多或少存在著公司內(nèi)部、與監(jiān)管部門(mén)之間信息溝通不暢的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在信息的上下向溝通中，普遍存在信息傳遞過(guò)程遲緩，信息在層層傳達(dá)時(shí)發(fā)生歪曲，甚至遺失等現(xiàn)象；而且由于信息反饋機(jī)制不完善，上向溝通受阻，使上層管理者無(wú)法迅速獲得第一手信息；由于下向溝通不及時(shí)，使得上層決策者以及管理者的最新信息沒(méi)有及時(shí)傳遞到每一位員工，使公司決策沒(méi)有及時(shí)得到落實(shí)。

（四）監(jiān)督機(jī)制不健全

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，中國(guó)大部分上市公司沒(méi)有真正建立監(jiān)督部門(mén)，上市公司中的監(jiān)事會(huì)也沒(méi)有起到其應(yīng)有的作用，大部分上市公司的監(jiān)事會(huì)成員沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的要求，甚至一部分監(jiān)事會(huì)成員都是由公司管理層領(lǐng)導(dǎo)兼任，這樣就從根本上限制了其作用的發(fā)揮，還有一些上市公司只是讓內(nèi)部審計(jì)部門(mén)充當(dāng)監(jiān)事會(huì)的作用，他們的監(jiān)督作用也是微乎其微。

二、對(duì)于加強(qiáng)我國(guó)上市公司內(nèi)部控制管理的建議及思考

（一）建立有效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成明確的權(quán)利制衡關(guān)系

一是改進(jìn)“三權(quán)”制衡的體系，明確股東大會(huì)和董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的權(quán)力；二是切實(shí)保障兩權(quán)分離。我國(guó)法律應(yīng)該嚴(yán)格限制董事會(huì)與經(jīng)理層的重合，并且應(yīng)將重合的比例限制在一定的比例之內(nèi)，同時(shí)也應(yīng)該加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)；三是加強(qiáng)董事會(huì)在內(nèi)部控制體系中的作用。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，對(duì)于上市公司而言，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離、股權(quán)集中度較高，其風(fēng)險(xiǎn)管理也就顯得更為重要。首先，上市公司的所有員工都必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，只有意識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)，才會(huì)主動(dòng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)。其次，上市公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，并且在技術(shù)上制定風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)分散等管理策略，以有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還要合理客觀地評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀和風(fēng)險(xiǎn)。上市公司更應(yīng)密切關(guān)注內(nèi)控指引的建設(shè)與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時(shí)，還要通過(guò)建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域經(jīng)常進(jìn)行檢查，來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)完善信息溝通系統(tǒng)

1、政府部門(mén)應(yīng)積極以制度形式建立健全強(qiáng)制實(shí)行內(nèi)部控制信息披露的準(zhǔn)則和指南，規(guī)范上市公司內(nèi)部控制信息披露的內(nèi)容和格式，明確誰(shuí)為內(nèi)部控制信息負(fù)責(zé)和出臺(tái)相應(yīng)的處罰措施。

2、企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)建立完整的內(nèi)部控制制度體系和清晰的業(yè)務(wù)流程，合理地對(duì)公司各個(gè)職能部門(mén)和人員進(jìn)行責(zé)任分工、控制和考核，對(duì)每一個(gè)部門(mén)的責(zé)任和利益明確界定，防止權(quán)力重疊，也避免出現(xiàn)權(quán)力真空。通過(guò)匯編內(nèi)部管理制度、業(yè)務(wù)流程圖、權(quán)限指引等，促進(jìn)企業(yè)各層級(jí)員工明確機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工，正確行使職權(quán)。開(kāi)設(shè)信息反饋渠道，確保員工在工作中遇到的問(wèn)題可以及時(shí)報(bào)告和解決。

（四）對(duì)于上市公司制造虛假會(huì)計(jì)信息的行為加大處罰力度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加制造虛假會(huì)計(jì)信息的一個(gè)成本，國(guó)家應(yīng)加大對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的處罰力度，使得注冊(cè)會(huì)計(jì)師能夠更為謹(jǐn)慎地執(zhí)業(yè)，并保持執(zhí)業(yè)的規(guī)范性和獨(dú)立性。

參考文獻(xiàn)

[1]梁冰.上市公司應(yīng)積極執(zhí)行內(nèi)部控制基本規(guī)范[J].銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2008(4).

篇4

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀與措施

事業(yè)單位的內(nèi)部控制是內(nèi)部管理制度的重要組成部分，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是為了保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整，規(guī)范會(huì)計(jì)行為、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度及單位經(jīng)營(yíng)管理方針政策的貫徹執(zhí)行，防止經(jīng)濟(jì)犯罪的有效管理手段，是新時(shí)期加強(qiáng)事業(yè)單位會(huì)計(jì)工作的客觀要求。建立和完善一系列行之有效的內(nèi)部控制方法、措施和程序?qū)μ岣哌\(yùn)營(yíng)管理的效益與效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)起著非常重要的作用，對(duì)提升事業(yè)單位的管理水平同樣具有重要意義。

一、當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位實(shí)行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）部分單位內(nèi)控意識(shí)相對(duì)薄弱

主要表現(xiàn)在許多事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)缺乏內(nèi)部控制知識(shí)，在思想上對(duì)建立健全單位內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實(shí)必要性的認(rèn)識(shí)不到位，抱著無(wú)所謂態(tài)度。有的單位領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地將財(cái)政的部門(mén)預(yù)算控制等同于內(nèi)部控制，認(rèn)為有了部門(mén)預(yù)算就無(wú)所謂內(nèi)部控制體系了。在實(shí)際工作中，甚至有許多單位負(fù)責(zé)人把財(cái)會(huì)部門(mén)當(dāng)成“錢(qián)袋子”，會(huì)計(jì)人員僅僅扮演“付款員”的角色。

（二）尚未建立完整有效的內(nèi)部控制制度

從理論上看，各類(lèi)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范僅僅局限于會(huì)計(jì)領(lǐng)域，原則性、操作性不強(qiáng)。這使得內(nèi)控制度只是散見(jiàn)于單位的相關(guān)文件和辦法中，尚未形成內(nèi)部控制制度體系的整體框架。

實(shí)踐中，內(nèi)部控制環(huán)境松懈。大多數(shù)單位仍處于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理，習(xí)慣于行政指揮，輕視內(nèi)部控制，缺乏嚴(yán)格的管理制度和科學(xué)的管理辦法。會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的基礎(chǔ)十分薄弱，在工作中遇到具體問(wèn)題，以強(qiáng)調(diào)靈活性為由而不按規(guī)定程序辦理，使會(huì)計(jì)內(nèi)控制度失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性。

（三）內(nèi)部控制制度缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，且執(zhí)行不力

一是內(nèi)部控制制度不健全。有些單位即使制定了內(nèi)部控制制度，但不夠科學(xué)、不夠完善，內(nèi)容零散，尚未形成覆蓋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各階段、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的控制系統(tǒng)。二是“有章不循”現(xiàn)象普遍存在。有些單位僅僅限于文件，流于形式，沒(méi)有切實(shí)有效地貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制制度。又如有的單位領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)部控制制度之上，經(jīng)常使用例外原則，或忽視內(nèi)部控制是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動(dòng)態(tài)機(jī)制，往往以行政命令代替制度政策，領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”審批情況比較嚴(yán)重，只要通過(guò)相應(yīng)審批人員簽字同意，會(huì)計(jì)人員就予以報(bào)銷(xiāo)。

（四）財(cái)務(wù)控制不合理

財(cái)務(wù)制度混亂，一是，預(yù)算資金項(xiàng)目不詳細(xì)，使用缺乏計(jì)劃性，年度預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，存在著一定的隨意性，不能使有限的資金使用在刀刃上，有時(shí)還導(dǎo)致使用超支影響事業(yè)發(fā)展；二是，收支管理不嚴(yán)，任意擴(kuò)大開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和開(kāi)支范圍，對(duì)項(xiàng)目資金的使用未能做到專(zhuān)款專(zhuān)用，存在一些巧立名目、擠占資金、挪作他用的問(wèn)題；三是，財(cái)產(chǎn)管理不嚴(yán)，由于事業(yè)單位在會(huì)計(jì)上沒(méi)有成本核算要求，因此輕視了實(shí)物資產(chǎn)管理，如購(gòu)買(mǎi)低值易耗品，直接作支出，不入財(cái)產(chǎn)賬，領(lǐng)用不辦理手續(xù)，又缺乏應(yīng)有的財(cái)產(chǎn)清查制度，使這部分財(cái)產(chǎn)無(wú)賬無(wú)實(shí)。

二、推進(jìn)事業(yè)單位內(nèi)部控制的措施

（一）增進(jìn)內(nèi)部控制意識(shí)，科學(xué)劃分權(quán)責(zé)，建立合理的組織結(jié)構(gòu)

首先要加強(qiáng)對(duì)實(shí)施內(nèi)部控制法律法規(guī)的宣傳學(xué)習(xí)，增強(qiáng)全體工作人員內(nèi)部控制意識(shí)，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷增進(jìn)貫徹實(shí)施的自覺(jué)性，并列入上級(jí)對(duì)其述廉、述勤、述法的職責(zé)考核的重要內(nèi)容。其次，是建立合理的組織機(jī)構(gòu)。 合理的組織機(jī)構(gòu)是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的先決條件。合理的組織機(jī)構(gòu)必須以執(zhí)行完成、經(jīng)費(fèi)供應(yīng)、保障職能為使命，具有清晰的職位層次順序、通暢的意見(jiàn)溝通渠道、有效的協(xié)調(diào)與合作體系。內(nèi)控組織的機(jī)構(gòu)設(shè)立和權(quán)限劃分應(yīng)與經(jīng)費(fèi)管理體制、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)，既有利于實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工、提高工作效率，又能起到相互檢查與制約、防止和糾正錯(cuò)弊的作用。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，要把握好三個(gè)原則：一是公開(kāi)原則，要增加結(jié)構(gòu)的“透明度”，使組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)準(zhǔn)確無(wú)誤地公布于眾，以利于提高內(nèi)部控制的運(yùn)行效率，保證內(nèi)部控制的運(yùn)行方向；二是牽制原則，分離不相容的崗位；三是效能原則，即在業(yè)務(wù)循環(huán)過(guò)程中，既要保證結(jié)果或?qū)嶓w意義上的公正，又要考慮運(yùn)行的效率，否則，會(huì)由于內(nèi)部信息傳遞不及時(shí)而導(dǎo)致對(duì)外部信息反映遲緩，貽誤發(fā)展機(jī)遇。第三、內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度不是某個(gè)人或部門(mén)的事情，需要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，相關(guān)部門(mén)參加，各部門(mén)相互協(xié)調(diào)、相互配合，經(jīng)過(guò)一定的程序才能完成。

（二）加強(qiáng)單位內(nèi)控制度建設(shè)，建立內(nèi)部控制框架體系，健全內(nèi)部控制制度體系

首先，要明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法，明確資產(chǎn)記錄與保管的分工，明確規(guī)定保證會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)記錄的完整性和準(zhǔn)確性要求，明確規(guī)定建立財(cái)產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)制度。進(jìn)一步建立健全并嚴(yán)格實(shí)施單位“財(cái)會(huì)制度”、“資金審批制度”、“財(cái)務(wù)收支管理制度”、“財(cái)產(chǎn)物資保管制度”、“票據(jù)管理制度”。其次，在此基礎(chǔ)上要對(duì)內(nèi)部控制制度施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，建立和完善內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系，并由專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或指定專(zhuān)門(mén)人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，同時(shí)賦予他們一定的獨(dú)立權(quán)限以確保審計(jì)的獨(dú)立性、客觀性。第三、以物資控制系統(tǒng)為例，將涉及請(qǐng)購(gòu)、請(qǐng)購(gòu)審批、計(jì)劃、計(jì)劃審批、詢(xún)價(jià)、確定供應(yīng)商、簽訂采購(gòu)合同、合同審計(jì)、采購(gòu)、驗(yàn)收、入庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)管理、付款審批、付款審核、付款15個(gè)崗位都納入績(jī)效能考核體系，每個(gè)環(huán)節(jié)度要自覺(jué)把關(guān)、實(shí)施崗位責(zé)任制。設(shè)立易于被公眾了解和掌握的有文字說(shuō)明方式和流程圖。有了好的制度，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格帶頭執(zhí)行，要對(duì)職工的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，使內(nèi)部控制制度真正有效運(yùn)行。

（三）增強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

（1）加強(qiáng)授權(quán)控制

明確各職能部門(mén)授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等，確保事業(yè)單位權(quán)責(zé)分明，管理科學(xué)。其中必須確定不相容崗位，對(duì)崗位進(jìn)行分析，確定不相容崗位。職責(zé)分工是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。對(duì)于不相容崗位，應(yīng)安排不同的人員擔(dān)任，以起到相互牽制、相互制約。

（2）要加強(qiáng)預(yù)算控制

預(yù)算管理是事業(yè)單位管理的核心，貫穿整個(gè)單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)。加強(qiáng)預(yù)算管理主要體現(xiàn)在編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)。根據(jù)預(yù)算控制支出與成本，實(shí)行分管范圍內(nèi)“一支筆”審批原則，財(cái)務(wù)部門(mén)要嚴(yán)格按批準(zhǔn)后的預(yù)算和專(zhuān)項(xiàng)資金支出計(jì)劃執(zhí)行。預(yù)算和計(jì)劃以外的開(kāi)支或需臨時(shí)調(diào)整的支出，按審批權(quán)限規(guī)定由領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定或報(bào)上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

鑒別關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定控制措施。 實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)目標(biāo)，主要是控制關(guān)鍵點(diǎn)和容易發(fā)生偏差的環(huán)節(jié)，通常稱(chēng)為控制環(huán)節(jié)或控制點(diǎn)?？刂泣c(diǎn)按其發(fā)揮作用的程度而論，可以分為關(guān)鍵控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)。在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中發(fā)揮作用最大、影響范圍最廣，甚至決定全局的控制點(diǎn)，對(duì)于保證整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的影響，即為關(guān)鍵控制點(diǎn)。要把握住關(guān)鍵部位，審批程序、資金調(diào)度、交接手續(xù)、電腦操作密碼等；要管好關(guān)鍵物件，如重要的發(fā)票、銀行票據(jù)、印鑒等；要控制住關(guān)鍵工作崗位如：現(xiàn)金、銀行出納、收支事項(xiàng)及憑證的核準(zhǔn)、實(shí)物負(fù)責(zé)人等。

（四）加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)

定期對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和后續(xù)教育工作，特別注重其職業(yè)道德及法規(guī)意識(shí)培養(yǎng)，在單位的內(nèi)部控制中，內(nèi)部審計(jì)人員的地位非比尋常，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的培訓(xùn)。選派業(yè)務(wù)素質(zhì)較好的內(nèi)審人員外出進(jìn)修，培訓(xùn)等方法，以提高內(nèi)部審計(jì)人員的整體素質(zhì)，全面提高他們的思想素養(yǎng)，理論水平和學(xué)歷層次。同時(shí)積極吸收經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)、法律等相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才或復(fù)合型人才加入到審計(jì)隊(duì)伍，為有效地開(kāi)展內(nèi)審業(yè)務(wù)提供保障。

三、結(jié)束語(yǔ)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部控制提出了更新、更高的要求，事業(yè)單位不但要從思想上高度重視，不斷完善內(nèi)部控制制度，還要在實(shí)踐中有效實(shí)施。提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證事業(yè)單位財(cái)產(chǎn)的安全和完整，一套操作性強(qiáng)、系統(tǒng)完整、規(guī)范合理、行之有效的內(nèi)部控制制度，其有效實(shí)施無(wú)疑會(huì)促使經(jīng)營(yíng)管理登上一個(gè)新臺(tái)階并促進(jìn)事業(yè)單位的更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳漢文.《會(huì)計(jì)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示》[J].會(huì)計(jì)研究.2009（05）

篇5

以往國(guó)家對(duì)于高值醫(yī)用耗材并沒(méi)有明確規(guī)定。2012年衛(wèi)生部規(guī)劃財(cái)務(wù)司86號(hào)文件，即《高值醫(yī)用耗材集中采購(gòu)工作規(guī)范（試行）》中對(duì)高值醫(yī)用耗材有較為詳細(xì)的表述。該文件中的高值醫(yī)用耗材指直接作用于人體、對(duì)安全性有嚴(yán)格要求、臨床使用量大、價(jià)格相對(duì)較高、社會(huì)反應(yīng)強(qiáng)烈的醫(yī)用耗材，包括介入類(lèi)、骨科植入類(lèi)、顱內(nèi)植入類(lèi)填充類(lèi)、電生理類(lèi)、起搏器類(lèi)、體外循環(huán)及血液凈化類(lèi)、眼科材料、口腔科材料、其他（人工瓣膜、人工補(bǔ)片、人工血管、高分子材料等）。

一、目前高值醫(yī)用耗材管理模式存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題

目前，很多醫(yī)院采用所謂的“零庫(kù)存”對(duì)高值醫(yī)用耗材進(jìn)行管理，有的醫(yī)院也稱(chēng)這種管理模式為“代銷(xiāo)庫(kù)”，即使用科室自行通知供應(yīng)商送貨給患者使用通知職能部門(mén)高值醫(yī)用耗材用量辦理入出庫(kù)手續(xù)財(cái)務(wù)部門(mén)支付貨款。這種先使用后入庫(kù)的管理模式，優(yōu)點(diǎn)是減少醫(yī)院資金占用，并且將材料的一部分管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，故受到很多醫(yī)院的青睞。但是在操作過(guò)程中如果疏于管理，往往會(huì)引發(fā)其他問(wèn)題，如材料的驗(yàn)收環(huán)節(jié)沒(méi)有嚴(yán)格控制，職能部門(mén)沒(méi)有看見(jiàn)實(shí)物，完全憑使用科室的信息反饋來(lái)辦理相關(guān)手續(xù)，缺少對(duì)高值耗材質(zhì)量的監(jiān)管；可追溯性差，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，只能靠人工查找，效率很低。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，主要存在以下三個(gè)方面。

（一）核算不規(guī)范，導(dǎo)致數(shù)據(jù)可用性差

由于采用科室先使用后辦理入出庫(kù)手續(xù)的辦法，且手續(xù)辦理不及時(shí)，會(huì)導(dǎo)致確認(rèn)支出的時(shí)點(diǎn)滯后，有時(shí)滯后時(shí)間長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，造成高值醫(yī)用耗材的收支不配比，支出數(shù)據(jù)波動(dòng)大，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制的財(cái)務(wù)原則，嚴(yán)重影響成本核算的數(shù)據(jù)采集結(jié)果，使得數(shù)據(jù)可用性差，各種分析報(bào)告缺少真實(shí)性、準(zhǔn)確性，無(wú)法給領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持，也會(huì)影響對(duì)科室的績(jī)效考評(píng)，影響資金使用的計(jì)劃性。

（二）計(jì)費(fèi)不科學(xué)，導(dǎo)致收費(fèi)有漏洞

很多醫(yī)院的高值醫(yī)用耗材的采購(gòu)信息與計(jì)費(fèi)信息沒(méi)有緊密結(jié)合，物流系統(tǒng)與計(jì)費(fèi)系統(tǒng)也沒(méi)有通用的字典庫(kù)，價(jià)格的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確反映，各自形成信息孤島。按照物價(jià)相關(guān)規(guī)定，材料計(jì)費(fèi)應(yīng)在進(jìn)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行加成，但是由于信息的不對(duì)稱(chēng)，材料的規(guī)格、型號(hào)、價(jià)格等無(wú)法在計(jì)費(fèi)系統(tǒng)查詢(xún)，計(jì)費(fèi)人員會(huì)憑以往經(jīng)驗(yàn)計(jì)費(fèi)，隨意性較大，更沒(méi)有精細(xì)化管理的手段進(jìn)行審核，不能做到收入與支出的匹配，不能杜絕人情關(guān)系及人為疏忽造成的漏費(fèi)、錯(cuò)費(fèi)。

（三）庫(kù)存管理松散，導(dǎo)致易出現(xiàn)內(nèi)外部糾紛

高值耗材的特點(diǎn)是單價(jià)高、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，所以管理難度較大。手術(shù)室或介入室等耗材使用科室為材料的采購(gòu)、驗(yàn)收、管理等負(fù)責(zé)，由于不是專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，管理松散，非常容易形成管理漏洞，造成材料的受損。同時(shí)由于庫(kù)存耗材的明細(xì)賬設(shè)置不規(guī)范等原因，如高值醫(yī)用耗材登記簡(jiǎn)單，不能涵蓋所有信息，財(cái)務(wù)管理所需數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)獲取，就會(huì)導(dǎo)致管理的停滯。另外，按照財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的要求，需定期或不定期盤(pán)庫(kù)，做到賬實(shí)相符，對(duì)盤(pán)盈、盤(pán)虧的情況應(yīng)查明原因，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批。

二、改進(jìn)措施

（一）規(guī)范崗位設(shè)置、管理流程與核算辦法

只有崗位設(shè)置合理，工作人員職責(zé)明確，部門(mén)間協(xié)調(diào)機(jī)制無(wú)障礙，配套制度完善，才能夠保證各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系密切、準(zhǔn)確無(wú)誤。各環(huán)節(jié)的經(jīng)辦人員需要根據(jù)自己的崗位職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，做到環(huán)環(huán)相扣，避免崗位之間的混亂及推諉扯皮，使各項(xiàng)工作有序開(kāi)展，提高工作效率。如醫(yī)院在手術(shù)室設(shè)置專(zhuān)職材料管理人員，負(fù)責(zé)驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù)、使用過(guò)程監(jiān)管等，讓專(zhuān)門(mén)的人做專(zhuān)門(mén)的事，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明。

由于高值醫(yī)用耗材的特殊性，醫(yī)院可沿用代銷(xiāo)庫(kù)制度，但流程等需要重新規(guī)范。供應(yīng)商應(yīng)事先將高值醫(yī)用耗材送入專(zhuān)門(mén)庫(kù)房，由使用科室、庫(kù)管員共同對(duì)耗材的包裝、批號(hào)、有效期，數(shù)量等進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后簽字確認(rèn)，庫(kù)房進(jìn)行預(yù)入庫(kù)登記。

（二）充分利用信息化工具

目前“條形碼管理”模式為高值耗材管理中較為先進(jìn)的模式，在各個(gè)流通環(huán)節(jié)上進(jìn)行掃碼使用，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行高值耗材入庫(kù)、出庫(kù)、使用、收費(fèi)、結(jié)算等數(shù)據(jù)的記錄與傳遞.既能夠使核算遵守權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，又能夠節(jié)約大部分人力，并且為高值耗材的全過(guò)程監(jiān)管實(shí)現(xiàn)了可追溯性，從耗材入院、使用到術(shù)后跟蹤都能做到有跡可循，利于醫(yī)院進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，且能避免某些矛盾與糾紛。

規(guī)范的高值耗材字典對(duì)高值耗材管理也非常重要，所以要對(duì)高值耗材按照庫(kù)房分類(lèi)進(jìn)行編碼，統(tǒng)一規(guī)范名稱(chēng)，應(yīng)當(dāng)對(duì)高值耗材建立詳細(xì)的可以查證的共享信息數(shù)據(jù)庫(kù)，內(nèi)容包括產(chǎn)品名稱(chēng)、品牌、規(guī)格、單價(jià)、招標(biāo)價(jià)、生產(chǎn)商名稱(chēng)、供貨商名稱(chēng)等信息。還應(yīng)做好手麻系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)之間的接口，保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r(shí)性和準(zhǔn)確性，將物流系統(tǒng)的高值耗材字典與HIS收費(fèi)系統(tǒng)的物價(jià)字典進(jìn)行對(duì)照，根據(jù)物價(jià)部門(mén)的耗材加價(jià)原則通過(guò)掃碼從HIS系統(tǒng)中直接記賬，而非手工記賬，從根本上實(shí)現(xiàn)收入和支出的同步配比，避免漏費(fèi)、錯(cuò)費(fèi)、多收費(fèi)等情況的發(fā)生。

（三）完善庫(kù)存管理

在高值耗材入庫(kù)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理人員就需要對(duì)材料進(jìn)行詳細(xì)的檢查，核對(duì)其是否符合采購(gòu)要求，避免材料在入庫(kù)時(shí)就存在問(wèn)題。辦理預(yù)入庫(kù)時(shí)，需要嚴(yán)格根據(jù)財(cái)務(wù)管理制度要求，對(duì)數(shù)量、單價(jià)、規(guī)格、批號(hào)、效期等詳細(xì)登記，材料使用后，要按照既定的流程處理。對(duì)已經(jīng)入庫(kù)的材料，倉(cāng)庫(kù)管理人員需要對(duì)材料的保存條件、用途等了然于心，確保在庫(kù)材料的安全。

篇6

一、汽車(chē)4S銷(xiāo)售管理集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的積極意義

目前，隨著企業(yè)集團(tuán)管理制度的不斷改革，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制逐漸被提上了制度層面，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性日益凸顯，其積極作用也逐漸被人們所認(rèn)識(shí)到。加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具有重要的積極意義，主要體現(xiàn)在如下方面：1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于提高財(cái)務(wù)管理的水平，實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)分公司的控制，使企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于保證企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合法性，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性，維護(hù)會(huì)計(jì)信息的安全。3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于保護(hù)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的安全，提高資金利用的效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的質(zhì)量，企業(yè)集團(tuán)需要堅(jiān)持如下原則，即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、成本效益原則以及經(jīng)濟(jì)效益原則，同時(shí)由于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還需要對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審計(jì)，有效的降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

二、汽車(chē)4S銷(xiāo)售管理集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的措施和建議

1.進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

當(dāng)前，有些企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度還有待進(jìn)一步提高，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的宣傳力度，使全體工作人員都可以認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要意義，從而促使全體工作人員參與到企業(yè)的內(nèi)部控制當(dāng)中，提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的質(zhì)量。另外，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制最重要的就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，因此企業(yè)集團(tuán)還需要重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制工作，定期對(duì)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，不斷對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系進(jìn)行健全和完善。首先，由專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果提出相應(yīng)的措施和建議，為企業(yè)的決策者提供重要的決策依據(jù)，以便更好的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，加強(qiáng)對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，客戶的質(zhì)量是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素，因此為了避免客戶對(duì)企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要定期對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立完善的客戶檔案，同時(shí)還及時(shí)掌握客戶要求的轉(zhuǎn)變，從而制定有效的策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)。最后，4S企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)課程，提高企業(yè)所有工作人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，定期對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，從而不斷的完善自己企業(yè)的銷(xiāo)售模式，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的制度，成立集團(tuán)結(jié)算中心

一方面，建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的制度。完善的規(guī)章制度是做好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的重要保障，因此企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善。首先，需要構(gòu)建完善的組織部門(mén)，并對(duì)各個(gè)部門(mén)的責(zé)任進(jìn)行明確，建立權(quán)責(zé)相統(tǒng)一的管理體系，對(duì)各個(gè)部門(mén)的相關(guān)工作做好制度規(guī)定，促使各個(gè)部門(mén)、各個(gè)工作人員都可以各司其職，做好自己的本職工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的處理。其次，在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的制度時(shí)需要注意制定管理細(xì)則，對(duì)于各種車(chē)輛的銷(xiāo)售流程制定相對(duì)應(yīng)的制度，以保證企業(yè)資金的安全和完整。另外，在制定內(nèi)部控制制度時(shí)需要加強(qiáng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的防范，在遵守國(guó)家法律的基礎(chǔ)上還需要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，對(duì)于各項(xiàng)控制工作都需要明確具體的目標(biāo)和責(zé)任。另一方面，成立集團(tuán)結(jié)算中心。集團(tuán)型的汽車(chē)銷(xiāo)售管理企業(yè)擁有眾多品牌的4S店，為了加強(qiáng)對(duì)各4S店的控制力度，就需要在集團(tuán)層面成立結(jié)算中心，并且配備相應(yīng)的部門(mén)、人員、管理制度等，這樣可以防止各個(gè)4S店出現(xiàn)各自為政的情況，從而促使集團(tuán)企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

3.成立獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)

對(duì)于汽車(chē)4S銷(xiāo)售管理集團(tuán)來(lái)說(shuō)，4S店分散在各處，審計(jì)管理工作的任務(wù)量比較大，并且存在一定的難度，因此這就需要成立專(zhuān)門(mén)的審計(jì)機(jī)構(gòu)，并保證審計(jì)機(jī)構(gòu)具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，配備專(zhuān)業(yè)的審計(jì)人員，明確審計(jì)部門(mén)的責(zé)任和權(quán)利。首先，審計(jì)部門(mén)需要加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，主要包括各種業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的程序是否符合規(guī)定等。其次，還需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法性的審計(jì)，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款執(zhí)行管理的情況進(jìn)行審計(jì)，對(duì)于審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題需要提出整改建議，并對(duì)建議的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督。

篇7

這次培訓(xùn)，特邀上海財(cái)經(jīng)大學(xué)博士生導(dǎo)師湯云為教授、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)博士生導(dǎo)師張鳴教授分別作“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控評(píng)價(jià)”和“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理”的專(zhuān)題報(bào)告，上海立信銳思信息管理公司馬軍生博士、海通證券財(cái)務(wù)總監(jiān)李礎(chǔ)前、申萬(wàn)證券計(jì)財(cái)部總監(jiān)何宗豪作了主題為“集團(tuán)管控：框架、模式和實(shí)施”的交流。

湯云為教授針對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，建議借鑒現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制經(jīng)驗(yàn)，盡快建立起以風(fēng)險(xiǎn)管理為出發(fā)點(diǎn)的公司治理架構(gòu)和內(nèi)部控制體系，防患風(fēng)險(xiǎn)于未然。

張鳴教授就財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)務(wù)問(wèn)題作了講解。他提出，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要把握好度，在分權(quán)與集權(quán)之間作好權(quán)衡，做到“統(tǒng)而不死，放而不亂；合而不僵，分而不散；決策集中，制度靈活；風(fēng)險(xiǎn)管控，效益優(yōu)先；內(nèi)控完善，授權(quán)明確；文化融合，張弛有度”。按照子公司的不同性質(zhì)，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控應(yīng)實(shí)行不同的管理模式。

馬軍生博士從集團(tuán)公司管控總體框架、管控模式選擇、管控實(shí)施路徑等多個(gè)方面闡述了如何建立健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控，根據(jù)集團(tuán)公司管理水平和對(duì)下屬公司的控制能力，可以采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、操作導(dǎo)向等三種管理模式，即分別以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理和考核目標(biāo)、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和關(guān)鍵職能管控為管理重點(diǎn)，以及通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)實(shí)施的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理。

李礎(chǔ)前總監(jiān)介紹了海通證券的管理經(jīng)驗(yàn)。海通證券的子公司原來(lái)由計(jì)財(cái)部管理，后來(lái)改由新成立的戰(zhàn)略規(guī)劃部牽頭，與人力部、計(jì)財(cái)部共同進(jìn)行管理。隨著子公司的規(guī)模擴(kuò)大，海通證券正逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向。對(duì)于規(guī)模較小，且投資回報(bào)周期長(zhǎng)的私募股權(quán)公司則實(shí)施操作導(dǎo)向型管理。

申萬(wàn)證券公司目前有6個(gè)子公司，包括研究所、私募股權(quán)公司、期貨公司、基金公司等。據(jù)何宗豪總監(jiān)介紹，申萬(wàn)證券對(duì)子公司的管理由計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭，制定有董事會(huì)批準(zhǔn)的《子公司管理辦法》。自中央?yún)R金公司注資以來(lái)，按照匯金公司的管理模式，子公司的所有重大決策均由董事會(huì)決定，子公司的計(jì)劃、預(yù)算、薪酬、考核方案報(bào)集團(tuán)計(jì)財(cái)部，集團(tuán)計(jì)財(cái)部與人力部、合規(guī)部共同對(duì)子公司進(jìn)行管理。

中金所魯東升副總經(jīng)理認(rèn)為，中金所準(zhǔn)備成立的技術(shù)公司、信息公司是交易所的核心業(yè)務(wù)，與中金所主營(yíng)業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。目前中金所集團(tuán)管控屬于什么類(lèi)型的管理模式，管理的關(guān)鍵在哪里，重點(diǎn)和難點(diǎn)是什么，需要主管單位以及中金所管理層站在戰(zhàn)略的高度，高瞻遠(yuǎn)矚，準(zhǔn)確定位，合理設(shè)計(jì)其發(fā)展路徑。

上交所下屬有2家子公司（通訊公司和信息公司），由上交所完全控股，實(shí)行部門(mén)化管理，即子公司負(fù)責(zé)人由上交所委派，預(yù)算上報(bào)上交所財(cái)務(wù)部?，F(xiàn)在對(duì)子公司管理的難點(diǎn)在于關(guān)聯(lián)交易如何處理，例如信息公司負(fù)責(zé)交易所網(wǎng)站等業(yè)務(wù)，結(jié)算按工作量計(jì)價(jià)，但定價(jià)是否合理，是否涉及到稅務(wù)問(wèn)題，都值得仔細(xì)研究。

隨著上交所的發(fā)展壯大，資金實(shí)力日益雄厚，自有資金已達(dá)到百億元規(guī)模，財(cái)務(wù)部承擔(dān)了更多的責(zé)任和壓力，比如如何配合財(cái)政部專(zhuān)員辦和審計(jì)署的外部審計(jì)、如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)管理文化的內(nèi)部控制程序等，都迫切需要研究。

深交所的子公司管理有不同的管理模式，例如行政公司主要是操作導(dǎo)向型的，信息公司主要為戰(zhàn)略導(dǎo)向型的，對(duì)于按照證監(jiān)會(huì)要求出資設(shè)立的公司則主要是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型。建立一套設(shè)計(jì)完善且執(zhí)行力強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度，面臨很大的挑戰(zhàn)。目前深交所既不完全是一個(gè)企業(yè)單位，也不是一個(gè)事業(yè)單位。不同于一般市場(chǎng)化的企業(yè)，深交所在業(yè)務(wù)發(fā)展方面沒(méi)有資金壓力。在深交所公司化的發(fā)展階段上，財(cái)務(wù)部如何發(fā)揮自己的作用，如何服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，值得進(jìn)一步研究。目前，深交所下屬有不少子公司，按照證監(jiān)會(huì)安排，出資參與了各類(lèi)公司的籌建，如何加強(qiáng)對(duì)這些公司的監(jiān)管，是今年財(cái)務(wù)部的一大工作課題。財(cái)務(wù)部不應(yīng)僅僅履行會(huì)計(jì)核算職責(zé)，還應(yīng)更多參與到交易所的重大決策中去。

大連商品交易所不以盈利為目的，目前對(duì)外投資的可行性研究和盈利分析工作較弱，財(cái)務(wù)部比較注重費(fèi)用成本控制，但沒(méi)有明確的費(fèi)用控制目標(biāo)。未來(lái)，如何通過(guò)預(yù)算管理確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及提高子公司的盈利能力是主要的工作目標(biāo)。

中國(guó)證監(jiān)會(huì)會(huì)計(jì)部李軍副主任在培訓(xùn)班上提出，目前各家交易所承擔(dān)了證券期貨市場(chǎng)監(jiān)管職責(zé)，不是一個(gè)明顯的利潤(rùn)或成本中心，即并非完全沿承以?xún)r(jià)值為目標(biāo)、以利潤(rùn)為驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式。交易所作為一個(gè)市場(chǎng)交易平臺(tái)，更多的核心價(jià)值是以社會(huì)責(zé)任為中心，在目前的機(jī)制和基礎(chǔ)下，交易所在向公司化轉(zhuǎn)變、向集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式過(guò)渡過(guò)程中，如何借鑒集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的先進(jìn)理念，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管理效率，來(lái)滿足多層次資本市場(chǎng)建設(shè)發(fā)展的需要，特別是針對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，都值得我們作進(jìn)一步更深入的研究。他希望上海市會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)能組織后續(xù)研究課題，研究與提升上海市證券市場(chǎng)內(nèi)部控制的水平。

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控更適合于企業(yè)集團(tuán)的多元化管理

對(duì)多元化企業(yè)集團(tuán)而言,為了降低風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)資本增值的目標(biāo),要通過(guò)資本控制來(lái)控制成本,因此企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇尤為重要。而實(shí)行集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控,集團(tuán)財(cái)務(wù)資源可以在管理層的監(jiān)管下得到最好的戰(zhàn)略調(diào)控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡(jiǎn)單介紹一下集團(tuán)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管控方式,據(jù)此可得到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控方式更適于企業(yè)多元化的發(fā)展。

1、財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對(duì)子公司的管理主要是建立激勵(lì)和約束機(jī)制。財(cái)務(wù)管控型有如下特點(diǎn):一是通過(guò)集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行約束與指導(dǎo),建立完善的內(nèi)部控制體系,防范子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會(huì)計(jì)核算等均自成體系,各子公司為利潤(rùn)中心。二是目標(biāo)預(yù)算考核。實(shí)行全面預(yù)算管理和目標(biāo)預(yù)算考核,根據(jù)投資規(guī)模、市場(chǎng)狀況等因素,核定目標(biāo)利潤(rùn)、投資回報(bào)等預(yù)算考核指標(biāo),財(cái)務(wù)管理側(cè)重于事前預(yù)算,落實(shí)以投資回報(bào)為導(dǎo)向的管理思路,促使各子公司資產(chǎn)保值增值。

2、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型以財(cái)務(wù)集中監(jiān)控為方向,以母子公司的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ),對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)等重大事項(xiàng)進(jìn)行約束,形成一套完整的財(cái)務(wù)管控體系。戰(zhàn)略管控型有如下特點(diǎn):一是會(huì)計(jì)管理執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。各子公司為利潤(rùn)中心,編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表。集團(tuán)公司可建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控。二是資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。母子公司在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi),自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,對(duì)自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、分配等享有法定的決策權(quán)。三是高管人員委派制度。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人體現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理理念,貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),參與公司重大經(jīng)營(yíng)決策,確保公司財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控應(yīng)處理好以下關(guān)系

1、集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司同時(shí)也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大,但主要工作集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上,如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等,以保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化。在子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后,集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由子公司執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集團(tuán)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù),根據(jù)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團(tuán)公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準(zhǔn)確,對(duì)能否發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力有決定性作用。通常集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個(gè)方面。當(dāng)然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團(tuán)總部扮演的角色有所不同。如對(duì)于那些用行政劃撥方式組建的集團(tuán)公司,應(yīng)要求總部提高服務(wù),使下屬公司更明確地感受到總部存在的價(jià)值,增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來(lái)說(shuō),集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越從原來(lái)的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。

三、如何加強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)管理總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制

1、確定管控模式及主要功能

(1)以強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的紐帶。強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平,通過(guò)預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程,以預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)資金的有效使用,通過(guò)稅務(wù)籌劃和成本管理提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益,通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和會(huì)計(jì)核算,反映、監(jiān)督和調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行方向,通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告總括反映企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和結(jié)果,通過(guò)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告與分析支持企業(yè)管理決策。

(2)明確并完善集團(tuán)總部的指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理功能。這主要是指:指導(dǎo)――為公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持,明確子公司的具體實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo),進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo),保證各公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)方向的一致性。服務(wù)――為子公司解決經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際財(cái)務(wù)管理問(wèn)題和困難,爭(zhēng)取更多外部財(cái)務(wù)資源。協(xié)調(diào)――平衡各子公司間的資產(chǎn)資源需求,提高各子公司間業(yè)務(wù)的協(xié)同財(cái)務(wù)效應(yīng),實(shí)現(xiàn)各種要素的主要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。管理――對(duì)子公司戰(zhàn)略及重大決策、重要人事任免、資金及非現(xiàn)金資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和績(jī)效考核支持,并審核、協(xié)助考核子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

2、明確集團(tuán)財(cái)務(wù)核心管理內(nèi)容

(1)完善公司治理體系,防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提是要有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。因此,企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)始終致力于健全出資人到位、權(quán)責(zé)明確、相互制衡、監(jiān)督有效的公司治理結(jié)構(gòu),不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會(huì)結(jié)構(gòu);三是強(qiáng)化對(duì)董事的管理。要明確年度與年中董事會(huì)的組織、議事、議程等注意事項(xiàng),強(qiáng)化董事會(huì)議前后報(bào)告制度,明確要求董事提交年度述職工作報(bào)告。集團(tuán)公司在聽(tīng)取董事所任職成員企業(yè)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上對(duì)董事工作做出評(píng)價(jià)。同時(shí),要完善運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系,防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系,防范全面風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)力推進(jìn)以制度建設(shè)為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)流程控制為重點(diǎn),以?xún)?nèi)部控制健全為保證,以?xún)?nèi)部審計(jì)為監(jiān)督的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,使集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)管理水平得到提升。

(2)嚴(yán)格預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)各子公司編制的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、協(xié)調(diào)。進(jìn)行日常預(yù)算控制、跟蹤及執(zhí)行情況分析。構(gòu)建新的全面預(yù)算管理體系。圍繞戰(zhàn)略制定預(yù)算,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)個(gè)體的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。通過(guò)“三下二上”的全面預(yù)算編制過(guò)程,有效地解決“談?lì)A(yù)算難”的問(wèn)題,使預(yù)算成為各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐下的指標(biāo)體系,確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái),對(duì)各成員企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)控;對(duì)納入預(yù)算范圍的資金流動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制,對(duì)預(yù)算外資金進(jìn)行嚴(yán)格審批控制;根據(jù)“以戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)、以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法,為集團(tuán)公司考核成員企業(yè)提供一個(gè)客觀的基礎(chǔ)和完善的平臺(tái)。

(3)加強(qiáng)資金集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要方式,而資金調(diào)配是集團(tuán)資金集中管理的主要手段。原則上母公司應(yīng)當(dāng)集中資金調(diào)配權(quán),同時(shí)對(duì)不同性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)的子公司適度分權(quán)。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金。集團(tuán)公司可以成立資金管理部在企業(yè)內(nèi)部集中管理資金。資金管理部作為企業(yè)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),以預(yù)算為龍頭,通過(guò)集中管理的方式負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度,保證資金安全,提高資金效益。通過(guò)資金管理部,企業(yè)不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優(yōu)勢(shì),通過(guò)合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段減少資金的沉淀和浪費(fèi),進(jìn)一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業(yè)為自己理財(cái)?shù)摹皟?nèi)部銀行”。

(4)完善會(huì)計(jì)核算管理制度。要打造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制,整個(gè)企業(yè)集團(tuán)必須執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)操作規(guī)范、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等,應(yīng)盡可能提高集中管理力度,實(shí)行統(tǒng)一管理,以各子公司為利潤(rùn)中心,編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會(huì)計(jì)報(bào)告。在首先實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部一級(jí)的集中核算,整個(gè)企業(yè)只設(shè)一個(gè)賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個(gè)賬套中核算。合并報(bào)表一次自動(dòng)生成,統(tǒng)一內(nèi)部交易流程,內(nèi)部交易直接抵消,統(tǒng)一合并流程,實(shí)現(xiàn)直接合并,自動(dòng)生成合并報(bào)表。同時(shí),集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心可以建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(5)強(qiáng)化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。協(xié)助投資部進(jìn)行對(duì)外投資活動(dòng)。集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)集中重大的投資決策權(quán)。所謂“重大”,通常是依據(jù)投資戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和投資金額標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力,具備戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目的決策審批權(quán)。

(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控需要建立集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面控制的制度體系。其中集團(tuán)層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照?qǐng)?zhí)行;子公司層面的制度建設(shè)將按照集團(tuán)層面的制度體系要求制定符合各自經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。同時(shí),要起草股份公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理,進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、考核和負(fù)責(zé)人的任免等。

需要特別提及的是,可以采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國(guó)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專(zhuān)業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。具體施行時(shí)可按隸屬關(guān)系、管理權(quán)限,逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān),由委派單位明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策等。

(7)其他。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控還涉及以下方面。資產(chǎn)管理(資金形態(tài)):股份公司固定資產(chǎn)的資金形態(tài)管理。對(duì)子公司資產(chǎn)和物資變動(dòng)相關(guān)事項(xiàng)發(fā)表財(cái)務(wù)意見(jiàn)。稅收籌劃:對(duì)股份公司及子公司現(xiàn)有的資源及國(guó)家相關(guān)的稅收政策,進(jìn)行稅務(wù)的統(tǒng)籌策劃。價(jià)格管理:負(fù)責(zé)對(duì)股份公司內(nèi)各公司間內(nèi)部交易價(jià)格的審定、協(xié)調(diào)以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表,履行上市公司財(cái)務(wù)信息披露業(yè)務(wù)。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),并及時(shí)提供給管理層。

總之,強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的打造有利于集團(tuán)大戰(zhàn)略的有效貫徹,通過(guò)總部有力的宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一,而總部真正需要做的是識(shí)別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢(shì),控制、轉(zhuǎn)移和管理重大風(fēng)險(xiǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 構(gòu)建 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，母子公司這一經(jīng)濟(jì)主體已成為企業(yè)的一個(gè)基本形態(tài)。如何界定母子公司的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式能使企業(yè)的管控職能發(fā)揮作用成為一個(gè)重要問(wèn)題。

一、構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系的必要性

目前我國(guó)大部分母子公司采取的是分散式財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在財(cái)務(wù)當(dāng)?shù)?，各子公司?cái)務(wù)都是各自為政，根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理，對(duì)于財(cái)務(wù)控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現(xiàn)在：

（一）軟件平臺(tái)不統(tǒng)一

集團(tuán)及集團(tuán)下屬各子公司所使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及商品化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，有自主研發(fā)的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報(bào)表輸出。業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)與集團(tuán)總部數(shù)據(jù)不一致、無(wú)接口，共用性差。

同時(shí)，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)軟件使用的是部門(mén)級(jí)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)主要是進(jìn)行核算的功能，無(wú)法充分滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理需求。

（二）會(huì)計(jì)制度和報(bào)表體系不統(tǒng)一

集團(tuán)下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)等特點(diǎn)，存在多行業(yè)會(huì)計(jì)科目體系；集團(tuán)需要統(tǒng)一科目體系，各子公司卻根據(jù)自己的情況進(jìn)行科目設(shè)置和使用。

（三）數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)

集團(tuán)各單位數(shù)據(jù)存放在本部門(mén)地的計(jì)算機(jī)（或服務(wù)器）中，集團(tuán)公司無(wú)法實(shí)時(shí)了解各單位動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)狀況；集團(tuán)公司和各子公司之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表因業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)無(wú)法共用，主要以手工報(bào)表傳遞為主，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析比較滯后；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法實(shí)時(shí)掌控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

作為集團(tuán)總部如何統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)，來(lái)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管控。選擇什么樣的財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化是企業(yè)目前面臨的主要問(wèn)題。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式有集權(quán)、分權(quán)及統(tǒng)分結(jié)合型，幾種方式都能使企業(yè)達(dá)到財(cái)務(wù)集中控制的目的，企業(yè)集團(tuán)可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)管控體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效控制。下面簡(jiǎn)要說(shuō)明財(cái)務(wù)管控體系的幾種構(gòu)建方式：

（一）實(shí)施會(huì)計(jì)核算信息化

在集中數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控的財(cái)務(wù)管理模式之下，通過(guò)嚴(yán)格的權(quán)限分配機(jī)制，所有具備權(quán)限的人員可以查詢(xún)、處理、監(jiān)控任意一個(gè)公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。這種處理是實(shí)時(shí)的，任何一個(gè)層次的公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應(yīng)到集團(tuán)公司或下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的管理桌面上。并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接生成憑證到新的信息系統(tǒng)中，同時(shí)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中能從憑證直接追溯到原始單據(jù)。財(cái)務(wù)信息是企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終數(shù)據(jù)體現(xiàn)，實(shí)施財(cái)務(wù)核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并可以使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算的更細(xì)致，為管理和分析提供更真實(shí)、有效、深入的信息，從而使得財(cái)務(wù)核算更有深度、更真實(shí)。

（二）統(tǒng)一集團(tuán)資產(chǎn)管理

加強(qiáng)資產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一固定資產(chǎn)編碼，集團(tuán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)匯總和統(tǒng)計(jì)。母公司作為這些資產(chǎn)的所有人，子公司在對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行變更、轉(zhuǎn)化或者處置時(shí)，必須首先獲取母公司或董事會(huì)的同意和認(rèn)可，通過(guò)一定的申報(bào)制度，在獲得許可后方能對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行處置，母公司通過(guò)這樣的程序和制度達(dá)到對(duì)子公司資產(chǎn)的監(jiān)控，防止了集團(tuán)資產(chǎn)的流失。

（三）強(qiáng)化資金管理

實(shí)現(xiàn)資金集中管理，對(duì)下屬子公司資金進(jìn)行全面監(jiān)控，便于集團(tuán)公司對(duì)所屬子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，因此，在管理上，集團(tuán)公司資金管理需求可概括為對(duì)籌資、投資及集團(tuán)內(nèi)部的借貸款管理。改善資金管理，方便實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算功能，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，每日及時(shí)上報(bào)資金日?qǐng)?bào)表。對(duì)下屬公司單位資金使用實(shí)行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實(shí)行資金的有償借貸業(yè)務(wù)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要方法，通過(guò)預(yù)算管理為主要線索，落實(shí)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，協(xié)調(diào)分配全局的資金、資產(chǎn)、人力資源，建立完善的績(jī)效考評(píng)體系，是集團(tuán)公司及下屬子公司激勵(lì)各級(jí)團(tuán)隊(duì)的重要工具。預(yù)算管理主要在于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析三大方面。加強(qiáng)預(yù)算管理，集團(tuán)對(duì)子公司統(tǒng)一布置預(yù)算表樣，分公司上報(bào)預(yù)算、集團(tuán)審批并反饋預(yù)算表上報(bào)后的匯總表?；鶎庸久吭骂A(yù)算執(zhí)行情況的反饋統(tǒng)計(jì)表。公司對(duì)內(nèi)部部門(mén)制定預(yù)算并下達(dá)，日常提供考核，預(yù)算等機(jī)制。

（五）深化財(cái)務(wù)制度建設(shè)

在財(cái)務(wù)管控模式下，制定一套適應(yīng)集團(tuán)公司自身發(fā)展和管理需要的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。按照國(guó)家法律法規(guī)及公司規(guī)章制度對(duì)公司進(jìn)行依法治理、依章管理，并將公司內(nèi)部形成的各類(lèi)制度，標(biāo)準(zhǔn)和工作程序以立法建章的形式固定下來(lái)，作為規(guī)范集團(tuán)公司及子公司的行為準(zhǔn)則，此外，下屬企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財(cái)務(wù)總體管控思路相矛盾。因此集團(tuán)公司在制定財(cái)務(wù)制度時(shí)必須全面規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，使財(cái)務(wù)工作有章可循，形成一個(gè)相互補(bǔ)充相互制約的財(cái)務(wù)制度體系。

篇10

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè) 成本管理 控制

工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作具有成本高、風(fēng)險(xiǎn)大、人員密集等方面的特點(diǎn)，尤其在資金需求量方面非常巨大，從而也讓工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制成為內(nèi)部管理工作的核心。近年來(lái)，工業(yè)企業(yè)隨著市場(chǎng)的逐漸規(guī)范化、制度化與科學(xué)化，迎來(lái)了更多的發(fā)展空間，但與此同時(shí)也感受到了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力與生存壓力。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)如果想要繼續(xù)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)地位就不能夠再僅僅依靠一味的資金投入與產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化等粗放式經(jīng)營(yíng)管理模式了，必須將工作重點(diǎn)從外部擴(kuò)張向內(nèi)部集約轉(zhuǎn)化，只有不斷加強(qiáng)自身的建設(shè)水平與管理質(zhì)量才能夠確定企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的根本，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。而對(duì)于資金需求尤為突出的工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理尤其是在成本方面的有效控制就應(yīng)該成為企業(yè)管理者和決策者所關(guān)注的重要問(wèn)題。

一、工業(yè)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

當(dāng)前我國(guó)工業(yè)企業(yè)在成本管控方面仍然存在著一定程度的意識(shí)偏差，成本管控被當(dāng)作一般的壓縮成本來(lái)對(duì)待，不僅沒(méi)有具體方法，也沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，從而讓成本管控變得粗糙和不規(guī)范，影響企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。其次，在人員隊(duì)伍的素質(zhì)方面也未能建立具體有效的培養(yǎng)機(jī)制，人員素質(zhì)良莠不齊的情況比比皆是，不僅直接影響成本管控工作的進(jìn)行，甚至還會(huì)因此制約到整個(gè)企業(yè)的全面發(fā)展。最后，在制度建設(shè)方面也不夠重視具體落實(shí)，對(duì)于許多突發(fā)超支情況未能有效控制，成本管控計(jì)劃也多是按部就班，不能發(fā)揮真正的積極作用。

二、提升工業(yè)企業(yè)成本管控工作質(zhì)量的思考

（一）樹(shù)立科學(xué)的成本管理意識(shí)

成本管理在許多企業(yè)管理者的意識(shí)中仍然比較模糊，與省錢(qián)壓縮成本劃等號(hào)，雖然成本控制從根本上來(lái)說(shuō)就是要為企業(yè)省錢(qián)，用更少的錢(qián)辦更多的事，但是如果沒(méi)有科學(xué)的管理意識(shí)及相應(yīng)的知識(shí)，那么也很可能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)方面的偏差給企業(yè)造成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的阻礙，這也就是為什么許多企業(yè)喊著成本控制卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，最后甚至讓企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)都陷入了困境。樹(shù)立科學(xué)的成本管理意識(shí)，首先要從思想上重視成本管控這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)更為重要的還要積極學(xué)習(xí)現(xiàn)代成本管控的理論知識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要加強(qiáng)成本管控與工業(yè)企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展特點(diǎn)的結(jié)合力度，這樣才能夠?qū)⒊杀竟芸氐姆e極意識(shí)正確地運(yùn)用到具體管理及執(zhí)行工作當(dāng)中去，才能夠避免成本管控成為一紙空文，才能夠?yàn)槌杀竟芸毓ぷ鏖_(kāi)展打下良好的內(nèi)部基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)人員隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)

人員隊(duì)伍的素質(zhì)高低直接影響著企業(yè)管理工作的具體質(zhì)量，在成本管控方面，人員隊(duì)伍素質(zhì)不僅需要在管理隊(duì)伍方面得到有效提升，同時(shí)也必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部全面加強(qiáng)。由于過(guò)去在成本管控方面的不夠重視和意識(shí)偏差，造成當(dāng)前許多工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)普遍不高，甚至還有部分不合格人員混跡其中，企業(yè)管理者首先應(yīng)該將不合格人員清除出管理隊(duì)伍，同時(shí)加強(qiáng)兼具企業(yè)管理、資金管理、成本管控以及熟悉工業(yè)企業(yè)運(yùn)作及生產(chǎn)特點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)復(fù)合型人才引進(jìn)力度，并以企業(yè)自身運(yùn)作特點(diǎn)為切入點(diǎn)加強(qiáng)相關(guān)人員的崗前培訓(xùn)與再教育工作力度，確保他們能夠始終適應(yīng)企業(yè)的具體管理工作需要。此外，工業(yè)企業(yè)的成本管控由于涉及到更多的技術(shù)性與科技性知識(shí)，普通的財(cái)會(huì)人員乃至成本管控人員也可能會(huì)在實(shí)際工作當(dāng)中因?yàn)椴粔蛄私舛尮芾砉ぷ麟y以達(dá)到真正滿意的水平，所以企業(yè)應(yīng)該在專(zhuān)門(mén)化管理人才培養(yǎng)方面下更大的功夫，不僅要重視企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，同時(shí)也應(yīng)該跳出企業(yè)的范圍在更寬闊的領(lǐng)域里建立屬于自己的人才培養(yǎng)通道。企業(yè)可以根據(jù)自身對(duì)管理人才的特殊需要尋找合適的高校進(jìn)行合作，從高校這個(gè)人才培養(yǎng)基地入手，從根本上確立自己的人才培養(yǎng)方向及培養(yǎng)成果目標(biāo)。企業(yè)向高校提供第一手的管理資源及實(shí)踐機(jī)會(huì)，高校則利用自己的教學(xué)優(yōu)勢(shì)為企業(yè)進(jìn)行訂單式的人才培養(yǎng)，最終將培養(yǎng)合格的畢業(yè)生直接輸送給訂單企業(yè)，從而建立一條專(zhuān)業(yè)化精確化的人才培養(yǎng)輸送通道，這樣不僅企業(yè)能夠獲得更為滿意的人才培養(yǎng)結(jié)果，高校也能夠大大提升自己在專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)方面的質(zhì)量及效率，高校畢業(yè)生也能夠獲得更為合適的就業(yè)崗位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)、高校、畢業(yè)生的三方互利。

（三）加強(qiáng)成本管控制度建設(shè)

成本管控之所以一直以來(lái)都無(wú)法取得實(shí)質(zhì)性的飛躍性提升就是因?yàn)樵诰唧w制度建設(shè)方面仍然相對(duì)粗糙和不夠規(guī)范。所以筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下兩個(gè)方面加強(qiáng)制度建設(shè)。

首先，要加強(qiáng)成本支出審批環(huán)節(jié)的把關(guān)力度，把好成本審批的第一關(guān)才能夠從源頭上保證成本使用的有效與合理。在具體程序上來(lái)說(shuō)，要嚴(yán)格審核成本支出申請(qǐng)內(nèi)容的科學(xué)性、合理性與必要性，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的分析以及對(duì)企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況的衡量。還要建立逐層審以及初審復(fù)審制度，最大限度保證成本支出不僅被嚴(yán)格控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，同時(shí)又最大限度地滿足了實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。

其次，加強(qiáng)成本管控的過(guò)程管理。過(guò)去成本管控的重點(diǎn)往往被放在成本控制的事前審查及事后分析總結(jié)兩個(gè)方面，對(duì)于成本使用過(guò)程中的管理比較疲軟，但是工業(yè)企業(yè)對(duì)于資金的使用具有更多復(fù)雜性，雖然控制了一頭一尾，卻仍然很可能在運(yùn)作過(guò)程中因?yàn)樵S多難以估計(jì)到的突況而影響到成本管控計(jì)劃的有效執(zhí)行，這些突發(fā)事件雖然許多時(shí)候都具有一定的必然性，但是卻也增加了成本管控的變因，影響了整個(gè)成本管控的穩(wěn)定性。所以應(yīng)該加強(qiáng)成本管控在中間環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度，建立成本管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，將財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、技術(shù)數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)、設(shè)備管理及維修數(shù)據(jù)等統(tǒng)統(tǒng)納入跟蹤記錄的體系當(dāng)中，這樣不僅便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，最大限度降低出現(xiàn)超支的幾率，同時(shí)也能夠?yàn)楹罄m(xù)的成本管控成果分析總結(jié)提供更為科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持，加強(qiáng)下一階段成本管控計(jì)劃制定的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，逐漸減少突發(fā)事件的發(fā)生幾率，最終推動(dòng)成本管控向著更為規(guī)范及穩(wěn)定的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王玫.制造業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析[J].企業(yè)管理，2014（2）.