導語：如何才能寫好一篇如何進行人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、中小企業(yè)進行人力資源管理外包的可能性

中小企業(yè)對我國的發(fā)展至關重要，它占全國工商注冊企業(yè)99％的高比重，解決我國城鎮(zhèn)總就業(yè)量75％以上人口的就業(yè)問題。然而，由于中小企業(yè)的發(fā)展歷史短、管理經(jīng)驗少、企業(yè)規(guī)模小、資產(chǎn)實力薄弱，同時面臨行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，而且由于我國目前還沒有形成人才的良性流動，少數(shù)中高層次人才還相對集中在國有改制和高新技術企業(yè)，許多中小企業(yè)沒有專門的人力資源部門和專業(yè)人才，缺乏系統(tǒng)的人事制度，不能為員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，這些導致中小企業(yè)核心人員流動率高，員工滿意度差，許多企業(yè)在發(fā)展初期就紛紛“夭折”?？梢?，大多數(shù)中小企業(yè)都是因為人力資源問題而阻礙了進一步發(fā)展，他們的管理經(jīng)驗相對于經(jīng)驗豐富的外包商來說有很大的差距，所以使中小企業(yè)的人力資源管理外包成為可能。

另一方面，近年來各類咨詢服務機構(gòu)的蓬勃發(fā)展，也為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。它能給公司帶來的收益是顯而易見的：首先是節(jié)省成本，企業(yè)的一大部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作外包出去后，可以隨時解雇相對剩余的職員；同時，如果和其他公司合作，所取得的規(guī)模效益也會使成本降低。其次，人力資源部門職員的工作可以從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，而專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作，比如企業(yè)的人力資源短期和長期規(guī)劃、員工生涯管理、企業(yè)文化建設等等。第三，能夠?qū)で蟮綄＜乙庖?。由于委托外包的人或機構(gòu)對該項特定工作具有十分專業(yè)的知識，擅長于其實際操作，會使這些工作完成得更好?，F(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)人力資源部門在由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中，更需要專業(yè)方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。另外，人力資源管理外包還能對企業(yè)人力資源管理工作的規(guī)范性、公證性和科學性起到一個促進作用，加強員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，某些涉及個人利益的工作(如員工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良現(xiàn)象的發(fā)生。

二、中小企業(yè)如何進行人力資源管理外包

（一）確定外包內(nèi)容。企業(yè)人力資源管理可以分為事務性活動（如檔案管理、雇員記錄、考勤、勞動關系等等），專業(yè)性活動（如績效評估、培訓與發(fā)展、激勵、工作分析等等），和變革性活動（如知識管理、流程再造等等）。通常企業(yè)在考慮外包內(nèi)容時都將安全性放在首位，把一些不影響企業(yè)的核心業(yè)務和管理關系的工作大量外包，而那些牽涉到企業(yè)長遠發(fā)展重大關系的工作一般不外包。所以企業(yè)一般把事務性活動和一部分專業(yè)性活動外包。例如：工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發(fā)展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統(tǒng)等工作都可以考慮進行外包。再如國家法定的福利制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。但是，由于中小企業(yè)人力資源部門一般沒有專業(yè)的人力資源管理人員，他們一般沒有那么高的能力擔當起人力資源核心業(yè)務的設計與規(guī)劃。同時，在今天的市場上,具有薪酬、福利、外派人員以及人力資源信息系統(tǒng)等專門知識的人力資源專家緊缺,而雇傭人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易得多。因此，對于中小企業(yè)而言，他們可以考慮適當將專業(yè)性和變革性的核心外包出去，以充分有效的利用外部資源及吸取科學的人力資源管理方法和建議。

（二）選擇外包商。目前，開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構(gòu)、人才市場，專業(yè)的人力資源服務機構(gòu)較少，人力資源外包的內(nèi)容主要有代辦社會保障；代辦勞動用工證；推薦人才；錄用備案、合同鑒定；檔案管理；跨地區(qū)人才引進；專業(yè)技術職稱評定、申報；人事、勞動糾紛的辦理等等。人力資源外包項目涉及面廣，但以基礎性業(yè)務為主。雖然近年來國內(nèi)的人才服務機構(gòu)發(fā)展突飛猛進，但仍然存在許多不足，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等，加上一些機構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務商的誠信度大打折扣。由于中小企業(yè)外包的內(nèi)容涉及到了其核心業(yè)務，所以在選擇外包商時應該更加謹慎小心。

首先，當然是和其他企業(yè)外包一樣要考慮服務的價格，因為人力資源管理的某項工作外包以后，企業(yè)必然要承擔一定的外包成本，如果成本較大，甚至大于由企業(yè)內(nèi)部自己承擔的成本，那還不如不要外包。需要注意的是在考慮外包成本時，不能單單考慮成本的絕對大小，還應考慮成本與收益的相對大小，如果收益大于成本的話，即使外包成本大于企業(yè)內(nèi)部自己承擔的成本，企業(yè)也可以考慮外包。因為從長遠來看外包是對企業(yè)有利的。

其次，就是比其他企業(yè)更要注重服務商的信譽和質(zhì)量，它將對整項工作的完成乃至對企業(yè)的正常發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。比如：薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業(yè)機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業(yè)產(chǎn)生極其不利的影響。因此，企業(yè)在對涉及企業(yè)機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作(比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統(tǒng)等)選擇服務商時，必須確信其可靠性。由于市場交易的信息不對稱性，中小企業(yè)一般處于不利的位置，尤其當中小企業(yè)采用“核心業(yè)務”外包時，外包商會掌握很多有關公司的機密資料，如何對外包商進行約束和管理，使彼此相安無事是企業(yè)首先考慮的一個問題，中小企業(yè)應當經(jīng)過充分的調(diào)查，例如服務商的強弱，外包服務商對于此業(yè)務是否有長期承諾，是否有實質(zhì)性的投資投于硬軟件的建設、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴格恪守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容進行綜合考慮。選取誠信外包商，這是避免發(fā)生公司機密泄漏風險的前提條件。

篇2

關鍵詞：企業(yè)；人力資源管理

人力資源在現(xiàn)今的企業(yè)中堪稱為第一資源，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也就是人力資源方面的競爭。人力資源管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，有計劃有目的地對人力資源進行合理的配置和整合，通過調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮員工的潛能，努力使員工的工作目標朝向企業(yè)價值形成的目標靠近，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理過程中不可或缺甚至更為重要的一個基本環(huán)節(jié)。

在管理過程中，本著人力資源為“第一資源”的原則，首先領導者要充分認識到人力資源的重要性，然后因崗位選擇適合的人員，使其發(fā)揮才能，更好的為企業(yè)服務。在管理過程中，如何吸引人才、留住人才、用好人才成為了我國企業(yè)管理的一個新的重要課題。但是，由于我國傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟形成的舊的管理模式的影響和輕程序、輕理性的中國文化的沉淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，嚴重影響了現(xiàn)代人利息資源管理技術與方法的應用。

一、人力資源管理的重要性

人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分。進入21世紀，企業(yè)管理也就變成了以人力資源管理為主，人力資源管理也隨即被提升到了戰(zhàn)略管理的層次。每個企業(yè)都是從原始積累到經(jīng)歷發(fā)展階段，企業(yè)的經(jīng)營逐步顯示為人本的經(jīng)營。因為21世紀是人才的競爭，企業(yè)管理更是人與事的管理。這是企業(yè)穩(wěn)定、強大的關鍵所在。

在企業(yè)人力資源管理的過程中，人是生產(chǎn)力諸多要素中最活躍的部分，當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人不僅是知識、信息、技術等資源的載體，更是實施管理工作的主題。人力資源是企業(yè)最為寶貴的資源，企業(yè)間的競爭也逐步顯示為人力資源方面的競爭。卡耐基曾經(jīng)說過：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王?！边@就足以說明企業(yè)在作為市場主題的角色中，必須要高度重視人在企業(yè)資源中的重要性。

人才是科技的載體，是科技的發(fā)明創(chuàng)造者，是先進科技使用者。正因為科技是第一生產(chǎn)力，所以人才就是各生產(chǎn)力要素中最為特殊的要素。從資源的性質(zhì)上來說，人力資源屬于再生性資源、可持續(xù)性資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中，人力資源是一種無法估量的資本，并且能夠為企業(yè)帶來巨大的效益，創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新和變革，依靠科技的進步，進行有目的、有計劃地人力資源管理規(guī)劃，才能達到科技進步與價值創(chuàng)新。企業(yè)需要具有吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的良好環(huán)境，要有完善的選拔、培訓以及晉升系統(tǒng)，并且要提供合理的績效評估體系，通過一系列的管理活動吸引人、培養(yǎng)人、用好人，最終實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。

二、人力資源管理的主要內(nèi)容

企業(yè)由管理內(nèi)容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具體人、事、物、組織等構(gòu)成了企業(yè)文化，形成了獨具一格的企業(yè)精神，是區(qū)別其他企業(yè)的主要特征，而這種管理工作主要是由人來完成的，所以人力資源管理在企業(yè)管理活動中具有舉足輕重的作用。人力資源管理，簡單的理解就是控制與疏通人力資本，其核心在于人力的來源，主流便是人力的發(fā)展方向。人力資源主要有四項基本工作，即選人、用人、育人、留人。通過招聘錄用、員工培訓、績效考核三部分完成。

首先是招聘錄用。一個企業(yè)從招聘錄用開始即開啟了一個企業(yè)的生命，為確保企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者為了追求企業(yè)進一步的戰(zhàn)略發(fā)展目標，企業(yè)都需要及時補充合格的人力資源，并且對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行合理的配置和重新規(guī)劃?，F(xiàn)在的企業(yè)在激烈的市場競爭中，通過營銷策劃、管理手段、戰(zhàn)略配置、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新等多方位競爭，主要突出在人才的競爭上，并且各方面的競爭方式都是靠高素質(zhì)的人才去完成的。如很多的世界500強企業(yè)，每年都會從各大名牌大學中選拔優(yōu)秀的大學畢業(yè)生不斷的充實到企業(yè)中去，并且通過系統(tǒng)完善的培訓令員工獲得充足的專業(yè)知識和完備的工作能力，因此，招聘錄用僅僅是企業(yè)間競爭的開始，也是人力資源管理的首道工序。

其次是員工培訓。培訓是企業(yè)活動的重要組成部分，包括企業(yè)文化的培訓、企業(yè)業(yè)務活動培訓、專業(yè)知識和技能培訓、行為規(guī)范培訓等等。培訓的目的是使企業(yè)保持旺盛的發(fā)展勢頭，為企業(yè)各崗位輸送合格的人力資源。目前，很多企業(yè)已經(jīng)將培訓工作作為一個很重要的業(yè)務分支，具有系統(tǒng)性、規(guī)范性、制度性等特點?，F(xiàn)階段的企業(yè)面臨的都是以市場為導向的情況，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須在千變?nèi)f化的市場形勢下，改變自己的經(jīng)營、制度和戰(zhàn)略控制，而在這個過程中，最富活力的便是人力資本，所以企業(yè)必須管理好人力資源去迎接新的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)所處的市場環(huán)境是隨時在變動的，預測市場變化、及時制定培訓計劃、做到先期培訓到位，可以及時順應市場變化，不至于使企業(yè)在市場環(huán)境突發(fā)變化時措手不及。

最后一部分是績效考核?？冃Э己俗鳛榧顧C制的組成部分，是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，運用特定的標準和指標，一般采用科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員或各崗位職工完成制定任務的工作實績和由此帶來的諸多成效做出的價值判斷，一般也成為成績或成果測評?？冃Э己送ㄟ^對員工工作能力、崗位適應性、工作責任性、完成工作的質(zhì)與量和效率等目標的考核，來科學的評估每個員工對崗位的勝任性，考核是對員工的褒獎、培訓、升遷、薪資、福利等執(zhí)行的依據(jù)，通過考核可以發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部人才，可以淘汰不合格的員工，考核是將競爭和激勵機制引入企業(yè)內(nèi)部。

對于一個企業(yè)來說，能否吸引和留住人才，有效減少人才的流失，將直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，企業(yè)在進行人力資源管理過程中，就要努力做好選人、用人和留人幾項工作。

三、人力資源管理中出現(xiàn)問題的應對措施

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對經(jīng)濟起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題，主要有以下幾個方面：（1）人力資源地位低，管理理念相對落后。大部分企業(yè)不重視人力資源工作，沒有專業(yè)的人員來從事人力資源管理，對人力本質(zhì)認識不足，造成很多企業(yè)的人力資源管理工作還停留才傳統(tǒng)的人事管理工作中。（2）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)中沒有系統(tǒng)地、有效地對全部人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動的服從于各部門或者各崗位的要求安排人員。（3）沒有完善的培訓計劃，不能為員工提供良好的受訓系統(tǒng)，不注重員工潛能開發(fā)。（4）激勵手段過于單一或者比較僵化，目前，單一的薪酬、獎勵、福利已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的員工需要，晉級、模范、自我實現(xiàn)等等激勵機制更需要融合進企業(yè)的激勵計劃中，這樣才能更好的調(diào)動員工的積極性。

人力資源管理在不同的企業(yè)中會遇到不同的問題，不能一概而論，但究其原因，不外乎是各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，應對企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題，企業(yè)可以從以下幾個方面入手：（1）提高人力資源管理的地位，首先提高管理者的素質(zhì)，接受相應的專業(yè)培訓，確立人力資源管理理念，不斷的提高管理水平。然后提高人力資源管理部門在企業(yè)中的重要地位，使該部門能更好的發(fā)揮其職能。（2）制定人力資源規(guī)劃，規(guī)劃期不能過長，但是要有彈性，有逐步修正的余地。同時要完善人力資源管理機制，使企業(yè)在人事調(diào)動、人員安置過沖中都能得到公平、公開、公正的對待。（3）明確企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的方向，構(gòu)建與企業(yè)實際和發(fā)展相適應的培訓體系，并且通過自身在培訓過程中的不斷提升，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。（4）完善公司的薪酬福利制度和績效考評機制。薪酬是吸引人才的一個很重要的因素，而激勵機制與薪酬相輔相成，在給予員工基本的心理滿足之后，能夠更好的激勵員工的潛能。而科學系統(tǒng)的考核評價不僅有利于人力資源價值的自我定位，同時能激發(fā)員工的成就感、責任心和事業(yè)心，使員工的主動能動性得到充分發(fā)揮。

總之，人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，面對知識經(jīng)濟和市場競爭的挑戰(zhàn)，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。是現(xiàn)代的人事管理，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面進行的計劃、組織、指揮和控制活動。是研究人與人關系的協(xié)調(diào)、人與事的配合，充分開發(fā)人的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的方法、工具和技術。從長遠發(fā)展著眼，尊重人才、信任人才是企業(yè)不可忽略的重要工作，在人力資源管理過程中，建立起健全的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)目標，針對企業(yè)的發(fā)展方向擬定相匹配的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因崗選人，注重人才的發(fā)展，配備完善的培訓系統(tǒng)、薪酬體系、激勵機制。只有這樣，人力資源管理才能迅速走上正軌，才能真正構(gòu)建出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，才能領企業(yè)在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

篇3

【關鍵詞】 人力資源 績效管理 作用

績效管理在企業(yè)管理中的作用越來越顯著，許多企業(yè)都開始運用績效管理制度進行考核，但是，在實際工作中，績效管理的運用效果卻并不理想，主要原因在于一些單位的績效評價系統(tǒng)存在著很多的漏洞，在評定績效過程中，許多管理者績效評定主觀性強，許多單位的績效評定流于形式，沒有真正發(fā)揮績效管理的作用，還有在績效考核過程中，考核的目的不明確，有時比較重視個人績效，對于整體績效缺乏足夠的認識，導致一些部門的績效沒有得到認可，使員工產(chǎn)生了消極情緒，內(nèi)蒙古送變電有限責任公司人力資源的績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，很多員工都非常關注，因為績效管理制度不僅關系著企業(yè)的健康發(fā)展，同時也關系著員工的切身利益。因此，績效管理方式必須合理，員工才能夠感受到自己所創(chuàng)造的價值被認可，感受到自己在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，員工對于績效評價結(jié)果的滿意度直接影響著員工的工作積極性，影響著企業(yè)的向心力和凝聚力。

1 績效管理應遵循的基本原則

1.1 “以人為本”的原則

績效管理制度的有效落實首先要遵循“以人為本”的原則，績效管理針對的首先是人力資源管理過程中人的管理，人對于企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用，績效管理通過有效的考核評價，促進員工的工資增長，以此來激勵員工更好的為企業(yè)服務，績效管理對于員工的激勵主要以增長工資為導向，通過工資以及動態(tài)的獎金等形式，激發(fā)員工的工作積極性。還有，這種“以人為本”的原則不僅僅通過薪酬激勵員工，還要開放不同薪酬通道，使員工無論在任何崗位上都有同等的晉級機會。企業(yè)在設計績效管理制度過程中，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況以及不同崗位的工作性質(zhì)制定不同的薪酬標準，進而激勵每一位員工努力工作，實現(xiàn)自己的發(fā)展需求。只有這樣，企業(yè)才能夠有效的提升薪酬等級，使得薪酬管理的效果更加顯著，進而實現(xiàn)績效管理的目的。

1.2 公平公正的原則

績效管理一定要公平公正才能夠達到預期的效果。公平公正是績效考核有效實施的基礎保證，只有實現(xiàn)績效考核公平公正，才能夠達到激勵員工的目的，反之，就會影響到員工的工作積極性，影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)績效管理的公平公正原則主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部員工一定要在公平的基礎之上進行評價考核，個人與個人之間要公平，部門與部門之間要公平，不同崗位與不同崗位之間也要公平。公平公正要落實到企業(yè)管理的方方面面，不僅要考慮每個員工承擔企業(yè)責任的大小，還要考慮員工知識水平的高低以及對企業(yè)所作的貢獻程度，同時，也要考慮工作性質(zhì)，在績效管理上更多的分析不同崗位、不同部門在企業(yè)中的價值和作用。

2 企業(yè)人力資源績效管理容易遇到的一些問題

2.1 績效考核指標體系不科學，不規(guī)范

績效考核指標體系是人力資源績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，科學規(guī)范的績效考核指標體系，可以有效地提高企業(yè)員工的工作積極性?？茖W地評價員工勞動成果，可以激發(fā)員工更加努力的工作，使得員工將個人利益與企業(yè)利益有機的結(jié)合，充分發(fā)揮主觀能動性，促進企業(yè)的健康發(fā)展。在這方面，一些企業(yè)沒有用戰(zhàn)略的眼光去看待績效考核。沒有科學的理解相應的考核體系，導致部分企業(yè)在不同程度上考核指標體系有一定的偏差。在企業(yè)中績效評價指標可以分為兩種：一種是任務績效，另一種是行為績效。任務績效是指員工績效評價指標中，應該有一部分和工作產(chǎn)出相關，行為績效是指影響工作結(jié)果的因素，主要指工作過程中的一些表現(xiàn)，由于一些企業(yè)績效管理技術的匱乏，沒有準確的、科學的、切實可行的考核指標體系，導致績效考核指標體系不科學，不規(guī)范，進而影響了績效考核的合理性和公正性。

2.2 認識與定位績效管理觀念不準確

人力資源績效考核指標體系一定要從企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實際情況進行有效的考核，績效考核要采取不同的方法和策略，要因時因地根據(jù)實際情況進行考核，而不能簡單的照搬其他企業(yè)的考核經(jīng)驗?？冃гu估是績效管理的重要環(huán)節(jié)，提到績效管理許多人都會想到績效評估，績效評估是績效管理必不可少的一部分，通過績效評估來發(fā)現(xiàn)績效存在的問題，衡量管理效果，進而改進管理方法和提高績效。雖然績效評估比較重要，但是，和績效管理還是不能等同。認識與定位績效管理觀念不準確，使得一些企業(yè)容易忽視績效管理的其他過程，無法真正實現(xiàn)有效的績效管理。

2.3 缺乏有效地績效溝通

長久以來，“一切用業(yè)績說話”的思想一直影響著一些企業(yè)上層管理人員的思想，部分企業(yè)中上層管理人員把所有的精力都放在了本部門拓展業(yè)績上面，這樣就造成了在管理過程中缺乏有效的績效溝通，在實現(xiàn)工作目標的要求上出現(xiàn)了很大的偏差，并且在一些企業(yè)的以及一些業(yè)務部門的日常工作中，以下達任務指標代替績效的現(xiàn)象比較普遍，一線員工很難獲得有效的業(yè)務指導，這種方式，不但影響員工實現(xiàn)個人績效目標，而且影響員工業(yè)務技能的提高，進而影響到公司整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。還有，由于人力資源績效管理人員缺乏知識結(jié)構(gòu)的多重性，和一線的管理人員相比，員工的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、業(yè)務技能以及努力程度人力資源績效管理人員都很難掌握。雖然人力資源主管在人力資源管理方面擁有專業(yè)的管理技能，但是，他卻缺少一線經(jīng)營管理的管理經(jīng)驗，對于一些一線員工的信息缺乏了解，所以，人力資源主管應充實知識體系與結(jié)構(gòu)，努力學習經(jīng)營上的管理業(yè)務，以便熟悉一線的業(yè)務知識和技能，使得工作游刃有余，并且充分發(fā)揮人力資源管理技能，促進績效考核的科學性以及合理性，以此來提高員工的工作積極性，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

3 提高績效管理的有效措施

3.1 明確企業(yè)績效管理目的

內(nèi)蒙古送變電有限責任公司在績效管理的思想和方法上，要不斷更新思想觀念，并且正確認識績效，明確企業(yè)績效管理目的。在績效管理過程中要根據(jù)實際情況進行科學的管理，用科學的發(fā)展觀來指導思想，不斷完善管理人員以及員工個人素質(zhì)，保持企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升，促進內(nèi)蒙古送變電有限責任公司整體績效與員工績效共同發(fā)展。在企業(yè)績效管理過程中，企業(yè)的績效考核僅僅屬于一部分，我們不應該認為績效考核僅僅是績效管理部門的事情，要認識到在企業(yè)管理過程中績效管理是項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個層面（如戰(zhàn)略、文化、生產(chǎn)、經(jīng)營等）。具有集合性與層次性等特征。所以內(nèi)蒙古送變電有限責任公司各級管理人員要明確企業(yè)績效管理目的，轉(zhuǎn)變員工的工作觀念，在管理上實施寬泛、彈性激勵制度，從而促進員工樹立競爭意識，不斷提升自身的工作能力以及業(yè)務水平，促進企業(yè)健康發(fā)展。

3.2 合理制定薪酬體系

薪酬體系必須合理，員工才能夠感受到自己所創(chuàng)造的價值被認可，感受到自己在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，員工對于薪酬體系的滿意度直接影響著員工的工作積極性，薪酬體系的合理性，不僅影響著員工的工作態(tài)度，而且影響著員工的工作熱情。合理制定薪酬體系，可以將公司員工的個人追求與組織目標有機的結(jié)合，激發(fā)員工的主觀能動性。公司如果想讓薪酬體系更有效，就必須做好以下幾點：首先，企業(yè)員工的基本需要一定要盡量滿足；其次，和外部同類公司相比，在待遇和薪酬上相對公平；再次，薪酬體系在組織內(nèi)部相對公平；最后，要充分考慮每位員工的基本需求，應充分體現(xiàn)員工的基本生活要求，在薪酬體系構(gòu)成當中，員工的勞動質(zhì)量與數(shù)量要與薪酬各部分組成要相對應，要與公司的經(jīng)濟指標掛鉤，這樣，才能夠充分體現(xiàn)薪酬體系的合理性，激發(fā)員工工作熱情，使員工轉(zhuǎn)變工作觀念，提高責任意識努力工作。

4 結(jié)語

績效管理工作在企業(yè)中的作用是非常重要的，在內(nèi)蒙古送變電有限責任公司中，人力資源的績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要組成部分，科學的進行績效管理有利于創(chuàng)建高績效團隊，提高績效管理的公信力。在新的時期里，內(nèi)蒙古送變電有限責任公司在績效管理中，不斷優(yōu)化部門內(nèi)部設置，做到以人為本，加強溝通建立有效的溝通反饋渠道，促進企業(yè)和諧發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉維忠.淺談企業(yè)績效管理存在的問題與對策[J].當代經(jīng)濟，2008（02）.

[2]楊福生.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策[J].經(jīng)營管理者，2011（09）.

[3]樊瑞波.試論企業(yè)績效考核存在的誤區(qū)及對策[J].中國高新技術企業(yè)，2008（12）.

[4]江勇.對完善企業(yè)績效管理的思考[J].商業(yè)文化（下半月），2011（02）.

篇4

關鍵詞：人力資源管理 職業(yè)生涯 規(guī)劃

對于職業(yè)生涯規(guī)劃，國內(nèi)外學者給出了不同的解釋，歸納起來定義為：個人發(fā)展與社會和組織發(fā)展相結(jié)合，通過個人對自我的分析、環(huán)境的分析、社會發(fā)展趨勢的判斷，確定個人所要從事的行業(yè)并確立發(fā)展目標，并尋找實現(xiàn)目標的最佳路徑和制定實現(xiàn)目標的實施計劃的過程。人力資源管理從業(yè)者，作為職業(yè)生涯規(guī)劃的專業(yè)人員，在此方面應該更加專業(yè)，對自我的分析更加透徹，對環(huán)境的認知和對社會、企業(yè)的發(fā)展趨勢判斷更加準確。

一、人力資源管理從業(yè)者現(xiàn)狀分析

作為一名人力資源管理從業(yè)者，步入職場后一般會經(jīng)歷三個階段：

第一，學習和實踐階段。初出茅廬的一名人力資源管理從業(yè)者進入組織之后，至少需要有1-3年的學習期。這一階段，主要是對組織的熟悉過程，需要學習和吸收大量的信息，包括組織的內(nèi)外部環(huán)境、體制機制和管理模式、行業(yè)定位和發(fā)展規(guī)劃、領導者風格、員工訴求等。IBM公司對于新進入的員工設置了3年的考核期，考核期滿且合格的人力資源管理從業(yè)者，將進行崗位輪換，按照工作擴大化和工作豐富化的理念，加強管理人員的業(yè)務學習和能力提升。

第二，思考和提高階段。在上一階段學習和信息掌握的基礎上，通過不斷發(fā)現(xiàn)問題，開始對人力資源管理專業(yè)問題的思考，從如何進行人才的培養(yǎng)、如何加強員工的激勵機制、如何優(yōu)化人力資源的配置、如何完善機構(gòu)設置、如何建立合理高效的業(yè)務流程、如何提高企業(yè)的整體績效等方面進行思考。如果說上一階段是進行基礎理論的學習，那么這一階段則側(cè)重于專業(yè)理論的學習。通過學習，自身掌握的知識得以持續(xù)更新，自身掌握的人力資源管理的理論和方法隨企業(yè)環(huán)境的變化而變化。在跟蹤學習新方法、新技術的同時結(jié)合在工作中的實踐，有的放矢，充分做到理論和實踐的相輔相成。這一階段大概需要4-6年的時間。

第三，總結(jié)和成熟階段。通過上兩個階段的學習、思考、實踐和管理探索，我們會親身感受到人力資源管理的改革與創(chuàng)新的歷程，積累更多的實踐經(jīng)驗、心得體會、失敗教訓，對于政策和理論的理解也將更加深入，逐漸形成一套獨立的人力資源管理的方法和見解，并能指導其他人開展業(yè)務并進行人力資源管理政策的研究工作，甚至有些人會產(chǎn)生一些管理的新理念和新思路，設計一些管理的新程序。這一階段屬于職業(yè)發(fā)展的較高層次，一般需要從事7年以上的人力資源管理工作。

通過借助雜志、報刊、網(wǎng)絡、媒體等各種媒介進行調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)的人力資源管理者的現(xiàn)狀不容樂觀。更多的人處在管理層的中層或偏下階段，做到高層的CEO簡直是鳳毛麟角。

這主要是歸因于以下三個方面：

一是企業(yè)領導者的認識不到位。目前中國企業(yè)中更多的領導者關注的是企業(yè)的經(jīng)營、市場、財務等方面，對人力資源管理工作雖然定位較高，但在日常的管理過程中，往往需要給其他方面讓步。

二是人力資源管理工作本身的復雜性和高難度。人力資源管理作為一項管理工作涉及到人員招聘與調(diào)配、培訓、崗位設計、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規(guī)劃、保險等多個方面，其中任何一項工作都需要進行政策研究、制度創(chuàng)建、流程設計等，因此工作本身的復雜程度和挑戰(zhàn)性很高，需要從業(yè)人員具備清醒的頭腦、廣博的學識、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L、謙虛的學習精神、無私的敬業(yè)態(tài)度，更需要在人力資源管理工作中經(jīng)過長時間的經(jīng)驗積累和實踐歷練并抓住機遇才能有所建樹。

三是人力資源管理從業(yè)者自身的專業(yè)限制。人力資源管理從業(yè)者的引進、選拔、使用和激勵必須和組織的性質(zhì)特征相聯(lián)系，這就要求人力資源管理者熟悉整個組織運作的方方面面，熟悉主營業(yè)務性質(zhì)和專業(yè)技術特點，只具備人力資源的專業(yè)知識，而不精通業(yè)務，也很難制定出切合實際、真正發(fā)揮作用的辦法和制度。

基于以上三點，可以看出人力資源管理從業(yè)者在通往企業(yè)高級管理人員的通道上存在著一定的瓶頸。

二、人力資源管理從業(yè)者職業(yè)生涯的軌跡

縱觀國內(nèi)人力資源管理者的職業(yè)軌跡，無外乎以下幾種：

1．職位晉升。按照企業(yè)管理的通道設計，從最初的管理主辦，逐漸進入企業(yè)的中層，最后進入領導層擔任高級管理人員。這條途徑，從目前國內(nèi)的人力資源管理者現(xiàn)狀來看，可謂鳳毛麟角。

2．管理咨詢。有一部分人執(zhí)著于政策和理論研究，通過在企業(yè)長期的積累和實踐，對政策理解和掌握較為深入，駕馭理論的水平也較高，能夠運用理論知識解決實踐中的問題，幫助組織完成人力資源的相關方案設計，制定相關制度，最終成為該領域的管理咨詢專家。這一階段通常需要10年以上的管理實踐經(jīng)歷。

3．擔任企業(yè)培訓師。一般情況下，首先要取得企業(yè)培訓師的執(zhí)業(yè)資格，另外要具有企業(yè)管理專業(yè)的研究生以上學歷，同時對于工作實踐方面要求比較高。能夠在大型企業(yè)或知名企業(yè)擔任中層以上職務的人員，才能夠在這條路上有較好的發(fā)展。

4．人力資源獵頭。這也是現(xiàn)在比較流行的職業(yè)。人力資源管理者在企業(yè)工作過一段時間，尤其是擔任招聘主管5年以上，在人力資源領域有一定的人脈關系，同時精通人才招聘和能力素質(zhì)模型的相關理論，可以到獵頭公司謀得職位。

5．轉(zhuǎn)行到其他崗位。有些人覺得在這一領域發(fā)展不會很快，結(jié)果也不太理想，而且又不愿意潛心做研究，通常會選擇轉(zhuǎn)行到生產(chǎn)經(jīng)營或營銷等一線崗位工作。由于起步較晚且缺乏專業(yè)基礎，需要比相同崗位的人員付出更多的努力。

三、如何選擇和實施職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源管理從業(yè)者應該如何進行自我的職業(yè)生涯規(guī)劃呢？

首先，進行職業(yè)生涯分析。從以下三個方面進行：一是自我分析。運用SWOT方法檢查自我的技能、能力、特長、喜好和職業(yè)機會。二是環(huán)境因素分析。包括家庭環(huán)境、同事的狀況、組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等。三是關鍵因素分析。關鍵因素也可以稱為里程碑，是個人職業(yè)生涯實施過程中需要重點關注的事件和節(jié)點。

其次，職業(yè)生涯目標的制定。職業(yè)生涯目標制定過程中，首先要確定職業(yè)發(fā)展周期，明確自我所處的職業(yè)生涯階段，參照上文提到的人力資源管理從業(yè)者常見的職業(yè)生涯軌跡選擇合適自己的發(fā)展方向，然后拋下“職業(yè)錨”，明確職業(yè)發(fā)展目標，最后，對目標進行分解：人生目標、長期目標（5-10年）、中期目標（3-5年）、短期目標（1-2年）。

然后，實施職業(yè)生涯規(guī)劃。按照制定的職業(yè)生涯規(guī)劃目標，實施規(guī)劃，在實施過程中要注重運用一定的策略保證目標的實現(xiàn)。常用的策略有，確定發(fā)展方向：橫向發(fā)展、縱向發(fā)展、向核心發(fā)展等；明確職業(yè)生涯中各種角色的轉(zhuǎn)換及各角色所需要的知識、能力，通過教育培訓、自我學習、崗位歷練等達到角色轉(zhuǎn)換的要求。

最后，職業(yè)生涯的評估和反饋。如同企業(yè)的發(fā)展目標一樣，職業(yè)生涯規(guī)劃的目標也需要根據(jù)自身發(fā)展和環(huán)境的需要進行不斷地評估和修正。

參考文獻：

[1]本劍編著.員工管理.企業(yè)管理出版社,2005,1

[2]王曉春.設計新員工入職培訓.中國人力資源開發(fā),2005,10

[3]金延平主編.人力資源管理.東北財經(jīng)大學出版社,2003,8

[4]杜映梅.職業(yè)生涯管理.中國發(fā)展出版社,2006,7

[5](美)勞倫斯•克雷曼.人力資源管理.機械工業(yè)出版社,1999

[6]余凱成.人力資源開發(fā)與管理.企業(yè)管理出版社,1997

篇5

    【論文內(nèi)容摘要】在新經(jīng)濟時代,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇變化、競爭異常激烈,企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性日益突出。因此,為企業(yè)提供智力支持的人力資源管理部門必須在企業(yè)戰(zhàn)略管理的框架下,重新思考自己的任務、職能定位,增強人力資源管理的有效性,促成企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    戰(zhàn)略是組織發(fā)展的長期方向和愿景,是組織整體的運營和未來的發(fā)展程度。戰(zhàn)略管理是企業(yè)在信息和知識經(jīng)濟時代,面對瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境,所必需采取的管理手段。人,作為生產(chǎn)要素中最活躍的部分,是生產(chǎn)活動的第一資源,企業(yè)的其他資源都要借助于人的參與才能發(fā)揮其使用價值,創(chuàng)造價值。因此,人力資源管理就必須在企業(yè)戰(zhàn)略答理的框架內(nèi),重新思考自己的任務、職能定位,增強人力資源管理的有效性,促成企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    一、新經(jīng)濟時代人力資源管理面臨的變化

    新經(jīng)濟時代,中國企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了很大的變化。20世紀90年代以來,經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯,科學技術、社會經(jīng)濟、政治文化變革體現(xiàn)出廣泛性、快速性、不確定性和復雜性等特征。

    1、人力資源管理面臨的社會經(jīng)濟的深刻變化

    新經(jīng)濟時代,社會經(jīng)濟正在發(fā)生著深刻而廣泛的變化,并具有快速、動態(tài)、不確定和復雜性等特點。就人力資源管理而言,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

    (1)經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化蘊含著對新市場、新產(chǎn)品、新觀念、新的企業(yè)競爭力和經(jīng)營方式的新思考。企業(yè)的管理者,需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業(yè)中的角色與價值培植問題,建立新的模式來培養(yǎng)競爭力。

    (2)信息網(wǎng)絡化。電子通訊、計算機國際互聯(lián)網(wǎng)和其他技術的迅猛發(fā)展,讓世界變得更小,新技術的迅速發(fā)展,不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率,大大降低交易費用,而且對企業(yè)管理方式也產(chǎn)生了巨大沖擊。

    (3)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會,越來越多的人將從事知識的創(chuàng)造、傳播活動,并通過這些活動為社會創(chuàng)造財富。在這樣的社會里,知識管理能力成為企業(yè)核心競爭力的關鍵,知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

    (4)員工多元化。隨著國家現(xiàn)代化進程的發(fā)展和勞動力市場的進一步健全人員的流動必然更頻繁,企業(yè)員工隊伍的組成更加復雜。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業(yè)人員在各種形式上的差別將會顯露出來。

    2、新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的深刻變化

    戰(zhàn)略型人力資源管理是企業(yè)在新經(jīng)濟時代激烈的競爭環(huán)境下,通過人力資源管理與開發(fā)來支撐和保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn);這代表企業(yè)的人力資源管理已從傳統(tǒng)人事管理,向幫助企業(yè)獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉(zhuǎn)變。

    (1)關注知識型員工,進行知識管理新經(jīng)濟時代將是一個人才為主導的時代素質(zhì)越高、越稀少、熱門的人才將獲得愈多的工作機會和報酬。知識型員工成為企業(yè)人力資源管理關注的重點;知識的創(chuàng)造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內(nèi)容。

    (2)建立新型員工關系,滿足員工需求。面臨新經(jīng)濟時代的諸多環(huán)境變遷,管理者要對包括企業(yè)競爭戰(zhàn)略、人力資源政策和其他會影響到員工的經(jīng)營政策在內(nèi)的眾多與人力資源管理有關的活動負責。

    (3)吸引與留住優(yōu)秀人才,幫助員工發(fā)展。在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經(jīng)營環(huán)境中,尋找、留住優(yōu)秀人才是企業(yè)成功的關鍵,是企業(yè)具有競爭力的根本。

    (4)開發(fā)企業(yè)能力,倡導“以人為本”價值觀。在新經(jīng)濟時代,“人高于一切”的價值觀更為流行,人力資源管理則是這一價值觀的價值導向。

    二、人力資源戰(zhàn)略管理的時代意義

    1.人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

    新經(jīng)濟時代,隨著知識經(jīng)濟向廣度、深度發(fā)展,企業(yè)的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,人力資源的價格成為衡量企業(yè)競爭力的標志,人力資源管理部門也逐漸成為能夠創(chuàng)造價值并維持企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性部門。作為整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,人力資源戰(zhàn)略就是確定一個企業(yè)如何進行人員管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的方向性指導計劃;而人力資源戰(zhàn)略管理就是要使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略相一致,以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求,引導所有的人力資源活動都圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行,為企業(yè)戰(zhàn)略的制定實施創(chuàng)造條件,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

    2、人力資源戰(zhàn)略管理的時代意義

    企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理最重要的意義就是使現(xiàn)代企業(yè)能夠適應當前企業(yè)環(huán)境的變化,使人才資源更好地為企業(yè)參與市場競爭服務。在新形勢下,只有從戰(zhàn)略的高度,有效的開發(fā)、合理的使用、科學的管理人力資源,才能保證企業(yè)蓬勃發(fā)展,贏得市場競爭的主動權(quán)。

    第一,人力資源戰(zhàn)略的制定和實施可以保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應外部環(huán)境日益變化的需要,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定的人力資源開發(fā)與管理的長遠規(guī)劃,它是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要的組成部分,它的制定和實施有助于保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和競爭優(yōu)勢的建立。

    第二,人力資源戰(zhàn)略管理有助于將企業(yè)利益與職工個人利益結(jié)合起來。21世紀由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變革,使企業(yè)內(nèi)部員工的需求和價值觀趨向多元化。人力資源戰(zhàn)略管理將員工個人期望與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合起來,從雙方的長遠利益出發(fā),確定需要解決的主要問題,合異求同,以達到共同發(fā)展、共同獲得利益的目的。

    第三,進行人力資源戰(zhàn)略管理,可以指導企業(yè)的人力資源開發(fā)管理工作。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化和人力資源開發(fā)與管理自身的發(fā)展,建立切合企業(yè)實際的人力資源開發(fā)與管理方法。

    第四,進行人力資源戰(zhàn)略管理,可以幫助企業(yè)改進人力資源開發(fā)與管理的方法,使其更加合理、更富有激勵作用。我國加入WTO后,企業(yè)而臨的不確定因素越來越多,由于人力資源戰(zhàn)略充分考慮到環(huán)境的不斷變化,它對人力資源開發(fā)與管理所采用的方法也有重要的指導意義。

    三、現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建

    企業(yè)戰(zhàn)略的實施程度主要取決于對人力資源的管理。要使得人力資源管理符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標,首先要構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理體系。  

    1、樹立正確的人力資源觀念

    新經(jīng)濟的一個重要特征,就是市場競爭的焦點將從資金、產(chǎn)品等有形資本的競爭轉(zhuǎn)為無形的智力資本的競爭。如何正確地識人、選人、育人、用人、留人,對于現(xiàn)代企業(yè)競爭至關重要。新經(jīng)濟時代,樹立正確的人力資源觀念要把握以下幾點:

    (1)人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源。企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。核心競爭能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源身上的核心知識和技能,以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創(chuàng)新的能力。

    (2)人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質(zhì)的部分組成,即轉(zhuǎn)移價值和附加價值,其中附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分,這部分價值由勞動創(chuàng)造,它是利潤的真正的來源。

    (3)人力資源管理要構(gòu)建和保持智力資本優(yōu)勢。新經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代,人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán),并站在人才需求的角度,為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務,贏得人才的滿意和忠誠。

    2、人力資源戰(zhàn)略管理定位

    許多企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢,就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運營,還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理工作進行戰(zhàn)略思考和定位。

    (1)營造優(yōu)秀的企業(yè)文化。文化是一個民族、國家進行戰(zhàn)略選擇的根本,也是企業(yè)的靈魂和永續(xù)生命力的根源。企業(yè)戰(zhàn)略應與之相互適應和相互協(xié)調(diào)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以塑造優(yōu)秀的員工,提高員工的認同感和責任感。人力資源管理者必須高度認識企業(yè)文化的戰(zhàn)略地位,文化管理是人力資源管理的最高境界。

    (2)參與企業(yè)戰(zhàn)略決策。企業(yè)的戰(zhàn)略管理基于企業(yè)內(nèi)部各職能部門信息和外部市場環(huán)境的整合。人力資源作為企業(yè)第一資源,不再是游離于企業(yè)系統(tǒng)之外的資源,企業(yè)高層和人力資源工作者都應當從“系統(tǒng)論”的角度來思考人力資源管理在新環(huán)境中的定位。在促成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中,人力資源管理者應參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案,將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中,使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

    (3)發(fā)揮專家顧問團的作用。人力資源工作者一方面是企業(yè)人力資源的開發(fā)者,另一方面又是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的顧問。在企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,要參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,為企業(yè)的戰(zhàn)略和變革提供人力資源的信息并幫助企業(yè)如何進行決策,進行管理,為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。

    (4)做好人力資源儲備。企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標,要求不斷地引進新興人才;企業(yè)內(nèi)部員工的新老交替,空位填補等問題,都事關企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。人力資源管理者應牢固樹立人力資源儲備的戰(zhàn)略思想,立足企業(yè)戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃和儲備工作,識別未來戰(zhàn)略所需要的人崗匹配,作好企業(yè)核心能力的傳承、培育以及核心能力員工的新舊交替。

    3、建立有效的激勵機制

篇6

一、徹底實現(xiàn)從人事管理到人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變

企業(yè)的多元化變革，使企業(yè)領導者在人力資源管理觀念上發(fā)生了巨大變化，多數(shù)企業(yè)把“組織人事部”的部門名稱改為“人力資源部”，但這并不意味著工作性質(zhì)的徹底轉(zhuǎn)變，觀念的轉(zhuǎn)變能夠促進工作職能的轉(zhuǎn)變，但職能的真正變化需要把人作為“資源”對待，在企業(yè)人力資源工作中對企業(yè)中最重要的資源—“人”進行合理有效地管理。

在一些老的國有大中型企業(yè)中，多年來，人事管理強調(diào)事而忽視人，只著眼于短期使用，不重視人的長遠開發(fā)，忽視個人的能動性、差異性，將人視為集體財產(chǎn)，只重囊括擁有，不重培養(yǎng)發(fā)展。在人員開發(fā)上缺乏投資力度，帶有隨意性、滯后性、且急功近利。人員易進不易出，或進出都不易，人才閑置、壓制現(xiàn)象較普遍。而且人事管理思想和方法片面，多為經(jīng)驗型、粗放型。管理方式自上而下，強調(diào)權(quán)威與服從，領導權(quán)威主要建立在對職權(quán)的占有和使用上。人事部門封自身為權(quán)力型部門，視企業(yè)員工為管理對象。視人力資源管理為執(zhí)行上級人事調(diào)配命令和例行人員安置，忽視了管理的主動性。人員培訓隨意指派，且只針對于少數(shù)人。激勵手段死板單一，無視員工積極性。而現(xiàn)代企業(yè)變革中，人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位大大上升，管理職能由單個部門逐步擴大化、細分化，延伸到企業(yè)的各個部門，并且在各個環(huán)節(jié)上都發(fā)揮其重要作用。具體表現(xiàn)為：

（一）人力資源真正成為企業(yè)關注的戰(zhàn)略性資源。人力資源管理部門開始為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供規(guī)劃、人才保證，并承擔實施責任。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位被提到首位，并在組織結(jié)構(gòu)完善上得到充分保證。如很多企業(yè)內(nèi)部成立由企業(yè)主管領導負責的人力資源委員會，使高層經(jīng)營者關注并參與企業(yè)人力資源管理活動。

（二）人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及全體員工的責任。過去人力資源管理僅僅是歸屬人事部的責任，現(xiàn)在企業(yè)高層經(jīng)營者必須承擔對企業(yè)人力資源管理的全權(quán)責任，關注人力資源管理各種政策、制度的制定、實施與考核。目前現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高、中、基層領導者承擔履行的人力資源管理責任；三是員工實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)的人力資源活動。企業(yè)管理的一項根本任務就是如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。

（三）人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務支持企業(yè)發(fā)展型。人力資源職能部門的權(quán)力逐步淡化，管理責任增加，員工自主管理的責任增加。人力資源職能部門的服務支持工作主要體現(xiàn)在以下新型職能中。如：對企業(yè)各個崗位進行工作分析；制定企業(yè)人力需求計劃及招募；對職工進行各項素質(zhì)分析；引導及培訓員工；配置和使用員工；評價和考核員工；激勵員工積極性；保障企業(yè)內(nèi)外信息傳遞和溝通；保障員工工作安全福利待遇等等。

（四）人力資源管理模式要適應并促進企業(yè)的變革與發(fā)展。由于目前企業(yè)變革速度很快，各類組織類型應運而生，如速度型組織、學習型組織、創(chuàng)新型組織等，人力資源管理模式必須要配合組織不斷的變革與創(chuàng)新，建立其特有的創(chuàng)新機制。在企業(yè)中引入新的團隊形式，將各種戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定企業(yè)認為最好的工作模式，用自我管理式團隊的組織結(jié)構(gòu)促進企業(yè)的發(fā)展。

二、體現(xiàn)“以人為本”的管理思想

21世紀，人力資源管理的核心是通過各種管理手段使人力資本價值得以實現(xiàn)并使其價值增值，其實質(zhì)就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程，也就是體現(xiàn)“以人為本”的管理思想的過程。只有體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，才能使企業(yè)目標得以實現(xiàn)，企業(yè)變革中的人心才能穩(wěn)定。體現(xiàn)“以人為本”的管理思想主要應注意以下問題：

（一）在企業(yè)變革中，要樹立“以人為本”的主導思想進行人力資源管理。重視人的能動性、差異性，將員工視為有價值的資源，根據(jù)不同的人進行不同的開發(fā)與管理，尤其對企業(yè)的骨干員工要長期投資和合理使用，敢于在人力資源開發(fā)上長期大量投資，培養(yǎng)企業(yè)核心人才，為企業(yè)進行人力資源儲備，使企業(yè)人力資源開發(fā)具有長期性。

（二）建立適度的員工流動機制，建立賽馬機制。做到工作能上能下、能進能出，督促員工在變革中完善自我，使員工各種素質(zhì)有效提高，企業(yè)崗位與員工能力合理匹配，確立合理的崗位配置原則，做到任用資格與崗位一致；工作任務與崗位一致；發(fā)展?jié)摿εc崗位一致。。管理方法上強調(diào)科學性與藝術性相結(jié)合，領導方式上強調(diào)權(quán)威與民主相結(jié)合，注重發(fā)揮領導的人格影響力，鼓勵群體成員參與人力資源管理。

（三）創(chuàng)建科學的激勵方法和價值評價體系。企業(yè)變革過程中對人力資源管理要強調(diào)能力、態(tài)度、情感等多方面因素。完善工作績效評價系統(tǒng)，把職工能力和成果定性定量考核相結(jié)合；考核和晉升結(jié)合；強調(diào)能力與資歷結(jié)合，晉升的依據(jù)主要以能力考核和工作實績?yōu)橹鳌Ｈ肆Y源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律，即我們要關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20%，同時也能帶動企業(yè)其他80%的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理中比較棘手的問題，其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才脫穎而出。并且應該通過價值評價體系的建立，合理滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，為職工提供多元的價值分配形式，包括權(quán)力、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段，提高其終身就業(yè)能力。

三、在變革中合理有效地開發(fā)與管理人力資源21世紀，企業(yè)的核心是人才，企業(yè)變革的關鍵還是人才，因此企業(yè)無論進行什么樣的變革，如何進行人力資源的開發(fā)與管理都是企業(yè)變革中無法回避的重大問題。在企業(yè)變革時期，人力資源管理面臨著必須制定新的行為規(guī)范；必須執(zhí)行新的工作程序；必須服從新的管理方法；必須接受新的薪酬待遇等新問題，因此員工之間的關系發(fā)生了變化；員工地位身份發(fā)生了變化；員工經(jīng)濟利益發(fā)生了變化；員工與領導者關系發(fā)生了變化；員工與家人的關系也發(fā)生了變化等諸多特點，這就必然帶來新的管理問題，解決這些問題，需要從以下幾方面入手：

（一）使企業(yè)全體員工明確企業(yè)變革中加強人力資源管理的意義。如果員工不了解企業(yè)變革中進行人力資源管理的意義，面對一系列新問題，員工就會產(chǎn)生怨言，因此，企業(yè)在變革中的人力資源管理應把實現(xiàn)組織、員工、客戶三贏；使組織中骨干員工受益；留住并吸引高素質(zhì)人才；最大范圍調(diào)動員工積極性；使變革產(chǎn)生的個人損失最小化等目的向全。體員工傳達，變革前做好宣傳與準備工作，裁員標準設定盡量具有激勵作用，力求穩(wěn)妥地制定保護員工與客戶利益的工作方案，加強管理層與員工的溝通消除不滿情緒，努力調(diào)動員工的積極性，使員工加強能力培養(yǎng)，完善自我，提高心理承受力，對變革積極支持努力合作。

（二）在變革過程中，企業(yè)領導者要高度重視人力資源管理。企業(yè)高層次經(jīng)營者、管理者要努力激發(fā)企業(yè)員工進行變革的愿望；帶動職能部門做好變革過程中人員配置方案；通過多方途徑讓員工了解變革原因；鼓勵員工參與制定變革的具體方案；制定合理的有激勵作用的變革辦法；盡最大努力保護員工利益不受損失；提供條件對員工進行變革后的培訓；利用團隊合作幫助員工消除緊張恐懼；安慰員工接受變革帶來的各類影響；通過溝通渠道尋找變革中存在的不足；情感疏導合理解決員工不滿不斷完善變革。

（三）完善企業(yè)文化，提升企業(yè)的凝聚力，建立團隊精神。現(xiàn)代企業(yè)新型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。因此企業(yè)在變革中必須建立團隊精神，才能保證變革的穩(wěn)定性和向心力。

（四）培養(yǎng)誠信意識。企業(yè)變革過程中，員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，流動是必然的。

關鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關系。由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險和給企業(yè)管理帶來的危機都不斷加大。領導與被領導之間的關系如果能以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則，并對員工進行誠信意識的培養(yǎng)，就能保證變革企業(yè)的風險降低的最小程度。

篇7

我國加入WTO后,在華外資保險公司數(shù)量進一步增加,保險市場的國際化顯著加強。在共同的、平等的保險市場競爭環(huán)境下，誰提供的保險產(chǎn)品適銷對路，保險服務周到、便捷，誰就可能在競爭中立于不敗之地。

保險市場的國際化對保險企業(yè)人力資源管理同樣提出了新的要求。提升人力資本的競爭力，有效參與國際競爭，是現(xiàn)代保險業(yè)的當務之急。其要求保險業(yè)人力資源管理者，掌握跨文化的人力資源管理理論、技術與方法，縮小本企業(yè)人力資源管理體系與國外的差距，選擇并培養(yǎng)出具有國際競爭力的員工，對國際化的人力資源制訂人力資源管理的解決方案，從而增強本企業(yè)在國際市場的競爭優(yōu)勢。

二、迎接新技術

計算機技術的進步使得保險業(yè)能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，對現(xiàn)代保險業(yè)的人力資源管理也產(chǎn)生了十分重要的影響。保險業(yè)人力資源管理向電子化和信息化方向發(fā)展，其要求人力資源管理者要能夠很好地根據(jù)保險業(yè)的發(fā)展狀況選擇使用適合本企業(yè)的人力資源信息系統(tǒng)（humanresourcesinformationsystem,HRIS）。所謂的人力資源信息系統(tǒng)，是指提供現(xiàn)實的和準確數(shù)據(jù)的計算機系統(tǒng)，用于人力資源管理方面的控制和決策。

同時，信息技術的發(fā)展，也使得保險業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)也不同程度地應用了網(wǎng)絡與計算機技術。譬如，在招聘中，使用新興的在線性格測試、在線員工滿意度調(diào)查、在線員工培訓等等。通過信息化、電子化技術，提高了保險業(yè)人力資源管理的質(zhì)量與效率，降低人力資源管理成本。因此，信息技術的發(fā)展要求現(xiàn)代保險業(yè)人力資源管理者能夠熟練掌握各種信息技術在人力資源管理中的應用，能夠合理利用信息技術開展有關現(xiàn)代化的人力資源管理，從而提高現(xiàn)代保險業(yè)的競爭力。

三、抑制成本

國際化、信息技術等對保險業(yè)競爭來說都是非常重要的，同時也給保險業(yè)在降低成本、最大限度提高競爭力方面增加了壓力。對于任何企業(yè)來說，勞動成本是最大的費用，當然保險業(yè)也不例外。對此,保險業(yè)人力資源管理外包則是一個重要發(fā)展趨勢。外包簡單地說就是通過人力資源部門將一部分或全部的職能，以委托和的形式交給企業(yè)外部的專業(yè)機構(gòu)來完成。外包是基于以下優(yōu)勢：(1)當保險業(yè)人力資源相關職能外包的成本低于本企業(yè)內(nèi)部運行成本時，可以精簡人力資源部門人員，降低成本；(2)可以使保險業(yè)從不同渠道規(guī)避國家規(guī)定責任義務，從而降低人力成本；(3)使得保險業(yè)人力資源部能夠?qū)⒅饕唾Y源集中于那些幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源職能上。但是，保險業(yè)在進行人力資源管理外包時，也不能忽略其可能產(chǎn)生的劣勢：(1)保險業(yè)內(nèi)部信息可能被外泄；(2)可能減少了管理者與其基層員工溝通的機會。

保險業(yè)人力資源管理外包對其管理者提出了以下要求：（1）擁有對企業(yè)的高度理解與認知。即要求人力資源管理者能夠在對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式、產(chǎn)品與服務技術等情況足夠了解的基礎之上，對外包項目進行系統(tǒng)的設計，有選擇性的定制符合企業(yè)文化及發(fā)展的項目包；（2）具備完善的人力資源管理知識體系與實踐經(jīng)驗。即要求人力資源管理者能夠利用足夠的專業(yè)知識與外部專業(yè)機構(gòu)平等對話與協(xié)商。同時，能夠結(jié)合本企業(yè)實際的人力資源管理方案，對外包專業(yè)機構(gòu)提出特定的要求，并在此基礎上對外包機構(gòu)進行招標與篩選，確保企業(yè)能夠以最低成本獲取最適合本企業(yè)人力資源體系的相關服務；（3）能夠?qū)ν獠繉I(yè)機構(gòu)有足夠了解。即要求人力資源管理者準確掌握外部保險專業(yè)機構(gòu)的情況。譬如，在培訓外包時，需要了解各保險專業(yè)培訓機構(gòu)的培訓內(nèi)容、專家情況、課程體系、課程特點、培訓質(zhì)量、品牌聲譽等等；（4）具有與外部保險專業(yè)機構(gòu)合作的相關能力。即要求人力資源管理者掌握人力資源外包的技術和方法，包括如何進行外包價格的談判，如何簽訂外包合同，如何對外包的效果進行評估，如何在外包的過程中進行監(jiān)控以確保外包的質(zhì)量等方面。

四、開發(fā)人力資本

20世紀90年代以后，人類社會開始步入知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟的一個重要特征是經(jīng)濟活動對知識的“依賴”，人力資源是一切資源中最重要的資源，在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素，成為未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心資源。現(xiàn)代人力資本理論和實踐證明：隨著知識經(jīng)濟的到來，員工素質(zhì)和技能的提高，已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點，高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。經(jīng)濟形勢的發(fā)展對保險業(yè)人力資源管理同樣也提出了新的更高要求。

篇8

【關鍵詞】：互聯(lián)網(wǎng)+；人力資源；管理；新挑戰(zhàn)

引言

在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵，是企業(yè)生存的競爭的核心。伴隨著“互聯(lián)網(wǎng)護和大數(shù)據(jù)時代的到來，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理函待轉(zhuǎn)型。移動互聯(lián)網(wǎng)給原有企業(yè)的招聘模式和管理模式帶來的極大的沖擊，同時也幫助企業(yè)快速招聘到人才實現(xiàn)了人力資源管理的真正價值。面對個性化的80后、90后員工，企業(yè)該如何進行人力資源管理？本文從移動互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)人力資源管理帶來的影響與沖擊，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)人力資源如何加強管理創(chuàng)新進行探討和研究。

1、互聯(lián)網(wǎng)+”給企業(yè)人力資源管理帶來的新挑戰(zhàn)

1.1大數(shù)據(jù)為企業(yè)人力資源管理決策提供更多依據(jù)

互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理依靠大數(shù)據(jù)決策已經(jīng)成為必然趨勢。員工與組織、員工之間的聯(lián)系溝通匯集的大數(shù)據(jù)為企業(yè)人力資源管理決策提供了科學依據(jù)，企業(yè)人力資源管理真正跨入了大數(shù)據(jù)時代。企業(yè)可以隨時隨地收集大量有關工作和員工的數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)科學招人、選人、用人和留人，通過大數(shù)據(jù)的分析來實現(xiàn)員工與崗位的最佳匹配，通過大數(shù)據(jù)分析員工的需求，了解員工的滿意度，從而制定合理的企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)可以從大數(shù)據(jù)中分析勞資關系與沖突，從而降低管控成本。企業(yè)還可以通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對企業(yè)價值創(chuàng)造及經(jīng)營績效進行客觀公正的定量化評價，使企業(yè)人力資源的價值量化管理成為可能。

1.2“互聯(lián)網(wǎng)+”與招聘過程的融合策略

招聘信息時，可以利用互聯(lián)網(wǎng)來傳播信息，如微信、網(wǎng)站、QQ等媒介更快速的解決人才短缺的問題，提高企業(yè)招聘效率與成本。在篩選簡歷時，可以通過面試者在互聯(lián)網(wǎng)上留下的微博、博客、說說、空間、等各種社交網(wǎng)站的信息對求職者做一個全面的判斷，既避免了招聘過程中的信息不對稱，HR較被動的局面，又解決了HR只從根據(jù)簡歷做主觀的判斷的問題。在面試時，許多借助于互聯(lián)網(wǎng)的新型的面試方式可以推廣使用，如視頻面試，遠程招聘等。

1.3組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化發(fā)展

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大變化，由于企業(yè)上下級之間界限的弱化甚至消失，扁平化的組織結(jié)構(gòu)逐漸形成?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展隨之帶來的是部門員工之間溝通方式的改變。企業(yè)各部門之間既可以實現(xiàn)橫向溝通，也可以實現(xiàn)縱向的溝通，信息的傳遞更加高速、透明，各部門之間的溝通交流變得更加方便和快捷，人力資源管理部可以更快速地了解各業(yè)務部門之間的真實情況，滿足業(yè)務部門的各種需求，真正實現(xiàn)人力資源管理工作的服務功能?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)員工也有了更多信息溝通的媒介和平臺，使得員工能參與到企業(yè)決策的過程中來，這也為扁平化組織結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展提供了土壤。

1.4人才的引進與流動方面，移動互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)人才的引進與流動

呈現(xiàn)多元化，增強了核心人才流動性和共享性。隨著經(jīng)濟一體化的進一步拓展，尤其是云計算、新能源、3D制造等新技術革命取得新突破，市場競爭激烈程度已進白熱化狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)人力資源管理中隨時隨地和獲取所需要的人才職位信息，網(wǎng)絡高端人才招聘平臺，加速了技術骨干和高級管理人才的流失與流動。企業(yè)間的人才流動呈現(xiàn)這樣一種趨勢：國有企業(yè)人才向合資企業(yè)、外資企業(yè)流動。外資企業(yè)為了降低成本，盡快開拓市場，實行了人才本土化的戰(zhàn)略。通過優(yōu)越的物質(zhì)條件，先進的管理模式，外資企業(yè)確實吸引了不少優(yōu)秀的、高層次的人才，給不少國有企業(yè)造成了巨大損失。

1.5互聯(lián)網(wǎng)+”與培訓開發(fā)的融合策略

企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)上的信息平臺資源，來有效的改變其對員工培訓的方式和內(nèi)容。首先，通過借助于互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，讓每一位員工制定職業(yè)生涯的成長地圖，通過對員工自身的經(jīng)驗、學歷背景和現(xiàn)有技能水平相關數(shù)據(jù)進行分析，使員工了解自身的成長狀況，以及今后努力的方向，從員工自從的角度接受培訓工作，減少培訓的阻力。其次，通過對不同職位，不同級別的員工的對比分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標，制定員工總體的成長規(guī)劃，開展針對性的培訓。此外，員工還可以利用互聯(lián)網(wǎng)找到和企業(yè)的培訓內(nèi)容相關的文獻，自主學習，構(gòu)建新型學習型組織。最后，也可以將將面對面的課堂式講授模式變?yōu)檫h程教學模式，這樣可以避免傳統(tǒng)培訓受時間與地點等方面的限制。

2、互聯(lián)網(wǎng)+”與績效管理的融合策略

企業(yè)績效管理是企業(yè)人力資源管理發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)，借助于互聯(lián)網(wǎng)進行績效考核是現(xiàn)階段一個普遍的趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)作為信息傳播和收集的信息平臺，有很多很方便的易操作的績效評估系統(tǒng)可以使用，HR部門可以根據(jù)自己企業(yè)的特點，選擇適合的考核方式，來進行本企業(yè)人員的績效考核。這種方法的好處是，不但跟上了時代的步伐，便于及時更新績效考核體系，而且成本比較低，網(wǎng)絡平臺上可以收集到關于員工更多的基礎信息，更方便快捷的方式對員工進行全方位的立體式的考核，通過優(yōu)化企業(yè)人才的使用結(jié)構(gòu)來獲取更可觀的利潤。

結(jié)束語

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下企業(yè)人力資源管理形勢發(fā)生了深刻變化，面臨的機遇與挑戰(zhàn)也越來越多，而人力資源管理是企業(yè)的核心競爭力，如何讓企業(yè)人力資源管理實踐者迅速適應大數(shù)據(jù)環(huán)境，改變傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的方式，規(guī)避傳統(tǒng)人力資源管理的弊端是人力資源管理領域未來的研究重點。人力資源管理者必須轉(zhuǎn)變視角，重塑管理模式、變更管理手段，本文結(jié)合人力資源管理工作實際，對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下人力資源管理模式的相關問題進行分析，希望對今后的工作有所幫助。

【參考文獻】：

[1]彭劍鋒.互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新思維[J].中國人力資源開發(fā)，2014（12）.

篇9

一、企業(yè)人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。

科學技術給社會帶來的發(fā)展，也使得人才得到很大的關注，誰得到人才，誰就有競爭優(yōu)勢。我國企業(yè)的人力資源管理觀念比以往有了很大的進步，越來越多的企業(yè)也開始注重人力的作用和影響。但是企業(yè)的管理者缺乏將人力資源先進的管理理念應用到企業(yè)的發(fā)展特點、規(guī)章制度當中的意識，難以提高管理企業(yè)員工的工作效率。還有很多企業(yè)僅僅將人力資源管理局限于六大模塊，從招聘到績效考核等并沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和需要制定合理的管理方案，導致員工流失率高或難以招到人才的現(xiàn)象，在某種程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

另外，大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門由于權(quán)力的限制，忽視了企業(yè)各部門之間的有效溝通，部門的實際工作還是局限于管理層以下，對于企業(yè)員工反映的問題如薪酬福利、激勵機制不健全、考核體系不完善等，難以有一個系統(tǒng)的解決方案。也沒有完全體現(xiàn)“憑能力上崗，憑貢獻取酬”這樣的策略，給人力資源管理部門在管理工作上帶來一定的困難。

二、企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）企業(yè)缺乏先進人力資源管理理念

所謂物質(zhì)決定意識，而意識反作用于物質(zhì)。人力資源管理工作主要取決于企業(yè)的領導者和決策者意見，而現(xiàn)代企業(yè)的大多數(shù)領導者對人力資源這塊重視程度不夠，主要集中于企業(yè)的發(fā)展前途、經(jīng)濟效益等，忽視了人力的影響和作用。有的甚至對企業(yè)的人力資源管理結(jié)構(gòu)不了解或者只知其一不知其二，在一定程度上也阻礙了人力資源管理新理念的形成，不利于人力資源管理者的工作開展。

（二）缺乏合理的管理機制，側(cè)重于形式

從我國現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理形式發(fā)展來看，號召加強人力資源管理工作，重視員工對企業(yè)的發(fā)展僅僅是作為一個形式宣傳，并沒有完全落實到實際的人力管理工作中。比如人力資源管理中的激勵機制，對于關系到員工薪酬福利、工作積極性等，若只是作為一種形式制度說說而已，會嚴重影響到員工的工作效率，讓員工認為自己的努力和付出沒有得到企業(yè)認可，從而失去對企業(yè)的信心。

企業(yè)在招聘人才方面沒有完善的管理機制，很多招聘要求對于人才的硬性條件設置過高，比如有些崗位一定要求知名院校畢業(yè)生或者對于企業(yè)人才崗位分配上忽視了其優(yōu)勢，只專注于其所學的專業(yè)是否對口等，這些都限制了優(yōu)秀人才的引進，對企業(yè)發(fā)展影響不利。

（三）企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠

企業(yè)人力資源管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，主要通過運用人力資源的教育培訓、激勵等方式來進行。目前我國企業(yè)對人力資源開發(fā)重視程度不夠、效果不理想，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，在教育培訓上不能將長期培訓和中短期培訓有效結(jié)合，對企業(yè)員工培訓的需求調(diào)視程度不高；第二，缺乏有效的激勵機制，管理者也無視員工的付出。

（四）人力資源管理人員綜合素質(zhì)不高

企業(yè)負責人力資源管理工作的相關部門人員，整體上的綜合素質(zhì)有待提高。人力資源管理部門的工作人員對于如何管理好企業(yè)人員安排，主要還是側(cè)重于領導者和決策者的態(tài)度，對于一些有利于企業(yè)發(fā)展的管理理念或者策略，缺乏鼓勵創(chuàng)新的勇氣，工作畏畏縮縮，在實際工作中更多的是傳達上級的指令，不在乎這項指令是否對企業(yè)員工或者企業(yè)有所影響，自身價值也難以得到實現(xiàn)。

三、企業(yè)人力資源管理發(fā)展的建議

對于如何加強企業(yè)人力資源管理方面，是需要多方面的努力的，主要體現(xiàn)在以下七個方面：

（一）尊重市場規(guī)律，完善人力資源管理機制

每個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和階段都不一樣，對于如何進行人力資源管理也要尊重企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和需求。要緊緊圍繞企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營需求來進行人力資源配置管理。必須在人力資源配置觀念上有所突破和轉(zhuǎn)變，不能只從職工隊伍穩(wěn)定和安排就業(yè)角度來考慮問題，而是從企業(yè)自身需求出發(fā)，以最大限度地提高市場競爭能力，減輕企業(yè)負擔。

另外要用動態(tài)的眼光看到市場人才變化的需求，提高人力的運用效率。市場和企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境處在不斷變化中，企業(yè)人力資源管理也必須能夠根據(jù)實際需求對人力資源配置進行不定期、動態(tài)化的調(diào)整優(yōu)化，通過培訓教育提高員工崗位的適應能力，并納入人力資源管理體系中，適時更新完善管理機制。

（二）加強企業(yè)的文化建設，充分發(fā)揮管理部門職責

加強企業(yè)文化建設有利于企業(yè)員工的成長環(huán)境和氛圍。企業(yè)要貫徹“以人為本”的思想，重視員工的需求，通過完善體制機制建設切實保障企業(yè)職工的知情權(quán)、參與權(quán)，充分調(diào)動他們的工作熱情和生產(chǎn)積極性。管理部門也要理性認識部門的性質(zhì)、功能和職責，改變以往極端認識的錯誤認知，尤其是企業(yè)高層的經(jīng)營管理者要對人力資源管理部門的角色定位予以明確。建立企業(yè)文化不僅是激勵員工努力工作，也是領導者和決策者對員工負責的表現(xiàn)。

（三）加大人力資源開發(fā)力度，提高管理者綜合素質(zhì)

加強人力資源開發(fā)力度不僅是通過招聘引進優(yōu)秀的員工，更多的是要提高管理者的綜合素質(zhì)。企業(yè)要建立人力資源開發(fā)的目標：一是要提高企業(yè)員工的業(yè)務能力和水平；二是激發(fā)員工創(chuàng)造力和活力。因此，要通過多樣化的手段和方式對人力資源管理工作者進行培訓，要將人力資源的培養(yǎng)性開發(fā)、使用性開發(fā)和政策性開發(fā)三者綜合起來，有的放矢、人盡其才，才能為企業(yè)的良性發(fā)展提供強大的人力資源保障。

（四）改變?nèi)肆Y源管理理念

在知識經(jīng)濟市場中，人力資源已經(jīng)成社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成敗的關鍵的資源。在全球經(jīng)濟一體化的今天，誰擁有人才、誰就擁有競爭的優(yōu)勢，這就需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變舊有觀念，樹立正確的“人力資源觀”，注重人力資源是社會發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的第一資源。企業(yè)要將人力資源管理提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，將人力視為要素的觀念轉(zhuǎn)移到將人力視為資源的觀念。

（五）完善企業(yè)人才選拔機制

企業(yè)與人才是相互選擇的關系，在選拔人才上不管是通過內(nèi)部競爭還是外部招聘，都要根據(jù)企業(yè)發(fā)展所需來選拔。特別是要建立評價人才的選拔標準，不僅是注重專業(yè)能力，還要注重人才的綜合素質(zhì)，包括他的責任心與態(tài)度。這些軟實力關系到企業(yè)未來發(fā)展的影響，好的人才可以為企業(yè)做出更多的貢獻。

（六）建立科學合理的員工績效考核體系

企業(yè)員工的薪酬福利主要是由基本工資與績效考核組成。企業(yè)建立科學的考核體系，有利于企業(yè)員工提高工作積極性和工作效率，便于人力資源管理部門的管理。在績效考核中，首先建立一套通用的考核標準，再根據(jù)工作崗位的不同，按照管理層和基層員工來制定針對性的考核細則。另外，還要根據(jù)員工的實際工作績效，不能只注重數(shù)量，還要注重質(zhì)量指標，特別是一些團隊業(yè)績考核，來保證員工工作的持續(xù)性和積極性。要為員工設置一個反饋途徑，收集相關的工作反饋結(jié)果，并對存在的問題進行改善，確?？己梭w系的科學性和合理性。

（七）建立高效的人力資源管理系統(tǒng)

信息化時代為社會企業(yè)創(chuàng)造了很多發(fā)展的機遇。建立高效的人力資源管理系統(tǒng)，把所有關于人力資源管理的工作集中起來，完全達到人力資源管理流程化與自動化，努力做到由以前僵化的人力資源管理制度進化成現(xiàn)代的流程化的人力資源管理制度。

充分運用以人為本的互動學習流程，為員工平級之間和上下級之間開拓一個新的交流方式，提升員工的滿意度，提高企業(yè)組織的績效水平。另外，要加強人力資源管理從業(yè)人員對信息技術、管理信息化及項目知識技能的掌握，組建一支信息技術應用能力高、有綜合經(jīng)驗的團隊，從而提高系統(tǒng)的使用水平和系統(tǒng)的運行效益，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

篇10

摘要：歷史進入21世紀，也是迎接新知識新經(jīng)濟和人才競爭日趨激烈的挑戰(zhàn)時代。如何進行人力資源管理與績效考核機制成為機關機關事業(yè)單位高效運行的當務之急。本文就機關機關事業(yè)單位如何進行人力資源管理和績效考核進行了分析，以適應新時期人力資源管理發(fā)展水平。

關鍵詞：機關；事業(yè)；人力資源

一、機關機關事業(yè)單位實現(xiàn)人力資源良好管理是時展的必然趨勢

1　完善人力資源開發(fā)體系。完善行政機關單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應深化行政機關單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。另外，要加大對行政機關單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，啟動某項活

2　堅持以人為本，樹立人力資源管理新理念，提升機關事業(yè)單位人力資源管理水平。首先，人的行動受觀念、思想的支配，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代機關事業(yè)單位，面對的日益變化的社會發(fā)展，必須十分清醒的認識到自己的不足，充分認識到人才是第一資源的重要性。在機關事業(yè)單位的發(fā)展與改革中，面對社會配置的有限資源，只有充分發(fā)揮人力這一無限潛力的資源，用人單位才能搞活經(jīng)濟，才能與市場靈活相結(jié)合，兼顧社會效益與經(jīng)濟效益。其次，改變?nèi)瞬诺墓ぷ饔^念。當代是知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，政府機關需要的是各層次的人才，這時原有的人力資源體系就不能適應新的發(fā)展需要，政府需要從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向新型的人力資源開發(fā)與管理，建立起一套科學，民主和法制化的人事管理制度。第一要確定以人為本的思想觀念，尊重人格，體現(xiàn)人的價值；第二要確定人力資源觀念，重視對每個人才的認識和任用，做好人員的培訓和學習，調(diào)動起人員學習和工作的積極性；第三要確定為人民服務的觀念，幫助人員排憂解難，提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，接觸后顧之憂。

3　建立開放式的人才選拔機制。在開放的社會條件下，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利于各類優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循人才成長的不同規(guī)律，充分體現(xiàn)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。擴大民主，提高公開度和透明度嗎?入競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰(zhàn)和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。另外，還要大力改革國的舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時，人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的西奧多!W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關鍵?！?1世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

二、完善人力資源考核機制是提高員工激勵的必然選擇

績效管理考核工作，是一項極為復雜的系統(tǒng)工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實踐與改進。

1　完善人力資源績效考核是加強公職人員管理的客觀依據(jù)?？冃Э己似鹪从谖鞣絿椅墓?公務員)制度，最早的考核起源于英國，機關事業(yè)單位的人力資源主要包括行理政事務管理人員、專業(yè)技術人員、工勤人員。實行企業(yè)化管理的機關事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。機關事業(yè)單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關及國有企機關事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作表現(xiàn)、業(yè)務能力、工作成果等方面，進行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為對公職人員獎懲、職務變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。

2　科學設計人力資源考核指標體系，并盡量具體化、數(shù)量化。首先，要建立健全崗位責任制，制定職位說明書，使每個公務員都有明確的職務、責任、權(quán)力和應有的利益，為公務員考核提供科學依據(jù)。其次，對定性的指標盡量進行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據(jù)工作和任務的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權(quán)重，以體現(xiàn)以實績考核為主的考核思想。例如：“能”這個指標可細分為專業(yè)知識、語言表達能力、文字表達能力、談判技巧、上進心以及其他專業(yè)技能等，再對各小指標進行相應的行為描述，可參考法國記分考核方法，通過與實際情況相比較給定合適的分值?？己藰藴柿炕?，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了單憑主觀意愿給被考核者評定等級。

3　適當增加考核等次，完善激勵機制。我國公務員考核結(jié)果分為四個等次，大多數(shù)人都集中在稱職等次上，優(yōu)秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國公務員實際情況的復雜性，考核結(jié)果的激勵功能也難以全面體現(xiàn)。對此建改在優(yōu)秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區(qū)別稱職人員中一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較好的公務員與一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較差的公務員，做到考核結(jié)果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。

4　完善人力資源激勵措施

(1)完善晉升激勵。人力資源管理過程中，激勵措施是多方面的，但最重要的還是薪酬激勵和職業(yè)生涯規(guī)劃，然而作為一名基層干部，歸納到一起卻直接表現(xiàn)為職務(或環(huán)境)的晉升。那些只講奉獻不講回報、只講精神不講物質(zhì)的理想模式“對少數(shù)人可以，對大多數(shù)人不行；短期可以，長期不行”。也就是說在市場經(jīng)濟條件下，基層干部的激勵措施必須要滿足其現(xiàn)實需求，而根據(jù)需求層次理論和職業(yè)生涯規(guī)劃的相關理論，結(jié)合公務員隊伍的整體特征和發(fā)展趨勢，職務晉升是基層公務員的一個永恒不變的需求。既然法律沒有規(guī)定公務員在什么年齡必須退出領導崗位，那么從理論上講，領導干部特別是基層領導干部在59歲只要具有相關能力仍然可以留任，而作為一般干部在59歲時只要具備相關條件依然可以進入領導班子，依然可以晉升職務，這樣才能顯示公平，也為一般干部職務晉升留下機會和希望，才能最大限度地激發(fā)人力資源的潛能和干部隊伍的斗志。

(2)完善績效考評。科學完善的領導干部績效考核體系，可有效減少領導干部被動應付、混日子的思想，激發(fā)在職領導干部工作的積極性和創(chuàng)造性，促進機關干部人力資源效能的充分發(fā)揮?，F(xiàn)在基層干部的年度考核或者說績效考評嚴格地說是吃大鍋飯式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主義，并且，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，考核結(jié)果的高低較難正確反映人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現(xiàn)人際關系的好壞。作為領導干部，只要不違紀違法，還未聽說有哪個領導干部因能力不行而被免職的，即領導職位“終身制”，以至于干部活力不夠。的實施為農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展注入了極大的活力，究其原因是實行了。干部的考評也應具體量化，實行包干到人，即因事設崗、因崗定責、分工明確、細化到人，實行量化考核與群眾測評相結(jié)合，按百分制各占50％(其中群眾測評中服務對象人數(shù)應占50％以上)，用具體得分進行排序，將干部的晉升(或調(diào)動)與考核結(jié)果直接掛鉤，以增強激勵效果。轉(zhuǎn)貼于