導(dǎo)語：如何才能寫好一篇流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、流程管理與職能管理研究文獻(xiàn)回顧

流程管理源于1993年美國麻省理工學(xué)院邁克爾•哈默(michaelhammer)與csc管理顧問公司的董事長詹姆斯•錢皮(jameschampy)提出的管理流程再造(bpr)概念，它是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，其實(shí)質(zhì)在于構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。在此之前，哈默教授認(rèn)為美國企業(yè)界應(yīng)重新審視自己的管理思想和經(jīng)營過程，只有對目前的工作流程進(jìn)行一次重新設(shè)計(jì)，才能拯救企業(yè)并使之煥發(fā)生機(jī)。流程的類型分別是戰(zhàn)略性流程、經(jīng)營性流程和輔流程，并且所有組織的核心流程基本上是相同的，其數(shù)量及復(fù)雜程度與組織的規(guī)模無關(guān)?；谄髽I(yè)流程的管理方法從以下幾個(gè)方面對傳統(tǒng)的管理方式實(shí)現(xiàn)了突破：①信息和交流更加通暢；②為員工授權(quán)；③新的領(lǐng)導(dǎo)方式；④新的協(xié)作方式；⑤更加重視知識要素資源的有效運(yùn)用。由于整體經(jīng)濟(jì)水平、信息技術(shù)水平、對外開放度和法律文化軟環(huán)境四個(gè)方面的原因，中外流程管理存在認(rèn)識、發(fā)展歷程和發(fā)展現(xiàn)狀等六個(gè)方面的差異。

職能管理的基本特點(diǎn)是：①將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者；②由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，這種科層式的組織結(jié)構(gòu)反映了生產(chǎn)社會化過程中短缺的市場環(huán)境下追求大量產(chǎn)品生產(chǎn)的實(shí)際，而自20世紀(jì)60－70年代以來，過去的供給導(dǎo)向的市場已轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向的市場，因此在企業(yè)面對的是消費(fèi)者主導(dǎo)的市場環(huán)境的今天，流程管理也就必然地取代傳統(tǒng)的職能管理成為企業(yè)管理的核心。另外，在職能管理中會出現(xiàn)以下問題：①命令的傳遞和執(zhí)行緩慢甚至走樣；②職能的劃分會出現(xiàn)空白或重疊；③職能部門過分重視部門利益；④管理層無暇顧及與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的重大或長遠(yuǎn)問題。相應(yīng)地，流程管理的實(shí)施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業(yè)組織的效率和市場競爭能力，但“從職能管理轉(zhuǎn)變到流程管理需要一個(gè)過程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀(jì)90年代中、后期，流程管理思想的萌芽卻源遠(yuǎn)流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(fred－ericktaylor)時(shí)期，之后流程管理便逐步由幕后走上前臺，由配角成為主角”。

二、基于管理活動(dòng)簇的兩種管理模式分析

(一)統(tǒng)一性分析

管理源于人們在分工協(xié)作條件下更加有效地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)之需要，從實(shí)踐層面來考察，管理表現(xiàn)為一系列管理活動(dòng)的有機(jī)聯(lián)系與相繼開展。查閱管理學(xué)文獻(xiàn)，對企業(yè)活動(dòng)最早做出過較為系統(tǒng)論述的管理學(xué)家應(yīng)首推亨利•法約爾(henryfayol)，在其代表作《工業(yè)管理與一般管理》中，企業(yè)的全部活動(dòng)被劃分為六種，在此不妨將企業(yè)管理活動(dòng)單獨(dú)列為一類，將剩余五種活動(dòng)合稱為企業(yè)非管理活動(dòng)，兩類企業(yè)活動(dòng)的相異與相同之處被總結(jié)在表1之中。

從表1可發(fā)現(xiàn)：在管理活動(dòng)中不僅需要對組織既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮間接性的整體推動(dòng)作用的人，而且還需要對組織既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮直接性的部分推動(dòng)作用的人，前者的作用在于積極有效地影響后者的思想和行為來共同實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)，在這個(gè)意義上可以把參與管理活動(dòng)的人分為兩類——管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮間接影響作用并承擔(dān)管理活動(dòng)最終責(zé)任的人，而管理客體指的是相對于管理主體而言，對組織目標(biāo)的部分實(shí)現(xiàn)發(fā)揮直接推動(dòng)作用且不承擔(dān)管理活動(dòng)最終責(zé)任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在于二者之間存在著有效的作用機(jī)制。根據(jù)和諧理論的觀點(diǎn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)(也叫設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制)與人的能動(dòng)作用(也叫能動(dòng)致變的演化機(jī)制)是管理活動(dòng)中一對相對的概念，這兩種管理機(jī)制相互對立(機(jī)理相反)而又相互補(bǔ)充(任何管理活動(dòng)的作用機(jī)理都可以分解為優(yōu)化設(shè)計(jì)與人的能動(dòng)作用)，并且優(yōu)化設(shè)計(jì)與人的能動(dòng)作用的這種分類在理論上具備完備性與獨(dú)立性。因此，能動(dòng)致變的演化機(jī)制和設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制被認(rèn)為是管理活動(dòng)的兩種作用機(jī)制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯(lián)系與互動(dòng)的關(guān)鍵，也是管理主體通過有效地影響管理客體進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的實(shí)質(zhì)所在。除此之外，因?yàn)槿魏喂芾砘顒?dòng)的完成都會耗費(fèi)各類資源，所以在任何管理活動(dòng)開展之時(shí)或完成過程中都會存在期望的結(jié)果或目標(biāo)以求得補(bǔ)償消耗并取得盈余。

綜上所述，管理活動(dòng)的實(shí)施及完成需要管理主體、管理客體、作用機(jī)制和期望目標(biāo)的緊密聯(lián)系與協(xié)調(diào)互動(dòng)，雖然對管理活動(dòng)的完整描述還需要起止時(shí)間、針對問題、背景與結(jié)果等要素，但這些要素在通常情況下對管理活動(dòng)的效果并不構(gòu)成決定性的影響，或者說只是補(bǔ)充說明性質(zhì)的要素，因此認(rèn)為管理主體、管理客體、作用機(jī)制和期望目標(biāo)是一個(gè)管理活動(dòng)構(gòu)成的基本要件，其抽象模型如圖1所示。

以管理活動(dòng)的構(gòu)成角度觀察組織的管理時(shí)，會發(fā)現(xiàn)有一些管理活動(dòng)之間存在這樣的聯(lián)系：如果有n個(gè)管理活動(dòng)，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這里將具有如此特征的管理活動(dòng)集合稱為管理活動(dòng)簇，即管理主體相同的管理活動(dòng)的有序集合，如圖2所示。

傳統(tǒng)的職能管理無疑符合管理活動(dòng)簇的范疇，因?yàn)槠髽I(yè)或部門最高管理者行使了管理主體的職責(zé)，而其下的所有職能部門負(fù)責(zé)人或一個(gè)職能部門的各個(gè)科室或工段負(fù)責(zé)人則相對成了具體任務(wù)的實(shí)施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的工作由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，流程負(fù)責(zé)人對整條流程的成效負(fù)責(zé)，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動(dòng)簇，只不過相對于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業(yè)化的分工優(yōu)勢，二者在各自的管理活動(dòng)構(gòu)成上也存在著明顯的差異(見表2，本文將職能管理過程的構(gòu)成單元或具體節(jié)點(diǎn)稱為職能式管理活動(dòng)，同理可知流程式管理活動(dòng)的意義)，這說明流程管理對于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。

(二)差異性分析

管理機(jī)制反映了管理系統(tǒng)內(nèi)部各組成部分的有機(jī)制約關(guān)系及其運(yùn)行機(jī)理，管理活動(dòng)是管理過程的構(gòu)成單元或具體節(jié)點(diǎn)，管理活動(dòng)的作用機(jī)制則反映了管理活動(dòng)內(nèi)部各組成部分的有機(jī)制約關(guān)系及其運(yùn)行機(jī)理。設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制適用于管理中物的因素及可物化的因素(如不確定性很小的人)，這種機(jī)制能夠使用數(shù)理方程建模的方法加以描述和推導(dǎo)，針對于管理中的科學(xué)成分；而能動(dòng)致變的演化機(jī)制則適用于管理中人的因素，針對于管理中的藝術(shù)成分，即由于人是管理中不確定性的終極來源，這種不確定性來自于人的有限理性和人的行為的不穩(wěn)定性兩個(gè)方面，難以定量描述和精確預(yù)知，只能夠用環(huán)境誘導(dǎo)的方法對人的不確定性加以消減或利用。管理活動(dòng)的這兩種作用機(jī)制既具有獨(dú)立性又具有完備性，在管理實(shí)踐中還需要耦合互動(dòng)才能發(fā)揮圓滿解決問題的功效。

20世紀(jì)80年代以后，科學(xué)技術(shù)日新月異，各種文化相互滲透、融合，市場競爭日益白熱化，西方管理學(xué)者對全球新的競爭條件下企業(yè)的生存和發(fā)展進(jìn)行了深入思考，形成了一些新的思想和方法，流程管理就是其中的一種。當(dāng)從理論和實(shí)踐層面考察流程管理時(shí)，都可以得出基本相同的結(jié)論：流程管理以設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制為主導(dǎo)。如作者在成功實(shí)施流程管理的某飛行控制與設(shè)計(jì)研制單位調(diào)研時(shí)，該所的管理人員談到：在開始實(shí)施流程再造的5年中，他們首先從先進(jìn)領(lǐng)域?qū)?，?jīng)過不斷探索、實(shí)踐與推進(jìn)，最終達(dá)到了將該單位十大類業(yè)務(wù)、237個(gè)子流程全部顯性化并且上網(wǎng)運(yùn)行的效果。由此可以看出流程管理的實(shí)施前提是對業(yè)務(wù)模塊的高度熟悉與有效控制，否則的話可能會出現(xiàn)更低的工作效率和更高的協(xié)調(diào)成本。同時(shí)查閱關(guān)于流程管理的研究文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)不僅有通過流程圖和過程代數(shù)來表達(dá)流程的研究，而且有使用結(jié)構(gòu)矩陣對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建模的研究，還有通過bpr－pn建模對流程重組效果進(jìn)行評價(jià)的研究，不一而足，顯示出流程管理實(shí)質(zhì)上是以可設(shè)計(jì)和優(yōu)化為本質(zhì)特征的，實(shí)現(xiàn)的是組織的效率目標(biāo)(即干得更好)。

如果將科學(xué)管理產(chǎn)生之后到20世紀(jì)90年代之前人類社會的管理統(tǒng)稱為職能管理的話，那么依據(jù)國內(nèi)的主流觀點(diǎn)，管理學(xué)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，即科學(xué)管理理論階段、行為科學(xué)理論階段和現(xiàn)代管理理論階段。由此可以推知，職能管理一開始致力于設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制，如泰勒、法約爾與馬克斯•韋伯(maxweber)的管理理論，之后求助于能動(dòng)致變的演化機(jī)制，如霍桑試驗(yàn)與行為科學(xué)理論，最后發(fā)現(xiàn)隨著組織環(huán)境條件的劇烈變動(dòng)，任何一種機(jī)制都不能單獨(dú)解決管理中的所有問題或不能有效地解決管理問題，從而出現(xiàn)了哈羅德•孔茨(haroldkoontz)所謂的管理理論的“叢林”狀態(tài)。那么，職能管理的作用機(jī)制到底是什么?正如表2所概括的那樣，歷史上的職能管理不僅求助于設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制和能動(dòng)致變的演化機(jī)制，而且擔(dān)負(fù)起了實(shí)現(xiàn)組織管理的效果目標(biāo)(即更好地干)與效率目標(biāo)的任務(wù)。

三、流程管理與職能管理的互補(bǔ)性分析

(一)流程管理在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代有應(yīng)用范圍增大的趨勢

從目前的組織管理狀況來看，流程管理還只能說是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類管理知識的不斷豐富，管理能力與水平的持續(xù)增強(qiáng)和提高，加之信息技術(shù)不斷取得的突破性進(jìn)展，流程管理的應(yīng)用范圍無疑在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代有顯著增大的趨勢，即流程管理將擠壓職能管理的應(yīng)用空間，使職能式管理活動(dòng)主要存在于組織中高層負(fù)責(zé)人和組織中高層成員之間甚至進(jìn)一步壓縮至組織高層管理人員的范圍以內(nèi)，并借助于能動(dòng)致變的演化機(jī)制尋求組織效果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(如表3所示)。

(二)流程管理不可能完全取代職能管理

實(shí)際上，流程管理與職能管理并不存在根本上的沖突。職能管理的產(chǎn)生是源于專業(yè)化分工優(yōu)勢的獲取和便于組織高層進(jìn)行管理控制的需要，其理論淵源是亨利•法約爾和馬克思•韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進(jìn)有效的管理模式，只不過是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和市場環(huán)境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業(yè)病”特征，借助速發(fā)展的信息技術(shù)和逐步積累的管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀企業(yè)通過引入流程管理模式在一定程度上醫(yī)治了“大企業(yè)病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不能單獨(dú)去有效應(yīng)對所有的管理問題，管理問題的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī)制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī)制的耦合互動(dòng)途徑。假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡苡靡粭l流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會面臨新的矛盾和問題，如近些年來出現(xiàn)的物流管理和信息化建設(shè)等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個(gè)職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設(shè)計(jì)一個(gè)流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點(diǎn)來講，職能管理是會永遠(yuǎn)存在的，并且與流程管理的互補(bǔ)關(guān)系大于二者之間的替代關(guān)系。

(三)流程管理與職能管理之間應(yīng)進(jìn)行有效的聯(lián)系與協(xié)作

除了流程管理將壓縮職能管理的應(yīng)用空間，還有一個(gè)問題就是兩種管理模式在一個(gè)組織的管理領(lǐng)域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對于這個(gè)問題，本文給出的答案是在二者之間進(jìn)行有效的聯(lián)系與協(xié)作。這里的聯(lián)系就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機(jī)制，而協(xié)作的意思是指兩種管理模式除了負(fù)責(zé)解決各自領(lǐng)域的問題之外，還需要聯(lián)合起來共同應(yīng)對一些比較復(fù)雜和陌生的問題，從而逼近組織管理所期望的和諧狀態(tài)。通常情況下，當(dāng)環(huán)境條件相對穩(wěn)定時(shí)，隨著組織學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的豐富和對組織內(nèi)、外部環(huán)境認(rèn)識的加深，流程管理的適用對象首先是基層的業(yè)務(wù)操作人員，然后擴(kuò)展至一般管理人員，最后還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時(shí)流程管理占據(jù)主要部分；當(dāng)環(huán)境條件發(fā)生突變時(shí)，這種擴(kuò)展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設(shè)計(jì)，此時(shí)職能管理占據(jù)主要部分。有關(guān)成功地將兩種管理模式有機(jī)地結(jié)合使用并取得業(yè)績突飛猛進(jìn)的實(shí)際案例，在h集團(tuán)案例研究的業(yè)務(wù)流程再造部分已得到了詳盡的描繪，在此不再贅述。

篇2

我說：流程管理的思想原則是回歸流程管理本質(zhì)。

所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是可以應(yīng)用于各類流程的共性原則。

歸納起來有如下原則：

原則一，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心

這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。員工的工作應(yīng)該是圍繞著目標(biāo)或產(chǎn)出，而不是圍繞著單個(gè)任務(wù)。對于這一原則，有些人把它和目標(biāo)管理相混淆，這里不妨稍加比較。

目標(biāo)管理產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，是以科學(xué)管理和行為管理為基礎(chǔ)的。它改變了在以往管理中所出現(xiàn)的“人治”問題，強(qiáng)調(diào)要建立起一套科學(xué)的目標(biāo)管理體系，明晰責(zé)任，以便執(zhí)行和考核。但是，由于目標(biāo)管理一般都是在以任務(wù)為中心的組織中完成的，所以目標(biāo)也就不可避免地帶上了部門分割的色彩，這樣就降低了系統(tǒng)的整體性，從而影響了組織的效率。

正因?yàn)槿绱?，我們在這里要關(guān)注“目標(biāo)是根據(jù)什么制定的”。如果目標(biāo)是根據(jù)任務(wù)制定的，那么我們說它是與流程管理的原則相違背的；如果是根據(jù)流程來制定的，那么這種目標(biāo)管理是有積極意義的。雖然流程管理強(qiáng)調(diào)一切以流程為中心，根據(jù)流程而不是任務(wù)來開展工作，但是實(shí)際上，這些原則在具體實(shí)施時(shí)還是要轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，這就是它與目標(biāo)管理的聯(lián)系所在。

流程管理強(qiáng)調(diào)打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務(wù)，由單個(gè)人來完成。

原則二，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其他部門的顧客。例如會計(jì)部就只做會計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物，然后付款，最后會計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程對于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品顯得笨重而緩慢，并且用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用往往會超過所購產(chǎn)品的成本。

在有了信息系統(tǒng)以后，一切就有可能變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計(jì)部可以自己采購。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，就大大消除了原有各工作界面之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用。

但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。例如對于企業(yè)的主要設(shè)備和原材料，則仍由采購部門來完成。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)。

原則三，將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去

過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理他們產(chǎn)生的信息。而今伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和員工素質(zhì)的提高，信息不再是一種特權(quán)，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

原則四，將各地分散的資源視為一體

集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)則是缺乏靈活性；分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，卻隨之帶來冗員、和喪失規(guī)模效益的后果。

有了數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程通訊網(wǎng)絡(luò)以及信息分布處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。

原則五，將并行工作聯(lián)系起來，而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出

存在著兩種形式的并行：一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，這樣，往往在組裝和測試階段就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)期，減少不必要的浪費(fèi)。最近一些企業(yè)所推行的“并行工程”也正是這樣的思路。

（此處作為插入卡片）

并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世紀(jì)60年代，1987年美國防御分析研究所在一份報(bào)告中提出后才逐漸被接受。實(shí)踐已證明CE能大大改善新產(chǎn)品開發(fā)過程，能大幅度縮短開發(fā)周期，降低新產(chǎn)品生命周期中的成本。實(shí)現(xiàn)CE的關(guān)鍵是利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息的集成和小組成員之間的相互協(xié)調(diào)。這種思想可應(yīng)用到新產(chǎn)品開發(fā)以外的運(yùn)營和管理過程，幫助提高企業(yè)流程的性能。

原則六，使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序

在大多數(shù)的企業(yè)中，工作的執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。

這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工在自我管理、自我決策的時(shí)候，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和，也都會改變。

決策權(quán)力下放，必然壓縮管理層次，減少不必要的控制監(jiān)督人員，減少相應(yīng)的管理費(fèi)用。需要指出的是，權(quán)力下放并不意味著管理人員無事可做，實(shí)際上管理人員需要對員工決策提供必要的支持，同時(shí)將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。

另一方面，傳統(tǒng)管理模式有時(shí)出于防止員工和管理人員偷工減料或者的考慮，設(shè)置了多重核查和控制程序，并有意在不同部門之間建立互相牽制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有時(shí)甚至超過了控制所能產(chǎn)生的收益。而且嚴(yán)格控制使員工始終處于受管制的地位，難以發(fā)揮工作的積極性和主動(dòng)性，部門間的職能不清與“管理真空地帶”的存在更為部門互相推諉提供了借口。

流程管理主張?jiān)谀墚a(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益時(shí)才進(jìn)行控制，也就是要求控制產(chǎn)生的收益大于進(jìn)行控制耗費(fèi)的成本，否則就取消控制或改變控制的方式。流程管理提倡總量控制和延遲控制，這兩種控制機(jī)制工作量小，成本低，允許少量的權(quán)力濫用，也在一定程度提高了員工的積極性。

原則七，流程多樣化

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，形成了統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一程序的流程，所有輸入，無論難易、大小、緩急都遵循統(tǒng)一流程進(jìn)行。統(tǒng)一流程把常規(guī)情況和特例混雜在一起，運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜，速度遲緩，無法適應(yīng)市場多元化和需求多變化的發(fā)展。為主動(dòng)適應(yīng)新的市場環(huán)境，流程管理支持流程多樣化，企業(yè)可以根據(jù)不同市場、不同輸入、不同形式制定具體的流程流轉(zhuǎn)。對于某一輸入，首先確定最合適的流程，然后再按照流程運(yùn)行，使對輸入的處理能通過最節(jié)約的流程完成，既提高處理速度，又降低成本。

原則八，單點(diǎn)接觸顧客

為了做到對顧客負(fù)責(zé)，及時(shí)滿足顧客的需求，改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無人負(fù)責(zé)的局面，企業(yè)需要讓流程“單點(diǎn)接觸顧客”，即企業(yè)和顧客只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)即業(yè)務(wù)專管員或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。如果流程較為復(fù)雜或過于分散，集成較困難時(shí)，需要一名業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為緩沖器，與顧客打交道，對顧客負(fù)責(zé)，解決顧客的問題。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人還應(yīng)該具備這樣的能力：能使用流程中所用的信息系統(tǒng)，有能力與流程的其他執(zhí)行人員保持聯(lián)系并相互協(xié)助工作。

篇3

關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程;重建;CIMS

ResearchandApplicationofBPR

Abstract:SometheoriesandmethodsonhowtocarryintoexecutionofBPRarediscussed,andanexampleonHuatongSwitchPlantisgiven.Analyzingcurrentflow,combiningdevelopmentandexecutingmanageinformationsystem,reengineeringcorporationoperation''''sflow,bandingtogetherinformationtechnologyandmanagepattern,itisordertogetridofcurrentpuzzleoftheplant.

Keywords:businessprocess;reengineering;CIMS

業(yè)務(wù)流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實(shí)施的一種新的管理思想.它是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底再設(shè)計(jì),以顯著提高企業(yè)快速應(yīng)變市場的能力和效益.由于過程處于管理學(xué)的心臟地位,所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強(qiáng)調(diào)過程,即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個(gè)有機(jī)的整體,使之成為一個(gè)具有共同目標(biāo)的系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調(diào),而非信息技術(shù)本身.信息技術(shù)是BPR中必不可少的助推器.借助于信息技術(shù),可以對目前不合理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造,而非簡單地把舊的流程自動(dòng)化.“客戶機(jī)/服務(wù)器”分布式計(jì)算環(huán)境為信息技術(shù)提供了美好的發(fā)展前景,也為實(shí)施BPR提供了技術(shù)支持.因此,在目前開發(fā)和實(shí)施CIMS過程中,必須將業(yè)務(wù)流程改造和相應(yīng)的信息技術(shù)如MRPII結(jié)合起來,實(shí)施CIMS才能真正取得顯著的、突破性的效益.

實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一般過程主要分為六個(gè)階段:

(1)系統(tǒng)調(diào)研,了解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程;

(2)組建重建隊(duì)伍;

(3)選擇需要重建的業(yè)務(wù)流程;

(4)設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程;

(5)結(jié)合企業(yè)需求和企業(yè)目標(biāo),對新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行仿真或評價(jià);

(6)實(shí)施修正.

1CIMS對業(yè)務(wù)流程重組的需求

從集成的觀點(diǎn)看,CIM哲理主要體現(xiàn)在以信息集成為特征的技術(shù)集成、組織集成乃至人的集成.它是在70年代,人們發(fā)現(xiàn)對CAD、CAPP、CAM、MRP系統(tǒng)等“自動(dòng)化孤島”進(jìn)行集成的難度很大而提出來的,它要求子系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮系統(tǒng)集成的需要,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)集成.由于這種由下而上逐步集成的歷史背景和思想,不少企業(yè)在實(shí)施CIMS過程中只是簡單地對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行被動(dòng)的集成,大大增加了集成的難度和費(fèi)用.

通過實(shí)踐人們發(fā)現(xiàn),制造過程中不同領(lǐng)域的集成遠(yuǎn)不只是不同計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之間的聯(lián)接;人們開始越來越強(qiáng)調(diào)制造系統(tǒng)的合理化和簡化,而不只是計(jì)算機(jī)化.如果沒有制造系統(tǒng)的合理化和簡化,計(jì)算機(jī)化有時(shí)只會快速地制造混亂.這就要求企業(yè)從一個(gè)新的、集成的觀點(diǎn)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組.當(dāng)原有的信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)集成、業(yè)務(wù)流程重組的障礙時(shí)必須采用新的信息技術(shù)來支持.因此,CIMS的開發(fā)和實(shí)施還應(yīng)該是一個(gè)業(yè)務(wù)流程重組的過程,CIMS的開發(fā)和實(shí)施者首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施者.

基于業(yè)務(wù)重組思想的CIMS實(shí)施過程可以采取先重組后計(jì)算機(jī)化的策略,將業(yè)務(wù)流程重組工作融于CIMS工程的實(shí)施中.

2華通開關(guān)廠HT-CIMS工程

隨著CIMS技術(shù)的發(fā)展,CIMS在我國已得到越來越多的應(yīng)用.華通開關(guān)廠作為上海市CIMS應(yīng)用推廣工廠,是一個(gè)具有一定歷史和規(guī)模的國有企業(yè),主要產(chǎn)品有低壓電器、高壓電器、成套開關(guān)設(shè)備及自動(dòng)化裝置等.目前正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場經(jīng)濟(jì)過渡的人工管理模式.企業(yè)采用二級管理、模擬分廠的管理體制,總廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、主生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的制定、銷售管理、財(cái)務(wù)管理等;各分廠按產(chǎn)品類型進(jìn)行設(shè)置并組織生產(chǎn).在各個(gè)分廠間,組織結(jié)構(gòu)相對獨(dú)立.我們在實(shí)施CIMS工程時(shí),首先從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程出發(fā),結(jié)合企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)目前存在的瓶頸問題,提出CIMS工程的實(shí)施方法和技術(shù)方案.目前企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力較差、設(shè)計(jì)周期長,生產(chǎn)管理方式落后是企業(yè)發(fā)展的最大障礙.企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程不順暢,特別是多級計(jì)劃及生產(chǎn)、計(jì)劃、庫存、銷售不順暢,造成計(jì)劃周期長,產(chǎn)品不配套現(xiàn)象嚴(yán)重,對成本缺乏控制.

由于華通廠企業(yè)規(guī)模比較龐大,產(chǎn)品類型多,每種產(chǎn)品的生產(chǎn)特點(diǎn)、生產(chǎn)組織方式不同,這幾年企業(yè)的效益不是很好,廠內(nèi)資金不足,全面實(shí)施CIMS將不堪重負(fù).在華通廠的產(chǎn)品中,低壓產(chǎn)品受市場經(jīng)濟(jì)的沖擊最為嚴(yán)重,由以前所占華通廠銷售總額的三分之一萎縮到現(xiàn)在的很小份額.而低壓開關(guān)在電器開關(guān)市場占有最大的份額,因此迅速開發(fā)技術(shù)含量高的產(chǎn)品并及時(shí)投放市場是提高低壓分廠以至整個(gè)華通開關(guān)廠經(jīng)濟(jì)效益最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié);其次,華通開關(guān)廠采用模擬分廠制的二級管理,各分廠基本上是比較獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng),包括制定工藝計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,下達(dá)生產(chǎn)任務(wù),獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算等.低壓產(chǎn)品的生產(chǎn)管理都在低壓分廠內(nèi)部進(jìn)行(如圖1所示);再之,低壓產(chǎn)品具有多品種中等批量、零件小而多的特點(diǎn),信息量多,給生產(chǎn)組織帶來了許多困難,常造成生產(chǎn)、庫存、銷售不配套,而其它產(chǎn)品多為單件、小批量,信息含量相對較少.基于上述原因,企業(yè)決定首先圍繞低壓產(chǎn)品先局部實(shí)施CIMS工程,在取得效益和經(jīng)驗(yàn)后,再向其它產(chǎn)品拓展及推廣.

圖1重組前低壓產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程圖(略)

Fig.1Businessprocessoflow-voltageswitchproductionbeforebusinessprocessre-engineering

在HT-CIMS工程中結(jié)合企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程,在增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力及采用CAD/CAM技術(shù)縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期的同時(shí),以MRPII為指導(dǎo),利用“客戶機(jī)/服務(wù)器”所提供的分布事務(wù)過程處理環(huán)境,首先實(shí)施計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的三個(gè)模塊:物料需求計(jì)劃、庫存管理、成本核算,并實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)信息與管理信息的文件級集成,從而改變事務(wù)處理的流程來使企業(yè)獲益.

3BPR在HT-CIMS中的應(yīng)用

3.1BPR對生產(chǎn)管理流程的簡化

目前華通開關(guān)廠的生產(chǎn)管理基本采用人工方式進(jìn)行管理和生產(chǎn)組織,效率低,與其它部門如設(shè)計(jì)部門、物供公司集成性差.整個(gè)業(yè)務(wù)流程不太順暢,物料需求的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)需要經(jīng)過多個(gè)部門:總廠工藝處進(jìn)行產(chǎn)品材料消耗工藝定額的統(tǒng)計(jì);分廠計(jì)劃科根據(jù)總廠計(jì)劃處的主生產(chǎn)計(jì)劃制定零部件投產(chǎn)計(jì)劃;物供公司進(jìn)行原材料、外構(gòu)件的需求統(tǒng)計(jì).低壓產(chǎn)品的特點(diǎn)為多系列、多品種.其中H系列多達(dá)128種,人工進(jìn)行計(jì)劃的分解和物料的統(tǒng)計(jì)工作顯得非常繁瑣,使得計(jì)劃準(zhǔn)備時(shí)間及采購時(shí)間較長,且計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整能力和控制精度較差.目前針對產(chǎn)品大類(系列)的計(jì)劃進(jìn)行很粗的分解,就需5天時(shí)間;其次,低壓產(chǎn)品零件小而多,生產(chǎn)、庫存、銷售不協(xié)調(diào),常造成產(chǎn)品不配套,庫存積壓,而按照MRPII原理實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理,按照庫存需要量控制,通過物料提前期、BOM表和批量優(yōu)化統(tǒng)一編制整個(gè)產(chǎn)品的所有物料需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)全廠一個(gè)計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制計(jì)劃的執(zhí)行,大大縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,使生產(chǎn)管理系統(tǒng)得到了很大的簡化

3.2BPR對生產(chǎn)管理組織的簡化

在目前人工生產(chǎn)管理系統(tǒng)中,生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)是按總廠、分廠、車間、工段、小組的層次編制的.目前,企業(yè)采用的這種金字塔式(遞階式)的控制結(jié)構(gòu),使得職能部門橫向間缺乏溝通,職能部門過多地考慮本部門的利益和方便,缺乏全局觀點(diǎn);而且層次越多,對外界環(huán)境變化的響應(yīng)速度越慢,應(yīng)變能力越差.根據(jù)MRPII原理及“客戶機(jī)/服務(wù)器”技術(shù)按工廠(總廠/分廠)、工作中心兩層結(jié)構(gòu)組織生產(chǎn),車間作為組織結(jié)構(gòu)只起在制品生產(chǎn)的控制作用,并使計(jì)劃、庫存、采購、成本控制形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體.

3.3BPR對生產(chǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的重建

BPR研究的重點(diǎn)應(yīng)是探討生產(chǎn)系統(tǒng)從人工管理走向計(jì)算機(jī)管理中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的重建問題.目前企業(yè)采用的模擬分廠制,使總廠與分廠存在著一定的獨(dú)立性,分廠經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算.但本質(zhì)上,分廠是由原來加工車間的職能進(jìn)行拓展而成,受總廠的牽制較大,缺乏經(jīng)營自,從企業(yè)未來要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求來看是不能滿足要求的.按照BPR管理思想,應(yīng)按照自我調(diào)節(jié)的準(zhǔn)則來建造管理機(jī)構(gòu),要求企業(yè)把實(shí)施政策和資源協(xié)調(diào)的責(zé)任移交至生產(chǎn)系統(tǒng)的底層組織,使企業(yè)更趨向于向扁平/分散式控制結(jié)構(gòu)發(fā)展,使企業(yè)具有更多的柔性,更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力.基于上述原則,我們重新設(shè)計(jì)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和職能,如圖2所示,以面向產(chǎn)品和面向任務(wù)的方式將銷售、計(jì)劃、工藝職能移至分廠內(nèi)部,為了資源共享和優(yōu)化采購批量,研究所和物供公司仍負(fù)責(zé)全廠的設(shè)計(jì)和采購工作,通過采用信息技術(shù),對部門職能也作了相應(yīng)的調(diào)整.

圖2重組后的低壓產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程圖(略)

Fig.2Businessprocessoflow-voltageswitchproductionafterbusinessprocessre-engineering

華通開關(guān)廠通過實(shí)施BPR和CIMS工程,雖然有部分模塊還處于試運(yùn)行階段,目前已初見成效.新產(chǎn)品開發(fā)周期從以前的36個(gè)月(以前主要是國產(chǎn)化工作)縮短至目前的幾個(gè)月,業(yè)務(wù)流程、信息流明顯順暢,計(jì)劃準(zhǔn)備周期大大縮短,控制精度大大提高,庫存積壓明顯減少,可預(yù)計(jì)整個(gè)系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間后,將會取得更加顯著的效果.

4結(jié)束語

CIM技術(shù)在我國的應(yīng)用,必將推動(dòng)我國制造業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展.實(shí)施CIMS工程不僅僅涉及技術(shù)問題,更重要的是運(yùn)用技術(shù)的方法,即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)流程及人員素質(zhì)等.目前華通開關(guān)廠結(jié)合MRPII、CIMS工程實(shí)施BPR僅僅是一起步,要使企業(yè)成功實(shí)施BPR還必須建立動(dòng)態(tài)穩(wěn)定組織,還需要注意企業(yè)文化或企業(yè)哲理等一系列問題,還需要進(jìn)一步研究和探索.這也是企業(yè)成功實(shí)施CIMS的關(guān)鍵.

參考文獻(xiàn):

［1］黃麗華,等.基于規(guī)則的企業(yè)過程簡化和集成方法［J］.計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng),1998,3(3):10～16.

篇4

按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預(yù)估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項(xiàng)目的初期對工程中可能產(chǎn)生的變更進(jìn)行預(yù)估。這是在軟件工程項(xiàng)目中經(jīng)常被忽略的流程。通過這個(gè)流程，可以在軟件的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)預(yù)算中提前考慮變更所帶來的影響，同時(shí)在軟件項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和規(guī)劃中預(yù)留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項(xiàng)目仍然能有序地進(jìn)行和正常地完成。

變更預(yù)估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預(yù)估都是依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的主觀判斷。這樣的預(yù)估存在準(zhǔn)確性低和不能量化的缺點(diǎn)，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計(jì)算方式。在進(jìn)行項(xiàng)目的需求分析時(shí)，通過對影響項(xiàng)目變更的因素，如評估項(xiàng)目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對項(xiàng)目的把握程度 T(2)、我方對項(xiàng)目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細(xì)程度 T(4)等方面的數(shù)值，計(jì)算出軟件項(xiàng)目的各個(gè)過程中可能發(fā)生的變更概率。由此對軟件工程項(xiàng)目的預(yù)算、項(xiàng)目規(guī)劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預(yù)估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項(xiàng)目過程i完成時(shí)可能發(fā)生的變更概率。

C (ij)為各項(xiàng)因素對變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個(gè)系數(shù)需要根據(jù)不同的開發(fā)小組情況和項(xiàng)目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評估流程產(chǎn)生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項(xiàng)目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實(shí)施及完成。CAMP主要強(qiáng)調(diào)通過規(guī)范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴(yán)格控制變更被引入的方式和時(shí)間，確保系統(tǒng)開發(fā)的有序進(jìn)行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

篇5

[關(guān)鍵詞] 流程管理；醫(yī)院；管理作用

[中圖分類號]R197.3[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1674-4721（2009）02（a）-070-01

Hospital flow management function

ZHANG Jia-fang

(Nanpi People's Hospital,Nanpi 061500,China)

[Abstract] The hospital flow management encompassment flow itself goal, the definite flow management guiding principle,carries on the management and the optimization to the flow which continues the hospital brand, promotes the hospital working efficiency, raises the hospital whole management level the function.

[Key words] Flow management;Hospital;Management function

流程管理遠(yuǎn)非設(shè)計(jì)一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡單。我院自2002年從工作職責(zé)制度到操作規(guī)范逐項(xiàng)進(jìn)行了完善之后，開始了大規(guī)模的流程設(shè)計(jì)、重組和優(yōu)化工作，歷經(jīng)近6年的時(shí)間，終于建立了具有現(xiàn)代水平的醫(yī)院工作流程260余項(xiàng)?；仡欉@段歷程，除了通過一系列的方法和工具，借鑒最佳實(shí)踐，對流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和梳理外，最重要的一點(diǎn)就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導(dǎo)原則，對流程進(jìn)行持續(xù)的管理和優(yōu)化。在此，通過對醫(yī)院流程管理地闡述，分析流程管理在醫(yī)院管理中的作用。

1流程管理的概念

流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，包括對流程的認(rèn)識、建立流程、流程與操作規(guī)范及工作職責(zé)制度等視角的融合、流程的規(guī)范動(dòng)作、流程的改進(jìn)或重組等諸多環(huán)節(jié)。它通過對“過程”的控制和專業(yè)化的管理，從而達(dá)到預(yù)期的目的和效果。

2流程管理的原則

從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理中應(yīng)遵循如下原則：樹立以客戶為中心的理念；明確流程的目的是什么；在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則；關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標(biāo)；使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對客戶和結(jié)果達(dá)成共識。

3流程管理在醫(yī)院管理中的作用

3.1體現(xiàn)了醫(yī)院品牌的競爭優(yōu)勢

中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過改革開放30年的高速發(fā)展，推動(dòng)了中國各行業(yè)的競爭水平從生產(chǎn)能力導(dǎo)向的規(guī)模競爭階段，演進(jìn)到品牌競爭階段。這也驗(yàn)證了經(jīng)濟(jì)學(xué)家托勒夫曾提出的觀點(diǎn)，全球經(jīng)濟(jì)即將從制造經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)過渡到以體驗(yàn)為核心的品牌經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在產(chǎn)品本質(zhì)差異化不大、服務(wù)能力整體大幅度提高的時(shí)候，品牌以及通過品牌傳遞和實(shí)現(xiàn)的體驗(yàn)價(jià)值將成為競爭力重要來源。流程是醫(yī)院競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)和來源，關(guān)注流程各個(gè)環(huán)節(jié)的管理對打造品牌，提升競爭力意義重大。在流程管理中應(yīng)該做到根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獨(dú)特的經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營模式，使經(jīng)驗(yàn)和知識得到積累和繼承，形成醫(yī)院自身的最佳實(shí)踐并持續(xù)提升，以降低醫(yī)療成本，提升競爭力。流程管理體現(xiàn)，①梳理：工作順暢，信息暢通；②顯化：建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于醫(yī)院對流程的管理；③優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率；④監(jiān)控：找到監(jiān)測點(diǎn)，監(jiān)控流程績效；⑤監(jiān)督：便于上級對工作的監(jiān)督。

3.2提升了醫(yī)院工作效率

管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價(jià)值的，而沒有效率的提高也不可能保障效果。流程管理要不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率，通過業(yè)務(wù)流程管理持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作，根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使工作有序運(yùn)作；明確流程的責(zé)任人，將工作任務(wù)結(jié)構(gòu)化；對流程的關(guān)鍵點(diǎn)規(guī)定效率、時(shí)間的要求；建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享。

3.3提高了醫(yī)院整體管理水平

流程是工作的直接體現(xiàn)，它可以分層次顯示產(chǎn)出從初始到最終形成的各個(gè)環(huán)節(jié)及其之間的相互關(guān)系。這一特點(diǎn)讓我們對工作的了解、交流、分析、控制都有了可操作對象。它的主要作用體現(xiàn)在：①指導(dǎo)員工工作。無論是新員工還是老員工，無論是新工作還是舊工作，都可以借鑒流程進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流和指導(dǎo)。②分析、優(yōu)化、控制工作。利用流程管理，管理人員可以了解醫(yī)院層面的價(jià)值鏈形成情況，也可以了解單項(xiàng)產(chǎn)出的每一具體工作環(huán)節(jié)。而且不僅局限于了解，還可以對合理性進(jìn)行分析、對各項(xiàng)工作進(jìn)行優(yōu)化、記錄、評價(jià)和控制等。③管理人員能夠明確最終產(chǎn)出和了解實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的各個(gè)環(huán)節(jié)，也就容易對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化。醫(yī)院各項(xiàng)工作按流程來管理，加強(qiáng)對流程的控制，有助于提高管理水平；可以借助專業(yè)化管理工具，對環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，按程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化去衡量、管理；便于及時(shí)改進(jìn)和糾正，能較好地適應(yīng)突發(fā)事件的發(fā)生；有利于分工與協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

[參考文獻(xiàn)]

[1]袁建君,李寬歧.新形勢下醫(yī)院人才培養(yǎng)的思考[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報(bào),2007,4(15):125.

篇6

    1資料與方法

    1.1一般資料:選取466例接受手術(shù)治療的患者醫(yī)學(xué)教育|網(wǎng)搜集整理,依據(jù)手術(shù)室管理中是否應(yīng)用了流程管理的方法,將其分為流程組與非流程組,每組各233例。另外調(diào)查參與上述患者手術(shù)過程的32例手術(shù)人員在流程管理實(shí)施前后的手術(shù)滿意度情況。流程組與非流程組患者的自然資料差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P>O.05),具有可比性。

    1.2方法:針對非流程組,進(jìn)行傳統(tǒng)手術(shù)室管理。針對流程組,將流程管理應(yīng)用到手術(shù)室管理工作中。具體過程如下:進(jìn)行流程管理時(shí),需要成立得力的工作小組。我院選取感染辦公室、護(hù)理部人員以及手術(shù)室質(zhì)量控制人員組成工作小組,負(fù)責(zé)手術(shù)室的流程管理。流程管理應(yīng)用到手術(shù)室管理中時(shí),進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程管理與質(zhì)量管理,并將兩者緊密結(jié)合,在流程執(zhí)行中加以密切關(guān)注,著重進(jìn)行核心流程、質(zhì)控流程與輔助流程。在整個(gè)過程中不斷進(jìn)行改良與完善.流程管理的內(nèi)容是:首先分析手術(shù)室的特點(diǎn),制定出相應(yīng)的核心流程、質(zhì)控流程與輔助流程。其中,核心流程是指手術(shù)人員各個(gè)班次的職責(zé)劃分,主要是指值班護(hù)士、洗手護(hù)士與巡回護(hù)士的職責(zé)流程。核心流程目的在于制定從術(shù)前到術(shù)后之間,醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行的會診、宣教、審核、就位、糾正、清點(diǎn)、消毒、合作、記錄、清理、打包、術(shù)后隨訪等一系列工作的標(biāo)準(zhǔn)流程;輔助流程主要針對患者護(hù)理工作,一般分為術(shù)前會診、患者糾正、一次性器械使用、特殊感染手術(shù)處理、快速蒸汽滅菌處理、高頻電刀操作、送檢標(biāo)本處理等一系列流程;質(zhì)控流程指的是,院感科、護(hù)士長與護(hù)理部定期對于術(shù)室管理作進(jìn)行監(jiān)督與控制。流程管理的方法是:參考流程學(xué)原理,分析手術(shù)室的自身特點(diǎn),將流程管理的原理應(yīng)用到手術(shù)室管理工作中去。具體過程為:了解并制定手術(shù)室T作流程,修改流程,最終確定出流程體系,進(jìn)行人員培訓(xùn),人員進(jìn)行流程試運(yùn)行,進(jìn)行流程監(jiān)督檢查與優(yōu)化,最后得m最佳體系,并在實(shí)踐中以不問斷的改進(jìn)與提升。對流程組與非流程組進(jìn)行調(diào)查,記錄患者滿意度與手術(shù)人員滿意度。

    1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法:使用SPSS13.0軟件醫(yī)學(xué)教育|網(wǎng)搜集整理,對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,以P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

篇7

關(guān)鍵詞：流程管理；手術(shù)器械；清洗

清洗是用物理和化學(xué)方法將物體表面的有機(jī)物、無機(jī)物和微生物等污染物清除，使其盡可能降低到安全水平。若清洗不徹底，任何殘留的有機(jī)物都會在微生物的表面形成一層生物膜，妨礙消毒滅菌因子與微生物的接觸或延遲其作用，影響消毒與滅菌效果，給滅菌帶來困難，甚至造成滅菌失敗[1]。我院從2014年1月以來加強(qiáng)了對手術(shù)器械清洗質(zhì)量管理，針對清洗工作流程不規(guī)范、清洗人員個(gè)人操作隨意性大，器械返洗率高等問題，重新制定了手術(shù)器械清洗流程，對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)后，取得了很好的效果。

1資料與方法

1.1一般資料 我院是一所三級甲等綜合醫(yī)院，日均手術(shù)量約90臺次，手術(shù)室使用的各類手術(shù)器械包共計(jì)200多包。手術(shù)結(jié)束后，手術(shù)器械統(tǒng)一由消毒供應(yīng)中心集中清洗、消毒、包裝、滅菌。消毒供應(yīng)中心共有工作人員29人，副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師5人，護(hù)師3人，護(hù)士6人，工人14人。

1.2方法

1.2.1成立流程管理小組 成立由護(hù)士長及質(zhì)控護(hù)士組成的科室流程管理小組，討論現(xiàn)有清洗流程中存在的問題并進(jìn)行改進(jìn)，制定新的操作流程，并督促實(shí)施。護(hù)士長每周隨機(jī)對流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查督導(dǎo)，召開質(zhì)控會1 次/月，對器械清洗質(zhì)量改善情況進(jìn)行分析評價(jià)。流程標(biāo)準(zhǔn)化后， 為確保新流程人人知曉， 流程管理小組在科室開展全員培訓(xùn)，讓每個(gè)人掌握新的清洗流程，在工作中貫徹執(zhí)行，責(zé)任到人。

1.2.2優(yōu)化回收流程 原來日間手術(shù)（早上8∶00～下午17∶00的手術(shù)）的器械由手術(shù)室工人在手術(shù)結(jié)束后，收集一定數(shù)量后分次送至消毒供應(yīng)中心去污區(qū)，無明確的時(shí)間規(guī)定。夜間手術(shù)（下午17∶00到第2d早上8∶00的手術(shù)）的器械集中在第2d早上8∶00送1次。由于有時(shí)器械在手術(shù)室存放時(shí)間較長，器械污物、血跡已干固，造成清洗困難，同時(shí)也加速了器械銹蝕和損毀。為保證器械的及時(shí)回收，防止血液和污物干固，和手術(shù)室協(xié)商后調(diào)整回收方式和次數(shù)。日間手術(shù)結(jié)束后手術(shù)護(hù)士將器械放在指定位置，由消毒供應(yīng)中心工人回收1次/h。夜間手術(shù)結(jié)束后手術(shù)室護(hù)士將器械放入1∶270的多酶溶液中浸泡后取出，保存在密閉的整理箱，由消毒供應(yīng)中心工人第2d早上8∶00集中回收。

1.2.3制定相關(guān)的清洗流程 傳統(tǒng)清洗流程只有簡單的手工清洗和全自動(dòng)清洗機(jī)清洗流程，沒有明確的分類標(biāo)準(zhǔn)和對每一類器械制訂詳細(xì)的清洗流程?，F(xiàn)流程管理小組根據(jù)器械的結(jié)構(gòu)、材質(zhì)、污染物量及性狀重新對器械進(jìn)行分類，將器械分為精密器械、管腔器械和普通器械，制訂了每類器械的清洗流程，并制成流程圖，張貼在去污區(qū)的墻上。精密器械的清洗流程為：流動(dòng)水沖洗-超聲+多酶清洗-手工刷洗-漂洗-終末漂洗。管腔器械類物品清洗流程為 ：多酶浸泡-選用相匹配的清洗刷刷洗-高壓水槍沖洗-超聲+多酶清洗-高壓水槍沖洗-漂洗-終末漂洗。普通器械先用1∶270多酶清洗液浸泡5 min，浸泡時(shí)將器械的關(guān)節(jié)完全打開，能拆卸的盡可能拆開，污染物較多和已干固的器械必要時(shí)在液面下進(jìn)行刷洗，浸泡后的器械有序地?cái)[放于清洗籃框中，使器械的齒牙和軸節(jié)部位能夠充分接觸清洗用水，放入全自動(dòng)清洗機(jī)內(nèi)進(jìn)行清洗?？剖夜芾砉芾硇〗M按照設(shè)備的要求制訂超聲清洗流程、全自動(dòng)清洗機(jī)清洗流程。

1.2.4器械清洗質(zhì)量監(jiān)測方法 用目測或使用帶光源的放大鏡對干燥后的器械進(jìn)行檢查。器械表面及其關(guān)節(jié)、齒牙處應(yīng)光潔，無血漬、污漬、水垢等殘留物質(zhì)和銹斑[2]。器械殘留有血漬、污漬、水垢和銹跡，判定為清洗質(zhì)量不合格的器械。

2效果

實(shí)施流程管理前（2013年6～12 月）和實(shí)施后（2014 年1～6月）對器械清洗質(zhì)量進(jìn)行抽查，清洗合格率有明顯提高，見表1。

3討論

在制定標(biāo)準(zhǔn)的清洗流程前，科室對手術(shù)器械分類和清洗流程籠統(tǒng)， 沒有明確的清洗質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，消毒供應(yīng)中心人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，清洗過程中工作人員隨意性大，無法保證清洗質(zhì)量?，F(xiàn)通過優(yōu)化回收流程，制訂每類醫(yī)療器械的清洗流程，將標(biāo)準(zhǔn)化清洗流程和清洗設(shè)備操作流程張貼在去污區(qū)，并對清洗人員進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，減少清洗人員操作過程中的人為錯(cuò)誤，使工作人員在進(jìn)行清洗操作時(shí)有據(jù)可依，有章可循。

由于增加了回收頻次，且對存放時(shí)間長的器械用酶液進(jìn)行保濕和預(yù)處理，有效地防止器械上的污物和血漬干結(jié)，確保器械清洗效果。管腔器械和復(fù)雜的精密器械，人工清洗時(shí)器械的某些縫隙和角落常無法洗到，不能徹底清除有機(jī)物、無機(jī)物和微生物。而長期不正確的非有效清洗會產(chǎn)生生物膜，特別是管腔類器械。生物膜影響滅菌介質(zhì)的穿透，是造成滅菌失敗的重要原因之一。對難清洗的復(fù)雜器械和管腔類器械，使用酶清潔劑配合超聲機(jī)洗，可達(dá)到理想的清洗效果[3]。

消毒供應(yīng)中心實(shí)施流程管理后，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，增加器械回收頻次，加快了器械周轉(zhuǎn)速度，保證手術(shù)器械的及時(shí)供應(yīng)。將清洗流程標(biāo)準(zhǔn)化后，有效地提高了手術(shù)器械的清洗質(zhì)量，清洗合格率由84.7%提高至98.5%，保證手術(shù)器械的滅菌效果，減少了手術(shù)安全隱患，從而確保手術(shù)病人的安全。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉春花.影響回收器械清洗質(zhì)量的因素與對策[J].護(hù)理研究，2010，24（2）：441-442.

篇8

我說：“看-感受-改變”，循序漸進(jìn)培養(yǎng)企業(yè)流程管理文化。

隨著流程管理的興起，培育流程文化越來越重要。

此前我們已經(jīng)談到過中國電信總結(jié)的BPM文化的三個(gè)要點(diǎn)，也曾提倡把企業(yè)文化“能力化”而不僅是“人品化”。然而，企業(yè)文化的變革是螺旋式的發(fā)展，這是一個(gè)較長的過程。企業(yè)文化的變革不會像開關(guān)電燈一樣，轉(zhuǎn)瞬就完成一種文化被建立、另一種文化被消滅的過程。同樣，企業(yè)流程管理共識、流程文化的形成也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。如《變革之心》中提到：好的變革做法都是采用“看——感受——改變”的模式。在此，我們通過一些實(shí)際的例子來看看，企業(yè)應(yīng)該如何建立起B(yǎng)PM的文化。

案例一：某企業(yè)流程文化氛圍的營造。

該企業(yè)在2009年提出“必須打破職能式管理，用流程式管理進(jìn)行協(xié)同，打造一體化、協(xié)同化的組織，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)力”，并在具體流程管理文化推進(jìn)方面實(shí)施了以下措施：

1. 先松土：在企業(yè)大學(xué)設(shè)立流程管理培訓(xùn)課程，進(jìn)行流程管理理念知識方法的普及。

2. 搭框架：企業(yè)建立起一級流程框架，用20個(gè)“一級流程域”名稱替代“部門”名稱，成為企業(yè)管理體系的基本架構(gòu)，使各“一級流程”而不是部門名稱，成為企業(yè)普遍使用的工作語言。

3. 落職責(zé)：確定各一級流程責(zé)任人，并由總裁親自頒發(fā)《一級流程責(zé)任人履約職責(zé)書》進(jìn)行明確授權(quán)，落實(shí)流程持續(xù)優(yōu)化的責(zé)任主體，并細(xì)化形成各領(lǐng)域分類分級的流程清單，明確各子流程責(zé)任人。

4. 重突破：選擇3個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域流程，由外部顧問團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)優(yōu)化，樹立流程優(yōu)化標(biāo)桿，傳授系統(tǒng)化的流程優(yōu)化方法。

5. 講評會：通過定期的流程講評會機(jī)制，讓各級流程責(zé)任人走向前臺進(jìn)行流程優(yōu)化的成果和經(jīng)驗(yàn)交流，掀起企業(yè)跨部門流程研討的熱潮。

6. 備人才：除了各級流程責(zé)任人的組織建設(shè)，也同時(shí)設(shè)立部門級流程專員，并通過講評會、流程梳理優(yōu)化過程發(fā)掘流程管理人才，建立相關(guān)流程管理人才庫。

7. 再轉(zhuǎn)訓(xùn)：優(yōu)化后的流程形成流程培訓(xùn)手冊，由流程責(zé)任人、流程專員、流程標(biāo)桿人員進(jìn)行全面的轉(zhuǎn)訓(xùn)，保證新流程得到理解共識和執(zhí)行。聯(lián)合文化建設(shè)部門及流程責(zé)任人，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行各種流程管理知識、方法的推廣。

8. 建機(jī)制：確定流程長效機(jī)制，包括流程的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，重點(diǎn)流程的評價(jià)考核機(jī)制和流程違規(guī)責(zé)任追究等，保障流程能夠持續(xù)優(yōu)化和長效落實(shí)。

通過以上舉措，該企業(yè)在2010年形成完善的流程管理體系，使各級員工真正轉(zhuǎn)變思想，以部門為流程的支撐。

案例二： 某國有企業(yè)流程文化 “內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、實(shí)化于行”的過程。

某企業(yè)總結(jié)其流程文化的形成經(jīng)過了“內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、實(shí)化于行”四個(gè)階段：

第一階段：內(nèi)化于心。結(jié)合各領(lǐng)域?qū)嶋H問題進(jìn)行流程理念和流程優(yōu)化方法的培訓(xùn)，樹立變革緊迫感，使各部門意識到面向流程管理的重要性和緊迫性。

第二階段：固化于制。制定各領(lǐng)域管理標(biāo)準(zhǔn)和流程規(guī)范，并通過研討論證。

第三階段：外化于形。結(jié)合IT系統(tǒng)實(shí)施，進(jìn)行流程的E化和培訓(xùn)推廣。

第四階段：實(shí)化于行。貫穿時(shí)鐘的培訓(xùn)、研討和推廣，使各部門充分理解流程，并在結(jié)合IT系統(tǒng)進(jìn)行流程的執(zhí)行，保障按流程執(zhí)行成為員工的工作習(xí)慣。

案例三、GE企業(yè)的“黃顏色報(bào)事貼”和“管理奧林匹克大賽”。

在GE，任意兩位部門經(jīng)理在咖啡吧就可以暢談起來（行政人員要在這種會談場所放置足夠的報(bào)事貼），用報(bào)事貼來探討工作改進(jìn)的“火花”，然后讓這種“火花”進(jìn)入一個(gè)管理奧林匹克大賽的漏斗前端。假設(shè)有100個(gè)“火花”，每個(gè)季度評估、給“火花”配置人力和資金、進(jìn)行篩選，到了年底，可能只有三個(gè)“火花”角逐管理奧林匹克金牌，這三個(gè)“火花”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會匯報(bào)自己過去一年來為企業(yè)節(jié)省了幾千萬的資金。這就是“讓下級告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個(gè)“黃顏色有魔力的小紙條”，它讓流程優(yōu)化不再正襟危坐，而是深入群眾，隨時(shí)隨地進(jìn)行。

GE的群策群力

GE的群策群力是一個(gè)非常簡單直接的過程：幾個(gè)跨職能或不同級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當(dāng)場對這些建議做出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。在此之后，他們定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。

篇9

關(guān)鍵詞：流程管理；績效評價(jià)

一、流程管理理論

流程管理被廣為認(rèn)可的定義是：一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理的基本思想有：1. 流程應(yīng)該是以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。流程管理強(qiáng)調(diào)打破原來的職能界限和任務(wù)劃分狀況，跨越不同職能部門將由不同專業(yè)人員負(fù)責(zé)的的工作環(huán)節(jié)連接起來。2.讓能夠獨(dú)立完成流程的人完成跨專業(yè)部門的工作。3. 信息處理工作與信息來源的實(shí)際業(yè)務(wù)操作合并。伴隨著科技發(fā)展和員工素質(zhì)的提，信息處理不再有技術(shù)隔閡，操作業(yè)務(wù)的員工完全可以自行處理。流程管理要求能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益或者提高效率時(shí)進(jìn)行控制，所以流程管理提倡進(jìn)行總量控制和延遲控制。

二、為流程管理構(gòu)建組織框架

進(jìn)行流程管理的企業(yè)能夠較好適應(yīng)社會發(fā)展趨勢，其組織具有的特征是：1. 基于關(guān)鍵流程建立組織結(jié)構(gòu)。關(guān)于流程管理的組織結(jié)構(gòu)是圍繞幾個(gè)關(guān)鍵流程建立的，并且針對每個(gè)流程設(shè)置“流程主管”。流程主管具有著明確的的績效目標(biāo)，推動(dòng)著組織任務(wù)的完成。2. 簡化管理層次。削減非必需的工作任務(wù)來簡化管理層次，以適當(dāng)?shù)暮喜⒐ぷ魅蝿?wù)方式使團(tuán)隊(duì)能夠勝任所有任務(wù)，這樣會是任務(wù)的價(jià)值得到增值。3. 管理工作團(tuán)隊(duì)成為一項(xiàng)關(guān)鍵因素。工作團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)該涉及從戰(zhàn)略計(jì)劃、任務(wù)執(zhí)行等每一件事，這是有效的目標(biāo)引導(dǎo)的的組織形式。4. 工作團(tuán)隊(duì)的薪酬與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤?？冃гu估通過測度工作團(tuán)隊(duì)在顧客滿意度或者其他目標(biāo)方面的績效，之后給員工績效以正確的評價(jià)。所以工作團(tuán)隊(duì)的績效水平對于員工薪酬的影響和個(gè)人得到的評價(jià)同等重要。

三、基于流程的績效評價(jià)

（一）基于流程的績效評價(jià)體系建立

以往的以部門職能為基礎(chǔ)的績效管理，因指標(biāo)分解時(shí)難免地會出現(xiàn)流程被人為地割裂，這樣的評估并沒有對公司的整體流程進(jìn)行評估。這樣的管理易引起企業(yè)內(nèi)部競爭大于外部競爭，斗爭的結(jié)果更惡劣的會導(dǎo)致的員工重視個(gè)體輕視集體的現(xiàn)象，會增加管理成本、降低管理效率。

流程管理突破了原來職能型組織的局限，提倡團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)組織架構(gòu)也由之前的職能型組織逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦偷慕M織。所以在進(jìn)行基于流程以及流程優(yōu)化的績效管理模式應(yīng)用時(shí)的過程應(yīng)該是：第一，應(yīng)進(jìn)行流程梳理，以找出企業(yè)的核心流程，企業(yè)績效管理的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該集中于提高企業(yè)的核心流程。進(jìn)行員工流程培訓(xùn)，讓員工明白其自身在公司整個(gè)運(yùn)作流程中所處的位置。第二，每個(gè)核心流程可以分解成各個(gè)環(huán)節(jié)的組成的子流程。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該根據(jù)對一個(gè)流程分解的各個(gè)層次的執(zhí)行與管理來設(shè)計(jì)績效管理體系。第三，設(shè)置基于流程優(yōu)化而設(shè)計(jì)附加分形式的考核指標(biāo)，鼓勵(lì)組織中對現(xiàn)有的流程進(jìn)行改革與優(yōu)化，通過不同程度的加分來引導(dǎo)員工的成長并且為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

（二）績效評估技術(shù)

關(guān)于績效評價(jià)方法，國內(nèi)外有不少先進(jìn)的方法。本文歸納總結(jié)了目前國內(nèi)外關(guān)于流程的績效評價(jià)的五個(gè)方法：

1.基于流程的利益相關(guān)者的評價(jià)方法。在此評價(jià)方法中，“利益相關(guān)者的滿足程度的多少”是流程績效評價(jià)的根據(jù)。流程的利益的相關(guān)者有四種：股東、職工、顧客和社會。這里的顧客指廣義賣買家，包括供應(yīng)商和顧客。同時(shí)鑒于創(chuàng)新的重要性，相應(yīng)地增加了創(chuàng)新指標(biāo)：即評價(jià)流程的創(chuàng)新能力，也就是流程的優(yōu)化能力，保持流程績效持續(xù)改進(jìn)的活力。

2.基于流程的關(guān)鍵特征的評價(jià)技術(shù)。國外有學(xué)者認(rèn)為流程是關(guān)于生產(chǎn)和交付產(chǎn)品的成本、配送反應(yīng)時(shí)間、品種以及質(zhì)量。所以他們概括出基于流程的績效評價(jià)的四個(gè)特征：生產(chǎn)成本、時(shí)間、流程的質(zhì)量以及流程的靈活性。生產(chǎn)和交付產(chǎn)品的總成本，包括固定成本和原料和操作程序形成的變動(dòng)成本。時(shí)間指從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所需的總時(shí)間是一個(gè)處理單元。流程的靈活性指生產(chǎn)過程可以相對靈活變動(dòng)并能夠提供各種產(chǎn)品的能力。流程的質(zhì)量指企業(yè)能否生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。涉及的過程特性包括準(zhǔn)確性（空間上的精確而固定的）、設(shè)計(jì)規(guī)格的一致性、可信性和可維護(hù)性。

3.基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的評價(jià)方法。國外學(xué)者認(rèn)為，這種方法主要包含效果、效率以及適應(yīng)性三類指標(biāo)。所謂效果，指顧客的需求和期望能否得到滿足；所謂效率，指追求效果的過程效率的高低；所謂適應(yīng)性，指是否滿足了客戶需求變化以及客戶提出的特殊需求。

4.基于業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的評價(jià)方法。從成本、質(zhì)量、服務(wù)以及速度四個(gè)方面對流程進(jìn)行績效評價(jià)。成本指業(yè)務(wù)流程運(yùn)行費(fèi)用改善的狀況；質(zhì)量指運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程的可靠性及變動(dòng)性的狀況；服務(wù)指是否符合業(yè)務(wù)流程事先約定的服務(wù)或滿足相應(yīng)的約束；速度指業(yè)務(wù)流程的效率、整體完成的時(shí)間、業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行時(shí)間以及節(jié)點(diǎn)間的流轉(zhuǎn)等待時(shí)間的改進(jìn)情況。

基于微過程分析的評價(jià)方法。將供應(yīng)鏈流程分解到子流程，再將子流程分解到各流程節(jié)點(diǎn)。通過分析微流程績效特點(diǎn)，將評價(jià)指標(biāo)分為七個(gè)績效維度：成本、時(shí)間、潛力、能力、生產(chǎn)力、利用率、產(chǎn)出。

四、總結(jié)

績效考核應(yīng)該是對管理過程的一種控制，其核心是通過績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，形成一個(gè)完整的績效溝通與提升過程，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)的運(yùn)營效率和管理水平。

針對傳統(tǒng)的基于職能型組織的績效管理存在的問題，應(yīng)當(dāng)設(shè)采取基于流程的績效管理模式，將管理的重點(diǎn)由職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，同時(shí)企業(yè)在職能型組織的基礎(chǔ)上建立關(guān)于流程管理的組織，以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行流程改進(jìn)，并同步配以績效管理加以督促完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]從公司價(jià)值最大化角度看績效評價(jià)方法，丁寧、仇向洋，《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2004年7期.

[2]李恒、馮進(jìn)路、謝恩：《企業(yè)績效評價(jià)體系演講一過程、動(dòng)因與發(fā)展趨勢》.

篇10

一、對當(dāng)前存在問題的一些思考：

1.教的方面：

備課：教師中存在著對課標(biāo)學(xué)習(xí)不到位，對教材和教參鉆研不夠，對教材知識系統(tǒng)缺乏整體理解，對教材的重難點(diǎn)把握不準(zhǔn)，教學(xué)目標(biāo)制定不合理等現(xiàn)象。語文課對教學(xué)內(nèi)容的課時(shí)分配問題及課后問題如何有機(jī)滲透到閱讀教學(xué)之中，教師重視不夠。數(shù)學(xué)與學(xué)生原有知識和以有的生活經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系不夠，個(gè)別教師對知識的理解不透徹，不準(zhǔn)確。

講課：學(xué)科特點(diǎn)把握不好。語文教學(xué)缺少滲透寫作，讀寫結(jié)合；數(shù)學(xué)教學(xué)缺少與生活實(shí)際相結(jié)合，學(xué)生解決實(shí)際問題的能力較低。

2.學(xué)的方面：

學(xué)生自主學(xué)習(xí)的意識、方法、習(xí)慣、能力欠缺，如傾聽、思考、表達(dá)等能力，聽講習(xí)慣、良好的寫字習(xí)慣等都急需提高。

二、具體措施：

教學(xué)常規(guī)與教學(xué)質(zhì)量是高度相關(guān)的。北京教育學(xué)院管理系主任盧無鍇說過一段話：“統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明了一個(gè)教學(xué)管理中的規(guī)律性結(jié)論，一個(gè)學(xué)校是否有正常的、穩(wěn)定的教學(xué)秩序；教師是否有備課、上課、考試、教研、科研一整套嚴(yán)格的制度；學(xué)生是否有預(yù)習(xí)、聽課、復(fù)習(xí)、作業(yè)、考試、課外活動(dòng)等嚴(yán)格制度和訓(xùn)練，是直接影響和制約教學(xué)質(zhì)量的?！边@里的統(tǒng)計(jì)是指教學(xué)常規(guī)與教學(xué)質(zhì)量關(guān)系的統(tǒng)計(jì)。我校近年來正是基于這樣一種認(rèn)識，才高度重視且狠抓教學(xué)流程管理的，概括起來就是四個(gè)字：實(shí)、細(xì)、恒、新。

1.流程管理之“實(shí)”

實(shí)，就是符合實(shí)情，根據(jù)我校生源一般和師資力量不均衡的情況，提出“讓學(xué)生享有高質(zhì)量的教育”的辦學(xué)目標(biāo)和“師生雙自主發(fā)展”的辦學(xué)特色。圍繞這個(gè)總體目標(biāo)，立足培養(yǎng)“雙基”，提高學(xué)生能力，深化課堂教學(xué)改革。

實(shí)，就是做實(shí)實(shí)在在的工作。做到守樸，遵循教育規(guī)律，體現(xiàn)扎實(shí)、踏實(shí)、樸實(shí)。教與學(xué)絕不是花架子，要靠一點(diǎn)一滴去做，去落實(shí)。在區(qū)教委提出聚焦課堂，全面開展課堂教學(xué)質(zhì)量評價(jià)的大背景下，學(xué)校結(jié)合評價(jià)工作制定并實(shí)施了《加強(qiáng)教學(xué)流程管理的意見》，教學(xué)流程管理強(qiáng)調(diào)：教師是教學(xué)目標(biāo)的制定者，教師是教學(xué)內(nèi)容的決定者，教師是教學(xué)過程的設(shè)計(jì)者，教師是教學(xué)效果的檢測者。學(xué)生學(xué)習(xí)流程管理強(qiáng)調(diào)：學(xué)生是學(xué)習(xí)目標(biāo)的達(dá)成者，學(xué)生是學(xué)習(xí)過程的參與者，學(xué)生是學(xué)生實(shí)踐的體驗(yàn)者，學(xué)生是學(xué)習(xí)效果的體現(xiàn)者。

2.流程管理之“細(xì)”

細(xì)，不等于繁瑣，教學(xué)常規(guī)的“細(xì)”是精要易行且方便實(shí)際操作。例如上半年評價(jià)之初從干部教師對落實(shí)《課堂教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方案》，走過了“了解—觀望—混沌—認(rèn)識，再了解—再實(shí)踐—再感悟—再認(rèn)識”的過程，我校主要同志連續(xù)召開了干部教師座談會，解惑答疑，引領(lǐng)方向，這個(gè)由了解到接受，由接受到實(shí)踐，由實(shí)踐到感悟，由感悟到提高的過程，正是大家成長的過程。也只有走過這樣的逐漸認(rèn)識的過程，才能在干部教師中形成正確地認(rèn)識，形成良好的輿論氛圍，才能保證這項(xiàng)工作的順利開展。

3.流程管理之“恒”

抓教學(xué)流程管理，貴在堅(jiān)持一個(gè)“恒”字。抓教學(xué)常規(guī)最忌時(shí)冷時(shí)熱，有始無終。規(guī)范教學(xué)通過校行政領(lǐng)導(dǎo)下校聽課、檢查備課筆記、作業(yè)等，對教學(xué)環(huán)節(jié)進(jìn)行經(jīng)常性的抽查、檢查，各完小對本校教師的教學(xué)常規(guī)在期中、期末前進(jìn)行全面檢查，內(nèi)容上從整體檢查深入到個(gè)案研究，反饋方式上從個(gè)別交談深入到集體反饋，通過召教師座談、學(xué)生座談了解教師的教學(xué)情況，掌握提高教學(xué)質(zhì)量的第一手資料，并將抽查、檢查等情況形成小結(jié)，及時(shí)反饋給學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和任課教師，以肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出差距，不斷改進(jìn)教學(xué)工作。

4.流程管理之“新”

常規(guī)要更新，常規(guī)管理也要?jiǎng)?chuàng)新。例如在開展課堂教學(xué)評價(jià)活動(dòng)過程中，提出了先聽課、再說課、后評課的流程，抓好課堂教學(xué)創(chuàng)新。說課要做到說課標(biāo)，說教材：“說目標(biāo)、說知識點(diǎn)和重難點(diǎn)”，說教法，說學(xué)生，說效果五說。促使廣大教師深入備課，將說課評課活動(dòng)作為一項(xiàng)常規(guī)活動(dòng)貫穿整個(gè)學(xué)期。在深入課堂聽課時(shí)，趙校長不僅給授課教師評課，而且抓住這一契機(jī)給全校教師做培訓(xùn)，通過一節(jié)課的評講來表述一個(gè)學(xué)科的教學(xué)方法，通過這一活動(dòng)的開展，教師的教學(xué)理念新了，課堂教學(xué)氣氛活了，課堂教學(xué)模式變了，業(yè)務(wù)水平提高了。

總之，盡力追求教學(xué)流程管理的不斷優(yōu)化，在常規(guī)管理中追求實(shí)、細(xì)、恒、新，在不變中求變，在創(chuàng)新中求發(fā)展，有力地促進(jìn)了教學(xué)質(zhì)量的提高。

三、遵循規(guī)律，科學(xué)管理