導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本控制風(fēng)險，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、研發(fā)成本控制的必要性

近年來，我國研發(fā)投入總額有了大幅提高，根據(jù)資料顯示：2003年三星研發(fā)費用經(jīng)費達33億美元，R&D強度為8%；2004年研發(fā)經(jīng)費為36億美元，R&D強度為8.4%。可否想過：企業(yè)是否從日益上升的研發(fā)投入中獲得了預(yù)期的效果？企業(yè)研發(fā)項目帶來的耗費能否與獲得的收益一一配比呢？筆者認為，這些問題必須從研發(fā)資源的有效利用談起。研發(fā)資源有效利用關(guān)鍵的問題還在于研發(fā)成本的控制，控制不僅在于研發(fā)過程中成本的控制，更要注重研發(fā)失敗成本的控制。

（一）研發(fā)過程中成本控制。研發(fā)過程中的成本控制是整個項目成本控制的起點。研發(fā)成本作為新產(chǎn)品開發(fā)投入的研制階段孕育了產(chǎn)品的雛形。新產(chǎn)品意味著開發(fā)新的或改進、改善某種原產(chǎn)品，僅僅是原產(chǎn)品的細枝末節(jié)的變動將會產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)，隨之而來的是采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配成本、裝運成本以及資金成本等的不期而至，這一后續(xù)成本的發(fā)生加大了企業(yè)的盈利壓力。

（二）研發(fā)失敗成本控制。目前國內(nèi)很多企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)成本控制方面顯得薄弱和無能為力，根本原因在于他們忽視了研發(fā)活動中失敗成本的控制。根據(jù)資料顯示，高新技術(shù)企業(yè)成本中由于研發(fā)失敗引起的成本耗費所占比重越來越大。研發(fā)失敗成本的通常理解是，由于技術(shù)上不可行而造成研發(fā)活動終止所引起成本支出。然而，按照現(xiàn)代成本的理念，這種解釋就顯得有些狹隘。新產(chǎn)品開發(fā)是否成功取決于產(chǎn)品最終投放市場收益是否大于成本這一標準。筆者認為研發(fā)失敗成本是一種風(fēng)險成本，它還應(yīng)該包括生產(chǎn)技術(shù)上可行，但產(chǎn)品上市后不符合市場需求造成收益不足彌補耗費所產(chǎn)生的成本支出，以及由于競爭對手的領(lǐng)先占據(jù)市場份額所帶來的機會成本的支出。

二、對基于風(fēng)險控制研發(fā)成本控制框架構(gòu)想

在全新的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，以低成本戰(zhàn)略為主要特征的企業(yè)競爭力的培育成為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的重心，如何樹立全新的成本控制理念以適應(yīng)提升企業(yè)競爭力的需要，是成本會計信息服務(wù)于管理的重要課題。很多企業(yè)研發(fā)的中止或失敗失去的不僅僅是研發(fā)活動中的耗費，更多的還是潛在的市場機會。而這一影響往往非常的重大和廣泛。這根本原因是我們的企業(yè)沒有將企業(yè)研發(fā)成本控制和企業(yè)的風(fēng)險控制相結(jié)合，以有效的回避研發(fā)失敗風(fēng)險，降低我們的研發(fā)成本，提高研發(fā)資源的利用效率。

筆者認為，構(gòu)建以風(fēng)險控制為基礎(chǔ)的研發(fā)成本控制框架，其理論基礎(chǔ)有以下三點：

1、風(fēng)險的客觀性。無論研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)如何，對其效果的預(yù)測多么精確，其活動必然存在著風(fēng)險，除非不實施研發(fā)活動。正是由于風(fēng)險的客觀存在，產(chǎn)品研發(fā)失敗成本的出現(xiàn)也成為必然。

2、風(fēng)險的相對性。企業(yè)各業(yè)務(wù)流程上的風(fēng)險給研發(fā)成本帶來的增量有大有小，涉及的各部門要對風(fēng)險有一個預(yù)先的識別和評估，制定出有效的控制措施，從而相對降低研發(fā)成本。

3、風(fēng)險的過程性。風(fēng)險貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程，這就需要我們從企業(yè)整體出發(fā)，對各環(huán)節(jié)風(fēng)險進行綜合分析和評價，相互協(xié)調(diào)，在此過程中降低研發(fā)成本。

經(jīng)過多年在激烈競爭市場上的搏擊，現(xiàn)代企業(yè)尤其是高科技企業(yè)的研發(fā)部門越來越貼近市場，始終圍繞著公司總的戰(zhàn)略目標展開研發(fā)活動。但是，在企業(yè)之間的競爭日益激烈的今天，除了有明確的導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標，還必須要有對研發(fā)活動的有力事前管理和控制。這事前的管理和控制不僅僅來自于研發(fā)部門的內(nèi)部，還必須要有各個部門的有效參與和協(xié)調(diào)。筆者認為，研發(fā)成本控制的重心應(yīng)該放在研發(fā)的成功率上。一項新產(chǎn)品或新技術(shù)提出之后，相關(guān)部門必須對其可能帶來的與自己有關(guān)的風(fēng)險進行識別、評估、制定出有效的防范和降低措施，再將各個部門的風(fēng)險識別結(jié)果進行綜合和協(xié)調(diào)，對產(chǎn)品開發(fā)項目的可行性進行分析和評價，以決定項目的取舍。筆者認為，企業(yè)研發(fā)成功與否主要與6個部門的風(fēng)險控制有關(guān)：供應(yīng)部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門、銷售部門。（圖1）

三、建立基于風(fēng)險控制鏈的研發(fā)成本控制機制

企業(yè)的風(fēng)險控制鏈是建立在價值鏈基礎(chǔ)上的，涉及到風(fēng)險防范和控制的各個部門。風(fēng)險控制鏈的一個重要特征就是它的協(xié)調(diào)性。如果把價值鏈說成是一條協(xié)作鏈，那么風(fēng)險控制鏈就是一條協(xié)調(diào)鏈。作為一個新項目的開發(fā)，應(yīng)該組織相關(guān)部門人員的參與，這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮風(fēng)險的控制問題。研發(fā)設(shè)計人員往往容易陷入過于重視表面風(fēng)險成本而忽略了隱含風(fēng)險成本的誤區(qū)。正是有了其他部門的參與，可以防止為降低某項風(fēng)險成本而引發(fā)的其他相關(guān)風(fēng)險成本增加現(xiàn)象的存在。

筆者認為，風(fēng)險控制鏈上涉及研發(fā)活動的主要風(fēng)險有：

（一）供應(yīng)風(fēng)險。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的起點是物資采購，而物資采購過程中面臨著質(zhì)量、存量等多種風(fēng)險。從某種程度上說，供應(yīng)風(fēng)險往往一開始就決定了研發(fā)成功與否。質(zhì)量是研發(fā)產(chǎn)品的生命。在物資采購過程中，由于供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導(dǎo)致加工產(chǎn)品的性能達不到質(zhì)量標準，從而給采購方的生產(chǎn)帶來嚴重損失，并給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)乃至人身安全等方面損害的可能性，這就是采購質(zhì)量風(fēng)險。采購中還須關(guān)注的就是存量風(fēng)險，主要體現(xiàn)在兩方面：一是采購量不能及時供應(yīng)生產(chǎn)之需要，發(fā)生生產(chǎn)中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風(fēng)險；二是由于進貨批量過多造成物資積壓，甚至造成冷背、殘次品，使得大量資金沉淀于庫存中，失去了資金固有的機會利潤，在市場價格波動幅度很大時，甚至還會引起價格風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險來自兩個方面：一是新產(chǎn)品上市后，往往需要一段與市場磨合的時間，這就意味著研究開發(fā)成本短期可能無法收回，從而造成債務(wù)危機的可能性；二是指在研發(fā)和生產(chǎn)過程中，因資金供應(yīng)出現(xiàn)問題或新產(chǎn)品研發(fā)費用超支而導(dǎo)致研發(fā)失敗的可能性。研發(fā)項目通常對資金需求量大且難于預(yù)測，在新產(chǎn)品開發(fā)活動中，可能由于估計不足或項目費用控制不力造成超支，如果此時資金供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂，就會迫使研發(fā)活動中止，延誤市場機會。

（三）技術(shù)風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險是由于新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)本身的不成熟、不完善或新的替代技術(shù)提前出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。由于新產(chǎn)品開發(fā)具有探索性和不確定性，可能會因為技術(shù)上不成熟、不可行而造成研發(fā)項目半途而廢，或者雖然能研制開發(fā)出來，但達不到預(yù)計的技術(shù)效果?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)呈現(xiàn)出加速發(fā)展態(tài)勢，各種新技術(shù)層出不窮，使得產(chǎn)品壽命周期和技術(shù)壽命周期大大縮短，因而現(xiàn)代企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)活動的技術(shù)風(fēng)險愈來愈凸顯。

（四）生產(chǎn)風(fēng)險。新產(chǎn)品即使能在技術(shù)上成功研制出來，但在批量生產(chǎn)及規(guī)?；矫嫒匀淮嬖诓淮_定性。企業(yè)的配套技術(shù)不適應(yīng)、生產(chǎn)工藝不過關(guān)、設(shè)備適應(yīng)性差、生產(chǎn)規(guī)模難以迅速提高或工程技術(shù)人員及操作人員專業(yè)技能無法滿足需要等因素都會產(chǎn)生生產(chǎn)風(fēng)險，導(dǎo)致研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量與性能達不到設(shè)計標準、生產(chǎn)能力不足或者生產(chǎn)成本過高而無法滿足市場需要。

（五）人力資源風(fēng)險。人力資源是企業(yè)研發(fā)活動最重要的資源，核心技術(shù)人員的作用更是巨大甚至主宰著企業(yè)的命運。人力資源風(fēng)險主要體現(xiàn)在人才流失風(fēng)險和道德風(fēng)險上。大約十幾年前，北京中關(guān)村內(nèi)資高新技術(shù)企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員流入外資企業(yè)，致使多家內(nèi)資企業(yè)一蹶不振。筆者曾經(jīng)所在的一家大型國企，研發(fā)部門提出了一項在財務(wù)、技術(shù)上都可行、市場前景很好的綠色產(chǎn)品，并且已經(jīng)為投產(chǎn)作了充分的準備，但是由于核心技術(shù)人員的突然“跳槽”，使準備的設(shè)備和原材料都成為了沉淀成本，使企業(yè)損失巨大。在市場競爭就是人才競爭的今天，識別、防范人力資源風(fēng)險已顯得尤為重要。

（六）銷售風(fēng)險。銷售風(fēng)險產(chǎn)生于新產(chǎn)品開發(fā)的市場化階段，指由于研發(fā)產(chǎn)品不適應(yīng)市場需求及其變化而導(dǎo)致未被市場有效接受的可能性。銷售風(fēng)險來源于：一是顧客需求不明，不了解目標市場的特點，不懂得顧客的需求重點；二是市場接受新產(chǎn)品的時間以及市場容量的不確定性；三是忽略銷售渠道，缺乏有效的銷售策略。一些企業(yè)在還沒有確定銷售渠道、選好商的情況下，就急于擴大生產(chǎn)，全面上市，這種做法是極其危險的。

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關(guān)鍵詞：工程項目；成本風(fēng)險；成本控制

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：

工程項目成本管理是在保證合同要求的前提下，通過管理施工費用，以期望降低開支的一種管理活動。但是工程項目普遍具有規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、工程持續(xù)時間長的特點，在建設(shè)過程中不可避免出現(xiàn)各種成本風(fēng)險，因此應(yīng)將風(fēng)險管理視為工程項目成本管理的重要內(nèi)容。

1工程項目成本風(fēng)險分析

通過分析工程項目成本風(fēng)險，可以了解風(fēng)險發(fā)生的可能性，以及當其發(fā)生時所造成的后果，風(fēng)險分析的完整過程應(yīng)包括三個階段：風(fēng)險識別、風(fēng)險分類與風(fēng)險衡量，本文著重介紹前兩個階段。

1）風(fēng)險識別

（1）資源計劃編制風(fēng)險

在資源計劃編制工作中面臨的風(fēng)險主要包括兩個方面：其一是項目資源需求計劃不周全而面臨的風(fēng)險，是指由于工程項目資源投入數(shù)量和時間的計劃不周全而引起的工程項目成本管理方面的風(fēng)險；其二是工程項目資源需求分析和確定錯誤而面臨的風(fēng)險，是指由于各方面的原因引起的工程項目資源需求質(zhì)量、數(shù)量和種類等方面的需求分析錯誤而導(dǎo)致的工程項目成本管理的風(fēng)險。

（2）成本預(yù)算風(fēng)險

在成本預(yù)算中面臨的主要風(fēng)險有兩個：第一，工程項目成本預(yù)算的數(shù)量安排不當?shù)娘L(fēng)險，是指由于工程項目成本預(yù)算總量上的不足或過度而造成的成本預(yù)算方面的風(fēng)險；第二，工程項目成本預(yù)算的時間安排不當?shù)娘L(fēng)險，是指由于工程項目成本預(yù)算在時間的分配上安排不當而造成成本預(yù)算的風(fēng)險。

（3）成本估算風(fēng)險

在成本估算中面臨的主要風(fēng)險也包括兩個方面：第一，由于工程項目成本估算方法的錯誤所導(dǎo)致的風(fēng)險，是指由于錯誤地選用了工程項目成本的估算方法而造成工程項目成本估算錯誤的風(fēng)險；第二，由于工程項目資源計劃和各種資源的價格信息錯誤而導(dǎo)致的成本估算風(fēng)險，是指價格信息和資源需求方面的不完備或錯誤的誤導(dǎo)使人們錯誤估算成本的風(fēng)險。

（4）成本預(yù)測風(fēng)險

在成本預(yù)測中面臨的主要風(fēng)險是由于工程項目成本預(yù)測工作和成本預(yù)測方法不當而造成的工程項目成本預(yù)測的風(fēng)險。

（5）成本控制風(fēng)險

在成本控制中面臨的主要風(fēng)險是由于工程項目成本控制工作和成本控制方法不當造成的工程項目成本控制的風(fēng)險。

2）風(fēng)險分類

筆者根據(jù)本文內(nèi)容提出了一種比較合理的風(fēng)險分類方法，它根據(jù)風(fēng)險潛在影響因素及風(fēng)險的性質(zhì)劃分風(fēng)險因素,將風(fēng)險分為技術(shù)風(fēng)險和非技術(shù)風(fēng)險，其中技術(shù)風(fēng)險包括：設(shè)計、施工及其他；而非技術(shù)風(fēng)險包括：財政與經(jīng)濟、材料、資金、自然災(zāi)害、政治和環(huán)境、人員及工資以及設(shè)備。承包商據(jù)此可以對影響成本的各種風(fēng)險因索和影響程度進行正面評價，這樣承包商不會只注重于某些風(fēng)險而忽視其他風(fēng)險。表1 列出影響工程項目成本的典型事件及風(fēng)險類型。

表1 風(fēng)險類型及典型事件

2、工程項目成本控制措施分析

實施工程項目成本控制需遵循全面性、經(jīng)濟效益及責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，按施工準備階段、施工實施階段以及施工竣工階等分別進行。

1）施工準備階段成本控制。

首先，在中標后，根據(jù)工程概況和中標合同單價，結(jié)合工程中標前對該項目的材料、人工、機械等實際市場情況的考察，對工程項目總體進行成本預(yù)測。

其次，根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、施工作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選擇等認真分析，并在保證工程質(zhì)量的前提下，充分運用價值最大化原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工組組織方案，并據(jù)此確定每個月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，以此作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。

第三，通過公開招標的形式選擇確定材料供應(yīng)商、機械租賃方和勞務(wù)承包隊伍，并組織簽訂合理的材料采購、機械租賃和勞務(wù)承包合同，以降低工程成本和施工過程中所承擔(dān)的風(fēng)險。合同的簽訂，由項目經(jīng)理會同有關(guān)經(jīng)營、工程、材料、財務(wù)等部門對合同進行詳細的評審，就合同價格、工程質(zhì)量和相應(yīng)的條款進行協(xié)商討論。在簽訂承包合同的同時，與承包方簽訂安全合同和廉政合同，以確保工程質(zhì)量，降低施工風(fēng)險。

2）施工實施階段成本控制。

第一，在材料采購和使用方面。加強材料的入庫、出庫和限額領(lǐng)料單的管理，制定獎罰制度，根據(jù)圖紙設(shè)計要求，在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)約材料成本開支。對施工主要材料如鋼材、水泥、砂石料、瀝青等，實行限額發(fā)料，按照理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結(jié)算，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的材料由項目部和班組按照比例分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的主動性。加強材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少損耗。同時要對施工班組進行技術(shù)交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，既要做到保質(zhì)保量，不偷工減料，又要做的合理節(jié)約，減少浪費，降低成本。

第二，在施工隊伍人工費開支方面。由于施工項目一般都是工期短，任務(wù)緊，加上施工項目對天氣的要求，所以在施工過程中，要嚴格按照施工計劃合理安排勞務(wù)隊伍，既要保證勞務(wù)隊伍人員充足，又要防止出現(xiàn)不必要的窩工、滯工現(xiàn)象。結(jié)算人工費用時，要加強施工任務(wù)單的管理，實行技術(shù)、質(zhì)檢、機械、物資及項目經(jīng)理簽批制度，特別要做好每一個分部、分項工程完成后的驗收，以及實耗人工的數(shù)量核對，防止出現(xiàn)質(zhì)量不合格、錯算、超結(jié)算現(xiàn)象。

第三，在施工機械使用費的控制方面。施工機械的費用主要由臺班數(shù)量和臺班價格兩方面決定。為了有效地控制施工機械費用，必須合理安排施工作業(yè)，加強設(shè)備租賃計劃管理，減少不必要的設(shè)備閑置和浪費；加強設(shè)備調(diào)度工作，盡量避免停工、窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率。

第四，在管理費用的支出方面。管理費用按明細分類，主要包括辦公費、業(yè)務(wù)費、差旅交通費、檢驗試驗費、工作人員工資等。加強費用管理，就是根據(jù)項目建設(shè)的時間長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制管理費用預(yù)算，并按照管理費用的明細分類，以項目部有關(guān)部門為責(zé)任成本主體，層層落實；同時，各部門之間要加強協(xié)作與溝通，使資源共享，切實降低管理費用開支。

3）施工竣工階段成本控制

首先，及時收集整理各種竣工資料，精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度?，F(xiàn)實情況中，施工企業(yè)往往在項目才進入竣工驗收階段，就會把主要施工力量抽調(diào)到其他的在建工程，以致掃尾工作時間過長，機械設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，造成后期成本費用的超支。

其次，及時辦理工程后期計量結(jié)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工中標合同和現(xiàn)場基礎(chǔ)資料，正確套用不同類別的工程費用定額，實事求是的進行工程結(jié)算，保證工程項目在計量時不漏項、不漏算。對有爭議的工程分項，計量時根據(jù)相關(guān)定額管理標準，據(jù)理力爭。

第三，進行全面成本核算，嚴格遵守成本開支范圍。成本核算工程師應(yīng)根據(jù)施工合同、預(yù)算計劃和施工現(xiàn)場原始資料，并針對各項成本支出與財務(wù)部門做好核對，全面核算工程項目成本開支；同時，根據(jù)工程計量部門提供的計量收入情況，計算工程項目的實際利潤。

結(jié)束語

綜上所述，在工程項目施工過程中，施工企業(yè)將注意力主要集中在與成本相關(guān)的因素上面，比如，加強工、料、機消耗管理與控制從而達到降低成本，提高經(jīng)濟效益，但是，由于工程項目一般工期都比較長，在施工過程中面臨的風(fēng)險因素也會大大增多，而風(fēng)險的產(chǎn)生往往意味著成本的增加，因此，加強工程項目成本控制，必須從成本風(fēng)險人手，通過風(fēng)險識別、預(yù)測、評估等對策來規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險，從而實現(xiàn)利益最大化。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】：房地產(chǎn)開發(fā)，價值工程，投資風(fēng)險，成本控制

Abstract：Real estate development enterprise is to gain sustained profits as the goal, and this requires developers to control the investment risk and reduce costs in the stages of design, development operation, construction and property management, continued to improve and strengthen management so that enterprises will continue to grow stronger and expand influence.

Keyword：Real estate，value engineering，investment risk，Cost control

1前言

房地產(chǎn)投資就是將資金投入到房地產(chǎn)綜合開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)等房地產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟活動中，以期將來獲得不確定的收益。房地產(chǎn)投資是進行房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營的基礎(chǔ)，它的結(jié)果是形成新的可用房地產(chǎn)或改造原有的房地產(chǎn)。在房地產(chǎn)市場激烈競爭中，如何使房地產(chǎn)企業(yè)求得生存、發(fā)展是當前擺在房地產(chǎn)企業(yè)面前一個急需解決的重要問題。

2房地產(chǎn)投資風(fēng)險

2.1房地產(chǎn)投資風(fēng)險的多樣性

在房地產(chǎn)投資活動過程中收益與風(fēng)險是同時存在的。房地產(chǎn)開發(fā)投資潛在著各種風(fēng)險。這些風(fēng)險直接會影響到房地產(chǎn)開發(fā)的成本，影響開發(fā)收益的提高。房地產(chǎn)投資風(fēng)險涉及政策風(fēng)險、利率風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、社會風(fēng)險、購買力風(fēng)險、市場供求關(guān)系變化風(fēng)險等。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)投資風(fēng)險的防范

進行充分的市場調(diào)查分析，認真進行可行性研究論證。風(fēng)險是指在投資經(jīng)營過程中的各種不確定因素，使實際收益偏離預(yù)期收益的可能性。減少這種不確定性，就是通過市場調(diào)查獲得盡可能詳盡和準確的信息，取得了相當數(shù)量的第一手資料和數(shù)據(jù)后，對其進行科學(xué)的綜合分析，把不確定性降低到最低限度。通過可行性研究論證，使不確定因素提前得到控制防范。首先完善項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制，即項目前期市場可行性研究工作要做到位，如果前期對市場研究不充分，沒有詳細的項目可行性研究報告，使得項目的初步設(shè)計沒有設(shè)計依據(jù)，即使勉強進行了多方案的比較，也會因為市場研究不充分，心中無底，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商以“市場是不斷變化的”為借口不重視前期的項目調(diào)研。因市場和產(chǎn)品研究不詳細，導(dǎo)致決策遲緩，最后匆忙進行上馬，導(dǎo)致項目在施工、銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，導(dǎo)致項目停工，成本和進度受到嚴重影響。

在工程實施過程中，應(yīng)有風(fēng)險監(jiān)控和應(yīng)急措施，能及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及早作出反應(yīng)，控制風(fēng)險的影響程度以減少損失。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目管理成本控制

3.1房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成要素主要有土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設(shè)施費用、管理費用、費用，貸款利息、稅費以及其他費用等。

3.2房地產(chǎn)建設(shè)工程項目的成本控制

房地產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是近年來消費和投資的熱點，市場競爭日趨激烈。房地產(chǎn)的開發(fā)成本控制已成為房地產(chǎn)企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的重要因素。在相同的開發(fā)環(huán)境與條件設(shè)施下，除了開發(fā)產(chǎn)銷對路、適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品外，誰能在開發(fā)中既能確保工程質(zhì)量與進度，又能注重項目開發(fā)成本的管理，控制和把握好合理的造價，誰就能以最低的項目成本獲取最大的效益。要控制好工程建設(shè)項目各個階段和各個環(huán)節(jié)。

項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最直接最重要的環(huán)節(jié)，因為設(shè)計階段可鎖定可控成本的80%以上。房地產(chǎn)項目設(shè)計階段一般可以分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。這兩個階段可以分別確定具體的技術(shù)經(jīng)濟指標，每一項指標都關(guān)系到項目的開發(fā)成本。整個設(shè)計階段既是目標成本進一步優(yōu)化的階段，又是具體分解目標成本并進行落實的階段；在這個階段，成本管理要掌握一個重要原則，那就是已經(jīng)確定的目標成本只能優(yōu)化不能超標。

營銷環(huán)節(jié)控制主要是銷售費用的控制。銷售費用包括售樓處、廣告宣傳、樣板房、樓盤資料、推廣活動、營銷人員工資、辦公費用等與銷售有關(guān)的費用。銷售費用不但關(guān)系到開支的多少， 成本的高低，還影響樓盤的銷售。搞得不好，錢花了，預(yù)期效果沒達到，成本上升，銷售又不理想，資金流形成惡性循環(huán)；而廣告、促銷費用花得恰當，則會起到四兩撥千斤的作用。所以要充分研究市場，講究銷售推廣策略，讓所花的推廣費用產(chǎn)生最佳效果。由于對廣告的效果難以準確評價，所以一個簡單的辦法是按銷售額的比例總量控制銷售費用。當然銷售方面的制度還得建立和完善，費用支出仍然要審批。特別要對營銷負責(zé)人建立有效的激勵和約束機制，并對每次的推廣活動做內(nèi)部評價。有的開發(fā)商把銷售這塊工作交給商，雖然減少了很多事情，但實際情況看大都合作不好，不歡而散的情況多，而且成本比自己操作高。所以如果項目不是很小，還是自己掌握銷售的好。

建設(shè)工程項目在設(shè)計完成之后，施工開始之前是進行工程招投標的階段。通過招投標一是引進競爭機制，二是降低工程建設(shè)成本。工程招投標包括設(shè)備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面。通過招投標開發(fā)商擇優(yōu)選擇施工單位或材料、設(shè)備供應(yīng)商，這對工程項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關(guān)重要的作用。

抓好合同管理，避免工程索賠是加強合同管理。讓參與項目建設(shè)的工程、預(yù)算、財務(wù)人員了解合同，也可以將合同發(fā)給相關(guān)部門和人員，明確雙方權(quán)責(zé)，使大家對合同的內(nèi)容做到心中有數(shù)。在合同執(zhí)行期間密切注意雙方履行合同情況，以維護我方權(quán)益，并避免合同違約，是加強合同管理。

工程管理人員嚴把工程質(zhì)量關(guān)。工程管理人員要始終把施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作貫徹到整個過程中，采取防范措施，應(yīng)對工程建設(shè)對象的施工過程實施全面的質(zhì)量監(jiān)督、檢查與控制，包括事前的各項施工準備工作質(zhì)量控制，施工過程中的控制，以及某個單項工程及整個房地產(chǎn)項目完成后，對建筑施工及安裝產(chǎn)品質(zhì)量的事后控制，既要杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，又要對存在質(zhì)量隱患部分及時返工，避免后期造成更大的人、財、物的投入而加大工程造價，而且由于工程質(zhì)量問題造成不能交工、維修、業(yè)主索賠等問題會給項目造成不可預(yù)見成本的增加。

對施工進度款的撥付要嚴格簽字制度及審查制度，要實行多級管理及控制。比如對工程量的審查，要做到不多算、不重算，誰簽字誰負責(zé)。另外，對定額取費的選擇要根據(jù)施工合同進行嚴格查核，對就高不就低的項目要堅決糾正。

要重視材料供應(yīng)商的資源整合和管理，把供應(yīng)商視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設(shè)備招投標制度。要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。

要從項目整體運作上真正重視項目收尾階段的各項管理工作。在項目收尾階段必須建立一個由領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程、銷售、財務(wù)、預(yù)算、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的項目收尾臨時機構(gòu)，共同完成項目收尾階段的工程決算、稅務(wù)清算、移交工作。

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關(guān)鍵詞：公路工程 項目管理 風(fēng)險 成本控制

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

1、公路工程項目管理的風(fēng)險控制

從工程項目主體涉及的相關(guān)利益主體而言，無論是工程項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理商，還是建筑設(shè)計商、供應(yīng)商，都面臨著不可回避的風(fēng)險，各利益主體都趨向于自身利益的最大化和風(fēng)險的最小化，只有實現(xiàn)不同利益主體風(fēng)險人的均衡狀態(tài)，才能保障工程項目的順利實施。風(fēng)險控制一般包括四個過程，即風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險量化處理及風(fēng)險的監(jiān)督。

1.1建設(shè)前期的風(fēng)險控制

該階段主要是業(yè)主的風(fēng)險，必須充分做好項目的可行性研究，充分考慮資金成本風(fēng)險、物價上漲風(fēng)險、編制的投資估算指標要為后續(xù)的概算留有充分余地。

1.2勘察設(shè)計階段風(fēng)險

該階段及可用項目管理方法實施全面控制。要根據(jù)項目的設(shè)計深度編制合理的概算和施工圖預(yù)算。因為概算一旦批復(fù)，要調(diào)概算是非常困難的。業(yè)主的風(fēng)險是設(shè)計深度不夠為后續(xù)實施造成極大的隱患。設(shè)計商要按“兩管理、三協(xié)調(diào)、四控制”方法實施項目管理。

1.3項目建設(shè)期的風(fēng)險

隨著市場競爭的日趨激烈，那種有工程項目就有收益、利潤的時代已一去不返。施工企業(yè)在項目上要有盈利，除了要有扎實的綜合實力、較高的風(fēng)險管理水平等內(nèi)在因素外，還要具備抵抗外界風(fēng)險的能力。有遠見的承包商應(yīng)善于分析和預(yù)測風(fēng)險，懂得采取防范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施，從而使自己成為駕馭項目風(fēng)險的成功者。

1.4工程竣工后風(fēng)險防范措施

工程竣工驗收合格后，不要著急將工程交付發(fā)包方使用。根據(jù)《建設(shè)工程合同范本》（G-1999-0201）第28條第3款規(guī)定，竣工日期是承包商送交竣工驗收的日期，不是交付使用的日期。未交付已驗收合格的工程，如業(yè)主不能及時交付工程結(jié)算表，承包商可以將工程看管起來，此間發(fā)生的看管費用由業(yè)主承擔(dān)，即承包商的留置權(quán)。這種權(quán)利在竣工結(jié)算時能夠給業(yè)主一定的威懾作用，可保證其資金及時回籠。

2、公路工程項目成本控制

在競爭激烈的市場中，如何增收節(jié)支、挖潛增效、獲取最佳利潤，最有效的途徑是做好項目的成本控制管理。對生產(chǎn)經(jīng)營所耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

2.1成本費用的預(yù)測與計劃

在工程開工前，必須作出科學(xué)的分析論證，預(yù)測出完整的總成本額，以此作為計劃成本控制和目標考核的依據(jù)。它又分為項目管理費用計劃和工程成本計劃兩類：

（1）項目管理費用計劃

包括項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、招待費、各項保險福利、資金使用費等。編制原則是實事求是，厲行節(jié)約，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使費用計劃切實可行，并提出降低費用開支所采取的措施。特別是對差旅費、辦公費、招待費要核定標準，總額控制。一般為合同額的5%-7%。

（2）工程成本計劃

以項目部承接工程為對象編制的成本計劃，主要內(nèi)容是以中標項目為依據(jù)編制的工、料、機費用。這三項直接費用的確定，應(yīng)建立穩(wěn)定的有良好信譽的服務(wù)商和供應(yīng)商，通過規(guī)模生產(chǎn)取得最優(yōu)的服務(wù)商和供應(yīng)商，從而達到控制成本的目的。企業(yè)報價一般均采取不平衡報價策略，即在總額確定的情況下，將容易出現(xiàn)工程量差的項目高報價，工程量變化不大的項目合理報價，這就勢必出現(xiàn)盈利的分項工程、保本的分項工程和虧損的分項工程。企業(yè)成本核算中心應(yīng)根據(jù)自身管理水平編制實際的施工成本預(yù)算。

①人工費：參照市場情況編制各分項工程的人工費、民工工資是各界的關(guān)注重點，要切實做好計劃并監(jiān)督發(fā)放。

②材料費：包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格、控制計劃，防止超耗和損失。

③機械設(shè)備使用費：要充分發(fā)揮企業(yè)自有施工機械的作用，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置，或不用自有機械而外租機械的行為。提高機械設(shè)備的使用率。

2.2成本費用的控制與核算

2.2.1人工費用的控制

人工費用的控制標準應(yīng)按預(yù)先編制的成本分解表中人工費進行控制，即項目所屬分項工程產(chǎn)值的人工費的總額應(yīng)大于或等于支付民工工資的總額。否則人工費將發(fā)生虧損。應(yīng)盡量減少非生產(chǎn)性人員、合理的人機比例，減少非生產(chǎn)時間，提高零星用工的勞動生產(chǎn)率。

2.2.2材料費用的控制

嚴格控制外購材料的物資管理，合理制定材料使用計劃，減少各環(huán)節(jié)的損耗，盡量避免二次轉(zhuǎn)運。地材宜采取委托規(guī)模加工生產(chǎn)，地材消耗宜以實體工程量按定額消耗折算數(shù)量，杜絕中間環(huán)節(jié)的虛假數(shù)量。

（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60%-70%左右，材料費用的控制至關(guān)重要，材料費具有較大的節(jié)約潛能，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。用實體工程自乘以定額消耗量來控制材料用量，是較為科學(xué)有效的管理方法。

（2）合理確定材料價格。材料價格是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須到材料供應(yīng)地充分調(diào)查，貨比三家，用規(guī)模采購爭取批發(fā)價。地材的加工應(yīng)按合理的規(guī)模批量生產(chǎn)，選擇有實力的加工商“薄利多銷”，實現(xiàn)雙贏的局面。

（3）對于非常緊缺的材料，應(yīng)按照隨用隨進，略有庫存的原則供應(yīng)，以免占用資金，間接擴大成本。密切關(guān)注市場信息，把握價格信號，對于材料價格要富有前瞻性，在施工淡季或在可能上漲的材料，要進行部分儲備。

2.2.3機械費用的控制

合理使用機械，最大限度發(fā)揮機械效能。在科學(xué)制定施工計劃的基礎(chǔ)上，合理制定機械設(shè)備需求及進出場計劃，根據(jù)工期、分項工程開工的具體時間陸續(xù)進場，避免機械閑置。搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。適當選擇外租設(shè)備，充分利用社會閑置機械資源。

3、成本費用的考核

根據(jù)公路工程施工的特點，成本費用的考核應(yīng)以一個計量周期為單位結(jié)算分析，考慮到收支的不均衡性，宜以一個季度通報一次成本情況，半年度為一個考核周期。

（1）工程收入應(yīng)以業(yè)主簽認的中期支付證書為準，沒有得到甲方簽訂的有效憑證，不得以收入入帳。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止中期退還的保證金抵計量款收入，防止稅金在施工期被挪用。

（2）各種材料消耗，要求對每一分項工程完工后及時核銷。

（3）清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理，欠款應(yīng)制定還款計劃，分析欠款發(fā)生的原因，超前投入的可轉(zhuǎn)入下一分項工程成本。

（4）根據(jù)制定的考核制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則，激勵項目參與人的積極性和創(chuàng)造性。

4.其他混泥土工程質(zhì)量與成本控制

C20、C25水泥混泥土要結(jié)合當?shù)氐乃鄡r格、項目施工條件合理選擇，在工程質(zhì)量得到適當提高的同時，達到降低施工預(yù)算成本的目的

4.1 TDLM3 路緣石預(yù)制案例

中央分隔帶路緣石C25砼共 2600m3，試驗室用32.5級水泥配置混凝土，水泥用量 394kg/m3。

4.2出現(xiàn)問題

項目從 2010.3.20 開始預(yù)制，當時氣溫為 2~16℃之間，32.5 級水泥早期強度形成遲緩，影響拆模時機的把握，減緩了模板周轉(zhuǎn)。根據(jù)施工經(jīng)驗，果斷進行了配合比的重新設(shè)計，將水泥改為 42.5 級，水泥用量 300kg/m3，坍落度保持不變 30~50mm。

4.3 質(zhì)量提高效果與經(jīng)濟效益

通過果斷及時地更換配合比，減少了模板周轉(zhuǎn)時間，由原配合比每天周轉(zhuǎn)一次到每天 2 次。節(jié)省施工時間一半，大大減少了因拆模導(dǎo)致的路緣石損壞，廢品率由 20%下降到 6%；394kg ×475 元 /t=187.15 元 ； 300kg ×495 元/t=148.5 元，通過對比，每方節(jié)省成本 38.65 元，項目降低成本 10.049 萬元，占該項工程總價 3.0%。

金昌機場附屬一標 C20 水泥砼硬路肩施工過程中同樣有類似的情形，在委托標準配合比選擇水泥時，根據(jù)施工進度明顯到了 10 月以后，施工氣象條件已經(jīng)非常不利，但是大多數(shù)人認為用 32.5 級水泥；而我堅持選擇42.5 級 PO 水泥綜合效益較好，一是有利于加快施工進度、保證工程質(zhì)量，二是根據(jù)水泥價格及每方用量接合施工經(jīng)驗分析綜合經(jīng)濟較好。等標準配合比出來發(fā)現(xiàn)水泥用量較高，再又用 42.5 水泥配置的涵洞混凝土對照發(fā)現(xiàn)成本增加 13 元 /m3，最終宣告失敗的同時多花配合比委托費用2000元。

4、結(jié)語

總之，施工項目成本和風(fēng)險成本控制應(yīng)該貫穿于整個項目活動，每一個環(huán)節(jié)都必須貫徹成本控制思想，它是一個涉及技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面的綜合問題，涉及項目全過程以及項目組全體成員，是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進行全面、全過程、全員控制。惟有如此，施工企業(yè)的項目管理水平才能得到不斷的提高。

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關(guān)鍵詞:農(nóng)業(yè)水利工程;項目成本;風(fēng)險控制

為了使農(nóng)業(yè)水利工程項目的成本風(fēng)險控制能夠真正落實到位，結(jié)合農(nóng)業(yè)水利工程項目的特點以及特殊性，對農(nóng)業(yè)水利工程項目成本風(fēng)險進行識別及分類分析，并制定相應(yīng)的有效應(yīng)對措施，期望能夠?qū)ξ覈r(nóng)業(yè)水利工程的發(fā)展起到一定積極的作用。

1農(nóng)業(yè)水利工程項目特點及成本控制特殊性

農(nóng)業(yè)水利工程項目涉及范圍較廣，涵蓋的專業(yè)知識較多，包括水利工程、供水排水工程、抗旱防澇工程和引水工程等。具有工程任務(wù)繁重、地質(zhì)條件復(fù)雜、施工難度大、建設(shè)成本高和施工工期長等特點。上述特點在一定程度上增加了農(nóng)業(yè)水利工程項目成本管理和風(fēng)險控制的難度。在許多農(nóng)業(yè)水利工程項目施工中，因為前期規(guī)劃不到位、準備工作不充分以及設(shè)計不合理等問題，造成在農(nóng)業(yè)水利工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)設(shè)計和現(xiàn)場簽證變更的情況，產(chǎn)生不必要的成本，影響了施工進度，不利于成本控制工作的進行［1］。在農(nóng)業(yè)水利工程施工中，通常施工時間較長，技術(shù)難度較高，涉及范圍廣，并且缺乏完善的成本控制體系。工程項目的管理機構(gòu)一般是臨時組建，在專業(yè)水平方面還有待提升，施工人員大多由農(nóng)民工組成，整體素質(zhì)一般;在項目施工過程中，氣候情況和地理條件較差，環(huán)境因素復(fù)雜;因此，進行成本控制工作的難度大。做好成本控制工作，能夠避免出現(xiàn)浪費，有效提高施工項目的經(jīng)濟效益。

2成本風(fēng)險分析

2.1成本風(fēng)險的識別。工程項目成本風(fēng)險識別指的是使用合理的手段，對影響項目成本目標的風(fēng)險因素進行有效確認，并做好分類工作，對于各個風(fēng)險因素以及相應(yīng)的影響程度進行判斷。在風(fēng)險識別的過程中，可以使用保險調(diào)查法、財務(wù)狀況分析法、特爾菲法、分解分析法和缺陷樹法等［2］。在項目成本風(fēng)險識別的過程中，需要進行有效的數(shù)據(jù)信息搜集工作，然后再通過分析與預(yù)測，識別成本風(fēng)險。通常根據(jù)實際情況和具體要求，使用不同的風(fēng)險識別方法，了解各個施工階段在不同層次對成本造成影響的風(fēng)險事件，編制科學(xué)合理的成本風(fēng)險事件的清單［3］。2.2成本風(fēng)險分類。在工程項目成本控制過程中，進行風(fēng)險分類工作，其目的是通過進行風(fēng)險分類，能夠使承包人員對影響項目成本的風(fēng)險事件有一個更加充分的認識;能夠幫助承包人員，按照風(fēng)險所具有的特性，使用相對應(yīng)的措施，降低成本的風(fēng)險，減少不必要的損失。在過去進行風(fēng)險因素分類工作時，沒有準確認識風(fēng)險的性質(zhì)以及可能造成的影響，也沒有進行合理有效的分類，因此，有關(guān)單位需要給予重視，根據(jù)規(guī)范的要求劃分風(fēng)險因素。

3成本風(fēng)險控制措施

3.1利用組織措施控制成本風(fēng)險。需要設(shè)立相應(yīng)的項目部門機構(gòu)，并且做好人員的配備工作，需要建立有效的責(zé)任體系，對職權(quán)關(guān)系進行清晰的劃分。明確每個人員自身的權(quán)利和責(zé)任，使成本控制的目標能夠逐一進行分解，并且落實到每一個人員的身上，有效控制成本風(fēng)險，避免出現(xiàn)費用超支的情況。需要建立項目成本控制的部門，同時要建立獎懲體系，確保人員能夠工作積極主動。對一些在成本控制工作中表現(xiàn)良好的人員，需要給予適當?shù)莫剟?對一些存在問題的人員，應(yīng)該追究責(zé)任，并進行相應(yīng)的處罰。3.2利用技術(shù)措施控制成本風(fēng)險。在農(nóng)業(yè)水利工程施工過程中，應(yīng)該提高技術(shù)人員自身的責(zé)任意識，使人員按照規(guī)范要求施工，確保施工技術(shù)能夠有效落實，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對標書的技術(shù)方案需要進行技術(shù)經(jīng)濟方面的論證，確保施工方案切實可行，具有一定的經(jīng)濟性，有效降低施工的成本，起到成本風(fēng)險控制的效果。還有，需要加強對新技術(shù)、新材料和新設(shè)備的使用，起到節(jié)約能源消耗的效果，促進農(nóng)業(yè)水利工程的發(fā)展。3.3利用管理措施控制成本風(fēng)險。要使用有效的管理措施，對人工費用和材料費用的消耗比例進行嚴格的控制。通常在整體工程費用中，人工費用的比例一般是10%左右［4］。應(yīng)該根據(jù)比例，對費用進行有效控制。材料費用占據(jù)整體工程費用60%～70%，因此，做好材料費用的控制起到十分重要的作用。在施工的過程中，需要合理進行機械設(shè)備的使用安排，通過合理的施工組織設(shè)計工作，充分發(fā)揮設(shè)備的作用，對廢舊的物資設(shè)備進行再利用等。此外，還需要做好施工合同的索賠與反索賠工作，落實施工合同管理，避免出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。需要嚴格把握質(zhì)量關(guān)卡，加強施工工序的自檢工作，避免出現(xiàn)多次返工的問題，有效節(jié)約工程施工的成本［5］。3.4加強工程投標階段的成本風(fēng)險控制。在工程投標的階段，應(yīng)該按照實際情況對招標文件有一個良好的掌握，并且，有關(guān)人員需要到施工現(xiàn)場進行實地調(diào)查工作，并且根據(jù)實際情況，對項目成本進行相應(yīng)的預(yù)測，給工程投標提供可靠的數(shù)據(jù)支持。有關(guān)單位需要落實全面控制，加強工程投標階段的管理。3.5加強施工準備階段的成本風(fēng)險控制。在農(nóng)業(yè)水利工程施工準備階段，應(yīng)該聯(lián)系圖紙設(shè)計業(yè)務(wù)，并且，廣泛征求相關(guān)部門的意見和建議，根據(jù)相應(yīng)的施工規(guī)范要求以及現(xiàn)場的實際情況，進行施工組織的設(shè)計工作，并且確保組織設(shè)計能夠在施工過程中有效落實，通過進行綜合全面的分析和比較，選擇最合理的、能夠滿足標準要求的施工方案，使用最少資金，達到預(yù)期效果。應(yīng)該根據(jù)工程的具體目標，制定出相應(yīng)的成本控制計劃，并且對整體目標進行分解，在施工的過程中有效完成目標任務(wù)，使成本控制目標能夠?qū)崿F(xiàn)。3.6加強施工過程中的成本風(fēng)險控制。在農(nóng)業(yè)水利工程項目施工過程中，涉及到很多施工技術(shù)和施工步驟等。施工過程中的成本風(fēng)險控制包括:材料的消耗定額、工程預(yù)算和工程概算等多項內(nèi)容，在施工過程中，需要對上述內(nèi)容進行不定期的抽查，將實際消耗的成本與工程預(yù)算相對比，如果存在較大出入，就需要及時進行整治。在施工過程中的成本組成中，直接成本占據(jù)相當大的比例，即直接成本就是在施工過程中形成水利工程的費用，比如材料消耗、人工使用和機械使用等，想要控制施工過程中的成本風(fēng)險，就要從直接成本入手，嚴格按照工程預(yù)算進行消耗。

4結(jié)束語

在農(nóng)業(yè)水利工程項目的過程中，需要做好成本控制工作，通過進行項目成本風(fēng)險控制，提高企業(yè)在市場中的競爭能力，使企業(yè)在未來能夠獲得更好的發(fā)展，從而促進我國農(nóng)業(yè)水利工程的發(fā)展。

作者:符運友 單位:河南省水利第二工程局

參考文獻

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關(guān)鍵詞:施工企業(yè) 工程項目 成本管理 風(fēng)險控制

在市場經(jīng)濟體制下，國內(nèi)多數(shù)的施工企業(yè)為了在激烈的行業(yè)競爭中生存、發(fā)展，進一步加強了對項目實施過程中的成本管理、造價控制，但卻忽視了對財務(wù)風(fēng)險的防范。在實際進行項目的施工過程中，企業(yè)將面臨的風(fēng)險隱患可能發(fā)生在任何階段、環(huán)節(jié)乃至工序中，而財務(wù)風(fēng)險的成因、種類、規(guī)模也多種多樣，倘若施工企業(yè)沒能有效結(jié)合項目施工與自身的實際情況，切實采取有效措施加以防范、控制，不僅會影響到項目的施工進度、組織計劃，同時也將大幅降低項目的經(jīng)濟效益，最終使企業(yè)蒙受一定的經(jīng)濟損失，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。以下，本文就項目實施不同階段存在的財務(wù)風(fēng)險進行分析，同時提出具體防范、控制風(fēng)險的措施與對策。

一、項目實施各個階段存在的財務(wù)風(fēng)險

(一)項目招投標過程中存在的財務(wù)風(fēng)險

在市場經(jīng)濟體制下，我國工程建設(shè)市場的競爭較為激烈，加上缺少全面、嚴格的監(jiān)督、管控，導(dǎo)致一些施工企業(yè)為提高自身的競爭力、獲得項目的承建權(quán)，在招投標的過程中惡意、人為的壓低標價，以至于在進行后續(xù)的施工建設(shè)、工程發(fā)包、物料采購時的資金周轉(zhuǎn)困難，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。此外，一些項目的開發(fā)商，考慮到自身的資金儲備、財務(wù)風(fēng)險，不僅會提供“一口價合同”或是在合同中增設(shè)“物料采購一口價”等不平等條款，同時還會要求承建單位去墊付一些項目款項，以分攤整個項目的財務(wù)風(fēng)險。

(二)施工過程中存在的財務(wù)風(fēng)險

工程項目的施工建設(shè)，在很大程度上受設(shè)計圖紙、施工方案、組織計劃的影響，不僅會直接影響到施工質(zhì)量、埋下安全隱患，同時也極易造成建設(shè)周期的延長、施工物料的追加以及設(shè)計變更、工程索賠的發(fā)生，進而大幅抬高項目的施工成本，為工程造價的管理與控制帶來困難，如若沒能及時采取有效措施加以糾正、處理，項目的施工成本將遠遠超出預(yù)算，以至于企業(yè)自身利益、項目的經(jīng)濟效益受損。此外，一些項目的施工建設(shè)，開發(fā)商沒能嚴格履行合同條款、按時撥付工程款項，在進行施工物料的價款結(jié)算與工程分包時，為避免長期的拖欠使供應(yīng)商提出法律訴訟，施工企業(yè)只能自行墊付大量資金，為項目的財務(wù)管理、資金周轉(zhuǎn)帶來困難。

(三)項目竣工驗收、決算過程存在的財務(wù)風(fēng)險

施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，即可能造成項目財務(wù)結(jié)算滯后，不能及時收回工程結(jié)算尾款，增加項目的資金負擔(dān)。同時，延長了工程保修時間，增加工程保修費用，從而使項目成本增大。

二、施工企業(yè)項目成本管理中的風(fēng)險控制

(一)對于投標過程的風(fēng)險控制

工程項目投標過程中，應(yīng)針對項目資金情況及建設(shè)單位資信信息進行詳細了解，并以此為依據(jù)進行標書的編制，標價降價幅度要嚴格按要求合理計算并制定，進而確保項目財務(wù)狀況，防止企業(yè)財務(wù)虧損，同時對施工項目進行嚴格把關(guān)，風(fēng)險較大的項目要進行嚴格審查，降低企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險。同時在合同簽訂的過程中，應(yīng)重點明確工程項目工程款支付、結(jié)算方式及違約賠償?shù)认嚓P(guān)方法，并確定時間節(jié)點，確認發(fā)包方責(zé)任，針對違約、賠償?shù)葐栴}，明確賠償金的計算方法、賠償方式及賠償數(shù)額。細化合同各項通用、專用、特殊條款內(nèi)容，以確保企業(yè)利益不受損失，實現(xiàn)共贏。當工程投標進行到確定分包單位時，為緩解項目資金壓力，轉(zhuǎn)移企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，一般情況下會根據(jù)總包合同規(guī)定的相應(yīng)條件，要求各分包單位繳納相應(yīng)比例的工程保證金，并根據(jù)項目現(xiàn)狀判斷是否需要分包單位進行墊資。工程保證金、項目分包工程款、建設(shè)單位工程款支付方式為同步支付，實現(xiàn)轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險的目的。

(二)對于項目施工的風(fēng)險控制

1、施工方案的優(yōu)化

施工企業(yè)在施工過程中，應(yīng)注重施工方案的合理性，并整體本著加快項目工期，提供項目施工質(zhì)量，降低施工成本的原則開展，鼓勵制定先進、合理的施工方案。合理的施工方案能夠有效的降低項目施工成本，擴大項目利潤。施工項目規(guī)模、性質(zhì)、項目施工的難易程度、項目現(xiàn)場條件都是編制施工方案的重要依據(jù)，按照合同工期規(guī)定，從不同的角度出發(fā)，制定多個施工方案，進行對比分析，選擇最優(yōu)方案，保證最終施工方案的合理性及可行性，同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，作為施工組織設(shè)計的依據(jù)。項目施工過程中，成本控制是企業(yè)關(guān)注的重點，應(yīng)遵循施工方案中成本計算及控制的相關(guān)方法，嚴格控制施工成本，針對材料、人工、機械施工現(xiàn)場管理等相關(guān)費用情況，從項目實際情況出發(fā)，制定相應(yīng)的成本管理措施，達到全面控制施工成本的目的。

2、嚴格控制人力、機械成本

施工成本中包含人工費用及機械費用的支出，本著整體控制施工成本的原則，人員配備方面應(yīng)制定合理人員計劃，避免產(chǎn)生窩工浪費的情況，同時出臺獎懲制度，激勵人員積極性，促進項目開展，區(qū)分用工性質(zhì)，控制施工人員的比例，是降低人工費用的有效方法。機械使用及租賃方面，合理施工組織及機械的調(diào)配使用，提升設(shè)備使用效率，確保機械設(shè)備安全使用，定期保養(yǎng)維護，保證設(shè)備完好，避免設(shè)備損壞產(chǎn)生的費用開支，降低機械設(shè)備費用支出，同時根據(jù)施工情況要求，合理配備機械設(shè)備，避免設(shè)備閑置，造成不必要的費用支出，從而根本上實行成本控制。

3、加強重視對施工材料的管理

施工材料成本對項目成本具有較大影響，施工材料成本占項目總成本的60%-70%，是項目成本控制的關(guān)鍵性因素，因此應(yīng)嚴格控制項目材料成本，在施工過程中對材料的領(lǐng)用，實行嚴格管理，應(yīng)用理論計算施工材料的損耗，并進行整體結(jié)算，根據(jù)不同班組的使用及節(jié)約情況，制定獎懲制度，從根本上促進項目整體成本控制，通過施工及材料整體管理，避免原材料的浪費。實行三級收料制度，按照規(guī)定的收料流程進行，收料員檢查并記錄材料進場數(shù)量，書面簽字，轉(zhuǎn)交材料保管員確認簽收，最后施工人員清點確認，保證材料進場安全，施工過程中如出現(xiàn)材料不足或過剩的情況，交由材料部門解決。整體實現(xiàn)管理嚴格，確認責(zé)任人，從根源上控制施工材料成本。同時材料采購計劃應(yīng)依據(jù)施工進度及定額合理制定，明確時間節(jié)點，避免浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生。

4、嚴格控制管理費用

施工管理費用支出方面，涵蓋了管理人員工資、差率費用及業(yè)務(wù)招待費用的支出，為有效控制項目施工成本，應(yīng)根據(jù)項目施工的發(fā)展要求，在不同施工階段，制定合理的費用支出計劃，嚴格審核各項費用支出，并按照費用支出計劃執(zhí)行，從根本上避免費用不合理支出。人員方面，合理用人制度，精簡管理層，避免人員臃腫，并制定審批制度，按照項目要求，嚴格審批人員出差及招待費用，合理控制成本，實現(xiàn)施工管理成本控制。

(三)竣工階段的風(fēng)險控制

項目竣工階段，為有效保證項目工程款按時、足額結(jié)算，應(yīng)及時開展項目竣工驗收，編制項目工程決算報告，并依據(jù)工程施工合同中規(guī)定的時間，辦理決算送審。同時，針對施工過程中設(shè)計變更部分、因業(yè)主原因停工所造成的損失、項目施工過程中由于場地原因?qū)е逻\費增加等問題，通過現(xiàn)場簽證并追加合同價款，及時辦理工程結(jié)算，確保企業(yè)利益不受損失。與此同時，在工程保修期間，施工企業(yè)項目部應(yīng)按照實際工程量及可能發(fā)生的維修費用進行合理預(yù)計，制定工程保修計劃，進而確定項目保修費用，合理控制項目成本，項目保修過期間，工程維修工程中所產(chǎn)生的費用有專人保管，也可以規(guī)定施工人員代管，進而實現(xiàn)項目成本控制，提升項目收益。

三、結(jié)束語

綜上所述，風(fēng)險是項目施工過程中不可避免的因素，而相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)控及預(yù)警做為項目控制的重要內(nèi)容不可忽視，施工過程中除加強必要的成本管控意外，應(yīng)不斷針對施工工期、進度、合同監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督報告、現(xiàn)場施工情況及突發(fā)事件進行監(jiān)控，不斷分析項目風(fēng)險，收集項目信息，針對項目風(fēng)險能夠快速反映，并合理解決，伴隨項目施工進度，將風(fēng)險狀況包括編入工程實施狀況報告中，實時進行項目風(fēng)險控制。

參考文獻：

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篇7

【關(guān)鍵詞】企業(yè)運營；成本管理；風(fēng)險控制

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)規(guī)模的壯大，企業(yè)面臨的各種風(fēng)險系數(shù)也隨之增高，對企業(yè)的生產(chǎn)有很大的影響，這是企業(yè)生產(chǎn)過程中必須考慮的重要因素。但目前，我國相應(yīng)的法律法規(guī)尚不健全，參與市場競爭的國有企業(yè)、集體企業(yè)、個體企業(yè)良莠不齊，企業(yè)在市場的環(huán)境中運營成本面臨較大的風(fēng)險。風(fēng)險的不確定性、客觀性、主觀性、疊加性和累積性，使風(fēng)險因素交織在一起，相互作用，相互影響，產(chǎn)生協(xié)同作用放大風(fēng)險，會對企業(yè)造成嚴重的損失，導(dǎo)致成本失控。運營風(fēng)險作為風(fēng)險的一種，是由風(fēng)險的內(nèi)涵所賦予的。企業(yè)運營風(fēng)險管理必須進行風(fēng)險因素分析，將運營風(fēng)險因素列出，確定企業(yè)的風(fēng)險范圍，才能為風(fēng)險評價和預(yù)測提供依據(jù)，才能對企業(yè)運營風(fēng)險進行有效的管理。對于企業(yè)的各種不同性質(zhì)的運營風(fēng)險來說，企業(yè)間的風(fēng)險種類也有很大的差異性。

股份制企業(yè)所有的經(jīng)營風(fēng)險都可以認為是財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是經(jīng)營風(fēng)險的貨幣化的表現(xiàn)形態(tài)。

一、企業(yè)運營系統(tǒng)的風(fēng)險因素

風(fēng)險具有可度量性，在風(fēng)險轉(zhuǎn)化為損失之前。研究和控制風(fēng)險的目標是設(shè)法減少風(fēng)險的出現(xiàn)，阻止風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失，阻止可能的危機轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失。從風(fēng)險控制的角度來分析，運營風(fēng)險是企業(yè)在投入到銷售的過程中，沒有及時控制企業(yè)內(nèi)部的不足或失誤而導(dǎo)致的直接或間接的損失。因此，運營過程中不確定性因素會影響企業(yè)運營系統(tǒng)安全，導(dǎo)致運營風(fēng)險發(fā)生，主要表現(xiàn)在成本、質(zhì)量、效率和柔性等幾個方面。風(fēng)險因素能夠促使或者增加企業(yè)風(fēng)險的發(fā)生，是企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的潛在因素，所以，成本、質(zhì)量、效率和柔性就構(gòu)成了運營風(fēng)險的四大要素。

另外，企業(yè)的運營風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，內(nèi)部風(fēng)險的造成主要是由于企業(yè)財務(wù)管理者對財務(wù)風(fēng)險認識不足；企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理，資金成本高；企業(yè)的應(yīng)收款項比重過大，資產(chǎn)流動性弱；庫存結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致資金沉淀，存儲成本急劇上升，費用增加，利潤減少；企業(yè)決策失誤導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化、盈利能力下降。

企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險最終都會表現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險上，成熟期的財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)在：納稅風(fēng)險、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險、分配風(fēng)險、投資風(fēng)險。當今高度貨幣化的社會，企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，所面對的風(fēng)險集中地反映為企業(yè)的現(xiàn)實或潛在的經(jīng)濟損失，各種非經(jīng)濟損失也可以按照一定的方式折算為經(jīng)濟損失。

二、企業(yè)運營成本管理與風(fēng)險控制體系的分析和構(gòu)建

首先，企業(yè)想要規(guī)避風(fēng)險，控制成本，要構(gòu)建企業(yè)運營風(fēng)險管理體系，分析企業(yè)運營風(fēng)險因素，對企業(yè)的運營系統(tǒng)進行合理的、有效的、真實的分析和研究，確立企業(yè)的運營系統(tǒng)流程。通過分析建立企業(yè)運營風(fēng)險因素模型，確立企業(yè)風(fēng)險因素的管理指標體系，建立企業(yè)運營風(fēng)險因素指標分解模型。在對企業(yè)進行風(fēng)險分析的時候，要對整個行業(yè)在國民經(jīng)濟體系中的地位做詳細的分析，從企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境可以推斷出企業(yè)風(fēng)險所落在哪一個部位，也可以猜測出風(fēng)險的范圍，每一個企業(yè)也都有不同之處，要一一分辨。同時，也不能憑整個行業(yè)的風(fēng)險就斷定個別企業(yè)的風(fēng)險狀況。例如，某個行業(yè)在國民經(jīng)濟的整體中被列為高風(fēng)險的行業(yè)，但其中的某個企業(yè)靠自身的有利經(jīng)營模式，理智的投資，科學(xué)的治理方法，降低了自身企業(yè)的風(fēng)險，那么這個企業(yè)就不是風(fēng)險企業(yè)。

另外，企業(yè)還要建立企業(yè)運營風(fēng)險的評估體系，通過確定的風(fēng)險因素指標體系來對企業(yè)系統(tǒng)的流程進行風(fēng)險管理。制定量化公式和規(guī)則、定位數(shù)據(jù)來源、確定控制目標、區(qū)分管理周期等步驟來分析風(fēng)險因素指標的體系，采用控制圖法來實現(xiàn)對關(guān)鍵運營風(fēng)險的有效管理。對于一般的企業(yè)來說，都要盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的風(fēng)險因素，盡早進行有效的規(guī)范，避免造成損失，通常來說，經(jīng)營風(fēng)險的防范主要是靠報表和數(shù)值來進行分析的。主要表現(xiàn)有：客戶的現(xiàn)金情況；應(yīng)收賬款數(shù)額或比率的情況；流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占的比例；流動或長期負債的情況；銷售和產(chǎn)品積壓等等。企業(yè)要監(jiān)理組織負責(zé)企業(yè)管理流程，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，及時反饋，在企業(yè)內(nèi)部形成一個循環(huán)管理的良性過程。監(jiān)理集成化風(fēng)險管理系統(tǒng)，將風(fēng)險管理實際化，及時有效的進行信息的傳遞和溝通，保證風(fēng)險管理體系的正常運作。

經(jīng)營風(fēng)險，有些是可以從資產(chǎn)表中得到的。先對公司整體的經(jīng)營情況有大概的了解，清楚為企業(yè)帶來盈利的業(yè)務(wù)品種，公司的收入總額以及和前一年比較的變動趨勢，這些也是一個企業(yè)最基本的考察指標。例如，對于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所銷售的數(shù)量來說，其他因素不變，市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求穩(wěn)定就能夠帶動企業(yè)經(jīng)營的收益，那么企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也隨之降低了，所以，穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售會減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。產(chǎn)品價格受市場供需關(guān)系、產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)含量等諸多因素的影響，企業(yè)的產(chǎn)品銷售價格穩(wěn)定決定了銷售收入穩(wěn)定，企業(yè)未來的經(jīng)營收益就越穩(wěn)定，穩(wěn)定的銷售價格會減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。同樣的道理，單位變動成本越不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險就越大，從而影響著企業(yè)未來經(jīng)營收益的穩(wěn)定性。產(chǎn)品銷售數(shù)量發(fā)生了變動，固定成本總額的比重就變大，單位產(chǎn)品分攤的成本就大，企業(yè)的經(jīng)營收益就少，經(jīng)營風(fēng)險就大。反之，固定成本總額占成本的比重越小，經(jīng)營風(fēng)險就越小。

三、總結(jié)

企業(yè)存在一天，風(fēng)險也必然跟隨一天，每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)都有發(fā)生風(fēng)險的可能性。對一個企業(yè)進行經(jīng)營風(fēng)險的成因分析以及預(yù)警，并不能完全消除企業(yè)的風(fēng)險，更多的是對企業(yè)的風(fēng)險有一個明確的認識和評估，能提前采取措施，將可能的危害控制在一定的范圍內(nèi)，把損失減小到最低程度。企業(yè)要運用科學(xué)的方法，通過謹慎決策，規(guī)避風(fēng)險，爭創(chuàng)效益等手段，加強經(jīng)營風(fēng)險管理和成本控制，只有這樣，才能有效的避免企業(yè)運營風(fēng)險。

參考文獻

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篇8

建筑項目成本管理風(fēng)險控制

工程項目管理是建筑企業(yè)管理的核心問題，也是實現(xiàn)可持續(xù)競爭能力的基礎(chǔ)，它反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本核算、成本分析、成本決策、成本控制等各方面的工作效果，是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵指標。建筑企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化就要合理組織企業(yè)生產(chǎn)各要素，加強經(jīng)濟核算，實行嚴格的成本管理控制。

一、目前建筑企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀

施工企業(yè)自全面推行項目法施工管理以來，雖然在生產(chǎn)經(jīng)營管理和隊伍素質(zhì)等方面都有很大的進步，但項目成本控制仍存在不少問題，仍有相當一部分項目部重點放在生產(chǎn)任務(wù)的完成上，成本意識淡薄，對效益的考核不足，成本管理重視不夠。主要表現(xiàn)在：

（一）成本控制總目標沒有制定，或者雖然有，但卻沒有嚴格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。

（二）材料管理制度不健全或不重視。材料成本在施工企業(yè)工程成本中占有相當重的比例，材料成本管理的成敗關(guān)系著工程項目成本管理的成敗。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支；進出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴，使用浪費、丟失現(xiàn)象嚴重。

（三）分包工程存在漏洞。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象；不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損；讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔(dān)，形成巨額損失。

（四）合同管理意識淡薄。目前大多數(shù)項目部合同管理不夠重視，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，從而使企業(yè)遭受經(jīng)濟損失。

（五）設(shè)備利用率低。機械設(shè)備的管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，對工程設(shè)備使用計劃不周，盲目購置或租賃大量設(shè)備，往往造成設(shè)備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

（六）質(zhì)量、安全出現(xiàn)問題。項目若存在質(zhì)量問題，將導(dǎo)致返工現(xiàn)象發(fā)生，加大工程質(zhì)量成本。同樣的，項目安全事故一旦出現(xiàn)，直接或間接的善后支出，也會大大增加項目成本。

二、加強項目成本管理的措施

（一）實施全過程項目成本控制，工程項目成本管理主要包括了項目成本策劃階段、項目成本實施階段、項目成本驗收階段。

1、項目成本管理策劃階段?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾說過“99%管理活動的失敗都是事先沒有計劃或因計劃錯誤有關(guān)?！笔虑安邉澋闹匾钥梢娨话?，項目管理的事前策劃可以通過制定成本目標來實現(xiàn)，一是在工程開工前，調(diào)查了解市場情況，根據(jù)中標價、當?shù)刭Y源及項目部成員編制制定項目成本目標；二是把項目成本目標進行逐一分解落實，在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門及個人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2、項目成本的實施階段。

（1）通過加強材料成本管理控制項目成本。一是對材料價格進行控制，合理組織貨源，在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，盡可能降低材料儲備；二是對材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等，并積極推廣應(yīng)用各種降低料耗的新工藝、新材料；三是對機械費的控制，合理使用和調(diào)配機械，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源。

（2）通過強化分包工程的管理控制項目成本。分包工程的管理首先應(yīng)按照分包單位承擔(dān)的工程量、項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、財務(wù)費用總額等劃分分包工程價款；其次，必須嚴格按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。

（3）通過加強合同管理控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。施工過程中的合同管理尤其重要，抓好合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，既可防止被對方索賠，同時也能及時收集依據(jù)合同可向?qū)Ψ竭M行索賠的理由和依據(jù)，從而保證施工合同的全面履行。

（4）通過安全質(zhì)量管理控制項目成本。在施工過程中，一是要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，把加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本；二是要優(yōu)化施工組織設(shè)計，人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節(jié)約；三是制定切實可行的技術(shù)措施，技術(shù)措施是對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，從而尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，降低工程成本。

3、項目成本的驗收階段。在實際工作中常常是工程掃尾戰(zhàn)線拉得太長，機械設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，費用仍在發(fā)生，造成成本浪費。因此，在驗收階段，要注意安排調(diào)度，盡量縮短竣工掃尾時間，從而降低成本開支。工程竣工后要收集好經(jīng)濟核算資料及時組織編制竣工結(jié)算資料，向建設(shè)方報送結(jié)算資料。

（二）成立項目成本核算中心。過去傳統(tǒng)的核算方法與現(xiàn)代企業(yè)管理已不相適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際需求成立項目成本核算中心，把工程項目的出納工作與賬務(wù)工作分離開來，由成本核算中心統(tǒng)一審核、統(tǒng)一記賬、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一編制報表，通過這種方式可以事前從嚴控制風(fēng)險支出，及時掌握工程每一項開支的合規(guī)性，防止會計信息失真，隨時監(jiān)控工程項目的經(jīng)濟活動。

總之，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟競爭的需求，建筑施工企業(yè)必須加強項目成本管理，提高企業(yè)成本管理水平，增強成本管理意識，發(fā)揮全體員的積極性，只有采取確實有效的措施，才能促進企業(yè)的長效發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧倩.論全面加強項目成本管理.建筑經(jīng)濟，2000，（3）：15-18.

篇9

一、高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

在長期的企業(yè)發(fā)展演化中，中國高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)取得了很大的成就，全國53個高新區(qū)相互融合形成了集群式發(fā)展，其產(chǎn)值達到全國總產(chǎn)值的10%左右，且有大幅度增長的趨勢。中國高新技術(shù)企業(yè)還形成了廣泛的產(chǎn)業(yè)分布，不僅擁有一系列的重工業(yè)企業(yè)，也廣泛涉足信息技術(shù)，通信技術(shù)，生物科學(xué)技術(shù)產(chǎn)業(yè)。但是在全球化的浪潮中，我國高新技術(shù)企業(yè)的弊端日益顯現(xiàn)出來。主要表現(xiàn)在以下方面：

1.缺乏健全的會計核算體系

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)因其發(fā)展的復(fù)雜性，成本對象的的多樣性，難以劃分成本類別，導(dǎo)致直接費用和間接費用的劃分界限比較模糊，。尤其是高技術(shù)企業(yè)在研發(fā)成本占很大比重的前提下，其廢品損失，停工損失的劃分很不明確，產(chǎn)品分析仍然局限在單一動因分析，不能向多動因分析方法拓展。而且企業(yè)管理人員視企業(yè)成本預(yù)算為兒戲，通常僅憑自己的主觀臆斷隨便填一個預(yù)算數(shù)敷衍了，無法達到節(jié)約成本的目的。而企業(yè)的成本分配是一個復(fù)雜而又繁瑣的工作，高技術(shù)企業(yè)很難恰好選擇適合自身情況的成本分配方法。

2.缺乏戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析的理念

所謂戰(zhàn)略成本管理就是結(jié)合企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，資金流的運動，營業(yè)利潤和成本的變化趨勢，在現(xiàn)代企業(yè)成本管理思想的指導(dǎo)下，把企業(yè)的成本控制管理與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，用發(fā)展的眼光對企業(yè)進行全方位和全局性的定位。而中國的高技術(shù)企業(yè)往往局限于“吃飽”，不能謀求長遠的發(fā)展。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，僅注重成本核算的局部，生產(chǎn)的單一成本控制，不能有效利用價值鏈聯(lián)系整個生產(chǎn)過程的整合作用；忽視產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)，營銷，售后五個要素的聯(lián)系，不能有效的利用成本會計系統(tǒng)控制的系統(tǒng)論，控制論和方法論。

3.進步的可持續(xù)性較差

因高新技術(shù)企業(yè)普遍研發(fā)周期長，甚至有時面臨研發(fā)成果尚未市場化就被淘汰，高額的投資不能在短期得到有效回報，使大量的現(xiàn)金流不能有效的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，資本不能進行價值創(chuàng)造和價值增值活動，喪生生存和發(fā)展的能力。因此資本是企業(yè)運動的動力，是高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的新鮮血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一切保證，資本對企業(yè)的支撐是其他要素資源無法替代的，聰明的經(jīng)營者會將企業(yè)的資本的變現(xiàn)和流通作為孜孜不倦追求的目標。

二、解決問題的對策

中國高技術(shù)企業(yè)前進中遇到的諸多問題時刻提醒我們要不斷的改進，汲取世界其他國家的發(fā)展經(jīng)驗，謀求長足的發(fā)展，使企業(yè)更好的適應(yīng)國際環(huán)境的變化。下文從企業(yè)成本會計控制和風(fēng)險投資兩個方面提出解決問題的對策和建議：

1.發(fā)揮企業(yè)成本會計控制的作用

成本控制是企業(yè)成本會計管理的核心，它可以在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷的發(fā)現(xiàn)實際成本脫離定額成本的偏差，及時的采取措施，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更符合成本目標，使成本耗費被控制在合理的范圍內(nèi)，防止低效、內(nèi)耗和失誤。為此，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，我們把對企業(yè)成本會計控制分為事前控制，事中控制，事后控制。企業(yè)的成本控制是涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，同樣價值鏈分析也是從市場調(diào)研，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，生產(chǎn)工藝準備到產(chǎn)供銷全方面。因此我們在價值鏈的前提下來研究企業(yè)的成本控制，力圖在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)控制成本，實現(xiàn)成本的目標管理。企業(yè)的價值鏈包括研究與開發(fā)，設(shè)計，生產(chǎn)，營銷，配送，售后服務(wù)六個要素，價值鏈上的每一個要素的變動都會影響企業(yè)的成本。

（1）事前控制

事前控制是在產(chǎn)品正式投產(chǎn)之前進行的一系列的控制。事前控制主要是對活動最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事前控制的基本目的是：保證某項活動有明確的績效目標，保證各種資源要素的合理投放。在價值鏈的條件下，事前控制的環(huán)節(jié)包括研究、開發(fā)與設(shè)計。由于高技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新來自于生產(chǎn)實踐和技術(shù)發(fā)明，其研究開發(fā)設(shè)計的費用相對較高，不僅包括研發(fā)費用，研發(fā)人員工資還有固定資產(chǎn)的攤銷，高尖端技術(shù)設(shè)備的引進。所以我們應(yīng)對研發(fā)設(shè)計費用實行超前性成本控制。

首先，設(shè)計部門應(yīng)在項目正式實施之前進行可行性論證，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果初步分析，評審項目未來的消費人群，市場需求能力，市場競爭力，潛在的經(jīng)濟收益，以此決定下階段的工作方向和目標。其次，加強資金的利用效率，切實使耗費的資金能提高產(chǎn)品的質(zhì)量或顯著改善產(chǎn)品的性能，提高產(chǎn)品的檔次和科技含量；對主要項目實施重點控制，根據(jù)企業(yè)的目標成本嚴格編制預(yù)算報告，精細規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)濟活動。在考慮企業(yè)長期利益的前提下，合理分配研發(fā)環(huán)節(jié)各項成本，使費用成本更精細化，減少資金的占用。對成本耗費異常的項目實施例外管理，查清消耗的原因，重新衡量該花費是否必要，是否可以得到控制，是否能直接或間接促進企業(yè)提高成本效益，力圖用最低的成本設(shè)計出最佳產(chǎn)品，消除不必要的成本和過度的品質(zhì)。根據(jù)項目的價值性、先進性、成熟性，有選擇的，重點的實施，使技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)效益的增長，以免造成盲目投入，浪費企業(yè)資金，妨礙生產(chǎn)的順利進行。

（2）事中控制

事中控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行的成本控制。生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制直接影響產(chǎn)品成本的決策和投入市場后的定價，進一步影響企業(yè)的利潤。在價值鏈的作用下，事中控制的環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)、營銷和配送。主要涉及生產(chǎn)工人，生產(chǎn)計劃的安排，材料的采購，產(chǎn)品的耗費，廢品的損失，設(shè)備的更新和完整，運輸配送體系和銷售系統(tǒng)。生產(chǎn)成本是企業(yè)最關(guān)注的成本，因此對生產(chǎn)成本應(yīng)采用主動型成本控制。

采購環(huán)節(jié)在生產(chǎn)中可謂是重中之重。在采購中要注重原材料價格差異和原材料質(zhì)量差異。在不同采購時期原材料的價格可能不一樣，采用的運輸工具不同，臨時訂貨導(dǎo)致的緊急采購，也會使價格出現(xiàn)差異。因此要確定合理的經(jīng)濟訂貨量，經(jīng)濟儲備量。因為如果訂貨次數(shù)多勢必會增加運輸費用，如果訂貨次數(shù)少，每次的訂貨量勢必會增加，存貨量相應(yīng)增加，影響倉儲費用和保管費用，還有原材料在存放過程中的自然損耗。所以確定合理的經(jīng)濟訂貨量可以優(yōu)先的降低采購成本，同時原材料的及時供應(yīng)可以使企業(yè)免受物資短缺的損失和停工損失。

 

生產(chǎn)計劃的制定可以說是生產(chǎn)過程的靈魂。生產(chǎn)計劃代表的是生產(chǎn)的流程，狹義的生產(chǎn)計劃管理是指以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為主線進行的成本計劃管理，包括生產(chǎn)組織、生產(chǎn)分配和生產(chǎn)調(diào)度工作。合理的生產(chǎn)計劃可以有效的組織生產(chǎn)，提高生產(chǎn)的效率，減少非生產(chǎn)性耗費。生產(chǎn)進度的控制主要包括：投入進度控制、工序進度控制和產(chǎn)出進度控制。通過生產(chǎn)進度的控制可以及時了解產(chǎn)品進入到哪一步，合理的調(diào)整生產(chǎn)，減少廢品損失，劃分經(jīng)濟責(zé)任，本文由收集整理，保證生產(chǎn)的按時完成，減少企業(yè)違約的風(fēng)險，改進生產(chǎn)經(jīng)營管理，減少企業(yè)的運營成本。

營銷和配送體系在市場經(jīng)濟下是企業(yè)資本運營的關(guān)鍵。通過這個階段，企業(yè)可以使商品有效的轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)過程的營運資本，形成生產(chǎn)—銷售—生產(chǎn)循環(huán)往復(fù)的生產(chǎn)系統(tǒng)，促使企業(yè)再生產(chǎn)過程的順利進行。營銷投入的費用直接影響企業(yè)的銷售量，營銷費用越高，預(yù)期的銷售量越大。但是營銷費用的增長是有限度的，因為銷售量經(jīng)過連續(xù)增長，總會達到一個飽和點。因此我們在追求利潤最大化的前提下，必須進行營銷費用最低化的控制。在微觀經(jīng)濟學(xué)中，邊際成本與平均成本是一個非常重要的關(guān)系，即邊際成本相交與平均成本的最低點時，這個最低點稱為經(jīng)濟有效點。因此企業(yè)應(yīng)該把成本調(diào)到平均成本的最低點，這樣不僅可以使成本最低，還可以實現(xiàn)自身的目標利潤。

生產(chǎn)階段的費用不但龐大而且費用種類非常復(fù)雜，涉及到生產(chǎn)的方方面面，包括管理費用、制造費用、銷售費用、工資費用、待攤費用和固定資產(chǎn)維護保養(yǎng)費等。因此主動性成本控制要調(diào)動企業(yè)成本管理人員，普通員工的積極性和主動性，使他們主動圍繞成本目標的實現(xiàn)，充分挖掘降低目標的潛力，進行權(quán)利的下放。成本控制不再是管理部門的職責(zé)而且也是基層人員的責(zé)任，對目標成本進行有效的分解，落實責(zé)任成本，使每個人有明確的成本控制任務(wù)，實行責(zé)權(quán)利相結(jié)合，既有實施成本控制相應(yīng)的權(quán)利，也有自身承擔(dān)的成本控制責(zé)任。

（3）事后控制

事后控制主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程之后進行的成本控制。在價值鏈下，事后控制包括售后服務(wù)。售后服務(wù)是對企業(yè)整個作業(yè)鏈存在情況進行改正，以增加產(chǎn)品的附加值，因此應(yīng)該實行全面成本控制。產(chǎn)品售后服務(wù)成本的大小取決于產(chǎn)品的質(zhì)量的好壞。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，其售后服務(wù)的成本相對較低，同時企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的精細作業(yè)可以大大減少售后服務(wù)的成本。因此售后服務(wù)成本控制在優(yōu)化售后服務(wù)結(jié)構(gòu)的同時，更重要的是加強事前控制和事中控制，提高事中控制的有效性。

售后服務(wù)成本按照其成本性態(tài)分，可分固定成本和變動成本。固定成本不隨產(chǎn)量的變動而變動，只依賴事先制定的計劃。售后服務(wù)的變動成本是隨商品銷量的增加而增加，而變動成本又分為有益的變動成本和無益的變動成本。為了吸引和方便消費人群而提供的費用，屬于有益的變動成本。對于有益的成本，并不是任其漫無目的的增長，也要將其控制在合理的范圍內(nèi)。對于有益的變動成本實施曲線控制，以較小的費用達到所需完成的任務(wù)，對于無益的變動成本控制，則是提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品發(fā)生，避免偷工減料，以次充好。

2.發(fā)揮風(fēng)險投資的作用

高新技術(shù)企業(yè)與風(fēng)險投資的融合在一定能程度反映了技術(shù)和資本的結(jié)合，在發(fā)展的初期，高技術(shù)企業(yè)在未來財務(wù)結(jié)構(gòu)、信用、業(yè)績等方面存在高度不穩(wěn)定，主要依靠個人追加資金，難以承擔(dān)高額的負債成本，使其很難通過銀行進行籌資和融資，無法擴大再生產(chǎn)。而技術(shù)的創(chuàng)新需要資本市場的支撐，風(fēng)險投資的出現(xiàn)使資金需求在很大程度上得到滿足：風(fēng)險投資作為新型的融資工具拓寬了資本供給的渠道，彌補了企業(yè)資本的缺口，豐富了企業(yè)的發(fā)展方式；促進高技術(shù)創(chuàng)新，推動了高技術(shù)成果的商品化、市場化和產(chǎn)業(yè)化的力度，使科技成果從潛在生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力；實現(xiàn)資本與市場經(jīng)濟的對接，促進高技術(shù)企業(yè)的健康發(fā)展。風(fēng)險投資作為高技術(shù)企業(yè)的孵化器與助推器，促進技術(shù)轉(zhuǎn)化與技術(shù)擴散，是高技術(shù)企業(yè)成長中必不可少的發(fā)動機。蘋果、微軟和雅虎正是在風(fēng)險投資這股新生資本力量的幫助下脫穎而出。這些頂尖高技術(shù)企業(yè)成長的案例無不在告訴我們風(fēng)險投資對于高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展壯大意義非凡。因此要構(gòu)建高技術(shù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和風(fēng)險投資相融合的體系，不僅要鼓勵風(fēng)險投資機構(gòu)參與高技術(shù)企業(yè)的風(fēng)險投資，更要激勵他們參與投資后的經(jīng)營管理，發(fā)揮其增值服務(wù)能力和項目監(jiān)控能力。有了風(fēng)險投資家的時時監(jiān)督，投入的資本才能更有效率的運用。

三、結(jié)語

在工業(yè)化、市場化和國際化的進程中，高技術(shù)企業(yè)的成長壯大不僅要從源頭著手，控制價值鏈下每一生產(chǎn)要素的成本，進行價值工程分析，剔除無用的功能，壓縮一切不必要成本，制定合理的分配制度、明確的分配方法和分配標準以及一整套完整的核算程序，發(fā)揮成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。同時我們更應(yīng)該發(fā)揮風(fēng)險投資的重大作用，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和資本擴張，迅速搶占技術(shù)的制高點，把成本控制上升到戰(zhàn)略層次，夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，增強投資者預(yù)期。適應(yīng)經(jīng)濟和資本市場國際化發(fā)展的潮流，實現(xiàn)高技術(shù)企業(yè)跨越式發(fā)展。

參考文獻：

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[2]丁庭選，郭玲玲.《現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究》[m].鄭州：河南大學(xué)出版社，2007.

篇10

【關(guān)鍵詞】“e保通”收益成本風(fēng)險控制

一、引言

2010年6月30日，中國建設(shè)銀行與敦煌網(wǎng)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)手推出面向中小企業(yè)用的小額網(wǎng)絡(luò)信貸新產(chǎn)品“e保通”，該產(chǎn)品特點是敦煌網(wǎng)平臺的賣家，無須實物抵押、無須第三方擔(dān)保，只要在敦煌網(wǎng)具有誠實經(jīng)營的記錄就可以憑借其積累的信譽而向建行申請貸款。若申請通過審核，則在申請貸款額度有效期（一年）內(nèi)，賣家可以隨時查詢自己的交易賬單并發(fā)起融資支用申請。

二、“e保通”產(chǎn)品的成本收益分析

作為區(qū)別于傳統(tǒng)貸款而言的成本主要包括兩個方面。

（1）追償成本?！癳保通”所面對是我國中小企業(yè)向外國企業(yè)出口的交易環(huán)境。因為其存在發(fā)貨前買家先行付款，交易完成后銀行自動扣款的機制，因此，它不存在在交易順利完成下得追償成本，但如果由于貨物質(zhì)量、規(guī)格等一系列問題所導(dǎo)致的交易無法完成時，就會存在向中小企業(yè)追償?shù)某杀尽?/p>

（2）呆壞賬成本。商業(yè)銀行針對中小企業(yè)的貸款存在著較大的風(fēng)險，一個重要的原因在于中小企業(yè)相較于國有企業(yè)較易形成呆壞賬而難以沖銷的情形。因此，采取無擔(dān)保，無抵押的“e貸通”產(chǎn)品存在著一定的違約風(fēng)險，在發(fā)生違約前所提取的壞賬準備而產(chǎn)生利息的機會成本以及實際發(fā)生違約時所形成的呆壞賬應(yīng)視為該項貸款的成本。

作為收益而言，建行在“e保通”這項產(chǎn)品中主要存在兩方面的收益。

（1）綜合業(yè)務(wù)收入?！癳保通”向貸款賣家收取所貸款項平均低于1.2%的綜合業(yè)務(wù)收入，其中包括授信額度的1%的“e保通”額度管理費，收款方式為一次收取，一年有限；應(yīng)收賬款管理費0.3%，以訂單金額為基數(shù)；貸款利息為人民銀行現(xiàn)行6個月貸款利率上浮20%收取，以訂單金額為基準，最長周期不超過60天。

（2）潛在客戶增長。開通“e保通”的客戶都需在建設(shè)銀行開立人民幣和美元賬戶。因此，出于業(yè)務(wù)的方便，很多原本不是建設(shè)銀行的中小企業(yè)可能會將自己的主要的收支賬戶更換為建行，這樣就吸引了一批數(shù)量龐大的中小客戶群體，為以后致力于開發(fā)中小企業(yè)業(yè)務(wù)的建設(shè)銀行提供了穩(wěn)定熟悉的客源。此外，由于中小企業(yè)的資金在建設(shè)銀行的體系內(nèi)進行運轉(zhuǎn)，對于建行的在中小企業(yè)貸款過程中的風(fēng)險控制也具有很大的前瞻預(yù)測性。

三、“e保通”產(chǎn)品的風(fēng)險控制

“e保通”產(chǎn)品的貸款模式具有以下三個特點，首先，其貸款對象是從事產(chǎn)品生產(chǎn)加工的中小企業(yè)，因此其財務(wù)報表的透明度及可信性相較于優(yōu)質(zhì)的中大型企業(yè)較低；其次，在其貸款過程中不需要抵押品或第三方擔(dān)保，這種貸款方式意味著商業(yè)銀行在貸款過程中的風(fēng)險相較于一般貸款方式更大，因此，也就意味著其貸款決策中對于軟信息的收集要求更高；最后，其貸款的授信額度的選擇是基于賣家在敦煌網(wǎng)的誠信記錄及交易訂單所作出的，隨著賣家交易金額的擴大，交易信譽的提高，建行給予賣家的授信額度也就越高?；谝陨系娜c，“e保通”產(chǎn)品設(shè)計滿足于Berger和Udell(2002)將貸款分成四類后所對應(yīng)的關(guān)系型貸款所應(yīng)具備的三個條件即：金融機構(gòu)信息私有性；信息的收集長期性；注重獲得長期回報。

在國外，關(guān)系型貸款雖然已成為中小企業(yè)外部資金的一個十分重要的來源。但在實踐中，關(guān)系型貸款也暴露出一些問題。首先，關(guān)系型貸款成功運用的因素之一，是“軟信息”對“硬信息”的一定程度上的替代。其次，關(guān)系型融資中關(guān)系銀行擁有企業(yè)專有信息，而這種信息是外部銀行無法了解的。最后，傳統(tǒng)的關(guān)系型貸款普遍采取一戶一審制。中小企業(yè)由于其自身無抵押，抗風(fēng)險弱的特點，導(dǎo)致商業(yè)銀行不愿意設(shè)置低門檻給予企業(yè)予以貸款。

出于傳統(tǒng)關(guān)系型貸款的局限，“e保通”產(chǎn)品通過具體條款的設(shè)置予以了改進。首先，“e保通”所依據(jù)的信息不僅參考了諸如銀行過往信貸記錄之類的傳統(tǒng)關(guān)系型貸款所要求的軟信息，而且更依據(jù)了傳統(tǒng)關(guān)系型貸款所不具備的敦煌網(wǎng)交易記錄的信息，由于敦煌網(wǎng)只做海外買家的策略使得常見的狂刷信譽值的作弊行為得不償失。其次，“e保通”產(chǎn)品采用核準一次，使用一年的辦法。一方面通過賣家可以將所具備的信息即交易平臺信息的公開化，化解了商業(yè)銀行通過“綁架”方式制約中小企業(yè)這種傳統(tǒng)關(guān)系型貸款模式所產(chǎn)生的局限，另外以貸款一年一簽的方式，提升了建設(shè)銀行在“e保通”產(chǎn)品中所扮演的貸款者的效率。最后，“e保通”產(chǎn)品通過敦煌網(wǎng)的所有的交易信息能很容易的將貸款予以分類，可以通過類似于信貸工廠的模式實行規(guī)?；I(yè)化、標準化和流程化運行，從而達到降低成本，分散貸款風(fēng)險的目的。

四、結(jié)論

“e保通”是針對中小企業(yè)融資的一種特殊的貸款產(chǎn)品，其基于的信息時敦煌網(wǎng)所提供的交易訂單以及過往信用的信息，這種信息的真實可靠性相較于以往交易型貸款和傳統(tǒng)的關(guān)系型貸款都有所提高，此外由于其通過一系列條款的設(shè)置，規(guī)避了貸款綁架，退貨風(fēng)險，提高了風(fēng)險分散的程度。可以說，“e保通”是一種對賣家，賣家，敦煌網(wǎng)平臺三方都有利的產(chǎn)品，因此在交易型B2B交易平臺值得推廣。

參考文獻

[1]陳鍵.銀企關(guān)系與信資可獲得性、貸款成本[ J ].財貿(mào)經(jīng)濟，2008 (1).