導(dǎo)語：如何才能寫好一篇保險公司績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：保險公司 績效管理 對策

十八屆三中全會決定指出要繼續(xù)并全面深化改革，對于任何企業(yè)來說，要想在未來的市場經(jīng)濟中贏得發(fā)展，就必須不斷的提升經(jīng)營管理水平，而作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，公司績效管理問題越來越受到大型企業(yè)的重視，筆者在此將以保險公司為例，探討一下公司在績效管理過程中存在的問題及改進對策。

一、保險公司績效管理的問題及原因

績效管理是將員工關(guān)心的問題――制定目標(biāo)、評估、員工發(fā)展、指導(dǎo)等與企業(yè)的效益結(jié)合在一起，它反映了員工履行崗位職責(zé)的程度，保險公司業(yè)在績效管理方面存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，保險公司將績效考核簡單的當(dāng)作績效管理。因而，現(xiàn)行的績效管理實際上只有績效考核一個環(huán)節(jié)，績效評估與完整的績效管理處于割裂狀態(tài)。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估的重點，公司在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單位或個體的績效目標(biāo)時，沒有將其放在整個組織的目標(biāo)之中。另外，公司將績效評估僅僅視為人力資源管理的一個工具，沒有把它視為整個管理過程中的有效工具，因而，公司并沒有一個專門的班子來負(fù)責(zé)績效管理工作，績效考評工作僅由行政部門兼管，管理零散且不系統(tǒng)。

第二，保險公司績效考核定位的模糊。公司主要表現(xiàn)在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而考評，這樣做的結(jié)果通常使考評流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實踐中，各部門對待績效考評只是草草應(yīng)付，甚至把它作為“填表游戲”耗費了大量的時間和人力物力；公司績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性保險公司員工流動率相對較大，同部門員工工作年限與個人素質(zhì)相差較大不同的員工對待同一個問題的認(rèn)識可能不一樣，對待評審的態(tài)度也不盡相同，在考核中還會出現(xiàn)由于個別考核者對被考核者的表現(xiàn)不了解而被動做出評定結(jié)果的情況，為統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)制造了阻力。

第三，保險公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏合理性。公司設(shè)定績效考核指標(biāo)時，一定要找出對完成公司目標(biāo)有增值作用的結(jié)果和行為進行考核與管理，使員工在達(dá)成個人績效目標(biāo)的情況下努力完成部門的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司目標(biāo)，達(dá)到公司效益的最大化。然而公司績效指標(biāo)的設(shè)定，要么是脫離實際，要么是不明確，起不到應(yīng)有的作用。

第四，保險公司績效指標(biāo)設(shè)置缺乏戰(zhàn)略性。公司在制定績效考評指標(biāo)時，缺乏系統(tǒng)思考，未將考評指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機構(gòu)、職責(zé)規(guī)范等有機地聯(lián)系起來，致使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績效考評指標(biāo)放于整個組織的目標(biāo)之中，未按公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)和績效評估的重點，使得公司的績效考評指標(biāo)設(shè)置存在缺陷，不能體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與行業(yè)特點。

第五，保險公司績效考評指標(biāo)設(shè)置缺乏完整性。公司員工績效指標(biāo)設(shè)置不完整性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：公司管理者績效指標(biāo)的缺失，大多數(shù)公司員工績效指標(biāo)針對的是基層員工，而對中高層管理者的績效考評指標(biāo)不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標(biāo)的缺失，在績效考核中主要是考核工作行為，沒有對員工的工作態(tài)度、工作能力等進行全面考核；公司對基層員工的考評指標(biāo)沒有體現(xiàn)崗位的差異，經(jīng)營指標(biāo)沒有和員工掛鉤，從而導(dǎo)致所有員工的個人目標(biāo)不能統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。

二、提升保險公司績效管理對策

筆者從保險公司的實際情況出發(fā)，結(jié)合績效考核的理論和實踐，認(rèn)為保險公司要想在快速成長和高效運作過程中獲得保障，需要從以下幾個方面建立有效的績效管理體系。

（一）完善績效管理，提升人力資源管理

績效管理的根本目標(biāo)是通過對人的管理來實現(xiàn)對物的有效利用和合理使用。只有提升保險公司的人力資源管理，才能更好地實現(xiàn)對公司人員的管理，使員工從內(nèi)心深處意識到自己作為公司的一員，能夠認(rèn)真工作、熱情招待客人，才會有持續(xù)的客戶資源，在幫助公司實現(xiàn)效益持續(xù)增長的同時，也達(dá)到了個人價值與收入的提升。

績效管理的重點是為公司服務(wù)人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據(jù)，為公司員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人事決策提供參考。設(shè)定此目的，期望引導(dǎo)高績效氛圍與文化的形成，主要通過三個方面實現(xiàn)，即為獎金分配、薪酬調(diào)整決策提供直接依據(jù)；把績效考核的結(jié)果作為人員晉升決策的直接與重要依據(jù)，促進人員晉升的規(guī)范性、導(dǎo)向性；根據(jù)績效管理的結(jié)果，決定公司服務(wù)人員職位調(diào)整與培訓(xùn)方案。

（二）健全績效管理，激勵員工發(fā)展進步

構(gòu)建健全的績效管理，能夠激勵公司員工不斷發(fā)展進步，因此績效管理的根本在于對公司基層員工的管理和考核，通過健全的績效管理，實現(xiàn)了對公司員工的合理考核，以最大程度的激勵所有的員工為公司的進步和發(fā)展而提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣可以幫助自己所工作的公司實現(xiàn)收益最大化。

保險公司構(gòu)建健全的績效管理，能夠促進和幫助公司員工職業(yè)發(fā)展、支持對公司政策與重大舉措的評估與動態(tài)改進。對公司服務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的支持主要表現(xiàn)為：幫助保險公司員工認(rèn)識組織績效期望與員工個體績效表現(xiàn)之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開發(fā)自身潛能；使員工明確個人努力與薪酬之間的關(guān)系，激勵員工積極發(fā)揮現(xiàn)有能力。通過對總體績效狀況及員工滿意度的評估，可以間接實現(xiàn)對公司政策與重大舉措的評估，檢驗公司政策與舉措適應(yīng)性、有效性，為動態(tài)改進提供依據(jù)。

（三）提升績效管理，保障公司持久發(fā)展

通過績效管理的完善和健全，最終實現(xiàn)保險公司持久發(fā)展的目標(biāo)是績效管理的根本目標(biāo)。通過績效管理，有效的提升人力資源管理和激勵員工不斷發(fā)展進步，最終一定會幫助公司在市場經(jīng)濟過程中贏得更多的客戶，這也是績效管理的一個最直接的目標(biāo)，通過公司收入的增加，就會在市場競爭中實現(xiàn)永久的發(fā)展目標(biāo)。這需要公司要根本不斷變化的社會環(huán)境與形勢，不斷的實現(xiàn)發(fā)展和追求，實現(xiàn)最終的目標(biāo)。

保險公司構(gòu)建有效的績效管理，能夠進一步完善保險公司的戰(zhàn)略管理機制。通過對外部環(huán)境和公司自身能力進行客觀分析與評估，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)；其次，發(fā)現(xiàn)組織運作體系及人員使用中存在的問題，尋求組織優(yōu)化與績效持續(xù)改進的方法，促進公司戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)；再者，建立和發(fā)展公司內(nèi)部信息交流平臺。傳播組織文化，塑造公司的價值觀；提高組織學(xué)習(xí)能力，促進團隊的不斷發(fā)展，為公司戰(zhàn)略的實施奠定基礎(chǔ)。

結(jié) 語

綜上所述，筆者通過對保險公司績效管理過程的觀察，從科學(xué)的角度思考分析績效管理中的各項問題，從而從現(xiàn)代績效管理的理論與實踐方面思考保險公司績效管理的現(xiàn)狀分析與解決對策。對于一個組織而言，如何調(diào)動組織與員工的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高員工的績效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關(guān)的理論研究和科學(xué)實踐的基礎(chǔ)上，通過自己的學(xué)習(xí)和研究，以保險公司為分析對象，對績效管理的相關(guān)理論進行了系統(tǒng)的分析，試圖進一步理清相關(guān)的概念，找到一套促使現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心能力的科學(xué)途徑。

參考文獻：

[1]李達(dá)輝.初論績效管理的理論基礎(chǔ)六――兼論系統(tǒng)論在績效管理中的應(yīng)用[J].成都大學(xué)學(xué)報，2011（4）：86-88

[2]王新建.飯店員工“360度績效考核辦法”研究[J].山東大學(xué)學(xué)報，2013（4）：53

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關(guān)鍵詞：保險公司；利益相關(guān)；績效評價

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年2月20日

績效評價是保險公司管理的重要內(nèi)容?？冃Р粌H反映了一定時期保險公司的經(jīng)營成果，也反映了經(jīng)營過程中存在的問題，對提升保險公司經(jīng)營管理水平具有重要意義。目前保險公司績效評價的基本方法是先建立績效評價指標(biāo)體系，對各指標(biāo)賦權(quán)重，通過對每一指標(biāo)評分的方式，考量保險公司總體績效。具體的評價方法包括傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價法、EVA法和平衡計分卡法。其中，傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)法以凈利潤以及根據(jù)凈利潤計算的一系列指標(biāo)進行考核，忽略了權(quán)益資本的成本，無法準(zhǔn)確反映為股東創(chuàng)造的價值。EVA方法考慮了一家企業(yè)全部資金來源，體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞的價值量，真正成為股東所定義的利潤，能更準(zhǔn)確地衡量一家公司為股東創(chuàng)造的實際價值。平衡計分卡則從財務(wù)、客戶、內(nèi)容業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個層面評價企業(yè)績效，但該方法運用的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

此外，有關(guān)學(xué)者從不同角度建立評價指標(biāo)體系，如盛和泰從社會責(zé)任理念和實踐出發(fā)，構(gòu)建了保險公司社會績效評價指標(biāo)體系，楊樹東建立了基于全面風(fēng)險管理的績效評價體系。

本文從利益相關(guān)者理論出發(fā)，建立能夠反映保險公司主要利益相關(guān)者權(quán)益的績效評價指標(biāo)體系，引導(dǎo)保險公司從維護包括股東在內(nèi)的各關(guān)聯(lián)方權(quán)益角度提升經(jīng)營水平和管理效益，成為能夠為投資者帶來收益，為客戶創(chuàng)造價值，為員工提供廣闊平臺、為社會發(fā)展貢獻力量的合格企業(yè)公民。

一、利益相關(guān)者理論與保險公司利益相關(guān)者界定

利益相關(guān)者理論是由股東治理理論基礎(chǔ)上發(fā)展而來的一種公司治理理論，與以股東利益最大化為原則的股東治理理論不同，利益相關(guān)者理論認(rèn)為，包括股東在內(nèi)的企業(yè)利益相關(guān)者都對企業(yè)的生存和發(fā)展注入了一定的專用性投資，同時也分擔(dān)了一定的經(jīng)營風(fēng)險，或是為企業(yè)的經(jīng)營活動付出了代價，企業(yè)在決策和治理架構(gòu)中必須考慮利益相關(guān)者的利益，否則他們就會威脅撤出其投資，從而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，公司治理的主體是以股東為核心的諸多利益相關(guān)者，企業(yè)所有權(quán)由利益相關(guān)者分享，包括股東、債權(quán)投資人、供應(yīng)商、銷售商、企業(yè)的管理者與員工等等。

保險公司不同于一般的工商企業(yè)，有其特殊的利益相關(guān)者，主要包括包括了投資者、債權(quán)人、保險經(jīng)理人、保險員工、保險中介機構(gòu)、社會公眾和政府等。其中，投資者的利益要求表現(xiàn)為保證公司的長期發(fā)展、獲取高額利潤回報，債權(quán)人的利益訴求表現(xiàn)為參與企業(yè)管理、謀求企業(yè)長期生存發(fā)展，保險經(jīng)理人及員工的利益要求表現(xiàn)為薪酬福利、良好的工作條件、融洽的組織氣氛和人際關(guān)系，消費者則希望保險公司提供高質(zhì)量的保險產(chǎn)品和高水平的服務(wù)，政府則更加注重維持社會公平。

保險公司存在諸多利益相關(guān)者，保險公司的經(jīng)營業(yè)績最終會影響到這些利益相關(guān)者。因此，有必要將各方利益保障程度納入保險公司績效評價體系中，使各利益相關(guān)方的利益得以真實的反映和保護。

二、基于利益相關(guān)者理論的保險公司績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建

（一）指標(biāo)體系的構(gòu)建原則

1、可比性原則。即將各項指標(biāo)的含義、統(tǒng)計口徑、計算公式規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并關(guān)注指標(biāo)的縱向可比性和橫向可比性。

2、可操作性原則。在指標(biāo)選擇時在力求科學(xué)、合理的前提下，考慮數(shù)據(jù)取得的難易程度、可靠性和成本，保證可以量化運算，在信息量表達(dá)盡量充分的前提下，選取較少的指標(biāo)。

（二）績效評價指標(biāo)體系構(gòu)成

1、對投資人權(quán)益保障的主要指標(biāo)。由于投資者投資保險公司的主要目標(biāo)是獲取利潤，實現(xiàn)自有資本的增值，同時，盡可能降低投資風(fēng)險，因此選取能夠反映保險公司盈利能力的指標(biāo)和風(fēng)險管理類指標(biāo)評價保險公司對于投資人權(quán)益的保障程度。其中，盈利類指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)收益率。風(fēng)險管理類指標(biāo)包括內(nèi)控制度完善程度。

2、對保單持有人權(quán)益的保障。保險公司的保單持有人在保險公司的運營中具有特殊地位。首先，保單持有人是保險公司的主要債權(quán)人。高負(fù)債率是保險公司經(jīng)營的特點，它的負(fù)債主要來源于對保單持有人承擔(dān)的保險金賠償和給付。保單持有人成為與股東共同承擔(dān)風(fēng)險的重要利益相關(guān)方，股東在保險公司經(jīng)營中承擔(dān)的風(fēng)險大大減輕。同時，在獲取回報時，一般保單持有人只能獲取固定比例的投資回報，而股東卻享有無限的剩余索取權(quán)。這樣，股東就會鼓勵經(jīng)營者投資更高風(fēng)險的項目以獲取高額的風(fēng)險回報，在一定程度上侵害了保單持有人的利益，使得保單持有人面臨的風(fēng)險加大；其次，保單持有人是保險公司的客戶，與一般工商企業(yè)的客戶一樣，保險公司應(yīng)將為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)作為其經(jīng)營目標(biāo)之一，成為績效考核的內(nèi)容之一；再次，保單持有人中有一類分紅保單持有人，除了獲取保單規(guī)定的固定合同收益外，還可參與公司經(jīng)營利潤的分配，可視為獲得了“剩余收益權(quán)”的分享權(quán)。

通過上述對保單持有人這一利益相關(guān)方在保險公司中的角色分析，本文分別選取三方面指標(biāo)衡量保險公司對保單持有人權(quán)益的保障。

作為保險公司重要債權(quán)人：

償付能力充足率：償付能力是反映保險公司償還債務(wù)的能力，主要包括資本金、總準(zhǔn)備金和未分配盈余。當(dāng)保險公司一旦遭受損失，首先消耗的是其資本金，因此，償付能力越強，越有能力承擔(dān)保險責(zé)任，對保單持有人權(quán)益的保障越充分。

責(zé)任準(zhǔn)備金提取的充足程度：保險公司為了履行對保單持有人未來承擔(dān)的保險金賠償和給付的責(zé)任，必須提取各種責(zé)任準(zhǔn)備金。由于未來的負(fù)債是通過精算得來的，準(zhǔn)備金的提取受人為操縱的余地就較大。因此，責(zé)任準(zhǔn)備金狀況、準(zhǔn)備金的計提方法和計提比例都成為被保險人的重點關(guān)注領(lǐng)域。在此，本文選取定性評價指標(biāo)“責(zé)任準(zhǔn)備金提取充足程度”衡量保險公司的經(jīng)營表現(xiàn)。

流動比率：充足的資產(chǎn)流動性可以保障保單持有人及時獲得保險金賠償和給付。

作為保險公司的客戶，保單持有人應(yīng)該享受高水平的保險服務(wù)，本文選擇孤兒保單比率、客戶投訴處理滿意率和理賠時間三個指標(biāo)反映保險公司對保單持有人的服務(wù)水平和表現(xiàn)。

對于享有盈余分配權(quán)的分紅險保單持有人，選取“近三年年平均分紅”作為評價指標(biāo)，反映保險公司對分紅險保單持有人的權(quán)益保障。

3、對員工權(quán)益的保障。保險業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險、從事風(fēng)險管理服務(wù)的特殊行業(yè)，對員工的要求明顯有別于其他行業(yè)，保險公司的員工，尤其是某些特殊的管理、技術(shù)人才，如保險精算師、保險核賠師、保險核保師、查勘定損員等具有較強的專用性，當(dāng)他們做出專門投資從事特定職業(yè)時，自身面臨著更高的風(fēng)險。同時，當(dāng)這些特殊人力資本與保險公司簽約后，他們的頻繁流動又會給保險公司帶來較大風(fēng)險，因此員工權(quán)益保障成為保險公司經(jīng)營中不可忽視的方面。

為了反映保險公司在經(jīng)營過程中對員工權(quán)益的保障程度，分別選擇員工工資相對增長率反映員工待遇水平，選擇員工培訓(xùn)費用相對增長率反映員工的培訓(xùn)水平，社保支付水映員工的社會保障程度。

4、保險監(jiān)管者。在保險公司的利益相關(guān)者中，政府的代表是保險監(jiān)管機構(gòu)。由于保險公司與客戶之間存在嚴(yán)重的信息不對稱，在公司治理保護債權(quán)人能力較弱時，監(jiān)管者以保單持有人利益的維護者身份介入是十分必要的。因此，在績效評價指標(biāo)體系中，需要將保險監(jiān)管者作為特殊的利益相關(guān)者，從政府監(jiān)管的角度考核保險公司經(jīng)營狀況，重點考察保險公司經(jīng)營的合規(guī)性。

5、社會。隨著企業(yè)公民和社會責(zé)任觀念被保險公司廣泛接受，保險公司在服務(wù)社會、支持社區(qū)發(fā)展方面承擔(dān)著重要的角色，在積極探索服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展的途徑和機制，服務(wù)國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展方面取得了豐富的創(chuàng)新性實踐成果，體現(xiàn)了對社會這一利益相關(guān)者權(quán)益的保障。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)必須正確處理與社會、環(huán)境的關(guān)系，才能維護良好的社會形象和聲譽，培育競爭對手無法模擬的核心競爭力。隨著公司共同治理觀念的深入和企業(yè)成熟度的提高，對社會的貢獻成為保險公司績效評價的重要方面。因此，選擇就業(yè)貢獻率、納稅額、社會公益投入三個指標(biāo)衡量保險公司對社會權(quán)益的保障程度。（表1）

三、結(jié)束語

本文基于公司治理中的利益相關(guān)者理論，建立了反映保險公司利益相關(guān)方權(quán)益的績效評價指標(biāo)體系。今后，針對評價指標(biāo)體系中定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的特點，在保險公司數(shù)據(jù)逐年豐富的基礎(chǔ)上，可以對指標(biāo)體系中的各指標(biāo)利用聚類分析、主成分分析等方法進一步篩選，完善指標(biāo)體系。此外，由于該指標(biāo)體系為多層級，可結(jié)合層次分析法進行指標(biāo)主觀權(quán)重的合成，這些有待于今后的研究進一步完善。

主要參考文獻：

[1]蘇林.EVA在我國保險公司績效評價中應(yīng)用的思考[J].價值工程，2011.9.

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關(guān)鍵詞：保險公司；預(yù)算管理；績效；措施

隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，還需要加強內(nèi)部管理。而開展預(yù)算管理可有效提高保險公司的內(nèi)部管理水平。但預(yù)算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的涵義

預(yù)算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經(jīng)營活動，預(yù)測財務(wù)結(jié)果，并通過監(jiān)控來對預(yù)算執(zhí)行過程進行合理的調(diào)整，從而促進目標(biāo)預(yù)算的實現(xiàn)，并提高公司經(jīng)營水平。

（二）保險公司預(yù)算管理的重要性

1.提高保險公司的經(jīng)營效益保險公司預(yù)算管理主要從業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務(wù)發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進行預(yù)算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預(yù)算。通過預(yù)算管理，可使保險公司朝著目標(biāo)預(yù)算進行經(jīng)營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務(wù)水平，保證業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，并通過監(jiān)管來對該階段的經(jīng)營成本進行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經(jīng)營效益。2.優(yōu)化保險公司的資源配置在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經(jīng)營效率的提高，并促進保險公司的發(fā)展。而通過預(yù)算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求和經(jīng)營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導(dǎo)致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。3.提高保險公司各部門之間協(xié)調(diào)的一致性在保險公司開展預(yù)算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內(nèi)部凝聚力的提高。同時，通過預(yù)算管理，可促進保險公司內(nèi)部各部門之間的交流和溝通，并在預(yù)算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就導(dǎo)致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內(nèi)部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標(biāo)預(yù)算作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結(jié)果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預(yù)算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結(jié)果開展獎懲，通過物質(zhì)層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內(nèi)部良性競爭風(fēng)氣的構(gòu)建，促進員工業(yè)務(wù)水平的提高。

二、保險公司預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系指的是將各項預(yù)算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等要素，具體如下：1.預(yù)算編制。預(yù)算編制指的是對目標(biāo)預(yù)算調(diào)整和編制的過程，主要內(nèi)容包含對未來經(jīng)營成果的預(yù)測、預(yù)算資金的分配等。保險公司的預(yù)算編制工作，首先需要各部門上報預(yù)算計劃，由財務(wù)部門進行審核，并根據(jù)歷史經(jīng)營成果以及未來市場變化來進行相應(yīng)的調(diào)整。2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行指的是預(yù)算的實施過程，主要目標(biāo)就是為了實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。通常通過自我控制和外部控制來提高預(yù)算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責(zé)任制度和監(jiān)督機制。3.預(yù)算考核。預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，包含對保險公司經(jīng)營成果以及預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行結(jié)果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。

三、保險公司實施預(yù)算管理面臨的問題

（一）保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高目前，很多保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，很多保險公司決策層認(rèn)為提高公司市場競爭力的關(guān)鍵是提高業(yè)務(wù)服務(wù)水平，而并非加強內(nèi)部管理，忽視了預(yù)算管理對于提高公司經(jīng)驗效益的作用。認(rèn)為開展預(yù)算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，在預(yù)算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預(yù)算管理有條不紊的開展。同時，在預(yù)算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預(yù)算編制工作的進行。3.保險公司員工對預(yù)算管理的認(rèn)識程度不高，由于公司未能有效的開導(dǎo)員工，導(dǎo)致很多員工產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發(fā)展。（二）保費收入方面的預(yù)算管理不完善保費收入是預(yù)算管理中的重要內(nèi)容。而目前，很多保險公司在開展預(yù)算管理過程中，保費收入方面的預(yù)算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預(yù)算不夠合理，制定的目標(biāo)脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預(yù)算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標(biāo)預(yù)算還會導(dǎo)致保險公司業(yè)務(wù)人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務(wù)質(zhì)量方面，這樣就導(dǎo)致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調(diào)節(jié)在保險公司預(yù)算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導(dǎo)致實際業(yè)績和預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進行調(diào)整，那么該階段的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就會難以達(dá)到目標(biāo)預(yù)算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預(yù)算方面的調(diào)整，這種調(diào)整機制，難以滿足實際預(yù)算管理的需要，使預(yù)算管理的作用難以有效發(fā)揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預(yù)算階段各部門及全體員工的實際預(yù)算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導(dǎo)致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預(yù)期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側(cè)重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經(jīng)營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務(wù)來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務(wù)的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認(rèn)為績效考核和自己沒有關(guān)系，難以實現(xiàn)全員參與這一標(biāo)準(zhǔn)。（五）預(yù)算管理工作缺乏有效的協(xié)調(diào)配合目前，很多保險公司認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)一個部門的工作，而忽視了其他部門在預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)。同時，未能建立起完善的預(yù)算管理組織構(gòu)架。如預(yù)算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負(fù)責(zé)，而這樣一來，很難提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量，使預(yù)算管理難以實現(xiàn)應(yīng)有的作用。

四、改進保險公司預(yù)算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識想要改進保險公司預(yù)算管理工作，首先需要加強保險公司對預(yù)算管理的認(rèn)識。一方面，加強決策層對于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對于預(yù)算管理的認(rèn)識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預(yù)算的積極性。（二）建立科學(xué)的保費收入預(yù)算體系建立科學(xué)的保險收入預(yù)算體系首先需要建立合理地預(yù)算編制辦法。在預(yù)算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準(zhǔn)市場變化規(guī)律，并結(jié)合自身的經(jīng)營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預(yù)算。（三）優(yōu)化預(yù)算調(diào)整機制保險公司可建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制，移除過去那種定期進行預(yù)算調(diào)整的模式。開展對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實時分析，嚴(yán)格把控好預(yù)算執(zhí)行方向，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調(diào)整預(yù)算來保證目標(biāo)預(yù)算的實現(xiàn)。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責(zé)任制度，明確全體員工在預(yù)算管理中的不同權(quán)責(zé)。2.提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)合理性，如在開展保費業(yè)務(wù)時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預(yù)算執(zhí)行力度建立獨立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況，并為調(diào)整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務(wù)鏈的經(jīng)營效率，提高預(yù)算的執(zhí)行力度，從而促進保險公司實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算。

作者:甘春 單位:紫金財產(chǎn)保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻：

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1保險公司財務(wù)預(yù)算管理的意義及特點

1.1保險公司進行財務(wù)預(yù)算管理的意義

保險公司實施財務(wù)預(yù)算管理具有以下三方面的意義:首先，財務(wù)預(yù)算管理在提高保險公司運營效率以及經(jīng)濟效益方面具有莫大的助益。具體來說，通過實施財務(wù)預(yù)算管理，可以將保險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或計劃同公司內(nèi)部的日常經(jīng)營管理行為統(tǒng)籌起來，從而使公司日常經(jīng)營管理與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這有利于提高公司運營效率和經(jīng)濟效益。其次，實施財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)保險公司內(nèi)部各職能部門的需要。由于不同的職能部門分管的業(yè)務(wù)板塊不一樣，各個職能部門在溝通交流方面面臨很大的障礙。財務(wù)預(yù)算管理某種程度上有利于解決這一問題，因為財務(wù)預(yù)算管理需要統(tǒng)籌各個職能部門業(yè)務(wù)開展需求，在進行財務(wù)預(yù)算的時候，也可以借這個機會將各個職能部門的問題反映出來，有利于各個職能部門有效交流，從而減少不必要的沖突。最后，保險公司實施財務(wù)預(yù)算是加強公司內(nèi)控的必然要求。為規(guī)范企業(yè)自身發(fā)展，紛紛建立了企業(yè)內(nèi)控制度，財務(wù)預(yù)算管理更是企業(yè)內(nèi)控制度的重要內(nèi)容，從這個意義上講，保險公司實施財務(wù)預(yù)算是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢的。

1.2保險公司財務(wù)預(yù)算管理的特點

保險公司因其業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性，其財務(wù)預(yù)算管理在成本預(yù)算管理以及財務(wù)收支等方面與一般企業(yè)存在較大差異。這種差異主要體現(xiàn)在以下兩個方面:首先，成本的不確定性。與一般企業(yè)不同的是，對于保險公司來說，其不像一般企業(yè)那樣，企業(yè)運營所需要的成本是固定的，其要投入成本進行產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售后實現(xiàn)利潤回收。保險公司往往是先將產(chǎn)品銷售，根據(jù)理賠金額進行成本計算，也就是說，在產(chǎn)品銷售之時，保險公司的成本是不確定的。其次，相比一般企業(yè)來說，保險公司財務(wù)預(yù)算結(jié)果也更加復(fù)雜。由于業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性，保險公司保單責(zé)任期間和會計期間經(jīng)常會出現(xiàn)不一致的情形，因為保單責(zé)任和會計期間不一致，保險公司在責(zé)任準(zhǔn)備金的計提上必須進行精細(xì)的估算，在估算的過程中，精算師的經(jīng)驗、素質(zhì)以及公司經(jīng)營方式等因素均會對預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生影響，由此導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性存疑。

2保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀分析

2.1財務(wù)預(yù)算編制不科學(xué)

財務(wù)預(yù)算編制作為財務(wù)管理的第一步，在整個財務(wù)預(yù)算管理過程中具有重要意義。從預(yù)算管理模式來看，實踐中絕大多數(shù)的保險公司均采用了全面預(yù)算管理模式，即將經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算均納入了財務(wù)管理的范疇。目前來看，保險公司在經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算方面的科學(xué)性均存在不足之處。首先，就經(jīng)營預(yù)算來說，以保費計劃為例，目前保費計劃多是由總公司業(yè)務(wù)部門直接上報或者各級分公司上報，上報數(shù)據(jù)并未進行新的預(yù)測評估，而是根據(jù)往年數(shù)據(jù)進行大致預(yù)測后進行上報。由于上報數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的原因，導(dǎo)致年底保費計劃預(yù)測與實際偏差較大，嚴(yán)重影響了財務(wù)預(yù)算中固定費用的評估工作。其次，財務(wù)預(yù)算中的費用預(yù)算也存在問題，固定費用和業(yè)務(wù)費用是費用預(yù)算中的兩大板塊。其中，固定預(yù)算、增量預(yù)算是固定費用預(yù)算常使用的兩種方法，而業(yè)務(wù)費用通常按保費費用率進行預(yù)算。問題在于，由于固定預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等方法常常未被融會貫通使用，導(dǎo)致費用預(yù)算的編制往往并不能真實反映預(yù)期情況。

2.2財務(wù)預(yù)算執(zhí)行不到位

財務(wù)預(yù)算管理如要發(fā)揮真正的價值，除了要制定科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算管理制度外，還必須要將制定好的財務(wù)預(yù)算制度貫徹執(zhí)行，如果執(zhí)行不到位，那么財務(wù)預(yù)算管理就會成為“空中樓閣”。目前來看，保險公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行效果并不理想，主要體現(xiàn)在以下三個層面:其一，對于大多數(shù)的保險公司而言，其更看重保險業(yè)務(wù)的增量，在思想層面就沒有對財務(wù)預(yù)算管理給予足夠重視，僅將財務(wù)預(yù)算管理視為財務(wù)部門的事情，與其他部門并無干系;其二，由于保險公司當(dāng)前專業(yè)財務(wù)預(yù)算人才人員不足的原因，在預(yù)算執(zhí)行過程中，事實上很難將各職能部門、各業(yè)務(wù)體系以及各級分公司的預(yù)算執(zhí)行效果監(jiān)督到位，財務(wù)預(yù)算人才的匱乏在一定程度上也影響了預(yù)算執(zhí)行的落地;其三，在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了有些業(yè)務(wù)部門過于看重業(yè)務(wù)增量而不斷地突破保費規(guī)模，導(dǎo)致公司預(yù)算目標(biāo)和實際預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差。

2.3財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效管理銜接性不夠

從促進保險公司的可持續(xù)發(fā)展的角度，為了鼓勵、督促各部門員工履行崗位職責(zé)，提升他們的責(zé)任意識，正常的情況應(yīng)當(dāng)是將財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與公司的績效管理密切聯(lián)系起來，因為只有讓財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工績效聯(lián)系起來。一方面可以增加員工工作的熱情;另一方面員工出于績效考核的壓力也會將預(yù)算執(zhí)行貫徹到位。但是從目前保險公司的預(yù)算管理工作開展來說，其并未將預(yù)算管理執(zhí)行與公司績效考核緊密銜接，即便有些保險公司將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核體系，由于缺乏相應(yīng)的懲戒機制，這種納入也不具有任何實質(zhì)上的意義。

3完善保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作的方法和建議

3.1完善公司財務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)

財務(wù)預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是保險公司應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，取得良好經(jīng)營效益的有力保障。實現(xiàn)相當(dāng)規(guī)模的保險公司，應(yīng)成立由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的以公司管理層和主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會或財務(wù)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)審批財務(wù)預(yù)算方案，監(jiān)督財務(wù)預(yù)算實施情況，審批績效考核意見等。把預(yù)算管理從單純的財務(wù)部門分離出來，建立具有一定權(quán)威性的專門編制預(yù)算和管理預(yù)算的架構(gòu)，將各部門的信息統(tǒng)一整合，形成自上而下信息共享的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。

3.2提高財務(wù)預(yù)算編制科學(xué)性

如前文所述，保險公司財務(wù)預(yù)算編制在經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專門決策預(yù)算方面均存在不足之處，預(yù)算編制作為財務(wù)預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，如要提高整個財務(wù)預(yù)算管理工作的實際效果，就必須要提高財務(wù)預(yù)算編制的科學(xué)性。具體來說，保險公司在財務(wù)預(yù)算編制制定上要重點考慮以下三個方面的內(nèi)容:首先，財務(wù)預(yù)算編制的制定要充分考慮公司的經(jīng)營實際，即要考慮公司的經(jīng)營內(nèi)容、管理行為以及發(fā)展性質(zhì)等問題。其次，為了增強預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，保險公司可以通過多種預(yù)算編制方法來制定財務(wù)預(yù)算編制。最后，為了應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，保險公司應(yīng)該建立預(yù)算目標(biāo)年中調(diào)整的糾偏機制，進而提高財務(wù)預(yù)算編制的可行性。

3.3強化財務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

由于財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行不到位，導(dǎo)致保險公司的財務(wù)預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其真正的價值。鑒于此，保險公司除了完善現(xiàn)有的財務(wù)預(yù)算管理制度，在預(yù)算管理的執(zhí)行方面也應(yīng)該給予足夠的重視。鑒于此，保險公司一方面要加強對預(yù)算管理的執(zhí)行力度，必須從思想意識層面提高每個員工對于預(yù)算管理執(zhí)行的重視程度，嚴(yán)格要求每個員工落實預(yù)算管理制度;另一方面保險公司應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時糾正，對于預(yù)算管理執(zhí)行不到位的責(zé)任人員應(yīng)當(dāng)予以懲戒。

3.4將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入考核機制

保險公司財務(wù)預(yù)算管理工作整體效果不理想，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核脫節(jié)是很重要的一個原因。由于財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行怎樣對員工的績效并不產(chǎn)生影響，這也就不難理解為什么保險公司大部分員工不重視財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行。為了改變這種現(xiàn)狀，保險公司必須將財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核的范圍，并安排專門的人員負(fù)責(zé)相關(guān)考核的工作同時，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)考核予以細(xì)化和量化，以考核的形式敦促相關(guān)人員重視財務(wù)預(yù)算執(zhí)行，從而實現(xiàn)保險公司各項業(yè)務(wù)的有序、規(guī)范開展。

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關(guān)鍵詞：EVA；績效評價；保險公司

1EVA的概念和原理

EVA是EconomicValueAdded的縮寫，中文翻譯為經(jīng)濟增加值或經(jīng)濟利潤，EVA的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。

EVA的計算公式為：

EVA=投入資本×（投入資本收益率-加權(quán)平均資本成本）

或者：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-（投入資本×加權(quán)平均資本成本）

EVA計算關(guān)系式看似很簡單，但其組成要素需要經(jīng)過一系列的調(diào)整過程才能達(dá)到EVA計算的要求，以更準(zhǔn)確的反映企業(yè)的經(jīng)濟價值。EVA不僅僅是一種有效的公司業(yè)績度量指標(biāo)，而且把市場價值的管理、薪酬激勵機制的設(shè)計、預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等有機結(jié)合在一起，把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統(tǒng)一起來。

2EVA與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)體系相比的優(yōu)勢

2.1EVA考慮了權(quán)益資本成本，避免高估企業(yè)利潤，能夠真實反映股東財富的增加。只有企業(yè)的收益超過企業(yè)的所有資本的成本，才能說明經(jīng)營者為企業(yè)增加了價值，為股東創(chuàng)造了財富。如果企業(yè)的收益低于企業(yè)的所有資本的成本，則說明企業(yè)實質(zhì)發(fā)生虧損，企業(yè)股東的財富受到侵蝕。EVA與基于利潤的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的最大區(qū)別在于它將權(quán)益資本成本也計入了成本，反映了企業(yè)在每個會計年度所創(chuàng)造或損失的股東財富數(shù)量，從而能夠更準(zhǔn)確地評價企業(yè)經(jīng)營績效。

2.2EVA能有效協(xié)調(diào)經(jīng)營者與股東的關(guān)系，使兩者利益最大化趨同。EVA由于將股東投入資本成本作為考核經(jīng)營者經(jīng)營績效的重要因素，使得經(jīng)營者必須站在股東的角度去衡量重大項目投資，必須使每一項重要經(jīng)營決策符合股東利益，必須以股東的思考方式去行動。比如，公司需要新建一棟辦公樓,在原有以利潤為導(dǎo)向的評價系統(tǒng)下，公司經(jīng)營層決策時肯定會傾向于使用“免費”的股東投入資金，而不會去負(fù)債投資。而采用EVA考核后，股東投入資金的成本要考慮在經(jīng)營者的績效評定中，不再“免費”。

這就迫使經(jīng)營者要在負(fù)債資金成本與股東資金成本間進行比較，選擇成本較低方案。這不僅保證了股東資金的最低回報，進而保證了股東權(quán)益，同時也會在一定程度上遏制公司經(jīng)營者的盲目投資沖動。

2.3注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。EVA的計算過程中對部分會計報表科目的處理方法進行調(diào)整，把費用化的科目進行了資本化的調(diào)整，避免企業(yè)管理人員采取短期化行為，注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3在保險公司績效評價中應(yīng)用EVA時應(yīng)注意的問題

3.1培養(yǎng)價值至上的公司文化和經(jīng)營理念。國內(nèi)保險行業(yè)在近幾年的高速發(fā)展中，大部分公司已習(xí)慣于將市場份額、保費規(guī)模等傳統(tǒng)目標(biāo)作為公司經(jīng)營的重點，但隨著粗放經(jīng)營所帶來的風(fēng)險擴大以及保險公司公開上市后面臨股東對公司價值增長的關(guān)注，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增加公司效益正成為整個保險行業(yè)的共識。這就為公司采取EVA績效考核，進而真實客觀的反映經(jīng)營成果和公司價值變化等提供了良好的外部環(huán)境。但也同時對保險公司內(nèi)部提出了更高的要求，管理者要在公司中實施有效的宣導(dǎo)培訓(xùn)計劃，使價值創(chuàng)造的觀念深入每個員工的內(nèi)心，并努力形成一種價值導(dǎo)向的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。

3.2計算EVA時調(diào)整的項目需要結(jié)合保險公司的業(yè)務(wù)特點。由于各企業(yè)所涉及的經(jīng)濟業(yè)務(wù)不同，以及某項會計事項所表現(xiàn)的重要程度不同，所以每個企業(yè)在實際調(diào)整時可能涉及的項目是不同的。一般需要進行調(diào)整的項目為：研發(fā)費用、市場營銷費用、培訓(xùn)支出等資本化費用，壞帳準(zhǔn)備和投資風(fēng)險準(zhǔn)備等會計準(zhǔn)備，營業(yè)外支出，經(jīng)營租賃費、戰(zhàn)略性投資（投資項目、在建工程、收購）等等。對于保險公司而言，產(chǎn)品和系統(tǒng)的研究開發(fā)費用、躉交產(chǎn)品的首期銷售費用以及培訓(xùn)費用等重要費用開支項目在EVA計算時，要由費用化調(diào)整為資本化處理，一方面有效避免了會計利潤考核指標(biāo)中的缺陷，合理反映經(jīng)營者的經(jīng)營績效，另一方面，從制度上、考核上鼓勵保險公司經(jīng)營者采取長期穩(wěn)健的經(jīng)營舉措。

3.3EVA評價體系要和其他業(yè)績評價指標(biāo)相結(jié)合。EVA雖然彌補了單純利潤考核的缺陷，但作為財務(wù)考核指標(biāo)，其同樣具有一定的局限性。即無法對對企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的商譽、無形資產(chǎn)、人力資本等非財務(wù)因素予以充分的確認(rèn)，計量和報告，也無法兼顧到有助于培植企業(yè)長期核心競爭能力的非財務(wù)指標(biāo)。在技術(shù)、市場和競爭環(huán)境存在巨大不確定性的情況下，公司為了能夠了解那些會對公司產(chǎn)生影響的因素，更應(yīng)該傾向于采用多樣化的指標(biāo)，而非采用單一的評價機制。尤其對于保險公司，其經(jīng)營業(yè)務(wù)的長期性、內(nèi)部流程優(yōu)化的關(guān)鍵性以及客戶服務(wù)水平的重要性等都要求EVA評價指標(biāo)和其他績效評價指標(biāo)結(jié)合在一起，盡可能從多方位、更加完善地考核保險公司業(yè)績。

總之，在保險公司實施基于EVA的新的績效評價體系，有利于我國保險業(yè)將價值創(chuàng)造作為首要目標(biāo)，有利于保險公司加強經(jīng)營績效管理，使資源配置更加有效，有利于對經(jīng)營者正確激勵，真正提高股東利益。但在具體應(yīng)用過程中，必須考慮到保險公司的特點，并且要和其他非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合使用。

參考文獻：

[1]劉紅，麥勇.論保險公司組織績效評價指標(biāo)體系及評價方法[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2007（1）.

篇6

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟增加值;保險公司;業(yè)績考核;薪酬體系

引言

隨著保險業(yè)的迅速發(fā)展,我國國有保險公司的股份制改革也陸續(xù)完成。既然進行了股改上市,那么保險公司就必須承擔(dān)起巨大的盈利責(zé)任和社會責(zé)任。在國有保險公司里,“委托――”關(guān)系仍然是最重要的契約關(guān)系,人(管理者)的責(zé)任就是合理運用股東資金,為股東創(chuàng)造最大化的利益和財富。

在2007年的全國保險工作會議上,中國保監(jiān)會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高,內(nèi)部差異過大。確實,懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關(guān)注。隨著“自主分配權(quán)”的逐步實施,國有保險公司在確定工資上具有相當(dāng)大的自,然而一旦薪酬設(shè)計不合理、不公平,就必然導(dǎo)致對人才激勵效果的缺失。

保險行業(yè)與其他金融業(yè)的競爭不斷加劇,銀行業(yè)、證券業(yè)、基金業(yè)和保險業(yè)之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業(yè)要想長久地生存下去,必須做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬體系是達(dá)到這個最終目的的必要保障。

近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。外資保險公司“以人為本” 的經(jīng)營理念和科學(xué)合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而,國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略,迫在眉睫。

現(xiàn)在,國有保險行業(yè)面臨的一個嚴(yán)峻問題是如何體現(xiàn)人才的最大價值,也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力,為出資人也為自己創(chuàng)造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段,怎樣確立薪酬體系才能達(dá)到事半功倍的效果呢?事實證明,一套合理公平的業(yè)績考核機制是薪酬體系發(fā)揮有效作用的保證。

當(dāng)今甚為流行的經(jīng)濟增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一種計算企業(yè)真實經(jīng)濟利潤的方法,其核心思想是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本,而不是單純地看財務(wù)報表顯示的會計利潤。為此,引入EVA理念確立保險公司業(yè)績考核體系應(yīng)該成為我國保險公司經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的有效路徑,可最大程度地提高企業(yè)效益和投資者利益。

只有將管理層的薪酬與激勵對象的業(yè)績相聯(lián)系,才能促進管理層的經(jīng)營行為及目標(biāo)與股東利益之間實現(xiàn)“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn),已得到諸多學(xué)者和大企業(yè)的證實。Wallance 就曾經(jīng)對40家公司進行對比分析,發(fā)現(xiàn)運用EVA指標(biāo)作為激勵薪酬基礎(chǔ)的公司比另外一組以傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)作為激勵薪酬基礎(chǔ)的公司更能減緩股東與管理層的“委托――”矛盾,前者市場綜合業(yè)績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-模型證明以EVA指標(biāo)為代表的剩余收益型業(yè)績指標(biāo)能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標(biāo)作為設(shè)計管理層報酬的依據(jù)是可行的。

一、國有保險公司高層的薪酬現(xiàn)狀以及缺陷

現(xiàn)階段,我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:

(一)國有保險公司領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬水平仍然受限于政府統(tǒng)一的工資政策

受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響,國有保險公司還維持著一貫的工資政策,缺乏個性化的薪酬體系創(chuàng)新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業(yè),老總往往還帶有行政政治職位,國有保險企業(yè)不可避免地仍然套用行政機關(guān)職務(wù)、級別工資的薪酬模式,這種模式在市場經(jīng)濟大潮中已不能維持商業(yè)保險公司可持續(xù)發(fā)展的強勁動力。

(二)錯誤的人才競爭方式導(dǎo)致薪酬包袱

太和顧問的一份報告顯示,由于外資保險公司的進入,使得保險業(yè)的競爭十分殘酷,高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象,這使得薪酬一路飆升,很多保險公司集團總部高管的收入都可達(dá)到上百萬元。

國有保險公司負(fù)責(zé)人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規(guī)定,但在互挖墻腳的過程中,各保險公司競相提高待遇,導(dǎo)致高層管理人員的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了應(yīng)得的水平,脫離中國的現(xiàn)實國情,使各國有保險公司背負(fù)了沉重的包袱。

(三)受外資保險公司“高薪出業(yè)績” “高薪養(yǎng)廉”思路的影響

據(jù)報道稱,有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受,工作上卻大搞假數(shù)據(jù)。事實證明,單純的“高薪激勵”,哪怕在號稱“機制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國,也是失敗的。而在中國,國有及國有控股企業(yè)的資產(chǎn)是屬于人民所有的,任何國有企業(yè)人員的收入水平都不能脫離中國的現(xiàn)實國情,這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據(jù)對重慶保險業(yè)高管的調(diào)查顯示,一個地方分公司老總的年薪甚至能達(dá)到70萬元,這個數(shù)字高得令人瞠目。對還在發(fā)展中的中國來說,國有企業(yè)老總的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)鮮明的 “中國特色”,這樣一味地效仿外國,盲目的高薪只能將國有控股保險企業(yè)推入漸漸衰退的死胡同。

(四)現(xiàn)行的業(yè)績考核體系和激勵薪酬,包括獎金和福利等等依托的財務(wù)數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確

企業(yè)通常會設(shè)計一套年度業(yè)績考核制度,以此來確立合理有效的薪酬體系,而業(yè)績考核制度的核心內(nèi)容是建立一個能夠量化(精確)的業(yè)績評價指標(biāo)體系。而傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系依托的財務(wù)數(shù)據(jù),沒有直接聯(lián)系著股東財富,財務(wù)報表顯示的會計利潤也并非企業(yè)的真正價值,所以這種考核制度并不準(zhǔn)確,阻礙了企業(yè)創(chuàng)造最大化價值的腳步。

二、國有保險公司EVA的引入

(一)建立EVA體系的可行性

首先,EVA是經(jīng)濟利潤,不同的保險公司可根據(jù)自身具體情況作出相應(yīng)的調(diào)整,不受公認(rèn)會計準(zhǔn)則的限制,避免了會計人員操縱利潤,其使用者可以獲取相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),從而降低會計準(zhǔn)則引起的經(jīng)營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權(quán)重設(shè)置、計算方法選擇等主觀因素的影響。

其次,EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績,包括業(yè)務(wù)員人數(shù)、集體活動次數(shù)、保費收入、投資收益等等進行打分排序,以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結(jié)果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設(shè)計是符合公司所有契約關(guān)系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列,高EVA表示績效評價結(jié)果越好,創(chuàng)造的價值貢獻越大,當(dāng)然管理層的薪酬就越高。

(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構(gòu)建

目前,國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據(jù)職務(wù)的高低確定的,不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據(jù)業(yè)績的好壞來確定的。在每年年末,根據(jù)業(yè)績評價指標(biāo)體系評價管理者的業(yè)績,若管理者能達(dá)到預(yù)期指標(biāo)的要求,則可獲得相應(yīng)的獎金;若未能達(dá)到,就取消獎金甚至受到處分。

但是,現(xiàn)在大部分國有保險公司都已經(jīng)股改上市,在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標(biāo)體現(xiàn)。公司股價的漲落與公司的業(yè)績存在著直接密切的關(guān)系。因此我國有些企業(yè)也曾借鑒國外經(jīng)驗,根據(jù)股市行情確定一種能夠客觀反映公司業(yè)績水平的薪酬策略,建立了基于股票期權(quán)的薪酬制度,如表1:

由于國內(nèi)資本市場的不成熟,單純地效仿國外的成功經(jīng)驗并不能奏效,所以股票期權(quán)薪酬模式在目前不能夠被國有企業(yè)全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用,本文將結(jié)合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設(shè)計,使薪酬設(shè)計更具有可信度和說服力。

1.保險公司EVA簡介

EVA是指從經(jīng)過調(diào)整后的營業(yè)利潤中減去包括股權(quán)和債權(quán)的所有資金成本后的余額。計算公式為:

EVA=NOPAT-NA×WACC

其中,NOPAT是指經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤,調(diào)整后的營業(yè)凈利潤是基于企業(yè)財務(wù)報表上的會計利潤,而后進行相關(guān)調(diào)整得到的,調(diào)整項目主要包括研發(fā)費用(險種設(shè)計)、培訓(xùn)費用(人培訓(xùn))、商譽攤銷、營業(yè)外支出等;NA是指保險公司期初資產(chǎn)的經(jīng)濟價值;WACC是指公司的加權(quán)平均資金成本,包括債務(wù)成本和權(quán)益成本。

2.績效與獎金的構(gòu)建

首先,公司選擇某一年作為考核基期, 從當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績中剔除非經(jīng)常性因素影響,得到基期績效?？己四甓鹊慕?jīng)營業(yè)績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次,合理調(diào)整資本回報率。不同保險公司的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境存在很大差異,而環(huán)境對業(yè)績考評的影響又是客觀存在的,因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的,因此對不同公司的資本回報率有必要作適當(dāng)調(diào)整。

基期績效的測算。基期EVA按以下公式計算:

EVA=NOPAT-NA×WACC

NOPAT(基期稅后凈營業(yè)利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準(zhǔn)備的變化額)+(其他資產(chǎn)減值準(zhǔn)備本年度變化額)+(本年計提的研發(fā)、廣告、培訓(xùn)等費用-本年的攤銷) +(-)營業(yè)外支出(收入)-(+)稅率×營業(yè)外支出(收入)

NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經(jīng)濟資本×加權(quán)平均資本期望回報率

基期占用的經(jīng)濟資本=∑風(fēng)險資產(chǎn)×分配系數(shù)

其中,經(jīng)濟資本=∑風(fēng)險資產(chǎn)×經(jīng)濟資本分配系數(shù)

資本期望回報率=無風(fēng)險收益率+β系數(shù)×市場風(fēng)險溢價

加權(quán)平均資本期望回報率通常采用資本資產(chǎn)定價模型來確定,并且要根據(jù)公司的具體情況確定資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)。

風(fēng)險資產(chǎn)包括不同險種的續(xù)期繳款、遲繳保費利息、投資、其他應(yīng)收款等,分配系數(shù)是確定各類資產(chǎn)應(yīng)分配的占用資產(chǎn)的系數(shù),我國保險公司可借鑒國外同行業(yè)的數(shù)據(jù),并根據(jù)自身風(fēng)險及業(yè)務(wù)發(fā)展等實際情況自行調(diào)整。

增量績效的測算,就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。

保險公司管理者的業(yè)績評價主要取決于整個公司EVA的高低,相應(yīng)的其年度獎金就應(yīng)與公司業(yè)績緊密相關(guān),為此可引入一個公司績效系數(shù)Q,簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標(biāo)EVA相比完成的程度。

假設(shè)管理者的目標(biāo)獎金為基本工資的N倍,而公司績效系數(shù)為Q,基本工資為S,則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應(yīng)為:

EVA年度獎金=S×N×Q

另外,年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應(yīng)的掛鉤系數(shù)。增量績效獎金的掛鉤系數(shù)可以由相關(guān)管理委員會進行確定。

為了保證管理者年度獎金收入的均衡,體現(xiàn)激勵的長期性,績效獎金的分配可以建立一個獎金池,也就是所謂的個人“紅利銀行” ,以對每年的獎金發(fā)放進行調(diào)節(jié),確定每年實際發(fā)放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行,以后年份若出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績EVA,則從中彌補。

三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應(yīng)注意的幾個問題以及應(yīng)對措施

(一)中國的保險市場歷史較短,經(jīng)驗不足,所以在進行EVA計算時,數(shù)據(jù)的獲得比較困難,或者獲得成本可能比較高(比如研發(fā)費用、培訓(xùn)費用等等的認(rèn)定)。

在推行EVA指標(biāo)進行薪酬設(shè)計的同時,要將基于EVA的業(yè)績考核機制同步推進,應(yīng)用于企業(yè)管理中,否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術(shù)人員與EVA緊密掛鉤,促使各級人員認(rèn)識到EVA的合理性和重要性,并能夠在自己的日常工作中為財務(wù)和薪酬管理提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

(二)基于EVA的績效考核和薪酬設(shè)計是基于經(jīng)濟人假設(shè)的,一定不能忽略人的精神層面的愿望。

在推行EVA薪酬策略的同時,還要重視管理人員的福利愿望,為保證薪酬策略的有效實施提供相應(yīng)的補充。比如:節(jié)假日加薪、免費午餐或者午餐補貼、醫(yī)療保險、心理健康咨詢服務(wù)等等。

(三)EVA系統(tǒng)不能解釋影響公司業(yè)績的非財務(wù)動因,因為其不能提供如產(chǎn)品、員工、客戶以及創(chuàng)新等方面的非財務(wù)信息

在對企業(yè)經(jīng)營績效進行評價時,EVA不能取代現(xiàn)行的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo),要注意將EVA與其他財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,才能達(dá)到完全正確評價企業(yè)績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ,它從四個維度對企業(yè)績效進行衡量:財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶。因此在運用EVA設(shè)計薪酬體系時候,要根據(jù)情況將兩者結(jié)合起來使用。

【主要參考文獻】

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篇7

中國正面臨著整體經(jīng)濟的迅速變革，經(jīng)濟的快速轉(zhuǎn)型需要更多的高素質(zhì)人才，兼具本地及國際管理技能的人才更是供不應(yīng)求。同時，國外企業(yè)不斷在國內(nèi)建立辦事處、區(qū)域總部以及工廠，這也推動了優(yōu)秀人才及管理者的相關(guān)薪酬制度與國際接軌。從這個意義上說，中國是人才管理解決方案的重要市場。

人才管理是一個涵蓋了學(xué)習(xí)管理、績效管理、薪酬管理等多方面的綜合性管理平臺，與人們熟知的知識管理（KM）、eHR、e-learning等相比，具有一定的整合性?！澳壳?，在企業(yè)實施的人力資源管理軟件中，最常見的是HRIS（人力資源信息系統(tǒng)），其次是LMS（學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)），但是多數(shù)公司還沒有整合的人才管理系統(tǒng)，這是我們的機遇?！盨umTotal公司亞太區(qū)副總裁Alex Raymond表示。

SumTotal認(rèn)為，人才管理具有五個要素，這些要素與員工“生命周期”的不同階段一一對應(yīng)，包括: 招聘和人才獲取、學(xué)習(xí)管理、員工績效管理、員工繼任規(guī)劃、薪酬管理。SumTotal的產(chǎn)品也由多個獨立的模塊構(gòu)成。以SumTotal Enterprise Suite為例，它包括了七大模塊，分別是學(xué)習(xí)管理、學(xué)習(xí)內(nèi)容管理及創(chuàng)造、績效管理應(yīng)用、離線/移動的學(xué)習(xí)應(yīng)用、信息管理應(yīng)用、協(xié)同管理系統(tǒng)、學(xué)習(xí)活動實現(xiàn)自動操作及管理。

根據(jù)Alex Raymond的經(jīng)驗，中國企業(yè)的運作方式與北美、歐洲等世界上其他地區(qū)的企業(yè)不同，針對這個特點，SumTotal不是把一個具體的流程強加給客戶，而是針對其特有的需求進行量身定制，并具體配置?？蛻艨梢韵冗x擇一個或幾個模塊實施，再逐步增加。最近，騰訊公司就采用了SumTotal軟件對其員工進行在線學(xué)習(xí)管理，成為SumTotal的新客戶。

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關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險 個人營銷 現(xiàn)狀 策略 前景

在計劃經(jīng)濟體制下，保險業(yè)務(wù)的工作對象主要是國有企事業(yè)單位和機關(guān)團體，以團體業(yè)務(wù)為主，特別是在原來人保獨家發(fā)展的時期，基本是有什么險種、客戶就買什么保單，行政干預(yù)、強制性經(jīng)常發(fā)生作用。但是隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和深入發(fā)展，以公有制為主體、多種經(jīng)濟成份并存的所有制已經(jīng)形成，保險需求趨于多元化，集團性業(yè)務(wù)減少，分散性業(yè)務(wù)急劇增加。而隨著保險競爭的加劇，保險業(yè)正從賣方市場逐漸向買方市場發(fā)展，如何把保單銷售出去成為公司能否盈利的重要任務(wù)。在這樣的發(fā)展?fàn)顩r下，實行直銷與個人營銷的同步發(fā)展，具有戰(zhàn)略性意義。

從國際上來看，國際保險市場上營銷業(yè)務(wù)以及其他形式的中介業(yè)務(wù)已占業(yè)務(wù)總量的80%，營銷業(yè)務(wù)可以降低保險的經(jīng)營成本，提高保險公司的運營水平，提高保險業(yè)務(wù)人員的收入水平，實現(xiàn)保險業(yè)務(wù)的良性循環(huán)和發(fā)展。其實，與傳統(tǒng)的保險業(yè)務(wù)方式相比，個人營銷讓業(yè)務(wù)人員與保戶面對面進行交流，方便保戶對險種等各方面進行了解，加強了保險公司與保戶之間的聯(lián)系和溝通，提高保險公司的信譽度和客戶滿意度，也就有利于保險業(yè)務(wù)的發(fā)展和壯大。

與此同時，財產(chǎn)保險的個人營銷制度將業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)人員的收益直接掛鉤，給業(yè)務(wù)人員提供了激勵措施，調(diào)動了他們的積極性和主動性，業(yè)績成為衡量人員能力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，完善了保險公司的內(nèi)部用人制度，有利于現(xiàn)代管理制度的建立和完善。

一、財產(chǎn)保險個人營銷的發(fā)展現(xiàn)狀

保險營銷體制在引入中國保險業(yè)之后，在壽險領(lǐng)域取得了巨大的成功，壽險的市場份額一直大于產(chǎn)險，這在一定程度上要歸功于個代營銷在壽險中的推廣和應(yīng)用。目前，我國產(chǎn)險個人營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展還相對滯后，存在著一些問題需要我們?nèi)ッ鎸徒鉀Q。

1、觀念滯后，認(rèn)識不足

近幾年，產(chǎn)險公司在個代營銷的認(rèn)識上有了很大的發(fā)展，但是距離現(xiàn)代市場營銷觀念還有一定的距離。保險界對產(chǎn)險的個代營銷主要有兩種錯誤的認(rèn)識，一種是對個代營銷持極端的否定態(tài)度，認(rèn)為個代營銷不適應(yīng)產(chǎn)險業(yè)務(wù)的發(fā)展，反對個代營銷的開展；另一種持極端肯定的態(tài)度，盲目崇拜營銷，盲目模仿壽險業(yè)務(wù)來發(fā)展產(chǎn)險業(yè)務(wù)，忽略了產(chǎn)險業(yè)務(wù)的特殊性，這兩種觀念都不利于產(chǎn)險個代營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前，產(chǎn)險營銷人員占總?cè)藬?shù)的比例非常小，保費所占份額也不高。

2、產(chǎn)品數(shù)量少，范圍小

目前產(chǎn)險公司的產(chǎn)品數(shù)量比較少，而且各公司的業(yè)務(wù)都比較相似，適合個代營銷業(yè)務(wù)模式的險種就更少了，缺乏適應(yīng)社會發(fā)展和保險業(yè)發(fā)展的新的險種的創(chuàng)新。相比而言，壽險公司開發(fā)了大量的壽險新品種，拓展了業(yè)務(wù)范圍，而產(chǎn)險則由于保險標(biāo)的的多樣性、保險期限的短期性而導(dǎo)致產(chǎn)險的發(fā)展受到很大制約。因為財產(chǎn)保險不允許重復(fù)，所以會發(fā)生產(chǎn)險的直銷人員與營銷人員沖突的情況，不利于公司內(nèi)部和諧發(fā)展以及公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。而車貸險、房貸險的風(fēng)險系數(shù)又較高，主要由銀行兼業(yè)，不是保險公司的鼓勵項目。所以真正適合開展個代營銷制度的保險種類很少。

3、管理機制不健全

目前大部分保險公司沒有設(shè)立專門的產(chǎn)險營銷部門，缺乏相關(guān)的管理辦法。而且鑒于直銷人員與營銷人員在業(yè)務(wù)上的沖突，會對營銷人員的業(yè)務(wù)范圍包括營銷險種、營銷區(qū)域、營銷行業(yè)作出許多的限制，不利于營銷業(yè)務(wù)的開展，而且不允許營銷人員插手集團客戶，來防止?fàn)I銷人員的流動造成客戶的流失。這都極大的制約了產(chǎn)險個人營銷的發(fā)展，導(dǎo)致營銷人員收入比較低，阻礙了公司業(yè)務(wù)鏈的擴展。

4.、營銷員素質(zhì)有待提高

產(chǎn)險個代營銷要求營銷人員具有專業(yè)的知識和熟練的業(yè)務(wù)能力，而我國保險從業(yè)人員整體上學(xué)歷不高，綜合素質(zhì)不高，雖接受了相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是在實際操作中還存在著許多問題，而且流動性過高。當(dāng)前，從事產(chǎn)險營銷的人員大多是畢業(yè)學(xué)生和下崗職工，既未受過系統(tǒng)的保險知識教育，又未通過保險人資格考試，所以專業(yè)知識缺乏，業(yè)務(wù)素質(zhì)相對偏低。一些業(yè)務(wù)人員信譽度不佳，影響了整體的形象，也不利于保險業(yè)務(wù)的發(fā)展。

5、激勵機制不合理

目前的產(chǎn)險個代營銷人員的待遇比較低，論業(yè)績高低領(lǐng)取報酬, 因此沒有底薪, 也沒有

正常的社會保險、公積金等福利, 全部收入來自其推銷保險的傭金。產(chǎn)險公司支付手續(xù)費的來源和依據(jù)與壽險公司基本相同, 所不同的是費標(biāo)準(zhǔn)和給付方式。壽險是將期繳業(yè)務(wù)的后期繳費提前提取手續(xù)費, 在前期預(yù)支給壽險人。產(chǎn)險由于多為一年期業(yè)務(wù), 所以費支付無法實行預(yù)提, 這就影響營銷人員的收入水平。

二、產(chǎn)險個代營銷的發(fā)展策略

針對產(chǎn)險個代營銷中存在的這些問題，我們應(yīng)該采取相應(yīng)的措施來促進其發(fā)展，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和保險業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢。要創(chuàng)新財產(chǎn)保險個人營銷觀念、創(chuàng)新產(chǎn)品種類、完善管理機制、提高營銷員的素質(zhì)、建立績效評價體系，通過這些途徑來促進產(chǎn)險個代營銷業(yè)務(wù)的拓展。

1、創(chuàng)新財產(chǎn)保險個人營銷觀念

首先要正確認(rèn)識產(chǎn)險個代營銷，發(fā)展產(chǎn)險個代營銷是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展和保險業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的正確選擇，是符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和行業(yè)內(nèi)部規(guī)律的。針對目前產(chǎn)險個代營銷發(fā)展滯后的現(xiàn)狀, 產(chǎn)險公司必須盡快轉(zhuǎn)變觀念, 認(rèn)真分析研究發(fā)展個人營銷業(yè)務(wù)的潛力, 制定正確的營銷策略。在營銷策略上，要明確個代營銷業(yè)務(wù)范圍, 要把發(fā)展分散性業(yè)務(wù)作為人代營銷的主要業(yè)務(wù)范圍，產(chǎn)險個代營銷人員要努力開拓新的市場，開辦新的業(yè)務(wù)，提高市場占有額，促進產(chǎn)險公司的發(fā)展和壯大。

2、創(chuàng)新產(chǎn)品種類

目前的產(chǎn)險本來種類就不多，適合以個代營銷方式發(fā)展的險種就更加少了，所以要開發(fā)專屬于個代營銷發(fā)展的新的產(chǎn)品種類，減少直銷人員與營銷人員的業(yè)務(wù)沖突，維護公司內(nèi)部穩(wěn)定，擴大市場占有。同時，個代營銷的專屬產(chǎn)品要獲得國家相關(guān)政策法規(guī)的支持和保護，還有行業(yè)上的限制，明確發(fā)展的規(guī)則，維護個代人員的同時也要保護參險人的權(quán)利，這樣才能保證產(chǎn)險業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。

3、完善管理機制

要完善個代營銷的管理機制，促進個代營銷隊伍的發(fā)展壯大，同時也要進行有序的管理。個代營銷業(yè)務(wù)要制定相關(guān)的管理制度，建立專門的管理部門對營銷人員進行管理和培訓(xùn)等等。在人才招聘上，要注意引進高水平人才，注重“質(zhì)“的提高，充分考慮人才的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力、工作經(jīng)驗等，加強對人才的管理和培訓(xùn)，建立績效評價體系，建立完善的升遷制度，保證營銷人員的職業(yè)規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)。

4、提高營銷員素質(zhì)

在引進高水平人才的同時，要注重對公司內(nèi)部已有營銷員的素質(zhì)進行培訓(xùn)和提高，不能簡單的模仿壽險的發(fā)展經(jīng)驗。定期對營銷人員進行考核和評價，督促營銷人員進行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，建立完善的培訓(xùn)體系，既包括業(yè)務(wù)能力，也包括心理素質(zhì)、職業(yè)道德的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，及時淘汰不合格人員以免影響整體團隊素質(zhì)。

5、建立績效評價體系

績效評價體系是現(xiàn)代人力資源管理制度的核心。要制定合理的績效評價指標(biāo)和時間，對營銷人員的業(yè)績、客戶維護水平、客戶滿意度進行評價和考核，打通營銷員職業(yè)生涯晉升通道, 依據(jù)業(yè)績、服務(wù)年限、綜合素質(zhì)等要素動態(tài)調(diào)整營銷人員職級體系, 并對各層級對應(yīng)的收入水平、培訓(xùn)支持和福利保障予以公開, 為營銷人員搭建制度化、透明化的職業(yè)發(fā)展平臺?？冃гu價體系有利于穩(wěn)定人心，減少人員流動，保證產(chǎn)險公司的穩(wěn)定和發(fā)展。

三、產(chǎn)險個人營銷的發(fā)展前景

雖然目前產(chǎn)險個人營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展范圍還比較有限，而且在發(fā)展中確實存在著許多問題，但是我們必須看到這一發(fā)展模式是有可行性的，必將促進產(chǎn)險的發(fā)展。首先，財產(chǎn)保險個人業(yè)務(wù)市場潛力巨大，就目前的產(chǎn)險發(fā)展來看，家庭保險業(yè)務(wù)的承保面仍然比較低，戶均保障水平也不高，同時城鄉(xiāng)居民擁有的閑散車輛也比較多，都是產(chǎn)險個人營銷可以發(fā)展的方向。第二，營銷隊伍有了一定的發(fā)展，產(chǎn)險公司在實際的業(yè)務(wù)操作中經(jīng)常會面臨人員多、但是可用人才少的現(xiàn)狀，這就促進了個代營銷人員隊伍的發(fā)展壯大，所以要在營銷人員總量不斷增加的基礎(chǔ)上建立管理制度和營銷策略建設(shè)，促進產(chǎn)險業(yè)務(wù)的發(fā)展。第三，財產(chǎn)保險的個代營銷人員受益有一定的保障，產(chǎn)險營銷業(yè)務(wù)手續(xù)費標(biāo)準(zhǔn)實際上高于壽險，如果從長期發(fā)展來看，產(chǎn)險的效益也可以激勵營銷人員，只是這是一個長期的發(fā)展過程，公司要建立合適的薪酬制度，留住高水平人才，一方面有利于產(chǎn)險公司的發(fā)展，也有利于營銷人員個人業(yè)務(wù)的發(fā)展。

參考文獻：

1、盛建明，《產(chǎn)險個代營銷的現(xiàn)狀分析及對策建議》，保險職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2009年10月。

2、陳洲，賈波，《財產(chǎn)保險公司個人營銷績效管理》，沿海企業(yè)與科技，2008年第4期。

篇9

關(guān)鍵詞：保險公司；財務(wù)風(fēng)險；防控體系

根據(jù)我國目前的市場情況來看，保險行業(yè)在不斷的發(fā)展壯大的同時，風(fēng)險也隨之而來。公司規(guī)模壯大不僅體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)規(guī)模上，還體現(xiàn)在保險公司的數(shù)量上。在競爭如此激烈的市場環(huán)境中保險公司如何才能保持自身長久的競爭優(yōu)勢，更好的生存和發(fā)展是一個急需解決的問題。筆者認(rèn)為，保險公司需要建立實施企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險防控體制，無時無刻不監(jiān)督著企業(yè)，規(guī)避企業(yè)面臨的風(fēng)險，通過提高保險公司財務(wù)系統(tǒng)的管理水平，降低保險公司的財產(chǎn)損失，促進保險公司持久、健康、高效的發(fā)展。

一、保險公司所面臨的財務(wù)風(fēng)險種類

（一）定價的風(fēng)險

保險公司的銷售業(yè)務(wù)是公司后續(xù)工作的基礎(chǔ)，那么，一單保險的定價是如何制定的？定價的多少是如何影響銷售業(yè)務(wù)的呢？保險公司的相關(guān)費用是依據(jù)保險公司的預(yù)算來計算的，在前期的資金投入時，企業(yè)如果不具備科學(xué)有效的計算方式的話，保險單的相關(guān)費用計算不準(zhǔn)確，客戶的滿意度降低，不利于保險公司的后期發(fā)展。當(dāng)費用過高時，客戶可能回選擇其他的保險公司，造成較低的投保率，而且己參加投保的客戶可能會退訂；當(dāng)費用偏低或過低時，雖然公司的銷售業(yè)務(wù)明顯提高，但是公司本身的盈利額會減低甚至是會虧損。

（二）利率的風(fēng)險

眾所周知，目前銀行內(nèi)部除了儲蓄外也設(shè)立了理財服務(wù)點，而保險的功能也是理財，那么保險公司的業(yè)務(wù)水平就會受到銀行等金融機構(gòu)的影響。而且很多個體將投保錯誤的理解為是儲蓄，更加激發(fā)了保險公司與銀行等機構(gòu)的競爭，例如，當(dāng)銀行的儲蓄利率上浮了幾個百分點后，更多的人會選擇將錢存入銀行以獲取更多的利息，而不愿意將錢拿去投保，這就使得保險公司的業(yè)務(wù)水平降低，影響公司的資金運轉(zhuǎn)，不利于公司規(guī)避資金風(fēng)險。

（三）責(zé)任準(zhǔn)備金的風(fēng)險

也許群眾參與投保的初衷不盡相同，但是保險最重要的功能就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險，損失分?jǐn)?。在選擇保險公司的時候，我們最看重的也就是保險公司的業(yè)務(wù)水平和償還的能力，公司的償還能力主要看公司的準(zhǔn)備金的金額，看是否能夠及時的依照合同約定支付客戶的損失。如果公司的責(zé)任準(zhǔn)備金不足時，會降低公司在客戶心中的信譽度，影響保險公司的投保率，同時保險公司的資金周轉(zhuǎn)會出現(xiàn)問題，導(dǎo)致公司無法正常的運行，而是忙于責(zé)任準(zhǔn)備金的籌集。

（四）償付能力不足的風(fēng)險

筆者認(rèn)為，償還能力不足與責(zé)任準(zhǔn)備金的不足密切相關(guān)。通俗來講，當(dāng)投保人在發(fā)生災(zāi)難等風(fēng)險時，要向保險公司進行索賠，但保險公司的責(zé)任準(zhǔn)備金不足，無法履行合同內(nèi)容，就會使得客戶認(rèn)為該保險公司的償付能力不足以滿足自己的需求，將會導(dǎo)致客戶的流失。另外，如果在前期公司制定保險定價的時候就不科學(xué)合理，公司資金的運轉(zhuǎn)方式不規(guī)范，也會使得保險公司面臨償付能力不足的風(fēng)險，出現(xiàn)信任危機和財務(wù)危機。

（五）資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險

由保險這一行業(yè)的特點所決定，保險公司的經(jīng)營是一種負(fù)債模式，在資金流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)都需要管理者高度重視，防止出現(xiàn)資金匹配不當(dāng)而使公司無法如期履行合同內(nèi)容，沒有能力支付索賠金額，導(dǎo)致保險公司面臨資產(chǎn)負(fù)債的財務(wù)風(fēng)險。

（六）其他類型的財務(wù)風(fēng)險

保險公司的財務(wù)風(fēng)險受到了很多不可控因素的影響，他的主要職能就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險和降低客戶損失。當(dāng)客戶投的是農(nóng)業(yè)保險或者是災(zāi)后利益損失保險的話，自然災(zāi)害就是影響保險公司財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的因素，這些因素是不可控的，需要在業(yè)務(wù)銷售方面多加斟酌。

二、保險公司風(fēng)險應(yīng)對措施及風(fēng)險控制體系

（一）應(yīng)對措施

第一，降低融資的風(fēng)險。在保險公司的運營中中，融資占據(jù)重要地位，引起了管理者的重視，如何降低融資風(fēng)險已經(jīng)成為了焦點。筆者認(rèn)為，降低融資風(fēng)險要做到以下兩個方面：一是建立規(guī)避融資風(fēng)險的機制，樹立正確的融資風(fēng)險觀念，即要求管理者合理的規(guī)劃公司融資機構(gòu)，并最大限度的利用融資機構(gòu)，但是要注意不能過分的依賴外部資金的流入。二是要有科學(xué)規(guī)范的預(yù)算計算方法，科學(xué)的預(yù)算方法可以幫助保險公司制定合理的定價以及設(shè)計完美的保險產(chǎn)品，使得保險公司的營業(yè)利潤得以提高，降低融資風(fēng)險。

第二，降低投資的風(fēng)險。在這個保險業(yè)務(wù)多元化的時代，供保險公司選擇的投資業(yè)務(wù)也越來越豐富，一些保險公司會出現(xiàn)不知如何選擇的現(xiàn)象。針對這個問題，首先，保險公司應(yīng)該深度的分析市場行情，選擇前景較好的項目，并根據(jù)自身條件限制，在業(yè)務(wù)投入上制定合理的資金分配，合理負(fù)債，在保證公司自身的正常業(yè)務(wù)運行的前提下，將企業(yè)資金的效益發(fā)揮到最大化。然后，保險公司在選擇了合適的投資對象后，假如是證券投資，那么保險公司需要重點關(guān)注如何規(guī)避證券投資的風(fēng)險。

第三，降低承保的風(fēng)險。承保風(fēng)險的降低主要是通過提高保險公司的定價實力來得以實現(xiàn)的。保險產(chǎn)品定價離不開預(yù)算，預(yù)算是對企業(yè)業(yè)務(wù)費用包括利潤、成本以及費用的浮動范圍的一種計算方式，它不僅要滿足投保客戶的需求，還要為公司提供預(yù)期的利潤。因此，我們需要加強公司在這方面的能力，結(jié)合公司實際情況和市場的需求，制定合理的保險產(chǎn)品，以降低承保風(fēng)險的發(fā)生。

第四，降低理賠的風(fēng)險。理賠發(fā)生在投保人遇到風(fēng)險之后，保險公司需要根據(jù)合同約定，對投保人的經(jīng)濟損失或是人身安全等損失進行償付。這需要公司具備兩種能力：一是保險公司責(zé)任準(zhǔn)備金的管理能力，它要求保險公司要正確掌管責(zé)任準(zhǔn)備金，準(zhǔn)確核對，避免錯賬的出現(xiàn)，而且準(zhǔn)備金的金額要充足，降低負(fù)債狀況。二是保險公司對投保人風(fēng)險案件的審核能力，它包括調(diào)查、損失計算、賠償?shù)拳h(huán)節(jié)，在這些核查過程中，秉持嚴(yán)格原則，降低不合理賠償?shù)某霈F(xiàn)頻率，減少保險公司的經(jīng)濟損失。

第五，降低管理的風(fēng)險。保險公司利潤的虧損在很大程度上都與公司內(nèi)部財務(wù)管理不恰當(dāng)有關(guān)，因此需要我們制定科學(xué)的，合理的財務(wù)管理制度，并且嚴(yán)格實施，具體包括：提高預(yù)算能力，以此為基準(zhǔn)適度的調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)；制定內(nèi)部控制制度，注重業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題，盡可能的規(guī)范工作；內(nèi)外監(jiān)督并存，保障保險公司規(guī)避可控因素所帶來的風(fēng)險；建立績效管理，調(diào)動公司人員的工作積極性，以此來降低風(fēng)險的發(fā)生。

（二）建立保險公司的財務(wù)風(fēng)險防控體系

第一，構(gòu)建風(fēng)險警報系統(tǒng)。警報系統(tǒng)是為保險公司提供危險信號的系統(tǒng)，可以讓保險公司及時有效的解決公司面臨的危機。這一系統(tǒng)是以先進的信息收集技術(shù)以及對危險信息的辨別能力為基礎(chǔ)的，為了構(gòu)建這一系統(tǒng)，保險公司需要擁有多條信息收集渠道，使公司可以及時的獲取信息，并且是相對全面的。

第二，建立風(fēng)險評價系統(tǒng)。根據(jù)風(fēng)險警報系統(tǒng)的警示，由風(fēng)險評價系統(tǒng)自行選擇合適方法評估保險公司面臨的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率以及對保險公司的損失值進行預(yù)計算，進而為高層管理者提供具體的指標(biāo)分析，使高層管理者據(jù)此做出正確的決策，化解財務(wù)風(fēng)險危機。

第三，創(chuàng)建風(fēng)險控制系統(tǒng)。風(fēng)險控制系統(tǒng)在風(fēng)險管理中發(fā)揮著巨大作用，它主要被用來幫助公司制定風(fēng)險控制方案，降低公司損失的系統(tǒng)。當(dāng)保險公司即將面臨著某種財務(wù)風(fēng)險時，風(fēng)險控制系統(tǒng)會及時的反饋，積極制定調(diào)控措施，以將保險公司的風(fēng)險值掌控在很小的范圍內(nèi)。當(dāng)風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，風(fēng)險控制系統(tǒng)會及時給出相應(yīng)的解決措施和應(yīng)對方案以確保保險公司的經(jīng)濟損失最小化。

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關(guān)鍵詞：HRD；人力資源發(fā)展；組織績效；知識管理

中圖分類號：F270

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-2374（2012）22-0148-03研究者對于人力資源發(fā)展（Human Resource Development，簡稱HRD，下文同）有著不同認(rèn)識。一些學(xué)者認(rèn)為HRD致力于運用培訓(xùn)和教育讓人們學(xué)習(xí)知識、技能或新思想。另一些人則認(rèn)為它促使組織探索雇員潛能，個人和組織達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。如今HRD已被廣泛運用到企業(yè)中，幫助人們學(xué)習(xí)和發(fā)展以及使組織和個人獲益。它也被認(rèn)為是利用培訓(xùn)、發(fā)展和專業(yè)教育干預(yù)來達(dá)到公司目標(biāo)的管理策略。研究表明，在不同國家，培訓(xùn)和發(fā)展相較于其他策略更常為大量企業(yè)使用，高層管理人員已視人才培養(yǎng)為解決組織許多業(yè)務(wù)問題的根本方法。

1　HRD如何提高組織績效

培訓(xùn)和教育可以幫助提高生產(chǎn)力進而提高利潤，因此HRD被看作是公司和雇員的增值過程。組織的成功依賴于良好訓(xùn)練和發(fā)展的雇員所創(chuàng)造的優(yōu)異業(yè)績，因此穩(wěn)定和連續(xù)的指導(dǎo)性訓(xùn)練對于發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)技能非常重要。在美國，HRD仍然在推進公司績效中扮演重要角色。

1.1　學(xué)習(xí)型組織

HRD可以通過多種方法提高組織績效，研究者們認(rèn)為發(fā)展學(xué)習(xí)型組織可以令公司更有創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織通過周密設(shè)計的學(xué)習(xí)進程和系統(tǒng)來延展雇員或團體的素質(zhì)，米勒和斯圖爾特指出，標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)型組織有六個關(guān)鍵原則，它們是：緊密聯(lián)結(jié)學(xué)習(xí)和經(jīng)營策略；有意識從組織面臨的機會和威脅中學(xué)習(xí)；個人、團體和組織都應(yīng)持續(xù)學(xué)習(xí)；信息系統(tǒng)和科技手段服務(wù)于學(xué)習(xí)；創(chuàng)造性、針對性地分享和運用知識；學(xué)習(xí)系統(tǒng)和目標(biāo)的一體化平衡管理。

公司大學(xué)在西方越來越受雇主歡迎，它給雇員提供度身訂造的教育和培訓(xùn)，幫助更新他們的技能知識，培養(yǎng)智力資本。優(yōu)派（Unipart）是一間英國馬達(dá)部件公司，它的公司大學(xué)可以作為學(xué)習(xí)型組織的成功例子。優(yōu)派1993年建立了公司大學(xué)，給受訓(xùn)者創(chuàng)建了一系列降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的課程。在2000年，公司大學(xué)專注于在線培訓(xùn)項目，讓受訓(xùn)者能靈活調(diào)整學(xué)習(xí)時間。優(yōu)派的行政總裁約翰尼爾指出，公司大學(xué)是推進公司未來發(fā)展的動力，它不是培訓(xùn)中心，它通過提供更快更有針對性的學(xué)習(xí)，創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，提高組織績效，維持經(jīng)營需要。優(yōu)派公司大學(xué)為員工學(xué)習(xí)提供學(xué)習(xí)設(shè)施和學(xué)習(xí)機會，受訓(xùn)者甚至能通過自學(xué)獲取最新信息。優(yōu)派公司大學(xué)的學(xué)習(xí)理念是“思想和學(xué)識的交換和發(fā)展提高個人專業(yè)業(yè)績”，公司大學(xué)提高了組織業(yè)績，幫助優(yōu)派獲得競爭優(yōu)勢。

1.2　知識管理

知識型工作者可以創(chuàng)造大量無形資產(chǎn)，知識管理也被管理者和組織廣泛采用。知識管理的中心在于在公司內(nèi)最大限度地交換知識和信息共享。梅奧提出知識管理的必要步驟包括：在學(xué)習(xí)和獲得知識及經(jīng)驗的過程中掌握新知識；通過合作和交流分享新知識；確保組織內(nèi)信息溝通順暢，把新知識和技能帶進實踐。斯卡平克總結(jié)，知識管理是“總結(jié)雇員、顧客和供應(yīng)商的意見和經(jīng)驗，用以提高組織績效”。

1.3　考慮受訓(xùn)者需要

英國特許人事和發(fā)展協(xié)會在2001年提出三個高效組織的條件，它們是“能力、動力和機會”（ability，motivation and opportunity，簡稱AMO，下同）。滿足這三個條件，要把HRD和雇員的需要聯(lián)系起來。職業(yè)技能和知識是最基本的，但對雇員來說還不足夠。英國研究人員在六大公共部門做了調(diào)查，HRD課程在一些培訓(xùn)和受訓(xùn)者職業(yè)發(fā)展無關(guān)的案例中沒有被看作是學(xué)習(xí)機會，而是雇員額外負(fù)擔(dān)。但是英國儲備烹飪部門根據(jù)AMO模型設(shè)置的培訓(xùn)項目則使雇員認(rèn)為培訓(xùn)課程能讓他們學(xué)以致用，工作能力取得進步，在社會上也有競爭優(yōu)勢。他們利用下班時間參加培訓(xùn)項目，熟悉業(yè)務(wù)，并感到就業(yè)能力有所提高，有更多發(fā)展前景，對未來更具信心。組織因此獲得員工忠誠度，員工激勵成效顯著，人員流動非常小。

1.4　聯(lián)系任務(wù)和目標(biāo)

HRD可以通過聯(lián)系任務(wù)和目標(biāo)提高組織績效。目標(biāo)確定公司的發(fā)展方向，HRD可以成為促成組織目標(biāo)的戰(zhàn)略方法。組織目標(biāo)可以分成針對提高生產(chǎn)力和利潤的短期目標(biāo)以及針對在商業(yè)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的長期目標(biāo)。在短期目標(biāo)里，HRD可以幫助人們?nèi)〉弥R和技能，提高生產(chǎn)力，使公司達(dá)到可觀收益。HRD也可以在長期目標(biāo)中創(chuàng)造無形利潤，它幫助雇員具備和完善在他們各自崗位上的工作能力，使他們可以不斷發(fā)揮優(yōu)異成績。

坎伯蘭酒店高水準(zhǔn)的雇員培訓(xùn)項目贏得了倫敦地區(qū)名譽培訓(xùn)獎?？膊m酒店設(shè)置培訓(xùn)和發(fā)展項目的策略是適合業(yè)務(wù)優(yōu)先級要求。為了促進個人發(fā)展，雇員入職指導(dǎo)、持續(xù)的培訓(xùn)機會和績效評估貫穿整個培訓(xùn)項目；為了在各職能部門間保持活動的連續(xù)性，他們通過提高人際交往技能保持溝通。這些策略的結(jié)果是顯著提高了經(jīng)營業(yè)績：坎伯蘭酒店在過去三年里總利潤增加200%，并在減少勞動力成本和招聘、節(jié)約會議和宴請上節(jié)省了500萬英磅的投資。

1.5　結(jié)合變化

在變化形勢下，HRD可以通過提前主動和全系統(tǒng)干預(yù)，持續(xù)對特殊問題作出反應(yīng)。當(dāng)緊急變化的環(huán)境處于組織支配地位時，HRD應(yīng)該轉(zhuǎn)向制定策略而不是扮演支撐服務(wù)角色。有效的HRD政策可以不斷通過評估培訓(xùn)需求，釋放雇員和組織的