導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇新店開(kāi)業(yè)邀請(qǐng)函，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

   新店開(kāi)業(yè)典禮邀請(qǐng)函

   尊敬的____先生(女士):

   您好!

   茲定于____年__月__日(星期__)在__區(qū)__大道__商業(yè)中心__樓層，進(jìn)行________有限公司開(kāi)業(yè)典禮，敬邀您蒞臨指導(dǎo)!

   活動(dòng)規(guī)劃:

   11:00—12:10:開(kāi)業(yè)剪彩儀式

   12:20—13.50:敬備午宴

   11:00—12:10:親子活動(dòng)

   11:00—12:10:自由開(kāi)放與親子交流

   ________公司籌備組

   謹(jǐn)代表全體股東敬邀

   ________年__月__日

   新店開(kāi)業(yè)典禮邀請(qǐng)函

   ____________單位(領(lǐng)導(dǎo)朋友等)：

   感謝您一直以來(lái)對(duì)本公司的關(guān)心和支持，使公司得以業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，現(xiàn)公司開(kāi)業(yè)，誠(chéng)邀請(qǐng)貴單位(或領(lǐng)導(dǎo)朋友)在______省____________參觀公司新址，并赴本公司的慶典午宴。

   _______有限公司總經(jīng)理：____

   __________年______月______日

   新店開(kāi)業(yè)典禮邀請(qǐng)函

   尊敬的____先生：

   您好!

   首先感謝您在過(guò)去對(duì)____公司的關(guān)注和支持!感謝您對(duì)我們所有工作的理解和肯定!在此，總經(jīng)理____攜公司全體員工為您送上最真摯的問(wèn)候和最衷心的祝福!

   ____公司是______集團(tuán)下屬的一家子公司，并將于________年____月____日(星期__)舉行開(kāi)業(yè)慶典，點(diǎn)火投產(chǎn)，誠(chéng)摯邀請(qǐng)您的蒞臨。

   時(shí)間：________年____月____日__點(diǎn)__分

   地點(diǎn)：________聯(lián)系人：________聯(lián)系電話：________手機(jī)：________

   具體到達(dá)時(shí)間、出席人數(shù)，請(qǐng)予以確認(rèn)并回復(fù)，以便我方安排具體招待事宜。

   此致

   敬禮!

   __________集團(tuán)

   _____年__月__日

   新店開(kāi)業(yè)典禮邀請(qǐng)函

   尊敬的__________先生：

   您好！

   首先感謝您對(duì)_____公司的關(guān)注和支持！感謝您對(duì)我們所有工作的理解和肯定！在此，總經(jīng)理__________攜公司全體員工為您送上最真摯的問(wèn)候和最衷心的祝福！

   __________公司是__________集團(tuán)下屬的一家子公司，并將于__________年_____月_____日（星期_____）舉行開(kāi)業(yè)慶典，點(diǎn)火投產(chǎn)，誠(chéng)摯邀請(qǐng)您的蒞臨。時(shí)間：__________年_____月_____日_____點(diǎn)_____分，地點(diǎn)：_______________聯(lián)系人：___________聯(lián)系電話：_______________

篇2

陳智“造摩”

陳智有著天生的商業(yè)頭腦，從服裝店到服裝批發(fā)市場(chǎng)，再到電器城，陳智的每一步都在引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)氣之先。

上天似乎是在有意激發(fā)陳智的潛力。從“店”、“市場(chǎng)”到“城”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身后仿效者如云。緊著著，客流被稀釋?zhuān)瑯I(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。

這讓陳智很困惑。探究后他發(fā)現(xiàn)，門(mén)檻太低是主因。這催發(fā)了他尋找一種門(mén)檻和技術(shù)含量都很高的商業(yè)業(yè)態(tài)的決心。

1995年，流行于歐美的“Shopping Mall”(摩爾)進(jìn)入了陳智的視線。這讓陳智喜出望外，他認(rèn)為這種集購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)、餐飲、文化展示以及其他聚會(huì)等于一體的綜合，眭消費(fèi)平臺(tái)，在中國(guó)大有前途，一次全新的商業(yè)機(jī)遇正來(lái)到面前。

1997年，陳智租下深圳華發(fā)北的三幢廠房，開(kāi)始了“造摩”運(yùn)動(dòng)。他從600多個(gè)備選名字中選擇了“銅鑼灣”為公司命名，Mall也在中國(guó)的商業(yè)業(yè)態(tài)中有了一席之地。

經(jīng)過(guò)三年的籌備，銅鑼灣廣場(chǎng)華發(fā)北店于2000年底開(kāi)業(yè)。這個(gè)占地6.5萬(wàn)平方米的店面里，百貨、超市、運(yùn)動(dòng)營(yíng)、名店坊、會(huì)所一應(yīng)俱全，消費(fèi)者在購(gòu)物之余還可以享受讀書(shū)、打球、做美容多種服務(wù)。這給深圳的市民帶來(lái)了全新了消費(fèi)體驗(yàn)，也讓陳智“快樂(lè)就是購(gòu)買(mǎi)力”的Mall購(gòu)物理念得以照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

華發(fā)北店紅火超出了陳智的想象，暴漲的人氣吸引了多家大型百貨公司和幾十家餐飲店。店面所在的區(qū)域很快發(fā)展成繁華的商業(yè)街，物業(yè)出租率和租金均大幅上漲。雖然取得了開(kāi)門(mén)紅，但由于店面太小，讓陳智覺(jué)得還遠(yuǎn)未達(dá)到他心目中的“Mall”水準(zhǔn)。

但隨著銅鑼灣廣場(chǎng)華僑城店于2002年正式開(kāi)張，銅鑼灣Mall的范本就此確立。這家稱(chēng)得上是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的景觀式購(gòu)物中心，里面分布著銅鑼灣百貨、沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、易家儂家家具廣場(chǎng)、順電電器城等主力店，以及6個(gè)室內(nèi)景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設(shè)施，這標(biāo)志著陳智對(duì)Mall的運(yùn)作手段已經(jīng)純熟和老練。

華僑城店的樣本，成了銅鑼灣擴(kuò)張的籌碼和可以講述的故事腳本。讓陳智感覺(jué)自己已經(jīng)站在了通往全國(guó)Mall鎖的宏偉臺(tái)階上，這一刻，他期待已久，這一刻，他豪情萬(wàn)丈。銅鑼灣模式

Mall是一個(gè)專(zhuān)業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)，除了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理等各方面的整合，其運(yùn)營(yíng)比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店復(fù)雜的多。

事實(shí)上，在國(guó)外一座Mall的運(yùn)營(yíng)，有一套相對(duì)固化的流程。從買(mǎi)地開(kāi)始，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、石工、招商，一個(gè)項(xiàng)目至少要5年。這種模式有著明顯的弱點(diǎn)：一是投資太大，一個(gè)MaⅡ投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

這種模式讓陳智覺(jué)得太I(xiàn)曼了，他決定換一個(gè)“玩法”――每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃，快速招商，最終為Mall帶來(lái)人氣和客流的專(zhuān)業(yè)能力才最稀缺。用陳智的話說(shuō)，那就是“專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做”。

每到一個(gè)新城市，進(jìn)行項(xiàng)目合作談判時(shí)，陳智和他所在的銅鑼灣則把這種專(zhuān)業(yè)能力當(dāng)成自己的資源，銅鑼灣給當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商灌輸?shù)氖且环N分工的意識(shí)，銅鑼灣的品牌和經(jīng)驗(yàn)可以幫地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商節(jié)約規(guī)劃招商成本和時(shí)間成本，并通過(guò)打造商圈人氣帶來(lái)整個(gè)地價(jià)的升值，后者則更容易讓地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商心動(dòng)，開(kāi)發(fā)商們往往把算盤(pán)簡(jiǎn)單一撥便爽快答應(yīng)下來(lái)。而與政府的談判亦然。

一旦在談判中獲得主動(dòng)權(quán)，陳智便開(kāi)始要求對(duì)方在強(qiáng)弱店設(shè)立、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持，通常銅鑼灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級(jí)城市，政府或地產(chǎn)商甚至?xí)峁﹥?yōu)惠的條件，如承諾18個(gè)月收回投資開(kāi)始贏利，否則地產(chǎn)商參與追加投資。

談好物業(yè)，接下來(lái)最重要的工作是招商。商業(yè)鏈條的節(jié)節(jié)相扣起到了杠桿效應(yīng)。所有的品牌都希望能不斷進(jìn)入新的市場(chǎng)，只要有一個(gè)合適的渠道。而銅鑼灣則可以用其不斷擴(kuò)大的網(wǎng)絡(luò)作為與品牌商談判的價(jià)碼。這樣投資期短，回收快，風(fēng)險(xiǎn)也小，一個(gè)新的MALL或百貨回收投資時(shí)間被縮短到了平均18個(gè)月。

這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴(kuò)張的模式，通過(guò)談判，用最低成本租賃物業(yè)，在此基礎(chǔ)上搭建一個(gè)平臺(tái)，將手頭的品牌商資源整合在這個(gè)平臺(tái)上，并進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國(guó)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。手握100多個(gè)城市政府和地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商邀請(qǐng)函，陳智無(wú)法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國(guó)”的野心。瘋癲擴(kuò)張

2011年3月17日，南昌銅鑼灣(國(guó)際)廣場(chǎng)破土動(dòng)工，為了這個(gè)45億元的投資，陳智已不下20次來(lái)南昌考察，這似乎可以看出陳智的謹(jǐn)慎。而在這之前，陳智建店從來(lái)都是“只看報(bào)告就拍板”。

華僑城店之后，陳智開(kāi)始了他的“并吞”全國(guó)的計(jì)劃。2003年，珠海店開(kāi)業(yè)，邁開(kāi)了走向全國(guó)的第一步。2004年銅鑼灣集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)13個(gè)省、28個(gè)城市建立了商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在北京、天津、長(zhǎng)沙、武漢、重慶、大連等全國(guó)各地設(shè)點(diǎn)布局發(fā)展Mall產(chǎn)業(yè)。從2003年的3家到2006年50家，僅僅用了不到3年的時(shí)間，堪稱(chēng)速度驚人。

銅鑼灣的布局中，有個(gè)特別的現(xiàn)象，那就是一二三線城市通吃。不但一線城市如北京、深圳，二線城市如長(zhǎng)沙、成都設(shè)店，而且像唐山、株洲、開(kāi)封、嘉興等被認(rèn)為商業(yè)土壤貧瘠的三線城市也成了陳智腳下的金礦。

布局的順利，讓陳智信心滿滿?！拔覀儗?huì)每年新增6～8家新的Shopping Mau購(gòu)物廣場(chǎng)和百貨店”，在北京獨(dú)資MaⅡ簽約儀式上，陳智豪氣十足地說(shuō)。

但身邊人的開(kāi)始擔(dān)憂起來(lái)，當(dāng)銅鑼灣開(kāi)到第7家連鎖店的時(shí)候，有人高喊“太快了”，當(dāng)開(kāi)到第20家的時(shí)候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的回答是：我們距離開(kāi)到100家連鎖店的基本目標(biāo)還很遠(yuǎn)，必須抓住機(jī)遇趕快上規(guī)模。

對(duì)于擴(kuò)張的速度之所以毫不擔(dān)心，對(duì)于外界的擔(dān)憂之所以充耳不聞，是因?yàn)殛愔切睦镉械?。他認(rèn)為，銅鑼灣有較為成熟的核心管理理念和手段，一般都是與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)商或商業(yè)企業(yè)合作，自己投入的資金并不多，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張主要依靠自身籌集資金并快速回收，銀行貸款基本沒(méi)有。加上銅鑼灣品牌影響力日漸提高，投資建設(shè)一個(gè)Mall，在18～19個(gè)月之后就能盈利，擴(kuò)張并沒(méi)有讓陳智覺(jué)得資金特別吃緊。

“銅鑼”破音

但事情的發(fā)展并沒(méi)有預(yù)想般的順風(fēng)順?biāo)?006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區(qū)的合作出現(xiàn)變數(shù)，項(xiàng)目面臨終止的危險(xiǎn)。而自2005年10月份，集團(tuán)旗下位于蘭州、煙臺(tái)、大連、河源的百貨店相繼歇業(yè)，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶大約500多萬(wàn)元貨款，

拖欠電費(fèi)幾十萬(wàn)元，員工工資幾十萬(wàn)元等。

同時(shí)，銅鑼灣在其他地區(qū)的Shopping Mall或百貨店也在某種程度上遭遇到了招商瓶頸。

問(wèn)題恰恰出在資金鏈上。對(duì)一切非正常速度擴(kuò)張者，周邊的人都會(huì)做預(yù)言家的判斷：資金鏈遲早要出問(wèn)題。在短短三年內(nèi)就在全國(guó)58個(gè)城市開(kāi)設(shè)了48家Shopping Mall，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團(tuán)，資金鏈成了一道無(wú)法躲避的讖語(yǔ)，開(kāi)店的速度越快，預(yù)言變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的速度也越快。

此外，由于選址失誤、商品定位不準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)高、招商情況不佳等問(wèn)題，讓一些店面成了“包袱”，只有一關(guān)了之。

為解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店轉(zhuǎn)讓給深圳京基集團(tuán)后，2006年，銅鑼灣集團(tuán)又引入印尼第一大財(cái)團(tuán)力寶集團(tuán)“救駕”。印尼力寶財(cái)團(tuán)注資11億元，控股銅鑼灣百貨業(yè)態(tài)板塊，而銅鑼灣將把擴(kuò)張重點(diǎn)轉(zhuǎn)向Shopping Mall業(yè)態(tài)。

有關(guān)人士表示，“銅鑼灣的未來(lái)肯定是要依靠更優(yōu)質(zhì)的資源和平臺(tái)來(lái)支撐。因此陳智此時(shí)出售百貨，以摩爾網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)專(zhuān)做商業(yè)地產(chǎn)，是明智的選擇?！?/p>

貼牌之弊

對(duì)于銅鑼灣遭遇的困局，一位接近銅鑼灣的人士分析稱(chēng)，這背后是銅鑼灣近乎瘋狂的快速擴(kuò)張，貼牌的發(fā)展模式，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理后續(xù)乏力。

在發(fā)展之初，陳智較為謹(jǐn)慎，主要采取了整體包租的形式。這一階段，陳智在各地開(kāi)發(fā)的shopping Mall中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在Shopping Mall中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，就投入了2000萬(wàn)元。

但自走上了擴(kuò)張之路后，迫于資金的壓力，銅鑼灣由最初的實(shí)體經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向了品牌經(jīng)營(yíng)，希望通過(guò)貼牌的模式，實(shí)現(xiàn)資金的快速回收。

在擴(kuò)張后期，只要地方開(kāi)發(fā)商每年繳納100萬(wàn)到300萬(wàn)的品牌使用費(fèi)，就可以使用銅鑼灣的牌子。而這些Shopping Mall多位于二三線城市，無(wú)論從城市的消費(fèi)能力還是銅鑼灣自身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經(jīng)營(yíng)困難的局面不斷出現(xiàn)，讓合作雙方矛盾凸顯，導(dǎo)致很多開(kāi)發(fā)商陸續(xù)棄船逃生。

業(yè)內(nèi)人士分析，銅鑼灣的做法也有些討巧，似乎在搶時(shí)間擴(kuò)張。雖然在短期內(nèi)獲得了不少租金差價(jià)、品牌使用費(fèi)、管理輸出費(fèi)用等，但隨之而來(lái)的門(mén)店危機(jī)使其無(wú)法回避品牌的透支，“作為一家品牌輸出企業(yè)卻不太重視自己的品牌?！?/p>

“快慢”反思

銅鑼灣在春風(fēng)得意的時(shí)候，卻意外跌跤，這讓人驚訝，也引起人們反思。

銅鑼灣的店面大步前進(jìn)之時(shí)，它的經(jīng)營(yíng)能力卻停留在了原始的狀態(tài)：加盟+收費(fèi)=銅鑼灣。通過(guò)十多年的發(fā)展，積累了大量的財(cái)富，但卻沒(méi)有積累起來(lái)商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)文化建設(shè)，到企業(yè)管理流程，到品牌推廣運(yùn)營(yíng)，到商業(yè)管理輸出，到團(tuán)隊(duì)打造模式均沒(méi)有形成系統(tǒng)，雜亂無(wú)章。

為求快速發(fā)展，銅鑼灣在各地所經(jīng)營(yíng)的分店幾乎都是貼牌的，從這個(gè)角度看，銅鑼灣只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產(chǎn)，而非美譽(yù)度資產(chǎn)，而這恰是核心資產(chǎn)。

沉淀的不好，擴(kuò)張的太陜，管理模式落后于企業(yè)發(fā)展，這是銅鑼灣挫折的原因，行穩(wěn)方能致遠(yuǎn)，這是銅鑼灣帶來(lái)的警示。

挫折帶來(lái)了反思。2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規(guī)劃。

而最主要的調(diào)整，就是銅鑼灣從原來(lái)的合作、租用為主的快速擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)向自己建店、自己經(jīng)營(yíng)的“慢模式”。