導(dǎo)語：如何才能寫好一篇如何加強(qiáng)內(nèi)部管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

如何加強(qiáng)對廢舊物資管理的內(nèi)部控制，促進(jìn)企業(yè)廢舊物資管理落到實(shí)處，使之走上制度化、規(guī)范化、程序化、常態(tài)化的軌道，是企業(yè)要解決廢舊物資管理的關(guān)鍵和核心所在。

一、加強(qiáng)廢舊物資管理內(nèi)部控制的意義

幫助企業(yè)管理者及時(shí)分析評價(jià)物資管理的狀況,找出管理中薄弱環(huán)節(jié),提出合理化管理建議, 促進(jìn)企業(yè)節(jié)能降耗創(chuàng)效益，提高經(jīng)濟(jì)效益，加速資金回籠，提高資金使用效率。

有利于維護(hù)紀(jì)律的嚴(yán)肅性,以監(jiān)督促廉潔,以效能強(qiáng)管理。杜絕人為浪費(fèi)和閑置,減少資產(chǎn)損失,堵塞管理漏洞,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督,促進(jìn)公司廉政建設(shè)。

二、企業(yè)廢舊物資管理的現(xiàn)狀

(一)企業(yè)管理層不重視廢舊物資的管理

廢舊物資管理作為資產(chǎn)管理的終端環(huán)節(jié)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益較為間接，往往沒有得到應(yīng)有的重視，是企業(yè)資產(chǎn)管理上的弱項(xiàng)。而企業(yè)管理層不重視廢舊物資管理是企業(yè)廢舊物資管理存在問題的根源。

(二)缺乏廢舊物資管理體系的約束，職責(zé)不清，管理手段落后，管理機(jī)制不健全

廢舊物資管理制度不完善，缺乏制度約束，廢舊物資管理無章可循，這是導(dǎo)致目前廢舊物資管理不規(guī)范的主要原因。廢舊物資管理部門與其他部門信息不暢，協(xié)調(diào)不夠：生產(chǎn)、使用部門不了解廢舊物資管理的程序，財(cái)務(wù)、物資管理部門不了解廢舊物資的真實(shí)狀況。賬面資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)脫節(jié)，固定資產(chǎn)、廢舊物資卡片信息失真。

(三)缺乏對廢舊物資處理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控

沒有梳理廢舊物資管理流程，沒有查找出管理薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，沒有抓住對廢舊物資處理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控或者監(jiān)控不到位，是目前廢舊物資管理效果不好的關(guān)鍵原因。

(四)無法提供真實(shí)可靠的廢舊物資管理信息

廢舊物資的統(tǒng)計(jì)分析存在一定缺陷，臺賬記錄不全，無法提供真實(shí)可靠的廢舊物資管理信息。廢舊物資具有以下特征：多數(shù)企業(yè)廢舊物資不在盤點(diǎn)范圍之內(nèi)；缺乏實(shí)物量記錄；回收市場不規(guī)范；實(shí)物計(jì)量難；廢舊程度無判斷無標(biāo)準(zhǔn)。以上特征決定了對其統(tǒng)計(jì)分析有一定的難度和缺陷，導(dǎo)致臺賬記錄不全。

(五)廢舊物資處置不及時(shí)，賬務(wù)管理不規(guī)范，監(jiān)督力度不夠

因大量積壓造成浪費(fèi)損失、因保管不善造成丟失的情況屢見不鮮。有的企業(yè)將廢舊物資處置收入截留作為賬外賬，自收自支，甚至釀成“小金庫”事件。

三、如何加強(qiáng)廢舊物資管理的內(nèi)部控制

(一)加強(qiáng)組織管理，強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范運(yùn)作流程，防止管理流于形式

建立能充分覆蓋廢舊物資回收及處置各環(huán)節(jié)的管理制度，在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立一套相互制約的內(nèi)部控制體系，對企業(yè)廢舊物資管理的職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、分級審批等做出明確的規(guī)定。對回收、申報(bào)、定價(jià)、處置、結(jié)算等各關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出明確具體要求。對實(shí)物管理、信息記錄與傳遞過程、資金流過程、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過程、每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督必須有明確的限制，做到相互制約、相互牽制。確保廢舊物資處置工作規(guī)范有序，關(guān)鍵環(huán)節(jié)閉環(huán)嚴(yán)謹(jǐn)。

廢舊物資管理制度和內(nèi)部控制制度體系必須包括但不僅限于以下內(nèi)容：一是企業(yè)廢舊物資管理的內(nèi)部管控環(huán)境，包括管控權(quán)力制衡與職責(zé)、關(guān)鍵崗位設(shè)置、管理控制指標(biāo)的明確情況，處理項(xiàng)目層次是否有決定權(quán)，誰監(jiān)督處理過程，誰進(jìn)行賬務(wù)登記管理，相互崗位的設(shè)置與職責(zé)分工情況是否相互制約；二是對管理過程中的潛在失控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的識別、評估與防范情況；三是圍繞廢舊物資規(guī)范管理活動制定的制度、授權(quán)、復(fù)核、報(bào)告與統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)監(jiān)督與檢查規(guī)定情況；四是建立了廢舊物資管理情況報(bào)表制度；五是建立廢舊物資管理過程的監(jiān)督制度。重點(diǎn)從歸口管理、回收管理、處置渠道、處置方法、結(jié)算管理等環(huán)節(jié)加以規(guī)范和監(jiān)督。

(二)建立廢舊物資管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，進(jìn)一步明確管理部門和責(zé)任人職責(zé)

成立廢舊物資管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位的廢舊物資全面管理，協(xié)調(diào)管理工作中的關(guān)系，明確各職能部門職責(zé)，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的管理，各職能部門和單位要認(rèn)真履責(zé)，切實(shí)做好各職能部門之間的協(xié)調(diào)。合理界定廢舊物資管理各環(huán)節(jié)和各部門的工作界面，配備相應(yīng)的管理崗位和人員。

(三)深化應(yīng)用廢舊物資管理的信息化手段

以科學(xué)的物資管理系統(tǒng)為載體，建立有效的廢舊物資管理信息系統(tǒng)和廢舊物資管理信息報(bào)告體系。提供廢舊物資的信息資源，提高其信息的及時(shí)性和可靠性，使得系統(tǒng)分析企業(yè)廢舊物資現(xiàn)狀和處置情況、實(shí)施全過程監(jiān)控、加強(qiáng)對廢舊物資處理關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控成為可能。

(四)公開透明，科學(xué)處置

企業(yè)應(yīng)確定重要監(jiān)控點(diǎn)，明確各部門職責(zé)和工作要求，從嚴(yán)規(guī)范回收處置行為；督促業(yè)務(wù)部門正確履責(zé)；確保廢舊物資處置公開透明，定期公開廢舊物資處理情況，切實(shí)加強(qiáng)對廢舊物資收集、處理價(jià)格、處置渠道等情況的監(jiān)督；切實(shí)加強(qiáng)對廢舊物資處理過程中的安全管理，嚴(yán)防安全事故發(fā)生；加強(qiáng)對廢舊物資處理的門禁管理；

(五)落實(shí)考核，建立廢舊物資處置的激勵(lì)與約束機(jī)制，加強(qiáng)廉潔從業(yè)教育

量化考核，對廢舊物資流失追責(zé)量化到具體部門和責(zé)任人，從嚴(yán)處罰資產(chǎn)流失和浪費(fèi)，加大考核力度，將員工個(gè)人利益與廢舊物資內(nèi)部控制和管理相結(jié)合。激勵(lì)員工為提高企業(yè)的廢舊物資管理做積極的貢獻(xiàn)。

(六)切實(shí)開展效能監(jiān)察

定期開展自查和檢查，加強(qiáng)廢舊物資管理的內(nèi)部控制落到實(shí)處。切實(shí)開展廢舊物資回收效能監(jiān)察，杜絕人為閑置和浪費(fèi)，減少在廢舊物資管理方面的違紀(jì)違規(guī)。審計(jì)監(jiān)察應(yīng)接受群眾的舉報(bào)，對查實(shí)的瀆職和貪污舞弊等行為應(yīng)報(bào)送至公司管理層，如有必要，移交至司法機(jī)關(guān)，追究相關(guān)人員的責(zé)任。

篇2

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；管理

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著經(jīng)濟(jì)與科技的發(fā)展，我國的醫(yī)療衛(wèi)生條件也在不斷改善，國內(nèi)醫(yī)院內(nèi)部也建立起了較完善的管理制度，民眾的就醫(yī)環(huán)境也在持續(xù)改善當(dāng)中。但是，國內(nèi)醫(yī)院的內(nèi)部管理仍然存在一些急待解決的問題，如收費(fèi)管理混亂的問題長期存在，這也說明醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作不到位，有很大的改善空間。本文將從會計(jì)內(nèi)部控制制度入手，對有關(guān)內(nèi)部控制涵義及內(nèi)控制度的必要性進(jìn)行闡述和分析，以此來對醫(yī)院加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和實(shí)行內(nèi)控制度提出自己的意見。

一、醫(yī)院內(nèi)部的會計(jì)內(nèi)控實(shí)施概況

財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是建立會計(jì)內(nèi)部控制制度，這也是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理所不可缺少的一道環(huán)節(jié)。國內(nèi)不少醫(yī)院對實(shí)施會計(jì)內(nèi)部控制缺乏應(yīng)有的重視，相應(yīng)的會計(jì)內(nèi)部控制制度與相關(guān)管理制度也不完善，使得醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理中存在職責(zé)不清、會計(jì)信息管理混亂，甚至出現(xiàn)職務(wù)侵占和虛假發(fā)票等違法事件，對醫(yī)院的利益造成侵害，也違反了國家的法律制度。所以，醫(yī)院內(nèi)部必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立健全會計(jì)內(nèi)控制度，以保證醫(yī)院的資金得到合理使用，為公眾的衛(wèi)生健康服務(wù)。

二、醫(yī)院內(nèi)部實(shí)施會計(jì)內(nèi)控制度存在的不足

在我國的醫(yī)療體制改革日益深化并走向健全的背景下，醫(yī)院正在逐步開始實(shí)施新會計(jì)制度，建立新的財(cái)務(wù)管理體制，并著手構(gòu)建會計(jì)內(nèi)控制度。在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的部分地區(qū)，醫(yī)院已經(jīng)開始將會計(jì)內(nèi)控制度作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要措施納入到醫(yī)院的制度建設(shè)之中。但是，在實(shí)施會計(jì)內(nèi)控制度過程中，仍存在一些不容忽視的問題：

第一，傳統(tǒng)的會計(jì)管理模式仍對會計(jì)內(nèi)控制度產(chǎn)生影響。首先表現(xiàn)為對醫(yī)院財(cái)務(wù)管理認(rèn)識的偏差。人們認(rèn)為，醫(yī)院作為事業(yè)單位，實(shí)行的財(cái)務(wù)管理和會計(jì)制度與企業(yè)相比應(yīng)相對簡單，所以在具體管理與實(shí)務(wù)當(dāng)中，普遍出現(xiàn)重核算而輕管理的現(xiàn)象。而醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理方面也很少引進(jìn)財(cái)務(wù)管理與會計(jì)專業(yè)的高級人才。由于財(cái)務(wù)管理意識落后和管理人才的缺乏，制約了會計(jì)內(nèi)控制度在醫(yī)院的有效實(shí)施。其次，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理人員對實(shí)施會計(jì)內(nèi)控制度的必要性認(rèn)識不足。醫(yī)院的管理人員和會計(jì)人員將關(guān)注的重點(diǎn)放在了醫(yī)療的效率上，認(rèn)為醫(yī)療效率獲得提高，醫(yī)院就可正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理本身不再是問題。再次，醫(yī)院的會計(jì)內(nèi)控制度缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)。目前，在現(xiàn)行醫(yī)療體制之下，醫(yī)療單位內(nèi)部尚未形成明確、統(tǒng)一、具有可操作性的會計(jì)內(nèi)部控制規(guī)范，即使在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)也是如此。

第二，醫(yī)院在實(shí)施會計(jì)內(nèi)控制度時(shí)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。出現(xiàn)這種狀況的原因是：首先是制度缺失，機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。制度的缺乏導(dǎo)致管理人員在進(jìn)行實(shí)務(wù)操作時(shí)缺乏根據(jù)。其次是沒有建立起健全的監(jiān)管體系，醫(yī)院作為一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其本身就存在許多體制性的問題，也是改革的對象之一。而承擔(dān)會計(jì)內(nèi)控職責(zé)的人員有的隸屬于財(cái)務(wù)部門，有的隸屬于紀(jì)檢部門、或隸屬于監(jiān)察部門，甚至出現(xiàn)多頭管理的現(xiàn)狀，會計(jì)內(nèi)控制度無法得到有效發(fā)揮。有的只是進(jìn)行事后監(jiān)督，而制度規(guī)定中的事前監(jiān)督和事中監(jiān)督的功能得不到體現(xiàn)。再次，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對會計(jì)內(nèi)控制度缺乏足夠的重視，醫(yī)院職工的認(rèn)同感也不足，甚至不了解會計(jì)內(nèi)控制度究竟有什么作用。

三、加強(qiáng)醫(yī)院會計(jì)內(nèi)控制度的有效途徑

第一，會計(jì)內(nèi)控制度已經(jīng)在國內(nèi)外的其他行業(yè)實(shí)施多年，有十分成熟的經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院可根據(jù)實(shí)際進(jìn)行選擇性地吸收與借鑒。在歐美等發(fā)達(dá)國家的醫(yī)院內(nèi)部，其已經(jīng)發(fā)展出成熟的管理機(jī)制，有著健全的制度體系。醫(yī)院管理的好壞將對醫(yī)院未來的發(fā)展產(chǎn)生影響，國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)的醫(yī)院之間可在財(cái)務(wù)管理與會計(jì)內(nèi)控制度建設(shè)方面進(jìn)行交流合作，同時(shí)引進(jìn)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，以提高醫(yī)院的會計(jì)內(nèi)控制度的實(shí)施效果。對其他行業(yè)企業(yè)的先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和會計(jì)內(nèi)控制度也應(yīng)加以借鑒和應(yīng)用。

第二，提高醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員和會計(jì)人員的素質(zhì)。作好會計(jì)內(nèi)控工作需要從事此項(xiàng)工作的人員具有較高的專業(yè)素質(zhì)，同時(shí)又具備較高的職業(yè)道德水準(zhǔn)。醫(yī)院在培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)人才時(shí)，既要考察其專業(yè)知識與專業(yè)技能，又要考查是否具備財(cái)務(wù)管理能力。應(yīng)重視對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，并加強(qiáng)現(xiàn)有人員的職業(yè)道德教育，防止做出利用職務(wù)之便的違法違規(guī)事來。

第三，保證醫(yī)院的會計(jì)內(nèi)部核算職能的有效發(fā)揮。內(nèi)部核算本身就具有監(jiān)督職能，只是在內(nèi)部核算的具體操作過程中，容易受到人為因素的影響。所以，應(yīng)該強(qiáng)化醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理體制，賦予醫(yī)院會計(jì)內(nèi)控人員相應(yīng)的職權(quán)，有權(quán)對違法違規(guī)行為、以及醫(yī)療成本問題和收入不符等實(shí)施監(jiān)督。此外，醫(yī)院從領(lǐng)導(dǎo)層到各級人員都應(yīng)提高對會計(jì)內(nèi)控制度的認(rèn)識，了解會計(jì)內(nèi)控制度在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中是不可缺乏的環(huán)節(jié)，并將會計(jì)內(nèi)控制度教育拓展至全體職工。將會計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)融入醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。運(yùn)用會計(jì)內(nèi)控機(jī)制對醫(yī)院各部門的運(yùn)行情況和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行系統(tǒng)分析，并賦予會計(jì)內(nèi)控部門以相對獨(dú)立地位，使醫(yī)院會計(jì)內(nèi)控制度的作用得以有效發(fā)揮。

四、結(jié)語

強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部的會計(jì)內(nèi)控制度建設(shè)是醫(yī)院正常運(yùn)行和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場機(jī)制日益完善的背景下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間將出現(xiàn)激烈的競爭，醫(yī)院想獲得穩(wěn)定發(fā)展，必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，而會計(jì)內(nèi)控管理則是一項(xiàng)必不可少的內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]方招平.淺談如何完善石油企業(yè)內(nèi)控制度[J].勝利油田黨校學(xué)報(bào)，2010（02）.

篇3

【關(guān)鍵詞】上市公司；內(nèi)部控制；建議

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟(jì)單位和各個(gè)組織在經(jīng)濟(jì)活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度。內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。

一、我國上市公司內(nèi)部控制管理存在的問題

作為社會公眾企業(yè)的上市公司，承載著股東財(cái)富增值的期望，承擔(dān)著眾多的社會責(zé)任，加上監(jiān)管部門要求下的信息透明，以及市場約束力的增強(qiáng)，使企業(yè)內(nèi)部面臨著較多管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。近幾年，我國上市公司在內(nèi)部控制體系的實(shí)施及評價(jià)等方面都有了積極的發(fā)展，如大部分上市公司在金融危機(jī)的形勢下，提高了對內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度，組織了內(nèi)部控制的梳理工作，有針對性地加強(qiáng)管理；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范認(rèn)識進(jìn)一步加深；越來越多的上市公司開始編制并披露內(nèi)控評價(jià)報(bào)告，推動內(nèi)控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我國上市公司內(nèi)控管理現(xiàn)狀而言，普遍存在以下問題：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善

在企業(yè)內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，良好的內(nèi)部環(huán)境對于內(nèi)部控制的有效實(shí)施起到了非常重要的作用。目前中國上市公司根據(jù)《公司法》和《證券法》設(shè)立了股東大會、董事會、監(jiān)事會以及一些專門的委員會，制定了相應(yīng)的議事規(guī)程，但是由于股權(quán)高度集中和國有資產(chǎn)所有者缺位，內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍存在，弱化了董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督作用，公司治理結(jié)構(gòu)不適當(dāng)。另外，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和人力資源政策等方面的缺陷，也不利于內(nèi)部控制發(fā)揮作用。

（二）風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱

目前，我國大多數(shù)上市公司經(jīng)營管理水平低，風(fēng)險(xiǎn)意識不高，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全。主要表現(xiàn)在：缺少科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)控制方法落后，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制側(cè)重于事中和事后控制，而對風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測和控制涉及較少。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司間的競爭越來越激烈，公司將面對更大的環(huán)境變化和生存風(fēng)險(xiǎn)。然而，從中國上市公司的現(xiàn)狀來看，普遍存在著對形勢和市場認(rèn)識不足、過于自信與樂觀以及想當(dāng)然的盲目擴(kuò)張現(xiàn)象，其風(fēng)險(xiǎn)意識沒有提到應(yīng)有的高度，更缺乏有效的辨認(rèn)、分析和管理風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，導(dǎo)致不少上市公司應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差。

（三）缺乏有效溝通，信息流通不暢

目前，中國大部分上市公司或多或少存在著公司內(nèi)部、與監(jiān)管部門之間信息溝通不暢的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在信息的上下向溝通中，普遍存在信息傳遞過程遲緩，信息在層層傳達(dá)時(shí)發(fā)生歪曲，甚至遺失等現(xiàn)象；而且由于信息反饋機(jī)制不完善，上向溝通受阻，使上層管理者無法迅速獲得第一手信息；由于下向溝通不及時(shí)，使得上層決策者以及管理者的最新信息沒有及時(shí)傳遞到每一位員工，使公司決策沒有及時(shí)得到落實(shí)。

（四）監(jiān)督機(jī)制不健全

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，中國大部分上市公司沒有真正建立監(jiān)督部門，上市公司中的監(jiān)事會也沒有起到其應(yīng)有的作用，大部分上市公司的監(jiān)事會成員沒有達(dá)到應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)的要求，甚至一部分監(jiān)事會成員都是由公司管理層領(lǐng)導(dǎo)兼任，這樣就從根本上限制了其作用的發(fā)揮，還有一些上市公司只是讓內(nèi)部審計(jì)部門充當(dāng)監(jiān)事會的作用，他們的監(jiān)督作用也是微乎其微。

二、對于加強(qiáng)我國上市公司內(nèi)部控制管理的建議及思考

（一）建立有效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成明確的權(quán)利制衡關(guān)系

一是改進(jìn)“三權(quán)”制衡的體系，明確股東大會和董事會以及監(jiān)事會的權(quán)力；二是切實(shí)保障兩權(quán)分離。我國法律應(yīng)該嚴(yán)格限制董事會與經(jīng)理層的重合，并且應(yīng)將重合的比例限制在一定的比例之內(nèi)，同時(shí)也應(yīng)該加強(qiáng)董事會的建設(shè)；三是加強(qiáng)董事會在內(nèi)部控制體系中的作用。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，對于上市公司而言，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、股權(quán)集中度較高，其風(fēng)險(xiǎn)管理也就顯得更為重要。首先，上市公司的所有員工都必須樹立風(fēng)險(xiǎn)意識，只有意識到了風(fēng)險(xiǎn)，才會主動加強(qiáng)內(nèi)部控制，采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)。其次，上市公司在經(jīng)營過程中應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，并且在技術(shù)上制定風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)分散等管理策略，以有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還要合理客觀地評估企業(yè)現(xiàn)狀和風(fēng)險(xiǎn)。上市公司更應(yīng)密切關(guān)注內(nèi)控指引的建設(shè)與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時(shí)，還要通過建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)對企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域經(jīng)常進(jìn)行檢查，來及時(shí)發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)完善信息溝通系統(tǒng)

1、政府部門應(yīng)積極以制度形式建立健全強(qiáng)制實(shí)行內(nèi)部控制信息披露的準(zhǔn)則和指南，規(guī)范上市公司內(nèi)部控制信息披露的內(nèi)容和格式，明確誰為內(nèi)部控制信息負(fù)責(zé)和出臺相應(yīng)的處罰措施。

2、企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)建立完整的內(nèi)部控制制度體系和清晰的業(yè)務(wù)流程，合理地對公司各個(gè)職能部門和人員進(jìn)行責(zé)任分工、控制和考核，對每一個(gè)部門的責(zé)任和利益明確界定，防止權(quán)力重疊，也避免出現(xiàn)權(quán)力真空。通過匯編內(nèi)部管理制度、業(yè)務(wù)流程圖、權(quán)限指引等，促進(jìn)企業(yè)各層級員工明確機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工，正確行使職權(quán)。開設(shè)信息反饋渠道，確保員工在工作中遇到的問題可以及時(shí)報(bào)告和解決。

（四）對于上市公司制造虛假會計(jì)信息的行為加大處罰力度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加制造虛假會計(jì)信息的一個(gè)成本，國家應(yīng)加大對會計(jì)師事務(wù)所的處罰力度，使得注冊會計(jì)師能夠更為謹(jǐn)慎地執(zhí)業(yè)，并保持執(zhí)業(yè)的規(guī)范性和獨(dú)立性。

參考文獻(xiàn)

[1]梁冰.上市公司應(yīng)積極執(zhí)行內(nèi)部控制基本規(guī)范[J].銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2008(4).

篇4

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀與措施

事業(yè)單位的內(nèi)部控制是內(nèi)部管理制度的重要組成部分，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是為了保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整，規(guī)范會計(jì)行為、提高會計(jì)信息質(zhì)量，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度及單位經(jīng)營管理方針政策的貫徹執(zhí)行，防止經(jīng)濟(jì)犯罪的有效管理手段，是新時(shí)期加強(qiáng)事業(yè)單位會計(jì)工作的客觀要求。建立和完善一系列行之有效的內(nèi)部控制方法、措施和程序?qū)μ岣哌\(yùn)營管理的效益與效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)起著非常重要的作用，對提升事業(yè)單位的管理水平同樣具有重要意義。

一、當(dāng)前我國事業(yè)單位實(shí)行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）部分單位內(nèi)控意識相對薄弱

主要表現(xiàn)在許多事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)缺乏內(nèi)部控制知識，在思想上對建立健全單位內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實(shí)必要性的認(rèn)識不到位，抱著無所謂態(tài)度。有的單位領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤地將財(cái)政的部門預(yù)算控制等同于內(nèi)部控制，認(rèn)為有了部門預(yù)算就無所謂內(nèi)部控制體系了。在實(shí)際工作中，甚至有許多單位負(fù)責(zé)人把財(cái)會部門當(dāng)成“錢袋子”，會計(jì)人員僅僅扮演“付款員”的角色。

（二）尚未建立完整有效的內(nèi)部控制制度

從理論上看，各類內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范僅僅局限于會計(jì)領(lǐng)域，原則性、操作性不強(qiáng)。這使得內(nèi)控制度只是散見于單位的相關(guān)文件和辦法中，尚未形成內(nèi)部控制制度體系的整體框架。

實(shí)踐中，內(nèi)部控制環(huán)境松懈。大多數(shù)單位仍處于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理，習(xí)慣于行政指揮，輕視內(nèi)部控制，缺乏嚴(yán)格的管理制度和科學(xué)的管理辦法。會計(jì)內(nèi)控制度的基礎(chǔ)十分薄弱，在工作中遇到具體問題，以強(qiáng)調(diào)靈活性為由而不按規(guī)定程序辦理，使會計(jì)內(nèi)控制度失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性。

（三）內(nèi)部控制制度缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，且執(zhí)行不力

一是內(nèi)部控制制度不健全。有些單位即使制定了內(nèi)部控制制度，但不夠科學(xué)、不夠完善，內(nèi)容零散，尚未形成覆蓋經(jīng)營活動的各階段、各部門、各環(huán)節(jié)的控制系統(tǒng)。二是“有章不循”現(xiàn)象普遍存在。有些單位僅僅限于文件，流于形式，沒有切實(shí)有效地貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制制度。又如有的單位領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)部控制制度之上，經(jīng)常使用例外原則，或忽視內(nèi)部控制是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中環(huán)環(huán)相扣、監(jiān)督制約的動態(tài)機(jī)制，往往以行政命令代替制度政策，領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”審批情況比較嚴(yán)重，只要通過相應(yīng)審批人員簽字同意，會計(jì)人員就予以報(bào)銷。

（四）財(cái)務(wù)控制不合理

財(cái)務(wù)制度混亂，一是，預(yù)算資金項(xiàng)目不詳細(xì)，使用缺乏計(jì)劃性，年度預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，存在著一定的隨意性，不能使有限的資金使用在刀刃上，有時(shí)還導(dǎo)致使用超支影響事業(yè)發(fā)展；二是，收支管理不嚴(yán)，任意擴(kuò)大開支標(biāo)準(zhǔn)和開支范圍，對項(xiàng)目資金的使用未能做到?？顚Ｓ?，存在一些巧立名目、擠占資金、挪作他用的問題；三是，財(cái)產(chǎn)管理不嚴(yán)，由于事業(yè)單位在會計(jì)上沒有成本核算要求，因此輕視了實(shí)物資產(chǎn)管理，如購買低值易耗品，直接作支出，不入財(cái)產(chǎn)賬，領(lǐng)用不辦理手續(xù)，又缺乏應(yīng)有的財(cái)產(chǎn)清查制度，使這部分財(cái)產(chǎn)無賬無實(shí)。

二、推進(jìn)事業(yè)單位內(nèi)部控制的措施

（一）增進(jìn)內(nèi)部控制意識，科學(xué)劃分權(quán)責(zé)，建立合理的組織結(jié)構(gòu)

首先要加強(qiáng)對實(shí)施內(nèi)部控制法律法規(guī)的宣傳學(xué)習(xí)，增強(qiáng)全體工作人員內(nèi)部控制意識，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)干部必須不斷增進(jìn)貫徹實(shí)施的自覺性，并列入上級對其述廉、述勤、述法的職責(zé)考核的重要內(nèi)容。其次，是建立合理的組織機(jī)構(gòu)。 合理的組織機(jī)構(gòu)是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的先決條件。合理的組織機(jī)構(gòu)必須以執(zhí)行完成、經(jīng)費(fèi)供應(yīng)、保障職能為使命，具有清晰的職位層次順序、通暢的意見溝通渠道、有效的協(xié)調(diào)與合作體系。內(nèi)控組織的機(jī)構(gòu)設(shè)立和權(quán)限劃分應(yīng)與經(jīng)費(fèi)管理體制、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)，既有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工、提高工作效率，又能起到相互檢查與制約、防止和糾正錯(cuò)弊的作用。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，要把握好三個(gè)原則：一是公開原則，要增加結(jié)構(gòu)的“透明度”，使組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)準(zhǔn)確無誤地公布于眾，以利于提高內(nèi)部控制的運(yùn)行效率，保證內(nèi)部控制的運(yùn)行方向；二是牽制原則，分離不相容的崗位；三是效能原則，即在業(yè)務(wù)循環(huán)過程中，既要保證結(jié)果或?qū)嶓w意義上的公正，又要考慮運(yùn)行的效率，否則，會由于內(nèi)部信息傳遞不及時(shí)而導(dǎo)致對外部信息反映遲緩，貽誤發(fā)展機(jī)遇。第三、內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度不是某個(gè)人或部門的事情，需要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，相關(guān)部門參加，各部門相互協(xié)調(diào)、相互配合，經(jīng)過一定的程序才能完成。

（二）加強(qiáng)單位內(nèi)控制度建設(shè)，建立內(nèi)部控制框架體系，健全內(nèi)部控制制度體系

首先，要明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法，明確資產(chǎn)記錄與保管的分工，明確規(guī)定保證會計(jì)憑證和會計(jì)記錄的完整性和準(zhǔn)確性要求，明確規(guī)定建立財(cái)產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度。進(jìn)一步建立健全并嚴(yán)格實(shí)施單位“財(cái)會制度”、“資金審批制度”、“財(cái)務(wù)收支管理制度”、“財(cái)產(chǎn)物資保管制度”、“票據(jù)管理制度”。其次，在此基礎(chǔ)上要對內(nèi)部控制制度施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，建立和完善內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系，并由專門機(jī)構(gòu)或指定專門人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，同時(shí)賦予他們一定的獨(dú)立權(quán)限以確保審計(jì)的獨(dú)立性、客觀性。第三、以物資控制系統(tǒng)為例，將涉及請購、請購審批、計(jì)劃、計(jì)劃審批、詢價(jià)、確定供應(yīng)商、簽訂采購合同、合同審計(jì)、采購、驗(yàn)收、入庫、倉庫管理、付款審批、付款審核、付款15個(gè)崗位都納入績效能考核體系，每個(gè)環(huán)節(jié)度要自覺把關(guān)、實(shí)施崗位責(zé)任制。設(shè)立易于被公眾了解和掌握的有文字說明方式和流程圖。有了好的制度，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格帶頭執(zhí)行，要對職工的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，使內(nèi)部控制制度真正有效運(yùn)行。

（三）增強(qiáng)會計(jì)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化內(nèi)部會計(jì)控制

（1）加強(qiáng)授權(quán)控制

明確各職能部門授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等，確保事業(yè)單位權(quán)責(zé)分明，管理科學(xué)。其中必須確定不相容崗位，對崗位進(jìn)行分析，確定不相容崗位。職責(zé)分工是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。對于不相容崗位，應(yīng)安排不同的人員擔(dān)任，以起到相互牽制、相互制約。

（2）要加強(qiáng)預(yù)算控制

預(yù)算管理是事業(yè)單位管理的核心，貫穿整個(gè)單位的業(yè)務(wù)活動。加強(qiáng)預(yù)算管理主要體現(xiàn)在編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)。根據(jù)預(yù)算控制支出與成本，實(shí)行分管范圍內(nèi)“一支筆”審批原則，財(cái)務(wù)部門要嚴(yán)格按批準(zhǔn)后的預(yù)算和專項(xiàng)資金支出計(jì)劃執(zhí)行。預(yù)算和計(jì)劃以外的開支或需臨時(shí)調(diào)整的支出，按審批權(quán)限規(guī)定由領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定或報(bào)上級主管部門批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

鑒別關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定控制措施。 實(shí)現(xiàn)會計(jì)目標(biāo)，主要是控制關(guān)鍵點(diǎn)和容易發(fā)生偏差的環(huán)節(jié)，通常稱為控制環(huán)節(jié)或控制點(diǎn)?？刂泣c(diǎn)按其發(fā)揮作用的程度而論，可以分為關(guān)鍵控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)。在業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮作用最大、影響范圍最廣，甚至決定全局的控制點(diǎn)，對于保證整個(gè)業(yè)務(wù)活動控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的影響，即為關(guān)鍵控制點(diǎn)。要把握住關(guān)鍵部位，審批程序、資金調(diào)度、交接手續(xù)、電腦操作密碼等；要管好關(guān)鍵物件，如重要的發(fā)票、銀行票據(jù)、印鑒等；要控制住關(guān)鍵工作崗位如：現(xiàn)金、銀行出納、收支事項(xiàng)及憑證的核準(zhǔn)、實(shí)物負(fù)責(zé)人等。

（四）加強(qiáng)會計(jì)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)

定期對會計(jì)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和后續(xù)教育工作，特別注重其職業(yè)道德及法規(guī)意識培養(yǎng)，在單位的內(nèi)部控制中，內(nèi)部審計(jì)人員的地位非比尋常，重點(diǎn)加強(qiáng)對內(nèi)部審計(jì)人員的培訓(xùn)。選派業(yè)務(wù)素質(zhì)較好的內(nèi)審人員外出進(jìn)修，培訓(xùn)等方法，以提高內(nèi)部審計(jì)人員的整體素質(zhì)，全面提高他們的思想素養(yǎng)，理論水平和學(xué)歷層次。同時(shí)積極吸收經(jīng)濟(jì)、會計(jì)、法律等相關(guān)專業(yè)人才或復(fù)合型人才加入到審計(jì)隊(duì)伍，為有效地開展內(nèi)審業(yè)務(wù)提供保障。

三、結(jié)束語

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對事業(yè)單位內(nèi)部控制提出了更新、更高的要求，事業(yè)單位不但要從思想上高度重視，不斷完善內(nèi)部控制制度，還要在實(shí)踐中有效實(shí)施。提高會計(jì)信息質(zhì)量，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證事業(yè)單位財(cái)產(chǎn)的安全和完整，一套操作性強(qiáng)、系統(tǒng)完整、規(guī)范合理、行之有效的內(nèi)部控制制度，其有效實(shí)施無疑會促使經(jīng)營管理登上一個(gè)新臺階并促進(jìn)事業(yè)單位的更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳漢文.《會計(jì)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示》[J].會計(jì)研究.2009（05）

篇5

摘要：現(xiàn)代企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲得屬于自己的一席之地就不能再依靠過去那種粗放式的經(jīng)營管理模式繼續(xù)維持公司。現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理工作已經(jīng)從過去的輔管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)槿鎱f(xié)調(diào)企業(yè)運(yùn)作的主動性管理功能。所以企業(yè)管理者應(yīng)該加大對內(nèi)部控制管理工作的重視與工作力度。本文重點(diǎn)談?wù)勅绾斡行Ъ訌?qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理工作具體質(zhì)量，以供參考。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)管理；內(nèi)部管理; 體系建設(shè)

當(dāng)前我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不斷加快，各行各業(yè)的發(fā)展都可謂迅猛。在逐漸開放化與制度化、規(guī)范化的市場秩序當(dāng)中，企業(yè)一方面迎來了更為廣闊的發(fā)展空間，另一方面也感受到了來自同行業(yè)者的競爭壓力以及市場對自身提出的更為嚴(yán)格的要求與考驗(yàn)。所以現(xiàn)代企業(yè)想要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)收益再提升，想要為自己在激烈的市場競爭中謀得一席之地就不能僅僅依靠過去那種一味擴(kuò)大投資規(guī)模、一味增加投資數(shù)量以及一味擴(kuò)充人員數(shù)量的粗放式經(jīng)營管理模式了，現(xiàn)代企業(yè)的綜合競爭實(shí)力想要切實(shí)提升就必須從內(nèi)部管理工作的質(zhì)量提升入手，尤其是必須加強(qiáng)內(nèi)部控制管理工作的具體質(zhì)量。所以加強(qiáng)內(nèi)部管理工作質(zhì)量應(yīng)該成為當(dāng)前企業(yè)管理者所關(guān)注的重要問題。

一、當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制管理工作現(xiàn)狀分析

近年來越來越多的企業(yè)開始關(guān)注自身的內(nèi)部管理工作質(zhì)量以及相關(guān)的財(cái)務(wù)管理工作開展情況，但是仍然存在著不少企業(yè)在這些方面還是存在諸多漏洞與問題，甚至有些企業(yè)雖然天天呼吁加強(qiáng)內(nèi)部管理卻仍然不見起色，這不僅說明在制度建設(shè)方面可能存在比較嚴(yán)重的問題，同時(shí)在管理意識方面也存在些許偏差，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍然將管理的重點(diǎn)放在能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益的窗口部門而對內(nèi)部管理工作不甚關(guān)心。有些企業(yè)管理者雖然能夠明確內(nèi)部控制管理工作的重要性卻未能深入了解從而讓管理工作浮于表面。此外在制度建設(shè)方面也缺少相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制從而讓管理工作僅僅局限于具體管理部門未能有效滲透到企業(yè)運(yùn)作的方方面面，從而極大的制約了內(nèi)部控制管理工作的積極作用發(fā)揮。

二、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理工作質(zhì)量的思考

前文我們提到了當(dāng)前企業(yè)在內(nèi)部控制管理工作方面存在著的一些主要問題，這些問題如果無法得到切實(shí)有效地解決，影響的不僅僅是企業(yè)在內(nèi)部控制管理方面的水平提升，更加會制約整個(gè)企業(yè)的全面健康發(fā)展。因此，我們應(yīng)該從這些主要問題入手，有的放矢的尋找解決方法，幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制管理工作水平提升。

（一）樹立科學(xué)管理意識

只有正確而科學(xué)的管理意識才能夠促進(jìn)管理工作的不斷進(jìn)步與升級。對于內(nèi)部控制管理工作而言，科學(xué)正確的管理意識樹立尤為重要。雖然我國企業(yè)近年來也越來越重視內(nèi)部管理工作方面的問題，但是就目前的情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)的管理者、經(jīng)營者與決策者對于內(nèi)部管理工作的重視也還是僅僅停留在意識層面，未能真正深入了解，從而容易讓加強(qiáng)內(nèi)部管理控制質(zhì)量變成一句空頭口號而無法發(fā)揮出它應(yīng)有的價(jià)值，從而制約了其真正的作用發(fā)揮。所以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該從自己出發(fā)，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制管理工作具體理論知識與實(shí)踐案例的學(xué)習(xí)與掌握力度，這樣才能夠?qū)⑵湔嬲龖?yīng)用于日常管理工作當(dāng)中，才能夠以身作則的帶領(lǐng)部門管理者以及具體工作人員參與到內(nèi)部控制管理工作當(dāng)中去，才能夠站在全局的高度更好的進(jìn)行控制與引導(dǎo)，也最終才能夠?yàn)閮?nèi)部控制管理工作的有效開展?fàn)I造一個(gè)積極而良好的內(nèi)部環(huán)境。

（二）積極建設(shè)企業(yè)文化

對于企業(yè)來說，尤其是對于比較大型的企業(yè)來說，文化建設(shè)對制度執(zhí)行的促進(jìn)作用卻不容小覷。企業(yè)想要加強(qiáng)內(nèi)部控制管理工作質(zhì)量提升，不僅需要有嚴(yán)密的管理體系與科學(xué)合理的管理制度，同時(shí)也應(yīng)該在企業(yè)文化方面多下功夫，讓冰冷的制度變成溫暖的文化。制度與文化雖然有許多不同之處，但是兩者卻好似雙胞胎一樣是相輔相成的。而加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)首先就要了解真正的企業(yè)文化都包含了哪些方面的內(nèi)容，首先企業(yè)文化包含了企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)形象等多重方面。在將企業(yè)制度融入企業(yè)文化的時(shí)候，首先應(yīng)該將內(nèi)部控制制度的精神和目標(biāo)內(nèi)化為企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)道德，讓企業(yè)的所有員工都從被動執(zhí)行企業(yè)制度轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉?shí)現(xiàn)企業(yè)制度，將企業(yè)制度的目的與企業(yè)員工奮斗目標(biāo)相統(tǒng)一，激發(fā)她們的工作積極性與主動性。這樣不僅能夠確保企業(yè)制度有效施行，還能夠通過企業(yè)文化的作用提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力，形成管理工作的合力。其次，通過企業(yè)文化建設(shè)來提升企業(yè)制度執(zhí)行效率還能夠通過文化的作用來反作用于企業(yè)制度，當(dāng)企業(yè)制度在執(zhí)行過程中遇到諸多突況的時(shí)候，能夠發(fā)揮企業(yè)文化的作用，激發(fā)企業(yè)員工心往一處想、力往一處使的意識，從而緩解制度危機(jī)，為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展?fàn)幦「鄼C(jī)會與空間。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制建設(shè)

任何企業(yè)或機(jī)構(gòu)要從事任何類型的經(jīng)濟(jì)活動都會伴隨著相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，對于企業(yè)來說，內(nèi)部控制管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容之一也就是要最大限度降低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)所造成的直接經(jīng)濟(jì)損失。所以為了能夠有效避免直接性的經(jīng)濟(jì)損害，內(nèi)部管理工作當(dāng)中也應(yīng)該加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制與評估機(jī)制建設(shè)的相關(guān)工作力度。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制建設(shè)應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，首先是要進(jìn)行數(shù)據(jù)庫建設(shè)。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)評測需要有準(zhǔn)確而龐大的數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，所以在數(shù)據(jù)庫建設(shè)過程中也要包括多個(gè)方面。首先要包括企業(yè)歷史發(fā)展過程中所遭遇到的常態(tài)化經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)數(shù)據(jù)，同時(shí)要注意收集整理當(dāng)時(shí)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)所進(jìn)行的處理流程及最后的解決效果。其次，要詳細(xì)整理企業(yè)在歷史發(fā)展過程中所遭遇過的突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)并且準(zhǔn)確記錄當(dāng)時(shí)的危害程度、應(yīng)對措施及應(yīng)對結(jié)果。再次，要進(jìn)行更為廣闊的市場調(diào)查，最大限度收集整理市場當(dāng)中同類型企業(yè)在發(fā)展過程中所遭遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)以及他們的應(yīng)對措施。通過較為廣泛的數(shù)據(jù)收集能夠幫助企業(yè)最大限度避免未知風(fēng)險(xiǎn)，從而最大限度確保風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的全面性與科學(xué)性。在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫建設(shè)完成之后，還要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制建設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制可以分為三個(gè)部分，第一個(gè)是安全等級，這一等級的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將避開風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制而采用正常流程進(jìn)行傳遞。第二個(gè)是預(yù)警等級，這一等級的數(shù)據(jù)會被數(shù)據(jù)庫所收集并加強(qiáng)跟蹤記錄，防范刻意數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌齻€(gè)等級也就是風(fēng)險(xiǎn)等級數(shù)據(jù)。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警范圍之內(nèi)則會啟動風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制并通過智能化分析軟件進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級、類型、危害性等諸多方面的預(yù)測與評估，從而在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)還是初次風(fēng)險(xiǎn)等評價(jià)并啟動相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，當(dāng)未能找到相對應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案時(shí)則會啟動人工應(yīng)急程序，會向企業(yè)高層管理人員發(fā)出預(yù)警信號，再由應(yīng)急預(yù)案研究小組進(jìn)行專項(xiàng)應(yīng)對措施的快速研究。應(yīng)急預(yù)案研究小組成本不僅應(yīng)該包括多年來從事同類型管理工作的專門人才，同時(shí)也要包括企業(yè)內(nèi)部各部門的主要負(fù)責(zé)人以及企業(yè)最高首腦，從而才能夠在應(yīng)急預(yù)案研究過程中兼顧企業(yè)各方面的利益需求，尋求最為穩(wěn)妥的應(yīng)對措施。

參考文獻(xiàn)

[1]劉洋志.企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及對策分析[J].會計(jì)之友，2013.5.

篇6

一、汽車4S銷售管理集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的積極意義

目前，隨著企業(yè)集團(tuán)管理制度的不斷改革，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制逐漸被提上了制度層面，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性日益凸顯，其積極作用也逐漸被人們所認(rèn)識到。加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具有重要的積極意義，主要體現(xiàn)在如下方面：1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于提高財(cái)務(wù)管理的水平，實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的目標(biāo)，加強(qiáng)對分公司的控制，使企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，獲得持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于保證企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的合法性，保證會計(jì)資料的真實(shí)性，維護(hù)會計(jì)信息的安全。3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有利于保護(hù)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的安全，提高資金利用的效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的質(zhì)量，企業(yè)集團(tuán)需要堅(jiān)持如下原則，即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、成本效益原則以及經(jīng)濟(jì)效益原則，同時(shí)由于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還需要對內(nèi)部控制評價(jià)和審計(jì)，有效的降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

二、汽車4S銷售管理集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的措施和建議

1.進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估

當(dāng)前，有些企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度還有待進(jìn)一步提高，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的宣傳力度，使全體工作人員都可以認(rèn)識到加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要意義，從而促使全體工作人員參與到企業(yè)的內(nèi)部控制當(dāng)中，提高財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的質(zhì)量。另外，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制最重要的就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，因此企業(yè)集團(tuán)還需要重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制工作，定期對企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，不斷對企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系進(jìn)行健全和完善。首先，由專業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估人員根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，根據(jù)評估的結(jié)果提出相應(yīng)的措施和建議，為企業(yè)的決策者提供重要的決策依據(jù)，以便更好的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，加強(qiáng)對客戶風(fēng)險(xiǎn)的評估。對于企業(yè)集團(tuán)來說，客戶的質(zhì)量是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素，因此為了避免客戶對企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要定期對客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，建立完善的客戶檔案，同時(shí)還及時(shí)掌握客戶要求的轉(zhuǎn)變，從而制定有效的策略進(jìn)行應(yīng)對。最后，4S企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該開展風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)課程，提高企業(yè)所有工作人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，定期對生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，從而不斷的完善自己企業(yè)的銷售模式，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的制度，成立集團(tuán)結(jié)算中心

一方面，建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的制度。完善的規(guī)章制度是做好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的重要保障，因此企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況對內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善。首先，需要構(gòu)建完善的組織部門，并對各個(gè)部門的責(zé)任進(jìn)行明確，建立權(quán)責(zé)相統(tǒng)一的管理體系，對各個(gè)部門的相關(guān)工作做好制度規(guī)定，促使各個(gè)部門、各個(gè)工作人員都可以各司其職，做好自己的本職工作，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的處理。其次，在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的制度時(shí)需要注意制定管理細(xì)則，對于各種車輛的銷售流程制定相對應(yīng)的制度，以保證企業(yè)資金的安全和完整。另外，在制定內(nèi)部控制制度時(shí)需要加強(qiáng)對各種風(fēng)險(xiǎn)的防范，在遵守國家法律的基礎(chǔ)上還需要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，對于各項(xiàng)控制工作都需要明確具體的目標(biāo)和責(zé)任。另一方面，成立集團(tuán)結(jié)算中心。集團(tuán)型的汽車銷售管理企業(yè)擁有眾多品牌的4S店，為了加強(qiáng)對各4S店的控制力度，就需要在集團(tuán)層面成立結(jié)算中心，并且配備相應(yīng)的部門、人員、管理制度等，這樣可以防止各個(gè)4S店出現(xiàn)各自為政的情況，從而促使集團(tuán)企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

3.成立獨(dú)立的審計(jì)部門

對于汽車4S銷售管理集團(tuán)來說，4S店分散在各處，審計(jì)管理工作的任務(wù)量比較大，并且存在一定的難度，因此這就需要成立專門的審計(jì)機(jī)構(gòu)，并保證審計(jì)機(jī)構(gòu)具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，配備專業(yè)的審計(jì)人員，明確審計(jì)部門的責(zé)任和權(quán)利。首先，審計(jì)部門需要加強(qiáng)對日常經(jīng)營活動的管理，主要包括各種業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的程序是否符合規(guī)定等。其次，還需要加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營管理合法性的審計(jì)，同時(shí)還需要加強(qiáng)對應(yīng)收賬款執(zhí)行管理的情況進(jìn)行審計(jì)，對于審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題需要提出整改建議，并對建議的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督。

篇7

這次培訓(xùn)，特邀上海財(cái)經(jīng)大學(xué)博士生導(dǎo)師湯云為教授、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)博士生導(dǎo)師張鳴教授分別作“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控評價(jià)”和“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理”的專題報(bào)告，上海立信銳思信息管理公司馬軍生博士、海通證券財(cái)務(wù)總監(jiān)李礎(chǔ)前、申萬證券計(jì)財(cái)部總監(jiān)何宗豪作了主題為“集團(tuán)管控：框架、模式和實(shí)施”的交流。

湯云為教授針對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，建議借鑒現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制經(jīng)驗(yàn)，盡快建立起以風(fēng)險(xiǎn)管理為出發(fā)點(diǎn)的公司治理架構(gòu)和內(nèi)部控制體系，防患風(fēng)險(xiǎn)于未然。

張鳴教授就財(cái)務(wù)管理理論與實(shí)務(wù)問題作了講解。他提出，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要把握好度，在分權(quán)與集權(quán)之間作好權(quán)衡，做到“統(tǒng)而不死，放而不亂；合而不僵，分而不散；決策集中，制度靈活；風(fēng)險(xiǎn)管控，效益優(yōu)先；內(nèi)控完善，授權(quán)明確；文化融合，張弛有度”。按照子公司的不同性質(zhì)，集團(tuán)公司對子公司的管控應(yīng)實(shí)行不同的管理模式。

馬軍生博士從集團(tuán)公司管控總體框架、管控模式選擇、管控實(shí)施路徑等多個(gè)方面闡述了如何建立健全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控，根據(jù)集團(tuán)公司管理水平和對下屬公司的控制能力，可以采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、操作導(dǎo)向等三種管理模式，即分別以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理和考核目標(biāo)、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和關(guān)鍵職能管控為管理重點(diǎn)，以及通過總部業(yè)務(wù)管理部門實(shí)施的日常經(jīng)營運(yùn)作管理。

李礎(chǔ)前總監(jiān)介紹了海通證券的管理經(jīng)驗(yàn)。海通證券的子公司原來由計(jì)財(cái)部管理，后來改由新成立的戰(zhàn)略規(guī)劃部牽頭，與人力部、計(jì)財(cái)部共同進(jìn)行管理。隨著子公司的規(guī)模擴(kuò)大，海通證券正逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向。對于規(guī)模較小，且投資回報(bào)周期長的私募股權(quán)公司則實(shí)施操作導(dǎo)向型管理。

申萬證券公司目前有6個(gè)子公司，包括研究所、私募股權(quán)公司、期貨公司、基金公司等。據(jù)何宗豪總監(jiān)介紹，申萬證券對子公司的管理由計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭，制定有董事會批準(zhǔn)的《子公司管理辦法》。自中央?yún)R金公司注資以來，按照匯金公司的管理模式，子公司的所有重大決策均由董事會決定，子公司的計(jì)劃、預(yù)算、薪酬、考核方案報(bào)集團(tuán)計(jì)財(cái)部，集團(tuán)計(jì)財(cái)部與人力部、合規(guī)部共同對子公司進(jìn)行管理。

中金所魯東升副總經(jīng)理認(rèn)為，中金所準(zhǔn)備成立的技術(shù)公司、信息公司是交易所的核心業(yè)務(wù)，與中金所主營業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。目前中金所集團(tuán)管控屬于什么類型的管理模式，管理的關(guān)鍵在哪里，重點(diǎn)和難點(diǎn)是什么，需要主管單位以及中金所管理層站在戰(zhàn)略的高度，高瞻遠(yuǎn)矚，準(zhǔn)確定位，合理設(shè)計(jì)其發(fā)展路徑。

上交所下屬有2家子公司（通訊公司和信息公司），由上交所完全控股，實(shí)行部門化管理，即子公司負(fù)責(zé)人由上交所委派，預(yù)算上報(bào)上交所財(cái)務(wù)部?，F(xiàn)在對子公司管理的難點(diǎn)在于關(guān)聯(lián)交易如何處理，例如信息公司負(fù)責(zé)交易所網(wǎng)站等業(yè)務(wù)，結(jié)算按工作量計(jì)價(jià)，但定價(jià)是否合理，是否涉及到稅務(wù)問題，都值得仔細(xì)研究。

隨著上交所的發(fā)展壯大，資金實(shí)力日益雄厚，自有資金已達(dá)到百億元規(guī)模，財(cái)務(wù)部承擔(dān)了更多的責(zé)任和壓力，比如如何配合財(cái)政部專員辦和審計(jì)署的外部審計(jì)、如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)管理文化的內(nèi)部控制程序等，都迫切需要研究。

深交所的子公司管理有不同的管理模式，例如行政公司主要是操作導(dǎo)向型的，信息公司主要為戰(zhàn)略導(dǎo)向型的，對于按照證監(jiān)會要求出資設(shè)立的公司則主要是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型。建立一套設(shè)計(jì)完善且執(zhí)行力強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理制度，面臨很大的挑戰(zhàn)。目前深交所既不完全是一個(gè)企業(yè)單位，也不是一個(gè)事業(yè)單位。不同于一般市場化的企業(yè)，深交所在業(yè)務(wù)發(fā)展方面沒有資金壓力。在深交所公司化的發(fā)展階段上，財(cái)務(wù)部如何發(fā)揮自己的作用，如何服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，值得進(jìn)一步研究。目前，深交所下屬有不少子公司，按照證監(jiān)會安排，出資參與了各類公司的籌建，如何加強(qiáng)對這些公司的監(jiān)管，是今年財(cái)務(wù)部的一大工作課題。財(cái)務(wù)部不應(yīng)僅僅履行會計(jì)核算職責(zé)，還應(yīng)更多參與到交易所的重大決策中去。

大連商品交易所不以盈利為目的，目前對外投資的可行性研究和盈利分析工作較弱，財(cái)務(wù)部比較注重費(fèi)用成本控制，但沒有明確的費(fèi)用控制目標(biāo)。未來，如何通過預(yù)算管理確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及提高子公司的盈利能力是主要的工作目標(biāo)。

中國證監(jiān)會會計(jì)部李軍副主任在培訓(xùn)班上提出，目前各家交易所承擔(dān)了證券期貨市場監(jiān)管職責(zé)，不是一個(gè)明顯的利潤或成本中心，即并非完全沿承以價(jià)值為目標(biāo)、以利潤為驅(qū)動的發(fā)展模式。交易所作為一個(gè)市場交易平臺，更多的核心價(jià)值是以社會責(zé)任為中心，在目前的機(jī)制和基礎(chǔ)下，交易所在向公司化轉(zhuǎn)變、向集團(tuán)化經(jīng)營模式過渡過程中，如何借鑒集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的先進(jìn)理念，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管理效率，來滿足多層次資本市場建設(shè)發(fā)展的需要，特別是針對財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，都值得我們作進(jìn)一步更深入的研究。他希望上海市會計(jì)學(xué)會能組織后續(xù)研究課題，研究與提升上海市證券市場內(nèi)部控制的水平。

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控更適合于企業(yè)集團(tuán)的多元化管理

對多元化企業(yè)集團(tuán)而言,為了降低風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)資本增值的目標(biāo),要通過資本控制來控制成本,因此企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇尤為重要。而實(shí)行集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控,集團(tuán)財(cái)務(wù)資源可以在管理層的監(jiān)管下得到最好的戰(zhàn)略調(diào)控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團(tuán)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管控方式,據(jù)此可得到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控方式更適于企業(yè)多元化的發(fā)展。

1、財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵(lì)和約束機(jī)制。財(cái)務(wù)管控型有如下特點(diǎn):一是通過集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行約束與指導(dǎo),建立完善的內(nèi)部控制體系,防范子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會計(jì)核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標(biāo)預(yù)算考核。實(shí)行全面預(yù)算管理和目標(biāo)預(yù)算考核,根據(jù)投資規(guī)模、市場狀況等因素,核定目標(biāo)利潤、投資回報(bào)等預(yù)算考核指標(biāo),財(cái)務(wù)管理側(cè)重于事前預(yù)算,落實(shí)以投資回報(bào)為導(dǎo)向的管理思路,促使各子公司資產(chǎn)保值增值。

2、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型以財(cái)務(wù)集中監(jiān)控為方向,以母子公司的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ),對子公司財(cái)務(wù)活動等重大事項(xiàng)進(jìn)行約束,形成一套完整的財(cái)務(wù)管控體系。戰(zhàn)略管控型有如下特點(diǎn):一是會計(jì)管理執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度。各子公司為利潤中心,編制財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會計(jì)報(bào)表。集團(tuán)公司可建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控。二是資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。母子公司在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi),自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的決策權(quán)。三是高管人員委派制度。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人體現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理理念,貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo),參與公司重大經(jīng)營決策,確保公司財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控應(yīng)處理好以下關(guān)系

1、集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司同時(shí)也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大,但主要工作集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上,如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等,以保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化。在子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后,集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由子公司執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集團(tuán)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,根據(jù)市場需求和企業(yè)競爭力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù),根據(jù)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團(tuán)公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準(zhǔn)確,對能否發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢、提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力有決定性作用。通常集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個(gè)方面。當(dāng)然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團(tuán)總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團(tuán)公司,應(yīng)要求總部提高服務(wù),使下屬公司更明確地感受到總部存在的價(jià)值,增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。

三、如何加強(qiáng)強(qiáng)勢集團(tuán)管理總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制

1、確定管控模式及主要功能

(1)以強(qiáng)勢的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的紐帶。強(qiáng)勢的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平,通過預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營活動全過程,以預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)資金的有效使用,通過稅務(wù)籌劃和成本管理提升企業(yè)經(jīng)營效益,通過預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和會計(jì)核算,反映、監(jiān)督和調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行方向,通過財(cái)務(wù)報(bào)告總括反映企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和結(jié)果,通過內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、通過預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告與分析支持企業(yè)管理決策。

(2)明確并完善集團(tuán)總部的指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理功能。這主要是指:指導(dǎo)――為公司長期的戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持,明確子公司的具體實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo),進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo),保證各公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)方向的一致性。服務(wù)――為子公司解決經(jīng)營中的實(shí)際財(cái)務(wù)管理問題和困難,爭取更多外部財(cái)務(wù)資源。協(xié)調(diào)――平衡各子公司間的資產(chǎn)資源需求,提高各子公司間業(yè)務(wù)的協(xié)同財(cái)務(wù)效應(yīng),實(shí)現(xiàn)各種要素的主要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。管理――對子公司戰(zhàn)略及重大決策、重要人事任免、資金及非現(xiàn)金資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和績效考核支持,并審核、協(xié)助考核子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

2、明確集團(tuán)財(cái)務(wù)核心管理內(nèi)容

(1)完善公司治理體系,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的前提是要有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。因此,企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)始終致力于健全出資人到位、權(quán)責(zé)明確、相互制衡、監(jiān)督有效的公司治理結(jié)構(gòu),不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結(jié)構(gòu);三是強(qiáng)化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項(xiàng),強(qiáng)化董事會議前后報(bào)告制度,明確要求董事提交年度述職工作報(bào)告。集團(tuán)公司在聽取董事所任職成員企業(yè)意見的基礎(chǔ)上對董事工作做出評價(jià)。同時(shí),要完善運(yùn)營監(jiān)控體系,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系,防范全面風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)力推進(jìn)以制度建設(shè)為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)流程控制為重點(diǎn),以內(nèi)部控制健全為保證,以內(nèi)部審計(jì)為監(jiān)督的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,使集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)意識加強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)管理水平得到提升。

(2)嚴(yán)格預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對各子公司編制的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、協(xié)調(diào)。進(jìn)行日常預(yù)算控制、跟蹤及執(zhí)行情況分析。構(gòu)建新的全面預(yù)算管理體系。圍繞戰(zhàn)略制定預(yù)算,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)個(gè)體的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。通過“三下二上”的全面預(yù)算編制過程,有效地解決“談?lì)A(yù)算難”的問題,使預(yù)算成為各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐下的指標(biāo)體系,確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)信息管理平臺,對各成員企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)控;對納入預(yù)算范圍的資金流動進(jìn)行預(yù)算控制,對預(yù)算外資金進(jìn)行嚴(yán)格審批控制;根據(jù)“以戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)、以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)”的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)辦法,為集團(tuán)公司考核成員企業(yè)提供一個(gè)客觀的基礎(chǔ)和完善的平臺。

(3)加強(qiáng)資金集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要方式,而資金調(diào)配是集團(tuán)資金集中管理的主要手段。原則上母公司應(yīng)當(dāng)集中資金調(diào)配權(quán),同時(shí)對不同性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)的子公司適度分權(quán)。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金。集團(tuán)公司可以成立資金管理部在企業(yè)內(nèi)部集中管理資金。資金管理部作為企業(yè)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),以預(yù)算為龍頭,通過集中管理的方式負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業(yè)不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優(yōu)勢,通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段減少資金的沉淀和浪費(fèi),進(jìn)一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業(yè)為自己理財(cái)?shù)摹皟?nèi)部銀行”。

(4)完善會計(jì)核算管理制度。要打造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制,整個(gè)企業(yè)集團(tuán)必須執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度、會計(jì)操作規(guī)范、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會計(jì)核算、會計(jì)信息系統(tǒng)等,應(yīng)盡可能提高集中管理力度,實(shí)行統(tǒng)一管理,以各子公司為利潤中心,編制財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會計(jì)報(bào)告。在首先實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部一級的集中核算,整個(gè)企業(yè)只設(shè)一個(gè)賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個(gè)賬套中核算。合并報(bào)表一次自動生成,統(tǒng)一內(nèi)部交易流程,內(nèi)部交易直接抵消,統(tǒng)一合并流程,實(shí)現(xiàn)直接合并,自動生成合并報(bào)表。同時(shí),集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心可以建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(5)強(qiáng)化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。協(xié)助投資部進(jìn)行對外投資活動。集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)集中重大的投資決策權(quán)。所謂“重大”,通常是依據(jù)投資戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和投資金額標(biāo)準(zhǔn)來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營能力以及核心競爭力,具備戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目的決策審批權(quán)。

(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控需要建立集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面控制的制度體系。其中集團(tuán)層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執(zhí)行;子公司層面的制度建設(shè)將按照集團(tuán)層面的制度體系要求制定符合各自經(jīng)營特點(diǎn)、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。同時(shí),要起草股份公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理,進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、考核和負(fù)責(zé)人的任免等。

需要特別提及的是,可以采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。具體施行時(shí)可按隸屬關(guān)系、管理權(quán)限,逐級委派各級財(cái)務(wù)總監(jiān),由委派單位明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策等。

(7)其他。強(qiáng)勢企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控還涉及以下方面。資產(chǎn)管理(資金形態(tài)):股份公司固定資產(chǎn)的資金形態(tài)管理。對子公司資產(chǎn)和物資變動相關(guān)事項(xiàng)發(fā)表財(cái)務(wù)意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現(xiàn)有的資源及國家相關(guān)的稅收政策,進(jìn)行稅務(wù)的統(tǒng)籌策劃。價(jià)格管理:負(fù)責(zé)對股份公司內(nèi)各公司間內(nèi)部交易價(jià)格的審定、協(xié)調(diào)以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計(jì)報(bào)表,履行上市公司財(cái)務(wù)信息披露業(yè)務(wù)。對公司經(jīng)營情況定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià),并及時(shí)提供給管理層。

總之,強(qiáng)勢集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的打造有利于集團(tuán)大戰(zhàn)略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢,控制、轉(zhuǎn)移和管理重大風(fēng)險(xiǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 構(gòu)建 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，母子公司這一經(jīng)濟(jì)主體已成為企業(yè)的一個(gè)基本形態(tài)。如何界定母子公司的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式能使企業(yè)的管控職能發(fā)揮作用成為一個(gè)重要問題。

一、構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存儲在財(cái)務(wù)當(dāng)?shù)?，各子公司?cái)務(wù)都是各自為政，根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理，對于財(cái)務(wù)控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現(xiàn)在：

（一）軟件平臺不統(tǒng)一

集團(tuán)及集團(tuán)下屬各子公司所使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及商品化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，有自主研發(fā)的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報(bào)表輸出。業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)與集團(tuán)總部數(shù)據(jù)不一致、無接口，共用性差。

同時(shí)，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)軟件使用的是部門級的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)主要是進(jìn)行核算的功能，無法充分滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理需求。

（二）會計(jì)制度和報(bào)表體系不統(tǒng)一

集團(tuán)下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)等特點(diǎn)，存在多行業(yè)會計(jì)科目體系；集團(tuán)需要統(tǒng)一科目體系，各子公司卻根據(jù)自己的情況進(jìn)行科目設(shè)置和使用。

（三）數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)

集團(tuán)各單位數(shù)據(jù)存放在本部門地的計(jì)算機(jī)（或服務(wù)器）中，集團(tuán)公司無法實(shí)時(shí)了解各單位動態(tài)的財(cái)務(wù)狀況；集團(tuán)公司和各子公司之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表因業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)無法共用，主要以手工報(bào)表傳遞為主，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析比較滯后；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無法實(shí)時(shí)掌控企業(yè)的經(jīng)營狀況。

作為集團(tuán)總部如何統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)，來加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管控。選擇什么樣的財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化是企業(yè)目前面臨的主要問題。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式有集權(quán)、分權(quán)及統(tǒng)分結(jié)合型，幾種方式都能使企業(yè)達(dá)到財(cái)務(wù)集中控制的目的，企業(yè)集團(tuán)可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)管控體系，以實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)的有效控制。下面簡要說明財(cái)務(wù)管控體系的幾種構(gòu)建方式：

（一）實(shí)施會計(jì)核算信息化

在集中數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控的財(cái)務(wù)管理模式之下，通過嚴(yán)格的權(quán)限分配機(jī)制，所有具備權(quán)限的人員可以查詢、處理、監(jiān)控任意一個(gè)公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)。這種處理是實(shí)時(shí)的，任何一個(gè)層次的公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應(yīng)到集團(tuán)公司或下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的管理桌面上。并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接生成憑證到新的信息系統(tǒng)中，同時(shí)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中能從憑證直接追溯到原始單據(jù)。財(cái)務(wù)信息是企業(yè)所有經(jīng)營活動的最終數(shù)據(jù)體現(xiàn)，實(shí)施財(cái)務(wù)核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并可以使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核算的更細(xì)致，為管理和分析提供更真實(shí)、有效、深入的信息，從而使得財(cái)務(wù)核算更有深度、更真實(shí)。

（二）統(tǒng)一集團(tuán)資產(chǎn)管理

加強(qiáng)資產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一固定資產(chǎn)編碼，集團(tuán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)匯總和統(tǒng)計(jì)。母公司作為這些資產(chǎn)的所有人，子公司在對這些資產(chǎn)進(jìn)行變更、轉(zhuǎn)化或者處置時(shí)，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認(rèn)可，通過一定的申報(bào)制度，在獲得許可后方能對資產(chǎn)進(jìn)行處置，母公司通過這樣的程序和制度達(dá)到對子公司資產(chǎn)的監(jiān)控，防止了集團(tuán)資產(chǎn)的流失。

（三）強(qiáng)化資金管理

實(shí)現(xiàn)資金集中管理，對下屬子公司資金進(jìn)行全面監(jiān)控，便于集團(tuán)公司對所屬子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，因此，在管理上，集團(tuán)公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團(tuán)內(nèi)部的借貸款管理。改善資金管理，方便實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算功能，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，每日及時(shí)上報(bào)資金日報(bào)表。對下屬公司單位資金使用實(shí)行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實(shí)行資金的有償借貸業(yè)務(wù)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要方法，通過預(yù)算管理為主要線索，落實(shí)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，協(xié)調(diào)分配全局的資金、資產(chǎn)、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團(tuán)公司及下屬子公司激勵(lì)各級團(tuán)隊(duì)的重要工具。預(yù)算管理主要在于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析三大方面。加強(qiáng)預(yù)算管理，集團(tuán)對子公司統(tǒng)一布置預(yù)算表樣，分公司上報(bào)預(yù)算、集團(tuán)審批并反饋預(yù)算表上報(bào)后的匯總表。基層公司每月預(yù)算執(zhí)行情況的反饋統(tǒng)計(jì)表。公司對內(nèi)部部門制定預(yù)算并下達(dá)，日常提供考核，預(yù)算等機(jī)制。

（五）深化財(cái)務(wù)制度建設(shè)

在財(cái)務(wù)管控模式下，制定一套適應(yīng)集團(tuán)公司自身發(fā)展和管理需要的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。按照國家法律法規(guī)及公司規(guī)章制度對公司進(jìn)行依法治理、依章管理，并將公司內(nèi)部形成的各類制度，標(biāo)準(zhǔn)和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規(guī)范集團(tuán)公司及子公司的行為準(zhǔn)則，此外，下屬企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財(cái)務(wù)總體管控思路相矛盾。因此集團(tuán)公司在制定財(cái)務(wù)制度時(shí)必須全面規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動，使財(cái)務(wù)工作有章可循，形成一個(gè)相互補(bǔ)充相互制約的財(cái)務(wù)制度體系。

篇10

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè) 成本管理 控制

工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作具有成本高、風(fēng)險(xiǎn)大、人員密集等方面的特點(diǎn)，尤其在資金需求量方面非常巨大，從而也讓工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制成為內(nèi)部管理工作的核心。近年來，工業(yè)企業(yè)隨著市場的逐漸規(guī)范化、制度化與科學(xué)化，迎來了更多的發(fā)展空間，但與此同時(shí)也感受到了前所未有的競爭壓力與生存壓力?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)如果想要繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢與市場地位就不能夠再僅僅依靠一味的資金投入與產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化等粗放式經(jīng)營管理模式了，必須將工作重點(diǎn)從外部擴(kuò)張向內(nèi)部集約轉(zhuǎn)化，只有不斷加強(qiáng)自身的建設(shè)水平與管理質(zhì)量才能夠確定企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的根本，才能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。而對于資金需求尤為突出的工業(yè)企業(yè)來說，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理尤其是在成本方面的有效控制就應(yīng)該成為企業(yè)管理者和決策者所關(guān)注的重要問題。

一、工業(yè)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

當(dāng)前我國工業(yè)企業(yè)在成本管控方面仍然存在著一定程度的意識偏差，成本管控被當(dāng)作一般的壓縮成本來對待，不僅沒有具體方法，也沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃，從而讓成本管控變得粗糙和不規(guī)范，影響企業(yè)的未來發(fā)展。其次，在人員隊(duì)伍的素質(zhì)方面也未能建立具體有效的培養(yǎng)機(jī)制，人員素質(zhì)良莠不齊的情況比比皆是，不僅直接影響成本管控工作的進(jìn)行，甚至還會因此制約到整個(gè)企業(yè)的全面發(fā)展。最后，在制度建設(shè)方面也不夠重視具體落實(shí)，對于許多突發(fā)超支情況未能有效控制，成本管控計(jì)劃也多是按部就班，不能發(fā)揮真正的積極作用。

二、提升工業(yè)企業(yè)成本管控工作質(zhì)量的思考

（一）樹立科學(xué)的成本管理意識

成本管理在許多企業(yè)管理者的意識中仍然比較模糊，與省錢壓縮成本劃等號，雖然成本控制從根本上來說就是要為企業(yè)省錢，用更少的錢辦更多的事，但是如果沒有科學(xué)的管理意識及相應(yīng)的知識，那么也很可能因?yàn)檎J(rèn)識方面的偏差給企業(yè)造成長遠(yuǎn)發(fā)展的阻礙，這也就是為什么許多企業(yè)喊著成本控制卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果，最后甚至讓企業(yè)的正常經(jīng)營都陷入了困境。樹立科學(xué)的成本管理意識，首先要從思想上重視成本管控這個(gè)問題，同時(shí)更為重要的還要積極學(xué)習(xí)現(xiàn)代成本管控的理論知識及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要加強(qiáng)成本管控與工業(yè)企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展特點(diǎn)的結(jié)合力度，這樣才能夠?qū)⒊杀竟芸氐姆e極意識正確地運(yùn)用到具體管理及執(zhí)行工作當(dāng)中去，才能夠避免成本管控成為一紙空文，才能夠?yàn)槌杀竟芸毓ぷ鏖_展打下良好的內(nèi)部基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)人員隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)

人員隊(duì)伍的素質(zhì)高低直接影響著企業(yè)管理工作的具體質(zhì)量，在成本管控方面，人員隊(duì)伍素質(zhì)不僅需要在管理隊(duì)伍方面得到有效提升，同時(shí)也必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部全面加強(qiáng)。由于過去在成本管控方面的不夠重視和意識偏差，造成當(dāng)前許多工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)普遍不高，甚至還有部分不合格人員混跡其中，企業(yè)管理者首先應(yīng)該將不合格人員清除出管理隊(duì)伍，同時(shí)加強(qiáng)兼具企業(yè)管理、資金管理、成本管控以及熟悉工業(yè)企業(yè)運(yùn)作及生產(chǎn)特點(diǎn)的專業(yè)復(fù)合型人才引進(jìn)力度，并以企業(yè)自身運(yùn)作特點(diǎn)為切入點(diǎn)加強(qiáng)相關(guān)人員的崗前培訓(xùn)與再教育工作力度，確保他們能夠始終適應(yīng)企業(yè)的具體管理工作需要。此外，工業(yè)企業(yè)的成本管控由于涉及到更多的技術(shù)性與科技性知識，普通的財(cái)會人員乃至成本管控人員也可能會在實(shí)際工作當(dāng)中因?yàn)椴粔蛄私舛尮芾砉ぷ麟y以達(dá)到真正滿意的水平，所以企業(yè)應(yīng)該在專門化管理人才培養(yǎng)方面下更大的功夫，不僅要重視企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，同時(shí)也應(yīng)該跳出企業(yè)的范圍在更寬闊的領(lǐng)域里建立屬于自己的人才培養(yǎng)通道。企業(yè)可以根據(jù)自身對管理人才的特殊需要尋找合適的高校進(jìn)行合作，從高校這個(gè)人才培養(yǎng)基地入手，從根本上確立自己的人才培養(yǎng)方向及培養(yǎng)成果目標(biāo)。企業(yè)向高校提供第一手的管理資源及實(shí)踐機(jī)會，高校則利用自己的教學(xué)優(yōu)勢為企業(yè)進(jìn)行訂單式的人才培養(yǎng)，最終將培養(yǎng)合格的畢業(yè)生直接輸送給訂單企業(yè)，從而建立一條專業(yè)化精確化的人才培養(yǎng)輸送通道，這樣不僅企業(yè)能夠獲得更為滿意的人才培養(yǎng)結(jié)果，高校也能夠大大提升自己在專業(yè)人才培養(yǎng)方面的質(zhì)量及效率，高校畢業(yè)生也能夠獲得更為合適的就業(yè)崗位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)、高校、畢業(yè)生的三方互利。

（三）加強(qiáng)成本管控制度建設(shè)

成本管控之所以一直以來都無法取得實(shí)質(zhì)性的飛躍性提升就是因?yàn)樵诰唧w制度建設(shè)方面仍然相對粗糙和不夠規(guī)范。所以筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下兩個(gè)方面加強(qiáng)制度建設(shè)。

首先，要加強(qiáng)成本支出審批環(huán)節(jié)的把關(guān)力度，把好成本審批的第一關(guān)才能夠從源頭上保證成本使用的有效與合理。在具體程序上來說，要嚴(yán)格審核成本支出申請內(nèi)容的科學(xué)性、合理性與必要性，同時(shí)還要加強(qiáng)對市場需求的分析以及對企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況的衡量。還要建立逐層審以及初審復(fù)審制度，最大限度保證成本支出不僅被嚴(yán)格控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，同時(shí)又最大限度地滿足了實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營需要。

其次，加強(qiáng)成本管控的過程管理。過去成本管控的重點(diǎn)往往被放在成本控制的事前審查及事后分析總結(jié)兩個(gè)方面，對于成本使用過程中的管理比較疲軟，但是工業(yè)企業(yè)對于資金的使用具有更多復(fù)雜性，雖然控制了一頭一尾，卻仍然很可能在運(yùn)作過程中因?yàn)樵S多難以估計(jì)到的突況而影響到成本管控計(jì)劃的有效執(zhí)行，這些突發(fā)事件雖然許多時(shí)候都具有一定的必然性，但是卻也增加了成本管控的變因，影響了整個(gè)成本管控的穩(wěn)定性。所以應(yīng)該加強(qiáng)成本管控在中間環(huán)節(jié)的監(jiān)控力度，建立成本管控風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，將財(cái)會數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、技術(shù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)、設(shè)備管理及維修數(shù)據(jù)等統(tǒng)統(tǒng)納入跟蹤記錄的體系當(dāng)中，這樣不僅便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，最大限度降低出現(xiàn)超支的幾率，同時(shí)也能夠?yàn)楹罄m(xù)的成本管控成果分析總結(jié)提供更為科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持，加強(qiáng)下一階段成本管控計(jì)劃制定的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，逐漸減少突發(fā)事件的發(fā)生幾率，最終推動成本管控向著更為規(guī)范及穩(wěn)定的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王玫.制造業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析[J].企業(yè)管理，2014（2）.