導(dǎo)語：如何才能寫好一篇多元化經(jīng)營風(fēng)險，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的城市建設(shè)也日新月異。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，與整個國家經(jīng)濟發(fā)展和人民生活改善關(guān)系密切?！?a href="http://www.eimio.cn/haowen/163974.html" target="_blank">多元化發(fā)展、信息化建設(shè)、內(nèi)涵化提升”正在成為我國建筑企業(yè)發(fā)展趨勢。目前我國一些大的國有建筑企業(yè)都不同程度地實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，這也是我國建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后謀求持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。

一、建筑企業(yè)多元化發(fā)展動因

（一）建筑企業(yè)多元化發(fā)展必要性一般來講，企業(yè)選擇的發(fā)

展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。前者是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展，這種發(fā)展通常被認(rèn)為可以擁有專業(yè)及技術(shù)優(yōu)勢，但可能會難以適應(yīng)市場多樣化及整合服務(wù)的需求，同時單一產(chǎn)業(yè)受周期影響較大。而后者則被認(rèn)為是克服專業(yè)化發(fā)展問題的最佳手段，它是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展途徑，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為尋求長久生存和持續(xù)發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。建筑施工行業(yè)具有很強的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟影響較大，這是由施工企業(yè)行業(yè)特點所決定的。這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業(yè)發(fā)展中所面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個意義上講，施工企業(yè)通過多元化，形成一個產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。

（二）建筑業(yè)多元化發(fā)展優(yōu)勢具體表現(xiàn)在：

（1）分散經(jīng)營風(fēng)險。建設(shè)項目具有高投入、周期長的特點，一個建設(shè)項目的完成，往往需要大量的投資和數(shù)年的建設(shè)期。目前承包商在與業(yè)主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風(fēng)險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴(yán)重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來講是極為不利的。多元化經(jīng)營中，承包商可以從其他相對穩(wěn)定的經(jīng)營項目中汲取資金，為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展提供強有力的支持。此外，經(jīng)驗數(shù)據(jù)也表明，經(jīng)營范圍越大，經(jīng)營活動越分散的企業(yè)，利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經(jīng)營活動聯(lián)結(jié)在一起，可以降低企業(yè)對外部某種或多種因素的依賴，降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動的影響。

（2）產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。建筑企業(yè)擁有大規(guī)模的固定資產(chǎn)、廣布的項目機構(gòu)、眾多的相關(guān)人才，這些都是其豐富的內(nèi)部資源；同時，建設(shè)項目的業(yè)主方來自各行各業(yè)，這有助于承包商在工程項目建設(shè)過程中與政府、采購、金融、保險等相關(guān)方的接觸溝通，使其保持良好的關(guān)系，這些都是建筑企業(yè)豐富的外部資源。發(fā)展多元化，可以充分整合建筑企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢，合理配置企業(yè)的內(nèi)部資源，發(fā)展具有優(yōu)勢的相關(guān)產(chǎn)業(yè)。此外建筑企業(yè)可以通過與相關(guān)伙伴方的合作關(guān)系，向伙伴方可提供支持的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，開拓新市場。

（3）提升企業(yè)盈利能力。建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，由于從業(yè)者眾多，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，且建筑業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，總體來講建筑企業(yè)的整體潤率低下。目前我國建筑施工業(yè)的利潤水平僅有2%～3%，而負(fù)債率則高達65%，經(jīng)營所得幾乎只能維持企業(yè)生存之需。建筑企業(yè)若想發(fā)展壯大，增強企業(yè)競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業(yè)才有發(fā)展的動力。建筑企業(yè)可以采取多元化的經(jīng)驗戰(zhàn)略，進入一些如房地產(chǎn)、建筑材料等利潤率較高的產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)盈利能力。

二、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營模式及風(fēng)險

（一）建筑企業(yè)多元化經(jīng)濟模式主要包括：

（1）橫向多元化。企業(yè)結(jié)構(gòu)和參與產(chǎn)業(yè)的橫向多元化，即企業(yè)向與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)聯(lián)的經(jīng)營范圍擴展。

（2）縱向多元化。建筑企業(yè)除了做傳統(tǒng)的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領(lǐng)域的業(yè)務(wù)范圍來擴大企業(yè)規(guī)模提高經(jīng)濟效益。

（二）建筑企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險主要包括：

（1）資源配置風(fēng)險。

由于建筑行業(yè)在發(fā)展過程中形成了自身行業(yè)技術(shù)特點，集中在了混凝土、鋼構(gòu)、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數(shù)行業(yè)的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業(yè)要進入其他領(lǐng)域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。建筑企業(yè)資源沒有有效整合的情況下，多元化發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散到每個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)即有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面影響，從而對原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，無法與相應(yīng)的一元化經(jīng)營的競爭對手競爭。

（2）資金風(fēng)險。建筑企業(yè)處在整個產(chǎn)業(yè)鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發(fā)展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產(chǎn)出的拓展過程。如果建筑企業(yè)在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結(jié)果會使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產(chǎn)出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業(yè)來說，無疑嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金流，發(fā)生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業(yè)規(guī)模與效益的嚴(yán)重失衡，使企業(yè)陷入“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境。

（3）管理和文化沖突。建筑企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營會造成管理理念上的沖突，不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定，各職能部門協(xié)作的矛盾會導(dǎo)致企業(yè)在管理上面臨風(fēng)險。如果是通過并購形成的多元化發(fā)展，不同企業(yè)文化存在融合風(fēng)險，而企業(yè)文化沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。

三、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)對策略

（一）樹立風(fēng)險意識，加強內(nèi)部管理，建立完善的經(jīng)營決策程序。

首先，建筑企業(yè)應(yīng)樹立風(fēng)險防范意識，對承攬工作要做到有準(zhǔn)備、有選擇、有論證。對外地的工程更應(yīng)慎之慎，要對合作方的資信能力、財務(wù)情況、品質(zhì)信譽、資金保障程度等進行調(diào)查論證，然后根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)和自身實力決定是否參加投標(biāo)。其次，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善企業(yè)的各項管理制度，健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任制。最后，建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要建立民主科學(xué)的經(jīng)營決策機制，重大投資事項經(jīng)班子集體研究決定，董事長或總經(jīng)理對本單位的經(jīng)營風(fēng)險負(fù)責(zé)。

（二）提高核心競爭力

對選擇多元化經(jīng)營的建筑企業(yè)來講，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的前提條件。如果主營業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢，甚至?xí)乖薪ㄔO(shè)領(lǐng)域的經(jīng)營受到牽連而威脅到企業(yè)的生存。建筑企業(yè)在進行多元化的過程中，不應(yīng)放下建筑企業(yè)專業(yè)化的傳統(tǒng)與優(yōu)勢，而應(yīng)重視發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，加強相關(guān)部分的技術(shù)投入，不斷進行創(chuàng)新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。

（三）發(fā)展周期互補產(chǎn)業(yè)

建筑企業(yè)在多元化的過程中，不應(yīng)僅以做大企業(yè)為目標(biāo)，而應(yīng)在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業(yè)資源和進入同建筑行業(yè)周期相同的產(chǎn)業(yè)。如果主營業(yè)務(wù)與多元化產(chǎn)業(yè)同時進入蕭條時期，這對規(guī)模較大的建筑企業(yè)來說影響是十分嚴(yán)重的。建筑企業(yè)在多元化的過程中應(yīng)充分考察市場，發(fā)展與建筑行業(yè)周期互補的產(chǎn)業(yè)，盡量規(guī)避市場周期變化帶來的風(fēng)險。在業(yè)務(wù)拓展過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)充分考慮自身品牌、客戶等相關(guān)資源，率先進入一些與建筑行業(yè)相關(guān)性較強的行業(yè)，如房地產(chǎn)、物業(yè)管理等行業(yè)。充分利用現(xiàn)有資源與自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的技術(shù)、信息等多種優(yōu)勢，建筑企業(yè)應(yīng)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展，使企業(yè)的經(jīng)營范圍囊括完整的產(chǎn)業(yè)鏈。這樣能保證建筑企業(yè)在具有行業(yè)優(yōu)勢的前提下，最大程度拓展企業(yè)的經(jīng)營范圍，提高企業(yè)的收益。

（四）強化內(nèi)部審計作用，拓展內(nèi)部審計責(zé)權(quán)目前，建筑企業(yè)

內(nèi)審部門作用主要停留在監(jiān)督和威懾方面，為保證企業(yè)全面風(fēng)險

管理監(jiān)控體系的正常運行，有必要擴展內(nèi)部審計的責(zé)權(quán)，關(guān)注重

點轉(zhuǎn)移至各個風(fēng)險管理構(gòu)成要素能否在全面風(fēng)險管理體系中正常運行，業(yè)務(wù)流程是否滿足防范風(fēng)險的需要，各種量化管理的內(nèi)部模型是否有效等。通過持續(xù)的監(jiān)控活動，來實現(xiàn)對風(fēng)險管理的評價，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施作出優(yōu)化。

（五）加強人性化管理

人性化管理是重視人的本質(zhì)和人性發(fā)展的管理方法，首先要尊重人，許多建筑企業(yè)把發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮下屬的才能并委以重任，作為對下屬的最大尊重。

參考文獻：

［1］洪錫熙：《風(fēng)險管理》，暨南大學(xué)出版社2005年版。

篇2

Abstract： Diversification has become the strategic choice for many enterprises. Based on the analysis of Chunlan Group， the article points out that diversified development needs to properly identify the business status of this enterprise， discreetly choose diversification development direction， reconstruct the existing business in a reasonable manner and establish a flexible dynamic business exit mechanism， to provide reference.

關(guān)鍵詞： 多元化；風(fēng)險；業(yè)務(wù)識別；退出機制

Key words： diversification；risk；business identification；exit mechanism

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）14-0164-02

0 引言

上世紀(jì)90年代，當(dāng)時中國市場眾多行業(yè)的整體利潤普遍較高，在西方多元化思維的影響下，許多中國企業(yè)紛紛投入多元化的懷抱，采取多元化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展壯大的途徑。作為這股多元化熱潮中的典型代表，1994年如日中天的春蘭集團師從GE，迅速地開始了一系列的多元化進程，由主營生產(chǎn)空調(diào)逐步轉(zhuǎn)向摩托車、冰箱、汽車、彩電、新能源電池等行業(yè)。但由于對進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險認(rèn)識不足，加上沒有控制風(fēng)險的有效對策，春蘭不僅在新業(yè)務(wù)上毫無建樹，而且還削弱了企業(yè)原本的主業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢，因此研究企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略過程的風(fēng)險因素，對企業(yè)的影響路徑及程度和企業(yè)的風(fēng)險控制方式具有重要的意義。

1 春蘭集團多元化經(jīng)營的動因

1.1 加強企業(yè)競爭能力的需要 多元化經(jīng)營可以通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提升核心能力水平，或者是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，與原有核心能力相融合，達到提升核心能力的目的。不可否認(rèn)的是，春蘭掌握了空調(diào)、冰箱壓縮機制冷等核心技術(shù)，發(fā)動機、壓縮機制造技術(shù)基本與世界先進水平保持同步，并且在全國范圍內(nèi)建立了龐大的營銷渠道，投入了巨大的資金用于廣告宣傳等。如果可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營，就可進一步地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)，降低單位產(chǎn)品成本，同時最大可能地提高企業(yè)現(xiàn)有資源的利用效率，以達到加強企業(yè)競爭能力的目的，這是春蘭多元化的初衷。

1.2 分散經(jīng)營風(fēng)險的需要 “不要把雞蛋放在同一個籃子里”可以有效降低風(fēng)險，在春蘭占據(jù)著中國空調(diào)業(yè)龍頭老大的時候，春蘭集團董事局主席兼首席執(zhí)行官陶建幸就指出，中國家電行業(yè)必然是以多元化為發(fā)展方向的，專注于某一領(lǐng)域的結(jié)果要么是倒閉滅亡，要么是茍延殘喘艱難度日。換言之，家電行業(yè)是個“夕陽產(chǎn)業(yè)”，發(fā)展空間有限，春蘭要做大做強成為國際知名公司，多元化道路是必然的選擇。正是由于對行業(yè)前景的不自信，為了規(guī)避單一行業(yè)衰敗可能會出現(xiàn)的利潤下降、銷量減少等經(jīng)營風(fēng)險，春蘭毅然踏上了多元化發(fā)展的道路。

1.3 消化過剩資源的需要 資源相對過剩是導(dǎo)致春蘭選擇多元化的另一原因。當(dāng)企業(yè)因為經(jīng)營成功而出現(xiàn)了包括資金、研發(fā)能力、品牌影響力、營銷渠道等資源的過剩時，往往希望通過采取多元化的措施為這些過剩資源尋求出路。

資金方面，春蘭空調(diào)連續(xù)八年穩(wěn)居中國空調(diào)業(yè)老大寶座，獲利頗豐，1994年曾一年賺了7個多億的凈利潤；歷史最高股價達到64.3元，憑借著資本市場擁有了大量的現(xiàn)金，過度的融資使得春蘭不得不為多余的資金尋找投資方向，將觸角伸向多個領(lǐng)域，形成多元化格局。人才方面，企業(yè)擁有一支由數(shù)百名博士、碩士，上千名有中高級職稱的科技人員組成的專業(yè)技術(shù)隊伍；政策方面，到了1998年，春蘭享受到了國內(nèi)企業(yè)所能享受到的最大的優(yōu)惠政策?？梢哉f，這種“不差錢，不差人，不差政策”的好日子，為春蘭實施多元化戰(zhàn)略打足了底氣。

2 春蘭集團多元化經(jīng)營失利的原因分析

2.1 盲目擴張，機會主義色彩濃厚 追求利潤是企業(yè)的天職，企業(yè)往往受到利益的驅(qū)使，寄希望于通過短期的投資獲得超額的利潤，忽視了市場經(jīng)濟的盲目性、滯后性和自發(fā)性。我國在90年代許多行業(yè)百廢待興，蘊含著巨大的利潤空間。此時，春蘭這個在中國家電市場中獲得成功，積累了巨額利潤的家電企業(yè)進入摩托車、汽車這些行業(yè)就成了看似必然的選擇。殊不知，這樣的多元化帶有很大的投機成份，春蘭急于尋求能在較短時期內(nèi)獲得超額利潤的項目，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中仔細耕耘長期投資，所經(jīng)營的新業(yè)務(wù)一旦度過成長期進入競爭激烈的成熟期，超額利潤消失，就急于轉(zhuǎn)型。

在品牌使用上春蘭的做法是盲目冒進的。上世紀(jì)90年代的春蘭是中國家電市場上赫赫有名的品牌，于是春蘭在進行多元化拓展時，無論是空調(diào)摩托車，還是彩電卡車，幾乎所有產(chǎn)品都共享春蘭品牌。春蘭品牌在家電行業(yè)無人不知無人不曉，但在汽車、摩托車等領(lǐng)域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領(lǐng)域仍然使用春蘭品牌不但達不到對新進入行業(yè)的品牌滲透效果，反而是削弱了主營業(yè)務(wù)的專業(yè)度，對春蘭品牌造成了非常不利的影響。

2.2 行業(yè)跨度過大，經(jīng)營管理水平有限 春蘭集團大部分中高管理層都是泰州本地人，企業(yè)新引進人才則很難進入管理層掌握真正的話語權(quán)，多次出現(xiàn)了人才引進困難和現(xiàn)有人才流失的狀況。另一方面，春蘭馬不停蹄地進入陌生的新行業(yè)，急切需要大量既有技術(shù)又懂管理的人才去經(jīng)營，人才配置方面捉襟見肘。同時以陶建幸為首的春蘭管理層過高估計了自己跨行業(yè)經(jīng)營的能力，不能夠很好地把握住集團的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)發(fā)展方向，而且也由于專業(yè)的限制，欠缺新行業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗，加大了決策失誤的風(fēng)險。

2.3 產(chǎn)權(quán)體制改革失敗，導(dǎo)致人心渙散 企業(yè)改制受阻是春蘭集團多元化經(jīng)營失敗的重要原因。2002年，春蘭提出了一個改制計劃，進行MBO股改和全員持股，以最大程度地激勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，吸引優(yōu)秀人才，激勵創(chuàng)新，使員工既能享受利益，又能關(guān)心企業(yè)的長遠發(fā)展。然而這場轟轟烈烈的企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革被國務(wù)院以“任何人不得以任何理由，將國有資產(chǎn)量化給個人”為由拒絕。改制受阻不僅沉重打擊了春蘭管理層的信心和斗志，更使一大批骨干技術(shù)研發(fā)人員流入長三角、珠三角等地的競爭對手那邊，導(dǎo)致了春蘭在以后的競爭中逐漸喪失了技術(shù)優(yōu)勢，被競爭對手甩在了身后，更是為后續(xù)多元化的失利埋下了伏筆。

3 春蘭集團多元化經(jīng)營中風(fēng)險的防范與控制

春蘭集團多元化經(jīng)營的失敗已成定局，站在事后總結(jié)教訓(xùn)的角度反思春蘭實施多元化的進程和失敗的原因，顯然春蘭并沒有充分認(rèn)識到伴隨著多元化帶來的風(fēng)險，及時識別和控制這些潛在甚至是已存在的風(fēng)險。為了吸取春蘭的慘痛教訓(xùn)，也為了對其他有意進行多元化經(jīng)營實踐的企業(yè)提供借鑒，筆者提出以下幾種方法來防范和化解多元化的風(fēng)險。

3.1 正確識別本企業(yè)的業(yè)務(wù)地位 春蘭集團沒有能夠設(shè)計好各種業(yè)務(wù)的資源配置，在新業(yè)務(wù)尚未形成核心競爭力和優(yōu)勢的情況下，又沒有對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)加強研發(fā)和創(chuàng)新支持，導(dǎo)致空調(diào)業(yè)務(wù)不能對新業(yè)務(wù)提供支持甚至是自身不保，新業(yè)務(wù)又不能自力更生，陷入了極其尷尬的局面。因此，要維持在多個行業(yè)上的多元化發(fā)展，首先必須在主業(yè)上站穩(wěn)市場。

3.2 慎重選擇多元化發(fā)展方向 多元化的發(fā)展方向是否可行，其成長是否能夠給企業(yè)帶來效益，一般可以從產(chǎn)業(yè)吸引力、進入成本、新經(jīng)營業(yè)務(wù)與原有經(jīng)營業(yè)務(wù)間的互益性等方面來檢驗。這可以用來作為防范多元化風(fēng)險最為底線的方法，稱為“三重檢驗法”。產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗，即多元化成長所選擇的產(chǎn)業(yè)必須具有較高的投資回報率，適宜的競爭條件和一個能長期獲得利潤的市場環(huán)境；進入成本就是指目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的進入成本不宜過高，但通常情況是，越是有吸引力的產(chǎn)業(yè)，進入的成本往往越昂貴；互益性檢驗指多元化企業(yè)原有的業(yè)務(wù)必須能給新進入的業(yè)務(wù)提供某些有競爭優(yōu)勢的潛力，或者新的業(yè)務(wù)能給公司原有的業(yè)務(wù)增強競爭優(yōu)勢。

3.3 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行合理重構(gòu) 重構(gòu)現(xiàn)有業(yè)務(wù)是基于核心能力進行多元化業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對多元化經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的存量調(diào)整與矯正，通過企業(yè)重構(gòu)的手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)，發(fā)展核心能力，培育競爭優(yōu)勢。2008年，春蘭出售了自己持有的春蘭汽車60%的股權(quán)，開始了集團重組的步伐。雖然這種被迫重組或許并非春蘭的初衷，但是通過重構(gòu)業(yè)務(wù)的手段優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，增強競爭能力的做法還是正確的。只有使企業(yè)的業(yè)務(wù)組合與自己的戰(zhàn)略資源和核心能力相匹配，才能夠有效地化解經(jīng)營過程中的風(fēng)險。

3.4 建立靈活動態(tài)的經(jīng)營退出機制 退出機制對于化解多元化風(fēng)險很重要。企業(yè)在多元化投資前，往往更注重美好前景，很少考慮退出問題。然而，如果企業(yè)進入的不是一個利潤高地而是企業(yè)資源投入的陷阱，一旦這種錯誤的投資無法糾正，還要硬撐下去，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。因此，當(dāng)企業(yè)在多元化發(fā)展過程中，發(fā)現(xiàn)自己離開了核心競爭力的延伸范圍，盲目地進入了不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢的業(yè)務(wù)時，果斷地剝離已出現(xiàn)風(fēng)險的業(yè)務(wù)，是一種有效的方法。一項非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)未必真正適合企業(yè)，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，分析的偏差有時是在所難免的，然而，對已經(jīng)出現(xiàn)的失誤，能夠果斷地退出才是企業(yè)避免資源進一步流失的關(guān)鍵。在多元化經(jīng)營中取得巨大成功的GE一貫奉行的“要么第一第二，要么把它整合成為第一第二，要么就賣掉、關(guān)閉”的準(zhǔn)則就充分反映了這種敢于退出的理念。

參考文獻：

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篇3

一、金融控股集團產(chǎn)生動因分析

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場同業(yè)競爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進行整合，形成內(nèi)部市場，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競爭優(yōu)勢。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認(rèn)為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現(xiàn)以內(nèi)部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優(yōu)勢。另一方面，由于金融控股集團內(nèi)部管理、知識和技術(shù)等資源實現(xiàn)集中，通過集團統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風(fēng)險 通過資本金在集團內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團某一個體公司引起的經(jīng)營危機和破產(chǎn)風(fēng)險的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實施管控，也有利于強化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競爭能力，從而降低管理風(fēng)險、市場化風(fēng)險，提高總體風(fēng)險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，或風(fēng)險防控的需要，實現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時通過多元化經(jīng)營的控股集團形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實現(xiàn)自我擴大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對多元化經(jīng)營的定義進行深入和完善。筆者認(rèn)為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強自我發(fā)展的競爭能力或分散風(fēng)險，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認(rèn)為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時的目的主要是為了分散風(fēng)險，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認(rèn)為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團內(nèi)部復(fù)制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司?！蓖瑫r，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來的經(jīng)營目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴張過速等導(dǎo)致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動性疊加產(chǎn)生更大波動效應(yīng)造成風(fēng)險傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評價指標(biāo)，但對于多元化經(jīng)營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對企業(yè)價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對控股權(quán)，不同于實體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟形勢的不斷變化，應(yīng)對愈加激烈的國內(nèi)外金融市場競爭，同時與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團成為順應(yīng)時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向為“業(yè)務(wù)有特色、運作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會當(dāng)初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認(rèn)為有范圍經(jīng)濟、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團品牌形象等優(yōu)勢，反對者認(rèn)為會有系統(tǒng)風(fēng)險傳導(dǎo)、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對問題企業(yè)財務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險傳導(dǎo)問題。就AMC而言，筆者認(rèn)為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產(chǎn)價值分析以及風(fēng)險控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競爭能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風(fēng)險，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補，平穩(wěn)擴大競爭優(yōu)勢。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風(fēng)險，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險識別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進入，利于規(guī)避風(fēng)險，保持優(yōu)勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險造成的經(jīng)營失敗，并進一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗技術(shù)等，鞏固和擴大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領(lǐng)域的長遠發(fā)展后續(xù)支持時，不應(yīng)盲目進入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險繼而實現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強。但伴隨商業(yè)化股改進程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強的相關(guān)性，具有更強的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規(guī)劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價和風(fēng)險處置等方面的核心技術(shù)能力，堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險防范對策

（一）AMC多元化風(fēng)險類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險、資本過度杠桿化風(fēng)險、協(xié)同管理風(fēng)險等多元化風(fēng)險，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會將多元化經(jīng)營集團視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負(fù)面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產(chǎn)生負(fù)面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實施有效的風(fēng)險阻隔，實質(zhì)上的風(fēng)險更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對控股實現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國金融機構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動因。

（3）資本金過度杠桿化風(fēng)險。一是資本金的重復(fù)計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復(fù)計算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計算，目前監(jiān)管機構(gòu)對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風(fēng)險。筆者認(rèn)為，這種風(fēng)險實質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風(fēng)險承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負(fù)債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸?fù)債的救承諾，以及集團內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導(dǎo)致支付危機。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д?、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風(fēng)險防范對策 針對多元化風(fēng)險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強多元化風(fēng)險的監(jiān)管。筆者認(rèn)為，多元化風(fēng)險防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實現(xiàn)對AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會負(fù)責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強董事會和監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強對利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險的傳遞和擴散。再者，面對復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時取得所需信息，實現(xiàn)對多元化經(jīng)營的整體性風(fēng)險監(jiān)測，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險控制還指從集團層面對所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測、整體評估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實際的風(fēng)險分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強風(fēng)險抵御能力。

參考文獻：

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篇4

一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所存在的風(fēng)險問題

(一)經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險意識缺乏隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在煤炭企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略活動中，對于風(fēng)險管理方面主要呈現(xiàn)間斷性的，雖然有時也會積極地管理，通常情況下會對管理的疏忽，風(fēng)險意識的缺乏會導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險評估和監(jiān)督不夠注重。在一些煤炭企業(yè)中，對于經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險意識淡薄，這就使得對經(jīng)營戰(zhàn)略活動的預(yù)防和應(yīng)對能力下降。一些煤炭企業(yè)為了能夠獲得最大的市場利潤，經(jīng)常會把自身的經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)置的不太理性，只顧及到眼前的利益，而沒有考慮到運用一些資源來對經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制進行全面系統(tǒng)的改善和分析。目前，我國一些煤炭企業(yè)經(jīng)常處在一個低風(fēng)險的環(huán)境下運營，長期下去無法提升對風(fēng)險的預(yù)防意識，并且在一種比較舒適的運營環(huán)境下，煤炭企業(yè)的管理者風(fēng)險意識也會逐漸淡薄，缺乏對風(fēng)險知識的了解，使得預(yù)防風(fēng)險的控制方法和手段欠缺。

(二)煤炭企業(yè)內(nèi)部制度問題隨著我國對大型煤炭企業(yè)提出改革政策，在其推動下，煤炭企業(yè)的調(diào)控制度也在開始慢慢的建立，但是對于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制制度仍然還不是很完善，制定科學(xué)合理的經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制制度有利于煤炭企業(yè)快速發(fā)展。隨著煤炭行業(yè)的推進，一些煤炭企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的運營狀況、風(fēng)險狀況還得不到有效的解決，運營過程中的一些具體的環(huán)節(jié)與現(xiàn)有的管理制度存在一定的沖突。煤炭企業(yè)沒有充分利用風(fēng)險控制部門的職能，使得對經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險的預(yù)防和控制沒有有效的監(jiān)控。

(三)風(fēng)險控制人才、部門缺乏我國大型煤炭企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略中進行風(fēng)險控制需要風(fēng)險控制人員提供相應(yīng)的保障。目前我國風(fēng)險控制高素質(zhì)人才都明顯不足，造成煤炭企業(yè)發(fā)展緩慢這一現(xiàn)象。在經(jīng)營戰(zhàn)略中風(fēng)險控制環(huán)節(jié)相關(guān)技術(shù)和風(fēng)險控制人員的缺少，在一定程度上限制了多元化經(jīng)營和戰(zhàn)略項目拓展。在我國一些煤炭企業(yè)風(fēng)險控制部門結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)風(fēng)險控制人才缺乏，從而導(dǎo)致煤炭企業(yè)風(fēng)險防范手段和解決措施比較缺乏。煤炭企業(yè)員工對于風(fēng)險控制工作的流程和職責(zé)不夠了解，承擔(dān)風(fēng)險的負(fù)責(zé)人不夠明確，風(fēng)險評估和評定標(biāo)準(zhǔn)不能有效制定和落實。

二、大型煤炭企業(yè)集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制對策

(一)健全風(fēng)險控制機制提升煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)該健全風(fēng)險控制機制，加強對風(fēng)險控制體系和決策的建設(shè)，從上到下縱向的對經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制進行掌控，按照發(fā)展的戰(zhàn)略計劃和市場地位，結(jié)合自身的實際情況和發(fā)展需求來確定煤炭企業(yè)內(nèi)部職能機構(gòu)組織的建設(shè)，合理有效的對風(fēng)險控制部門進行規(guī)劃和整合，注重風(fēng)險控制系統(tǒng)整體規(guī)劃監(jiān)控。對經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制制度的健全過程中，要注重對風(fēng)險控制部門的完善，參考發(fā)達國家的大型煤炭企業(yè)集團風(fēng)險控制體制，結(jié)合自身的發(fā)展特色，進行整體調(diào)整和風(fēng)險控制模式的確立。提升多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制部門的創(chuàng)新能力，拓展業(yè)務(wù)的涵蓋種類，為煤炭企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)的基礎(chǔ)，提升煤炭企業(yè)整體發(fā)展水平。如煤炭企業(yè)組織風(fēng)險控制人才和各部門的負(fù)責(zé)人對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制相關(guān)問題進行探討，并且制定科學(xué)合理的風(fēng)險控制機制。

(二)完善風(fēng)險控制評價機制完善風(fēng)險控制評價機制能夠有效提升多元化經(jīng)營戰(zhàn)略水平。煤炭企業(yè)在煤炭工程中應(yīng)該全面考慮到項目發(fā)展、施工狀況、人員管理等因素，針對性的采用科學(xué)合理的指標(biāo)和考核方法，對煤炭工程中關(guān)鍵點進行合理調(diào)整。按照經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求在合理的范圍內(nèi)調(diào)險控制模式和風(fēng)險調(diào)控形式。加強對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性和真實性監(jiān)控，確保風(fēng)險控制能夠有效進行。健全風(fēng)險控制評價標(biāo)準(zhǔn)，在實際的操作上，根據(jù)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略綜合情況和相關(guān)的調(diào)控政策，科學(xué)合理的開展風(fēng)險控制工作，從而提升煤炭企業(yè)發(fā)展水平。

(三)綜合分析煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略隨著煤炭行業(yè)的發(fā)展，在風(fēng)險控制工作中對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略綜合分析是很有必要的。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略主要涵蓋開發(fā)性、盈利性、組織性等這幾個方面。對于不同的煤炭企業(yè)在發(fā)展前景和方向、風(fēng)險偏好、發(fā)展過程、組織結(jié)構(gòu)等都會有所不同。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略主要根據(jù)管理形式、經(jīng)濟水平、項目發(fā)展方向進行綜合定位的策略，根據(jù)煤炭企業(yè)的綜合情況進行全局性的規(guī)劃，對經(jīng)營模式和自身發(fā)展?fàn)顩r進行針對性的制定風(fēng)險控制方案，有效提升煤炭企業(yè)風(fēng)險控制水平。

(四)加強風(fēng)險控制人才建設(shè)煤炭企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險控制上要注重對風(fēng)險控制人才建設(shè)，從而保證多元化經(jīng)營戰(zhàn)略工作的持續(xù)開展。對人才的建設(shè)主要保證新員工的素質(zhì)，招聘有高水平、風(fēng)險控制經(jīng)驗豐富的人才。在新員工吸收過程中應(yīng)該注重對其素質(zhì)的要求，以逐步填補當(dāng)前人員專業(yè)結(jié)構(gòu)的缺失。通過對員工的風(fēng)險意識和風(fēng)險控制方式進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升煤炭企業(yè)員工的風(fēng)險控制能力和處理能力。與此同時，可以提升風(fēng)險控制創(chuàng)新研發(fā)人才儲備速度，在相對短的時間內(nèi)獲得更好的提升效果并且對人員相關(guān)業(yè)務(wù)能力全面強化，為整個煤炭企業(yè)風(fēng)險控制體系注入新的血液，推動大型煤炭企業(yè)集團更好的發(fā)展。

三、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：行業(yè)特性經(jīng)營風(fēng)險多元化經(jīng)營模式選擇

進入新的世紀(jì)，我國的旅行社正經(jīng)歷著急劇的變革。特別是加入世界貿(mào)易組織，以及以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)在旅行社行業(yè)中的廣泛應(yīng)用等因素，都為我國旅行社的發(fā)展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營風(fēng)險。各種經(jīng)營風(fēng)險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營風(fēng)險的管理便成為旅行社經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。為了有效地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，這就要求旅行社經(jīng)理人員具有敏銳的洞察力，準(zhǔn)確把握我國旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢，并且能夠領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)在變革中求發(fā)展。上世紀(jì)50年代，當(dāng)經(jīng)驗管理不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要時，市場戰(zhàn)略專家安索夫提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在70年代風(fēng)靡一時。據(jù)統(tǒng)計，1970年美最大的500家工業(yè)公司中就有94%的公司從事多元化經(jīng)營。目前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略被我國許多公司采用，旅游企業(yè)也不例外。多元化經(jīng)營的一般涵義是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它屬于產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略，是增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場兩者同時發(fā)生的戰(zhàn)略。本文從旅游業(yè)自身特點與多元化經(jīng)營之間關(guān)系的分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競爭力的旅行社多元化經(jīng)營策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。

旅行社特點有利于實行多元化

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這與旅行社的行業(yè)特性是一致的，旅行社有實行多元化經(jīng)營的要求。

旅行社的綜合性強，可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營。這主要表現(xiàn)在旅行社銷售的旅游產(chǎn)品的綜合性上。首先，旅游產(chǎn)品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務(wù)的組合，旅游者在選擇購買旅游產(chǎn)品時，考慮的不僅是單一服務(wù)產(chǎn)品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務(wù)產(chǎn)品。其次，旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營涉及眾多的行業(yè)和部門，如交通、建筑文化、衛(wèi)生、公安等各行各業(yè)，因此，旅行社可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營，如創(chuàng)辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經(jīng)營中獲得較高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有降低經(jīng)營風(fēng)險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業(yè)，因此經(jīng)營風(fēng)險很大。旅行社的經(jīng)營風(fēng)險是指旅行社在經(jīng)營過程中發(fā)生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經(jīng)營風(fēng)險一般具有以下四種特征：旅行社經(jīng)營風(fēng)險的存在是客觀的，經(jīng)營風(fēng)險的大小是可以估測或度量的；旅行社經(jīng)營風(fēng)險的存在與一定的時空條件相聯(lián)系；旅行社的經(jīng)營風(fēng)險是可以防范的；旅行社經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經(jīng)濟三種情況。它的業(yè)務(wù)經(jīng)營極易受到政治、經(jīng)濟、自然條件的影響，一個國家或地區(qū)出現(xiàn)政局動蕩、金融風(fēng)波、軍事沖突、自然災(zāi)害等都會直接影響旅行社業(yè)務(wù)經(jīng)營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業(yè)上反映。因此，旅行社僅靠單一的經(jīng)營形式，是很難適應(yīng)激烈的市場競爭的，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的降低風(fēng)險作用，對旅行社的深層次發(fā)展意義重大。

旅行社的資本有機構(gòu)成低，開展多元化經(jīng)營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟。旅行社業(yè)是一個投資較少，回收較快的行業(yè)，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經(jīng)營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟，為旅行社的發(fā)展帶來更多機會。20世紀(jì)80年代以來，廣東中旅從一個資產(chǎn)規(guī)模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發(fā)展成為擁有十?dāng)?shù)家獨資、控股和參股企業(yè)，以旅行社為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，酒店、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等共同發(fā)展的國有國際旅游企業(yè)集團。潮州市旅游總公司在“一業(yè)為主，多元經(jīng)營”的發(fā)展方針下，相繼成立了100多家專業(yè)公司，廣泛開展了貿(mào)易、房地產(chǎn)、工業(yè)等多項經(jīng)營業(yè)務(wù)，還在境外開辦了2家企業(yè)，1993年綜合營業(yè)收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經(jīng)營成功的又一典范。

此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產(chǎn)品，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界多元化發(fā)展。

旅行社自身的條件決定了多元化的可行性

旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場。當(dāng)今社會，信息對各行各業(yè)是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內(nèi)旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區(qū)都設(shè)有辦事機構(gòu)，對各種產(chǎn)品、市場信息了解迅速。這些信息經(jīng)過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產(chǎn)生各種各樣的產(chǎn)品深層開發(fā)信號，旅行社利用這些信號，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場，多元化經(jīng)營在成熟的條件下便會應(yīng)運而生。

旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內(nèi)外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務(wù)水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產(chǎn)生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優(yōu)勢進行招商和引資，逐步發(fā)展多元化經(jīng)營。

旅行社資金運用靈活，可以節(jié)約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業(yè)相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務(wù)。這兩個特點可以節(jié)約大量的流動資金和利息，為多元化經(jīng)營提供了前提條件。

旅行社人員文化素質(zhì)較高，能為多元化經(jīng)營提供較好的管理者。旅行社的行業(yè)特點要求其從業(yè)人員知識面廣，道德品質(zhì)高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質(zhì)較好的人員。多元化經(jīng)營規(guī)模較大，各部門之間的協(xié)調(diào)合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經(jīng)營成為可能。

旅行社多元化經(jīng)營可供選擇的模式

橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，一個經(jīng)營國際旅游業(yè)務(wù)的旅行社，還可以同時經(jīng)營境內(nèi)旅游、境內(nèi)居民到境外旅游等業(yè)務(wù)，它適合于社會信譽較好的旅行社。

縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場為基礎(chǔ)，向垂直方向擴大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營餐飲、商場、娛樂場等業(yè)務(wù)，它有利于綜合利用資源，適合于規(guī)模較大的旅行社。

多向多元化。是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但開發(fā)的是完全異質(zhì)的產(chǎn)品的市場經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社發(fā)揮服務(wù)優(yōu)勢，經(jīng)營票務(wù)、信息傳播、咨詢服務(wù)、創(chuàng)辦旅游學(xué)校等業(yè)務(wù)，它適用于技術(shù)水平較高的旅行社。

以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產(chǎn)和提供的是與旅行社業(yè)相關(guān)的兩個或多個行業(yè)的產(chǎn)品，又可統(tǒng)稱為相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

復(fù)合式多元化。與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場沒有明顯的關(guān)系，所需的技術(shù)經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營房地產(chǎn)、貿(mào)易、商業(yè)等各行各業(yè)，它適合于各方面素質(zhì)都較高的旅行社。

復(fù)合式多元化經(jīng)營模式同時生產(chǎn)和提供的與旅行社業(yè)不相關(guān)的兩個或多個行業(yè)的產(chǎn)品，故又稱為不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

相關(guān)多元化經(jīng)營經(jīng)營模式選擇

根據(jù)我國旅行社的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，我國旅行社應(yīng)從以下兩個方面實施多元化經(jīng)營。

旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化經(jīng)營入手。旅行社業(yè)綜合性很強，可選擇的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，它可以向工商、貿(mào)易、技術(shù)等各行業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當(dāng)前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數(shù)旅行社規(guī)模不大。為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎(chǔ)上分散業(yè)務(wù)風(fēng)險，旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化入手。進行相關(guān)多元化經(jīng)營時，必須注意的一個問題是戰(zhàn)略協(xié)同，它包含兩方面的涵義：

市場相關(guān)協(xié)同

當(dāng)不同產(chǎn)品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發(fā)商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現(xiàn)為市場相關(guān)的戰(zhàn)略協(xié)同。比如，旅行社采用垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在經(jīng)營旅游業(yè)務(wù)的同時，經(jīng)營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產(chǎn)品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經(jīng)營產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，還能產(chǎn)生各種縱深發(fā)展的機會。

管理協(xié)同

管理協(xié)同通常出現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉(zhuǎn)移到另一項業(yè)務(wù)管理中，運用得當(dāng)，可以產(chǎn)生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產(chǎn)生了自己的經(jīng)營、服務(wù)特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業(yè)務(wù)上，這樣既使旅游者產(chǎn)生了一種親切感，又可以連帶發(fā)展自己的旅游業(yè)務(wù)。

在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上發(fā)展核心競爭力。眾多采用多元化經(jīng)營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業(yè)務(wù)組合，而忽視了相關(guān)多元化經(jīng)營中核心競爭力的培育。旅游業(yè)是公認(rèn)的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經(jīng)營時，應(yīng)以旅游業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業(yè)文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發(fā)育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經(jīng)營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經(jīng)到來。旅行社在選擇進入的業(yè)務(wù)時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關(guān)注競爭對手時，不僅要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和成本情況，更要關(guān)注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。

為什么旅行社不采用非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經(jīng)營戰(zhàn)略中或不同產(chǎn)業(yè)競爭中，對不同的業(yè)務(wù)做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監(jiān)督子公司的業(yè)務(wù)，越難判斷每一業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境；二是新業(yè)務(wù)容易帶來新的風(fēng)險。非相關(guān)多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質(zhì)高，否則多元化經(jīng)營很容易失敗。

參考資料：

1.杜江，《旅行社經(jīng)營管理》，旅游教育出版社，2002

2.王堅，《旅游大型集團企業(yè)之縱橫》，香港大世界出版公司，1998

3.藍海林，“多元化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與績效”，《企業(yè)經(jīng)濟》，2001年第2期

篇6

一、多元化經(jīng)營的理論依據(jù)

多元化經(jīng)營的理論依據(jù)為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個別證券的收益和風(fēng)險，而是證券組合的收益和風(fēng)險。投資人通過持有不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風(fēng)險分散掉，這種風(fēng)險叫做可分散風(fēng)險，它是由公司特殊事件造成的風(fēng)險，但也有不可分散的風(fēng)險，它是由戰(zhàn)爭、通貨膨脹和經(jīng)濟衰退等全面影響公司的因素組成的。

證券投資組合理論證實：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權(quán)平均數(shù)，但其風(fēng)險低于這個加權(quán)平均數(shù)，從而投資組合會降低投資風(fēng)險。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風(fēng)險，從而真正提高投資組合的收益水平。

證券投資組合的理論在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用就叫多元化經(jīng)營，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個籃子里”的理論，企業(yè)在同一時期內(nèi)會向不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的市場擴展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險是經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，而非證券投資組合中所面臨的系統(tǒng)和非系統(tǒng)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)因經(jīng)營上的原因而導(dǎo)致利潤變動的風(fēng)險，影響每個企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的因素不完全相同，一般有產(chǎn)品售價、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品成本、固定成本以及價格調(diào)整能力等。財務(wù)風(fēng)險指全部資本中債務(wù)比例的變化帶來的風(fēng)險，也就是指負(fù)債籌資給投資者收益水平帶來的風(fēng)險，影響的因素有利潤水平、負(fù)債的資本成本和產(chǎn)權(quán)比率等。

降低經(jīng)營風(fēng)險的途徑只能靠不斷加強企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部管理，不斷提高產(chǎn)品的科技含量，進行產(chǎn)品創(chuàng)新，擴大市場占有率，降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高勞動效率等。降低財務(wù)風(fēng)險的途徑一般靠適度負(fù)債、合理確定負(fù)債結(jié)構(gòu)、增收節(jié)支等。如果企業(yè)盲目地選擇多元化經(jīng)營模式，隨之而來的更為復(fù)雜的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險必然使企業(yè)管理層難以駕馭，從而使企業(yè)陷入多元化經(jīng)營的陷阱，爆發(fā)財務(wù)危機，最終企業(yè)會因財務(wù)狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。

二、多元化經(jīng)營的不利之處

綜觀當(dāng)今世界，許多大公司都想通過多元化經(jīng)營模式來抵抗經(jīng)濟領(lǐng)域中的種種風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的不斷壯大和長久發(fā)展，但多元化經(jīng)營成功的前提是企業(yè)必須有強大的核心競爭力，有良好穩(wěn)定的基礎(chǔ)業(yè)績和核心產(chǎn)品，有非凡的實力作為強大的后盾，在此基礎(chǔ)上，管理層可以從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行充分論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的需要理性地進入新行業(yè)，且不可受社會輿論宣傳的影響認(rèn)為多元化經(jīng)營會給企業(yè)帶來超額收益。

一般來說，企業(yè)進入一個新的行業(yè)要受到許多因素的制約，如管理層的知識水平和經(jīng)驗是有限的，所能利用的信息是有限的，企業(yè)的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場選擇不當(dāng)，業(yè)務(wù)不通，無法對各項業(yè)務(wù)實施有效的管理和控制，以致多元化經(jīng)營不僅不能給企業(yè)帶來超額利潤，反而加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。所以如果一個企業(yè)決定進入新領(lǐng)域時，投資的結(jié)果最好能夠起到鞏固原有的競爭力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競爭力；如果沒有做到系統(tǒng)預(yù)測和科學(xué)決策，經(jīng)不住多元化經(jīng)營的誘惑，則可能使企業(yè)不僅沒有創(chuàng)出一片光明的前途，反而會陷入沼澤地，最終可能使企業(yè)欲進不行，欲罷不能，屆時醒悟，但為時已晚。

分析許多企業(yè)失敗案例，不難發(fā)現(xiàn)多元化的不利之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．多元化經(jīng)營使企業(yè)很難迅速適應(yīng)環(huán)境的變化

常言道船小好掉頭，在市場經(jīng)濟大潮中，任何企業(yè)都處在動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，環(huán)境的優(yōu)劣是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，單一產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)相對于大集團而言，更容易做到快捷適應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和投資方案，所受損失較小。而一個多元化經(jīng)營的企業(yè)，由于涉及多個產(chǎn)業(yè)和不同的產(chǎn)品，而每個產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律不同，每種產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀不同，企業(yè)想做到全部能夠適應(yīng)國家政策的變化、科技發(fā)展的需要、經(jīng)濟周期的變化及客戶需求的更新，絕非想像的那么簡單。

以大家熟悉的巨人集團為例，其最先經(jīng)營電腦軟件等產(chǎn)品，效益不錯，規(guī)模適中，后來同時進軍生物藥業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)后，企業(yè)高級管理層希望各行業(yè)齊頭并進，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)需投入大量資金進行研究開發(fā)；房地產(chǎn)行業(yè)屬新興行業(yè)，利潤率較高，需投入巨額資金，且回收期長、風(fēng)險大，如果缺乏對企業(yè)發(fā)展全局的科學(xué)論證和縝密的規(guī)劃，則極有可能影響資金的按時收回，影響到整個集團的資金周轉(zhuǎn)和未來發(fā)展；生物藥業(yè)則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費者的認(rèn)可，企業(yè)需要投入大量的廣告費用和宣傳費用，現(xiàn)金的流動性要求較高。而以巨人集團當(dāng)時的管理體制和能力，想做到全面繁榮實屬可望而不可即，管理層無法依據(jù)每個行業(yè)的特點而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整和安排，不可避免地出現(xiàn)了集團全局亂了章法的情況，房地產(chǎn)方面由于樓層設(shè)計過高后期資金不到位，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生了很大困難，最后不得不宣布破產(chǎn)。所以大集團的發(fā)展絕對離不開管理層的超強適應(yīng)環(huán)境的能力。如果不行，倒不如穩(wěn)扎穩(wěn)打，苦練內(nèi)功，集中精力抓重點項目，抓關(guān)鍵產(chǎn)品。

2．多元化經(jīng)營會加大管理成本

我國企業(yè)集團的運作有其自身的特點，一般都重規(guī)模，輕整合；重發(fā)展速度，輕發(fā)展質(zhì)量。這些特點給多元化經(jīng)營的集團帶來了許多管理上的問題：一是龐大的管理機構(gòu)往往存在較為嚴(yán)重的官僚主義和形式主義作風(fēng)，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會產(chǎn)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)，從而在一定程度上抑制了企業(yè)的創(chuàng)新精神的發(fā)揮，造成資源的浪費；二是由于不同的行業(yè)及不同的產(chǎn)品各有特點，管理起來不宜也不易采用相同的模式，否則會分散管理層的時間和精力，增加管理的難度；三是在我國法人治理結(jié)構(gòu)還不完善的前提下，如何有效監(jiān)管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀(jì)行為人為地增加了管理成本。尤其當(dāng)企業(yè)延伸向不同行業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展不平衡或部分管理人員工作中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤時，這些問題顯得尤為嚴(yán)重。因此多元化經(jīng)營會加大管理成本。

以巨人集團為例，當(dāng)企業(yè)發(fā)展順利時，領(lǐng)導(dǎo)層的欲望容易出現(xiàn)膨脹，誤認(rèn)為在某一個領(lǐng)域的動作得心應(yīng)手，在其他領(lǐng)域也一定能大有作為，但是等到真正面臨愈來愈復(fù)雜的問題時，其控制局面的能力就相形見絀，力有未逮。集團內(nèi)部子公司由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控，部分管理人員營私舞弊，造成巨額的負(fù)債和虧損，致使公司的財務(wù)管理一度陷于混亂局面，這時集團的高層領(lǐng)導(dǎo)才真正意識到管理一個大集團沒有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織體系和科學(xué)的管理制度是絕對不可行的，隨后開始抓干部管理和教育，但為時已晚，臃腫體制的弊端已暴露無遺。而當(dāng)公司發(fā)展相對單一時，由于管理人員能把水平全部發(fā)揮在較為熟悉的行業(yè)上，在其工作范圍內(nèi)有更大的自主權(quán)和責(zé)任感，能夠直接做到對其效益好壞負(fù)責(zé)，并且直接接受市場的評估，也便于上層對下層采取更加合理的激勵和約束機制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以說，要想出效益，需要資金支撐，更需要科學(xué)的管理，管理是根本和保證。

3．多元化經(jīng)營不利于企業(yè)集中精力提高核心競爭力

目前世界上的一些大集團、大企業(yè)，無一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，如著名的可口可樂公司、海爾集團都有自己的核心產(chǎn)品，主業(yè)結(jié)構(gòu)非常明確和清晰。其核心競爭力表現(xiàn)在先進的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過銷售到市場上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來，企業(yè)也只有具備了核心競爭力，才會使企業(yè)具備優(yōu)勢。相反，如果公司在經(jīng)營范圍和投資領(lǐng)域盲目進行擴張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，包括一些風(fēng)險大科技含量高的企業(yè)，則極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢不優(yōu)，最終導(dǎo)致經(jīng)營危機。

像2002年倒閉的震驚世界的美國前安然公司，主要問題就出現(xiàn)在管理上，而管理的癥結(jié)則集中在其經(jīng)營的多元化上。安然公司原先只是經(jīng)營能源且業(yè)績較為穩(wěn)定，但當(dāng)后來進入到互聯(lián)網(wǎng)、廣告、期貨、電力和供水行業(yè)時，隨著業(yè)務(wù)活動的越來越復(fù)雜，致使最初創(chuàng)造這些業(yè)務(wù)的管理層無法控制，最后為了欺騙投資公司，只能靠會計做假賬來掩蓋企業(yè)內(nèi)部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU國際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數(shù)億資產(chǎn)的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業(yè)獲得穩(wěn)定增長的收入，相繼通過收購和兼并遠洋運輸、金礦開采等業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，希望達到公司價值最大化，但事與愿違，投資者并不買賬，因為他們無法看清公司的真正市場定位，曾造成股價一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭轉(zhuǎn)公司的被動局面。所以企業(yè)最好只經(jīng)營有核心競爭力和良好發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，真正把企業(yè)做大做強。

4．多元化經(jīng)營容易分散企業(yè)資金

篇7

論文關(guān)鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競爭

一引言

專業(yè)化與多元化是相對而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應(yīng)根據(jù)其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實施專業(yè)化經(jīng)營或者開展多元化經(jīng)營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀(jì)60年代以前，主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但自20世紀(jì)70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化、混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經(jīng)營的全能型銀行應(yīng)運而生。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不能達到預(yù)期效果，多元化經(jīng)營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經(jīng)營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強的市場適應(yīng)性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經(jīng)開展多元化經(jīng)營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)。以培養(yǎng)銀行的核心競爭力為目標(biāo)，重新回歸專業(yè)化經(jīng)營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經(jīng)營指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢，從而在該領(lǐng)域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴大，在整個金融產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動了整個金融產(chǎn)業(yè)鏈運營效率的提高。

1、銀行專業(yè)化經(jīng)營的正效應(yīng)

(1)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。如果銀行員工將其經(jīng)營活動集中于較專業(yè)的操作業(yè)務(wù)內(nèi)容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業(yè)務(wù)所需的額外學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提高，可以減少在工作中所應(yīng)支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發(fā)生工作失誤等經(jīng)營風(fēng)險的概率，銀行業(yè)務(wù)的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產(chǎn)率，以更低的成本為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

(2)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進行資源優(yōu)化配置，在專業(yè)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍內(nèi)開展多種形式的金融創(chuàng)新活動，提高特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)水平，從而提高銀行業(yè)務(wù)運行效率，促進銀行進一步節(jié)約金融資源，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產(chǎn)回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產(chǎn)回報率高34個百分點。銀行的這類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也得到了投資者的認(rèn)同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業(yè)化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業(yè)化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略．將可以降低其業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性，減少其對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內(nèi)部的組織成本和人力成本以及銀行內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門和員工之間的協(xié)調(diào)成本．改善管理效率．提高業(yè)務(wù)活動的效益。

2、銀行專業(yè)化經(jīng)營的負(fù)效應(yīng)

(1)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將會限制銀行業(yè)務(wù)種類擴充。在業(yè)務(wù)范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容有限，一方面可能限制銀行業(yè)務(wù)市場規(guī)模的持續(xù)擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內(nèi)部循環(huán)的可能性。使得派生出來得低息負(fù)債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導(dǎo)致銀行的負(fù)債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將可能增加銀行所面臨的市場風(fēng)險。由于專注于某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。專業(yè)化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業(yè)務(wù)高度專業(yè)化的銀行在提供了經(jīng)營效率的同時也面臨著更大風(fēng)險。美國市值排名前30位的銀行中．專業(yè)化銀行的13系數(shù)平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風(fēng)險成為專業(yè)化銀行的特征。如專業(yè)信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風(fēng)險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業(yè)投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業(yè)化經(jīng)營將導(dǎo)致員工知識和技能的專業(yè)性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當(dāng)面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換時。這類銀行員工必須支付較高的職業(yè)轉(zhuǎn)換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復(fù)合性知識的銀行專業(yè)人才。

從實踐來看。由于專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環(huán)境進行綜合評估的基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略選擇。一些規(guī)模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規(guī)模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業(yè)化道路．在專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)核心競爭力，通過為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做強做大。甚至成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的“隱形冠軍”，從而創(chuàng)造生存、發(fā)展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如信用卡公司美國運通公司。專業(yè)房地產(chǎn)貸款銀行印度HDFC銀行，專業(yè)化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業(yè)化農(nóng)業(yè)貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復(fù)興開發(fā)銀行，以小額貸款為主要業(yè)務(wù)的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協(xié)會等都在各自的專業(yè)化領(lǐng)域取得了很大的成功。2005年，美國資產(chǎn)規(guī)模排名前200位的本土金融機構(gòu)中，提供專業(yè)化服務(wù)的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業(yè)銀行等一些中小股份制商業(yè)銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優(yōu)勢的專業(yè)化銀行方向發(fā)展。

三銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限。拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢。擴大銀行規(guī)模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發(fā)達國家，相關(guān)法律允許商業(yè)銀行實施業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化和全能化。產(chǎn)生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業(yè)經(jīng)營的大型銀行集團。而在我國，受金融監(jiān)管法規(guī)的限制。銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設(shè)立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業(yè)務(wù)以外拓展多元化經(jīng)營空間。隨著金融創(chuàng)新以及經(jīng)濟全球化的發(fā)展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經(jīng)營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略正效應(yīng)

(1)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務(wù)，從而提高銀行的整體服務(wù)水平．以此擴大銀行經(jīng)營規(guī)模。增加銀行的盈利。比如，在符合當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管制度的情況下，某些多元化經(jīng)營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業(yè)務(wù)，這將為客戶節(jié)約大量時間、精力以及資金轉(zhuǎn)移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務(wù)。可以形成協(xié)同效應(yīng)。實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經(jīng)營，也有利于金融商品的豐富和發(fā)展。促進金融創(chuàng)新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以使其資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)多元化，有利于增強銀行資產(chǎn)的流動性。使銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨向合理．資產(chǎn)收益相應(yīng)提高。因為銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應(yīng)發(fā)揮得越充分，負(fù)債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，將有利于分散銀行經(jīng)營風(fēng)險。實施多元化經(jīng)營的銀行，業(yè)務(wù)的異質(zhì)性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業(yè)務(wù)利潤源之間的相關(guān)性將下降，銀行的部分業(yè)務(wù)虧損可由其它部分業(yè)務(wù)盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩(wěn)定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩(wěn)定，降低金融風(fēng)波發(fā)生的可能性。2005年，多元化經(jīng)營的美國銀行的13系數(shù)僅為035，而美國運通公司的31系數(shù)為1．01，梅隆銀行的31系數(shù)高達1．16。可見，多元化經(jīng)營確實降低了銀行的風(fēng)險。

2、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)

(1)多元化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場競爭。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行通常會通過并購或大規(guī)模投資方式實現(xiàn)多元化擴張，這往往會使得銀行規(guī)模在較短時期內(nèi)急劇膨脹，占據(jù)較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行往往涉足眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務(wù)解決方案，這樣，多元化經(jīng)營的銀行就可以利用其在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業(yè)務(wù)收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業(yè)務(wù)，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風(fēng)險集中。銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，擴大經(jīng)營規(guī)模，擴展經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，雖然可能由于業(yè)務(wù)種類和利潤來源增加而降低業(yè)務(wù)過于單一而導(dǎo)致的盈利波動風(fēng)險，但是，如果銀行多元化經(jīng)營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導(dǎo)致銀行不能對其所經(jīng)營業(yè)務(wù)進行有效管理和協(xié)調(diào)，就必將會對銀行的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營帶來負(fù)面影響，增加經(jīng)營風(fēng)險。如果銀行的多種業(yè)務(wù)之間沒有建立起“防火墻”，不能對經(jīng)營風(fēng)險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時。產(chǎn)生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應(yīng)，反而會加劇銀行風(fēng)險集中，而對整個銀行產(chǎn)生巨大沖擊。

篇8

關(guān)鍵詞：影視公司；多元化經(jīng)營；財務(wù)風(fēng)險

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，影視行業(yè)迎來了一個成長的春天，很多影視公司緊抓機遇，提高自己的專業(yè)化水平，憑借眾多明星在短短幾年就成為規(guī)模龐大的上市公司。影視公司的高層管理人員為了實現(xiàn)股東利潤最大化的目標(biāo)，逐漸在影視行業(yè)之外開拓市場，進行影視公司的多元化經(jīng)營，由于每個行業(yè)的不同特點和行業(yè)規(guī)則，多元化經(jīng)營在提高企業(yè)利潤的同時也給公司帶來了很大的風(fēng)險，尤其是巨大的財務(wù)風(fēng)險。這就需要企業(yè)在進行多元化經(jīng)營的同時，提高財務(wù)風(fēng)險管理的能力。本文正是基于這種實際情況，討論影視公司多元化經(jīng)營及其與財務(wù)風(fēng)險管理的關(guān)系。

一、影視公司多元化經(jīng)營概述

在財務(wù)管理的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或者股東財富最大化。所以，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營良好并發(fā)展到一定的規(guī)模之后，由于影視行業(yè)的市場容量限制和需求飽和，為了增加利潤，公司會在現(xiàn)有的行業(yè)之外另外開拓新的市場或產(chǎn)品，進入全新的領(lǐng)域。這種通過將資金投入新行業(yè)來擴大經(jīng)營規(guī)模的方式，就是企業(yè)的多元化經(jīng)營策略。當(dāng)下中國的影視行業(yè)發(fā)展迅速，競爭異常激烈，對于企業(yè)高層來說，在影視行業(yè)取得較大的成就之后，自身接受同行業(yè)和其他行業(yè)的美譽度和關(guān)注度也較高，如果此時在其他的領(lǐng)域出現(xiàn)了發(fā)展的機會，那么，他們通常在成功的自信和經(jīng)營的緊迫性下將資金投入到存在機會的新領(lǐng)域。對于穩(wěn)妥性的領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)影視行業(yè)的發(fā)展如日中天時，他們更希望降低自身企業(yè)的風(fēng)險，保證整個公司穩(wěn)健的經(jīng)營，當(dāng)出現(xiàn)其他領(lǐng)域的機會時，這些領(lǐng)導(dǎo)者也會選擇進入新的行業(yè)，進行多元化的經(jīng)營，以期通過多元化的經(jīng)營分散財務(wù)風(fēng)險。不論多元化的動機如何，從企業(yè)的實際情況來看，風(fēng)險和機遇是同時存在的，多元化經(jīng)營增加了利潤，如果不能控制相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險，后果將不堪設(shè)想。影視公司的多元化經(jīng)營會給企業(yè)帶來一定的正面影響。影視公司的多元化經(jīng)營如果是與影視相關(guān)的行業(yè)，那么技術(shù)和管理模式上的相關(guān)性會促使企業(yè)可以有效地獲得協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)持久的發(fā)展，橫向的多元化可以將企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢進行最大程度的利用和擴散，縱向的多元化可以轉(zhuǎn)變市場交易關(guān)系，降低市場的交易費用，增大企業(yè)的利潤空間。其次，多元化的經(jīng)營可以提升公司抵抗風(fēng)險的能力，如果影視公司的業(yè)績下降，企業(yè)可以通過轉(zhuǎn)移公司重點的方式在其他的投資行業(yè)進行獲利，促進公司朝著穩(wěn)定性的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。多元化經(jīng)營并非是完美的經(jīng)營模式，在某些情況下進行多元化經(jīng)營對影視公司是不利的。多元化經(jīng)營需要很多的資金作為支持，盡管企業(yè)在影視行業(yè)的利潤很大，但是，龐大的投資很容易增加負(fù)債的比例，如果由于貿(mào)易壁壘存在，企業(yè)在多元化經(jīng)營的初期還會減弱償還債務(wù)的能力，從而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大。其次，多元化的經(jīng)營分散了企業(yè)的核心資源，阻礙了企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展，如果企業(yè)沒有在之前的影視行業(yè)站穩(wěn)腳跟，那么很容易導(dǎo)致原先的產(chǎn)業(yè)變?nèi)酰萍s影視行業(yè)的競爭力。

二、影視公司多元化經(jīng)營下的財務(wù)風(fēng)險分類

（一）企業(yè)負(fù)債的財務(wù)風(fēng)險。負(fù)債風(fēng)險指的是影視公司的負(fù)債規(guī)模以及舉債方式造成的實際收益偏離預(yù)期的可能性。適當(dāng)?shù)呢?fù)債有利于提高企業(yè)經(jīng)營的積極性，在某些時候還可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，影視公司的多元化經(jīng)營也不例外。多元化經(jīng)營的影視公司大多傾向于非程序化的融資渠道，這樣，如果企業(yè)在經(jīng)營中的收益率高于債務(wù)利率，那么影視公司的舉債行為仍然會給整個公司帶來收益，但是如果情況相反，收益率較低，隨著經(jīng)營時間的加長，企業(yè)的利潤會逐漸損失，如果很嚴(yán)重，企業(yè)的資金鏈將面臨斷裂的風(fēng)險，甚至?xí)绊懙接耙暪颈拘袠I(yè)的發(fā)展。其次，由于債務(wù)利率的問題，很多影視公司通過長期建立起來的信用使用大量的無息負(fù)債，這一方面有利于增加企業(yè)的收益，但是也會極大地助長管理層投資的盲目性，忽略資金的成本，導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力下降。沒有足夠的盈利能力保證，影視公司將會面臨嚴(yán)重的信用危機，在這種情況下，如果企業(yè)的合作方一旦停止了資金供給，企業(yè)會遇到難以經(jīng)營的風(fēng)險。（二）公司內(nèi)部資本風(fēng)險。在影視公司的多元化經(jīng)營中，會存在以影視公司為主的很多成員企業(yè)，這些成員企業(yè)的資本是相互融通的?；诙嘣慕?jīng)營策略，影視公司會在財務(wù)上維持整個集團的穩(wěn)定，成員企業(yè)之間的經(jīng)營范圍不同，對于資金的需求也不一樣，為了解決某一個或幾個成員企業(yè)的資金需求，進行資金的互相拆借或者內(nèi)部資產(chǎn)的互相置換等活動，這種財務(wù)活動雖然由核心成員企業(yè)進行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，目的也是為了整個公司的長遠發(fā)展，但也存在一定的風(fēng)險，比如在交叉持股的過程中，中小投資者的利益會受到侵害，成員企業(yè)以較低的成本得到資金，也會導(dǎo)致內(nèi)部資本的濫用，互相持股在成員企業(yè)遇到巨大困難時，會將局部的風(fēng)險蔓延至整個公司。（三）公司內(nèi)部整合的財務(wù)風(fēng)險。影視公司的成功經(jīng)營模式在進行多元化經(jīng)營之后會逐漸的擴展到整個企業(yè)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層為了統(tǒng)一管理的方便也會將內(nèi)部財務(wù)進行整合。但是，多元化經(jīng)營的成員企業(yè)之間的特點不同會導(dǎo)致財務(wù)管理的模式有所差異，如果整合不成功或者后期的管理跟不上，就不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，財務(wù)整合的失敗對于每個成員企業(yè)都是不利的，會導(dǎo)致資源的不合理配置，只有成功的整合財務(wù)管理體系，才能保證整個公司的財務(wù)信息暢通的傳遞，提高信息的利用效率。

三、多元化經(jīng)營下的財務(wù)風(fēng)險管理措施

（一）謹(jǐn)慎選擇新的拓展領(lǐng)域。影視公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，由于市場需求的限制，為了充分利用資金，進行多元化的經(jīng)營是戰(zhàn)略需要，新領(lǐng)域的選擇至關(guān)重要。公司首先應(yīng)該分析行業(yè)選擇的合理性，通過選取合適的行業(yè)有效的降低財務(wù)風(fēng)險。選擇的新領(lǐng)域，應(yīng)該對其進行產(chǎn)業(yè)吸引力的檢驗，如果產(chǎn)業(yè)吸引力較低，與之對應(yīng)的消費者就很有限，利潤也會受到限制；其次，要進行成本檢驗，影視公司新進入的市場在初期不宜投入較大的資金，成本較小的行業(yè)更適合多元化經(jīng)營，尤其是進入與影視行業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)時，更要謹(jǐn)小慎微。（二）組建財務(wù)公司，集中管理公司的資本。影視公司的財務(wù)運營模式不一定與新領(lǐng)域的資金運營模式相關(guān)，如果影視行業(yè)與子公司的財務(wù)管理方式不統(tǒng)一，很難協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的資金運行。如果建立了財務(wù)公司，財務(wù)公司作為資本運作的平臺，以集團效益最大化為重心，集中管理資金，建立權(quán)責(zé)明晰的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)整體利益最大化。（三）整合過程加大對質(zhì)量的重視。很多影視公司在多元化經(jīng)營初期，為了保持自身的控股地位，會迫不及待的進行公司財務(wù)的整合，但是如果一味追求速度，就會偏離整合的預(yù)期效果，導(dǎo)致各項業(yè)務(wù)之間不相互配合，效率低下甚至相互拖累。在整合之前先要加強業(yè)務(wù)管理，與成員企業(yè)實現(xiàn)更好地融合。影視行業(yè)的多元化經(jīng)營已經(jīng)屢見不鮮，但是，在進行多元化經(jīng)營、賺取利潤的同時，有效的規(guī)避、控制財務(wù)風(fēng)險是十分必要的。財務(wù)風(fēng)險是經(jīng)營中無法消除的風(fēng)險，也是不容忽視的風(fēng)險。通過謹(jǐn)慎選擇行業(yè)、組建財務(wù)公司等方式，可以有效的降低甚至規(guī)避多元化經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險。

參考文獻：

[1]王維銀:《企業(yè)集團多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險研究》，西南財經(jīng)大學(xué)，2011年碩士學(xué)位論文.

篇9

【關(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營企業(yè)管理財務(wù)分析

一、企業(yè)多元化經(jīng)營的理論依據(jù)

企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上。企業(yè)之所以實施多元化經(jīng)營，主要有三個理論基礎(chǔ)：范圍經(jīng)濟理論、風(fēng)險投資理論、交易費用理論。

(一)范圍經(jīng)濟理論與企業(yè)多元化經(jīng)營

范圍經(jīng)濟是指一個企業(yè)通過若干個經(jīng)營項目的聯(lián)合經(jīng)營比單獨局限于某一產(chǎn)品或領(lǐng)域能獲取更大的收益，并能節(jié)約費用、降低風(fēng)險。由于特定投入都有一定的最小規(guī)模，而這種投入對生產(chǎn)一種產(chǎn)品時可能未得以充分利用，而生產(chǎn)兩種或兩種以上產(chǎn)品時，就可以分享共同的信息、機器、設(shè)施、營銷、管理經(jīng)驗、庫存等等，于是使單位成本降低，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟。因此，范圍經(jīng)濟實質(zhì)上是一種協(xié)同效應(yīng)，即兩個事物結(jié)合在一起，可以共享的剩余資源的利用，發(fā)揮出超過兩個事物簡單相加的聯(lián)合效果。

范圍經(jīng)濟理論認(rèn)為：范圍經(jīng)濟產(chǎn)生于未被充分有效利用的企業(yè)資源和核心能力，當(dāng)這種企業(yè)資源和核心能力擴展到其他產(chǎn)品范圍或經(jīng)營領(lǐng)域時，則將獲取新的收益。

（二）風(fēng)險投資理論與企業(yè)多元化經(jīng)營

風(fēng)險分為市場風(fēng)險和公司特有風(fēng)險。公司特有風(fēng)險是企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營管理上所面臨的風(fēng)險，市場風(fēng)險是企業(yè)在市場上所面臨的風(fēng)險。不同企業(yè)所擁有的經(jīng)濟資源不同，因此，公司特有風(fēng)險就各不一樣，因而這種風(fēng)險不能通過企業(yè)多角化投資，即多元化經(jīng)營得到解決。另一方面，每個企業(yè)所面對的市場都是相同的，所以企業(yè)都面臨相同的市場風(fēng)險，而這種風(fēng)險企業(yè)可以通過多元化經(jīng)營得以分散。依據(jù)風(fēng)險投資理論，只要企業(yè)投資的各個項目不完全正相關(guān)，通過多元化經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營總利潤是這些投資收益的加權(quán)平均數(shù)，而風(fēng)險則可以部分抵消，因此，企業(yè)可以通過多元化經(jīng)營來降低市場風(fēng)險。

(三)交易費用理論與企業(yè)多元化經(jīng)營

交易費用是指一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的制度運行費用，主要包括市場信息成本、談判成本、監(jiān)督成本、履約成本。按照科斯對企業(yè)的解釋，他認(rèn)為市場交易存在著巨大的交易成本，如價格發(fā)現(xiàn)、談判、簽約等產(chǎn)生的費用，當(dāng)在市場上的交易成本大于企業(yè)的管理成本時，企業(yè)代替市場，節(jié)約了交易費用。因此，通過市場組織生產(chǎn)，有時會存在巨大的交易費用，而企業(yè)作為中心簽約人代替了市場大量的簽約，市場交易成本則大為節(jié)約。

進行多元化經(jīng)營能夠在一定程度上降低交易費用。首先，資產(chǎn)具有專用性。專用性越高，在市場上完成交易就要付出更多的談判和執(zhí)行費用，資產(chǎn)也就越難從一種用途轉(zhuǎn)移到另一種用途。而企業(yè)利用多元化經(jīng)營可以將交易內(nèi)部化，從而降低交易費用。因此，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)節(jié)約交易費用的有效選擇。其次，交易具有不確定性。外部市場環(huán)境的復(fù)雜多變，造成交易雙方的信息不對稱，從而增加了履約風(fēng)險，產(chǎn)生較高的交易費用。通過多元化經(jīng)營，企業(yè)則可充分利用組織的穩(wěn)定性抵消外部市場環(huán)境中的不確定性，進而減少由不確定引致的交易費用。再次是交易頻率對交易費用有影響。如果企業(yè)雙方的交易量很大且經(jīng)常不斷地進行，將會產(chǎn)生相對較高的交易頻率，頻繁的交易行為意味著反復(fù)地簽約，必然產(chǎn)生較高的簽約成本。而多元化經(jīng)營提高了企業(yè)契約關(guān)系的穩(wěn)定性和可調(diào)整性，能夠降低交易頻率，從而減少交易費用。

綜上所述，實行多元化經(jīng)營，企業(yè)可以控制多個產(chǎn)業(yè)的若干生產(chǎn)經(jīng)營單位，可以充分利用現(xiàn)有資源，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴大業(yè)務(wù)范圍，使企業(yè)獲得更多的利潤增長點，熨平企業(yè)收入的波動；可以優(yōu)化資源配置，增加產(chǎn)品品種，減少交易費用；可以繞開國家反壟斷法規(guī)，將企業(yè)成熟的技術(shù)擴展到新產(chǎn)業(yè)。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)

（一）貿(mào)然進入無關(guān)領(lǐng)域，加大了投資風(fēng)險

根據(jù)風(fēng)險投資組合理論，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險。這項原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)?？蓾M足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風(fēng)險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡，這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。因為企業(yè)進入陌生領(lǐng)域后，使得企業(yè)原先積累的核心能力和管理經(jīng)驗難以發(fā)揮，原有的資產(chǎn)無法得以有效利用，增大了公司特有風(fēng)險。因此，企業(yè)在多元化經(jīng)營中所涉足的領(lǐng)域應(yīng)與企業(yè)的主業(yè)具有高度的關(guān)聯(lián)性，否則，企業(yè)盡管降低了市場風(fēng)險，但更增大了公司特有風(fēng)險，由此引起管理上的失效和混亂的風(fēng)險并不一定就比投資單一的風(fēng)險小。

（二）喧賓奪主，放棄主業(yè)

篇10

[關(guān)鍵詞]多元化經(jīng)營；企業(yè)價值；中茵股份

[中圖分類號]F274 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）48-0009-04

自20世紀(jì)50年代其概念被提出之后，多元化經(jīng)營一直頗受關(guān)注，然而就在熱潮消退不久，國內(nèi)企業(yè)家普遍感到多元化經(jīng)營并不是一把萬能鑰匙。近年來，國內(nèi)不少企業(yè)在選擇多元化還是專業(yè)化道路上產(chǎn)生了問題，這就更需要我們找到一盞指路明燈，使多元化經(jīng)營這把雙刃劍發(fā)揮最大的作用。

1 多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響概述

1.1 多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的正面效應(yīng)

（1）協(xié)同效應(yīng)。多元化經(jīng)營能夠在公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個階段，通過對資源的有效配置，合理分配有形和無形的資源，使成本產(chǎn)生“1+12”的效果。通過該協(xié)同效應(yīng)，公司可以充分發(fā)揮技術(shù)、市場等資源的優(yōu)勢，有效地利用剩余資源以適應(yīng)多個市場需求。

（2）風(fēng)險分散效應(yīng)。多元化經(jīng)營能夠有效地降低公司所面臨的可分散風(fēng)險，并提高公司的償債能力和抗風(fēng)險能力，減少企業(yè)的利潤波動，穩(wěn)定企業(yè)的收益。同時，多元化經(jīng)營還能轉(zhuǎn)移公司的重心，將公司引入成長期的行業(yè)，脫離處于衰退期的行業(yè)，降低原有行業(yè)帶來的風(fēng)險以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（3）交易內(nèi)部化效應(yīng)。多元化經(jīng)營可以使公司在它經(jīng)營的幾個行業(yè)間進行各種內(nèi)部交易，減少外部交易帶來的價格差異，從而降低運營成本。此外它也能進行資金流的調(diào)度，解決市場弱有效性的問題，避免有時會出現(xiàn)資金不足而放棄一些凈現(xiàn)值為正的投資項目。

（4）稅盾效應(yīng)。多元化經(jīng)營可以在企業(yè)的各項業(yè)務(wù)之間形成共同的擔(dān)保，提高企業(yè)的償債能力。若公司的負(fù)債增加，而增加的負(fù)債的利息可在稅前扣除，企業(yè)的應(yīng)稅利潤也能夠降低，從而產(chǎn)生稅盾效應(yīng)。另外，在多元化的幾個行業(yè)中，一個行業(yè)的虧損可以抵去其他贏利行業(yè)的應(yīng)稅利潤，從而降低部分稅收及虧損，形成一種組合保險效應(yīng)。

（5）貿(mào)易壁壘效應(yīng)。由于多元化經(jīng)營存在交叉補貼效應(yīng)，因而企業(yè)能夠通過一系列的手段建立并利用市場優(yōu)勢，如使用掠奪性定價的方法來驅(qū)逐現(xiàn)有的競爭者，并形成貿(mào)易壁壘來阻止?jié)撛诘母偁幷摺６訆Z性定價損失的利潤能夠通過交叉補貼的效應(yīng)來補足，不會對企業(yè)造成很大的影響。

1.2 多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的負(fù)面風(fēng)險

（1）行業(yè)進出風(fēng)險。由于貿(mào)易壁壘的存在，行業(yè)的進出不是一個簡單的過程，因此多元化經(jīng)營想要進入或是退出一個行業(yè)也必須考慮多方面問題。進入時尤其需要注意行業(yè)的選取，進入后還要不斷注入后續(xù)資源，根據(jù)行業(yè)競爭態(tài)勢不斷調(diào)整經(jīng)營策略，并為可能預(yù)見的退出設(shè)計一個良好渠道。

（2）市場整體風(fēng)險。由于市場存在廣泛關(guān)聯(lián)性，雖然多元化經(jīng)營分散了風(fēng)險，但企業(yè)尤其是相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)仍面臨著更大范圍的市場整體風(fēng)險。有時，在宏觀力量如金融危機的沖擊下，企業(yè)進行多元化經(jīng)營反而可能會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（3）財務(wù)、效率風(fēng)險。多元化經(jīng)營的保險組合效應(yīng)雖然能夠降低經(jīng)營風(fēng)險，但跨行業(yè)補貼同樣有可能降低企業(yè)的整體競爭實力和贏利效率，增加效率風(fēng)險。同時，多元化經(jīng)營需要大量資金，過于龐大的籌資容易增加負(fù)債比率、降低償債能力，跨行業(yè)投資也容易運用不當(dāng)導(dǎo)致效益為負(fù)，反而增加財務(wù)風(fēng)險。

（4）資源分散風(fēng)險。多元化經(jīng)營需要一定的資金投入，因而進行多元化經(jīng)營會使原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的資金和管理方面受到一定程度上的削弱，不利于擴大企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。資源過分分散，也容易導(dǎo)致原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)迅速削弱，使企業(yè)失去原先的核心競爭能力，從而導(dǎo)致多元化經(jīng)營的企業(yè)收效甚微。

（5）管理整合風(fēng)險。由于多元化經(jīng)營的各個產(chǎn)品和市場存在差異，因而對各個領(lǐng)域管理要求也不同。進入領(lǐng)域越多，管理的難度和幅度也越大，信息溝通越困難，失誤的可能性就越大，管理決策的科學(xué)性和經(jīng)濟性存在很大風(fēng)險。

1.3 多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的綜合影響效果

多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果是其正面效應(yīng)和負(fù)面風(fēng)險綜合作用的結(jié)果。一般將多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果分為折價、溢價、中性三種，但具體是哪一種影響效果，國內(nèi)外學(xué)者的研究結(jié)論仍然不是很統(tǒng)一。

比較研究結(jié)論是，多元化經(jīng)營只是股東與管理者、大中小股東之間的一個，因此研究多元化經(jīng)營與企業(yè)價值的相關(guān)性時必須考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)。部分實證研究結(jié)果表明，多元化程度與企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模、機構(gòu)、管理層、國有股的比例以及股權(quán)集中度均呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，與法人股比例也呈倒U形曲線關(guān)系，其中國有控股公司比私有控股公司的倒U形曲線更為明顯。

2 中茵股份多元化經(jīng)營對提升企業(yè)價值的實證研究

2.1 中茵股份簡介

中茵股份有限公司（簡稱中茵股份，股票代碼600745）是一家從事房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的股份制企業(yè)，最初于1996年在上海證券交易所上市。公司具有十多年的歷史，其品牌是在區(qū)域內(nèi)有較高知名度的知名房地產(chǎn)，尤其是在蘇州昆山、徐州、連云港等地區(qū)有較大的品牌影響力以及較強的核心競爭力。自從2012年中茵股份實施多元化經(jīng)營，由于其多元化跨行業(yè)領(lǐng)域廣泛，曾在2012年成為多元化程度之最，股價也跟風(fēng)上漲了110%。而隨著其2012年的財務(wù)報表的公布，需要重新評價中茵股份多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果。

2.2 多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

中茵股份于2012年3月開始實施多元化經(jīng)營。在2012年之前，中茵股份一直走的是專業(yè)化經(jīng)營路線。有研究顯示，近幾年房價大幅上漲，房地產(chǎn)業(yè)由于主營業(yè)務(wù)利潤突出，并不需要多元化經(jīng)營。中茵股份的主營業(yè)務(wù)自2008年從服裝業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)至今，其主營業(yè)務(wù)核心競爭力明顯。進入2012年，隨著政策的變化，中央政府明確要促進房價合理回歸，房地產(chǎn)行業(yè)不再是一個高利潤行業(yè)。在市場格局即將出現(xiàn)顯著變化的情況下，許多房地產(chǎn)商紛紛涉足其他行業(yè)，實行多元化戰(zhàn)略。中茵股份也為獲得更多發(fā)展空間和利潤來源，在保持自身原有主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，開始逐步涉足礦業(yè)、藥業(yè)等其他經(jīng)營領(lǐng)域，不僅涉及了黃金、稀土等多種礦產(chǎn)，而且收購了醫(yī)藥業(yè)的泰達厚生、清華酒業(yè)，領(lǐng)域跨度很大，主要實施的是非相關(guān)多元化。

根據(jù)中茵股份近兩年的財務(wù)數(shù)據(jù)，其主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)變化情況如表1所示。

使用Dummy、Num、HI和EI四種指標(biāo)對中茵股份的多元化經(jīng)營程度進行判斷。在中茵股份進行多元化經(jīng)營的前后，中茵股份的多元化程度變化如下：

結(jié)合表1和表2以及財務(wù)報表可知，中茵股份自2011年12月起開始實施相關(guān)多元化，合同承包項目仍為房地產(chǎn)業(yè)。而進入2012年后，中茵股份的多元化程度迅速上升，經(jīng)營分布上升至5個部門，且各個分部之間的領(lǐng)域相關(guān)度很小。由以上指標(biāo)分析可以看出，中茵股份多元化經(jīng)營程度在不斷提升。由于HI強調(diào)高收入部門的重要影響，EI則強調(diào)低收入部門對指數(shù)的總體影響，因此，中茵股份的多元化經(jīng)營正在將重點逐漸從主營業(yè)務(wù)向拓展的多元化的低收入行業(yè)逐漸轉(zhuǎn)移。而事實上也確實如此，公司在2012年3月實施多元化經(jīng)營之后，不斷為所涉行業(yè)定期增資，由此可以看出其重心的變化。

2.3 中茵股份多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響

2.3.1 中茵股份多元化經(jīng)營帶來的正面效應(yīng)

（1）協(xié)同效應(yīng)。中茵股份在多元化進行過程中，有效地利用了其主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌影響力，合理地分配了剩余資源，提高了資源的利用效率。

（2）風(fēng)險分散效應(yīng)。在房地產(chǎn)市場行業(yè)房價受到控制的情況下，中茵股份通過多元化經(jīng)營來降低其面臨的可分散風(fēng)險，并通過多元化經(jīng)營將它引入更具潛力的礦業(yè)和藥業(yè)，分散主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險。

（3）稅盾效應(yīng)。中茵股份通過其多元化經(jīng)營，提高了自身的負(fù)債能力，降低了應(yīng)稅利潤；同時，中茵股份也通過多元化經(jīng)營，使主營房地產(chǎn)業(yè)降低的利潤由另兩個多元化的產(chǎn)業(yè)的贏利來抵，從而降低了部分稅收和虧損，產(chǎn)生了交叉補貼效應(yīng)和組合保險效應(yīng)。

2.3.2 中茵股份多元化經(jīng)營帶來的負(fù)面風(fēng)險

（1）行業(yè)進出風(fēng)險。中茵股份在涉入多元化經(jīng)營領(lǐng)域時，未對所涉行業(yè)進行充分的研究調(diào)查或是對所涉行業(yè)預(yù)見力度不夠，所涉的清華酒業(yè)因塑化劑風(fēng)波有許多對其行業(yè)的質(zhì)疑報道，而且自從十召開后，許多地方紛紛出臺禁酒令，白酒行業(yè)市場前景看淡，反而產(chǎn)生了折價的效果，不利于企業(yè)提升企業(yè)價值。

（2）市場整體風(fēng)險。隨著中央政府明確堅持房地產(chǎn)調(diào)控政策不動搖，促進房價合理回歸，并促使房地產(chǎn)市場的健康發(fā)展。房地產(chǎn)市場調(diào)控還將持續(xù)，政府限購、銀行限貸等規(guī)定將會直接影響公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，存在政策風(fēng)險；隨著另一個五年計劃的開始，各個城市規(guī)劃不一，不同城市的住宅市場表現(xiàn)趨于分化，以往傳統(tǒng)的銷售周期可能會被各地不一的政策給打亂，各城市的預(yù)期也會變化，存在市場風(fēng)險；由于房地產(chǎn)行業(yè)仍然是一個高利潤行業(yè)，當(dāng)前行業(yè)間的競爭仍然會很激烈，行業(yè)上也有一定的風(fēng)險。

（3）財務(wù)、效率風(fēng)險。中茵股份多元化經(jīng)營的所涉行業(yè)跨度極大，容易降低整體的贏利效率，可能會增加效率風(fēng)險；同時多元化經(jīng)營由于不斷涉入各個行業(yè)，并且需要定期對所涉行業(yè)進行增資，負(fù)債比率極高，保持在80%以上。而涉入酒業(yè)的運用不當(dāng)，則增加了公司的財務(wù)風(fēng)險。而且隨著國家的宏觀調(diào)控以及銀行存款準(zhǔn)備金率、基準(zhǔn)利率的變化，物價指數(shù)緩慢回升，貨幣政策也仍然能夠進行微調(diào)，財務(wù)還有一定的風(fēng)險。

（4）管理整合風(fēng)險。中茵股份多元化經(jīng)營進入的領(lǐng)域很多，管理的難度和幅度也很大，作出決策的科學(xué)性和經(jīng)濟性也存在很大的風(fēng)險。

2.3.3 中茵股份多元化經(jīng)營對企業(yè)價值綜合影響結(jié)果

綜合中茵股份多元化經(jīng)營給企業(yè)價值帶來的正面效應(yīng)和負(fù)面風(fēng)險，在房地產(chǎn)行業(yè)前景不景氣的條件下，中茵股份在進行多元化經(jīng)營后，雖然短期內(nèi)企業(yè)價值有所下降，資產(chǎn)利潤率不高，股東投資回報率也不高，但是公司未來的贏利能力、成長能力有所提高，發(fā)展前景較好，投資價值有上升的空間。因此，在短期內(nèi)多元化經(jīng)營對中茵股份產(chǎn)生了折價的效果；而在長期內(nèi)，由于企業(yè)的發(fā)展前景上升，因此產(chǎn)生了溢價的效果。

此外，從中茵股份的研究中發(fā)現(xiàn)，中茵股份的多元化程度與ROE、ROA、EPS成負(fù)相關(guān)關(guān)系，即多元化的折價現(xiàn)象，多元化程度越高，企業(yè)價值越低；但中茵股份的多元化程度與托賓Q、市盈率、市銷率成正相關(guān)關(guān)系，即多元化程度越高，成長能力、發(fā)展前景以及投資價值越高。因此，在評價多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響效果時，需要綜合考慮各個指標(biāo)的側(cè)重點，并結(jié)合公司和行業(yè)的實際情況，才能夠慎重下結(jié)論。

3 中茵股份合理利用多元化經(jīng)營改善企業(yè)價值的建議

雖然中茵股份多元化經(jīng)營后企業(yè)價值的未來市場潛力增加了，但其多元化經(jīng)營仍然給企業(yè)價值帶來負(fù)面風(fēng)險，只有在解決了這些問題時，多元化經(jīng)營產(chǎn)生的溢價效果才能夠顯現(xiàn)出來。

3.1 多方控制負(fù)面風(fēng)險

針對中茵股份可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，公司需要進行綜合比較，辯證分析，充分考慮并合理防范風(fēng)險。在政策風(fēng)險上，公司需要合理解讀政府政策，并合理預(yù)估未來政策的變化方向，及時調(diào)整；在市場風(fēng)險上，公司需要加強市場監(jiān)控，及時調(diào)整營銷策略，確保完成銷售計劃；在行業(yè)風(fēng)險上，公司需要保持原有房地產(chǎn)業(yè)的核心競爭力并不斷提高；在財務(wù)風(fēng)險上，公司需要加快自身的銷售回款，合理安排未來的融資計劃，確保資金鏈不斷裂。

3.2 研究涉入行業(yè)產(chǎn)業(yè)

針對中茵股份由于涉入行業(yè)預(yù)見力度不夠而產(chǎn)生的問題，公司在進行多元化經(jīng)營前，需要充分研究涉入行業(yè)產(chǎn)業(yè)，研究涉入時公司所面臨的各種條件和機遇，所涉行業(yè)的贏利能力和成長能力，分析其競爭態(tài)勢、與主營業(yè)務(wù)的相關(guān)性以及其他各種相關(guān)因素，以充分了解所涉入的行業(yè)的實際情況，為企業(yè)多元化經(jīng)營的成功增加砝碼，同時要不斷注入后續(xù)資源，熟悉產(chǎn)業(yè)的各個方面，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊伍，塑造良好的品牌形象，避免無限的責(zé)任和損失。

3.3 合理控制負(fù)債水平

針對中茵股份如此高的資產(chǎn)負(fù)債率，公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整財務(wù)結(jié)構(gòu)，努力使資產(chǎn)負(fù)債率保持在一個合理的水平上。同時公司需要做好多元化經(jīng)營的控制和評估，并及時觀察其多元化經(jīng)營的效果，隨時做好改變多元化經(jīng)營計劃的準(zhǔn)備。

3.4 優(yōu)化多元戰(zhàn)略組合

針對中茵股份的主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢并不明朗且存在各種風(fēng)險，公司應(yīng)將發(fā)展的重點向其他行業(yè)不斷轉(zhuǎn)變。中茵股份目前的發(fā)展戰(zhàn)略是實施房地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥三業(yè)并舉，同時穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，進一步擴大礦業(yè)業(yè)務(wù)，并加快醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展，但仍需考慮好自身的條件和成熟時機，對所涉行業(yè)進行充分的研究，合理調(diào)整多元化各產(chǎn)業(yè)的投資比例，防止盲目多元化。

3.5 培養(yǎng)核心競爭能力

核心競爭力是所有公司成功的關(guān)鍵，它對企業(yè)價值的貢獻巨大。無論經(jīng)營范圍涉及多少行業(yè)，企業(yè)都應(yīng)圍繞自身的核心能力，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。因此，中茵股份不論是否轉(zhuǎn)變經(jīng)營的重點，都應(yīng)該培養(yǎng)核心競爭能力，公司應(yīng)在房地產(chǎn)業(yè)有一定優(yōu)勢的情況下不斷培養(yǎng)自身的品牌競爭力，帶動所涉行業(yè)的競爭力，在其發(fā)展到一定程度后再轉(zhuǎn)變經(jīng)營重點。

3.6 選擇適合的經(jīng)營方式

由公司多元化經(jīng)營的狀況來看，在房地產(chǎn)業(yè)選出的130家上市公司中，仍有69家公司沒有進行多元化經(jīng)營，因此在推行多元化經(jīng)營時，企業(yè)要充分考慮各方面的問題，尋求其利害關(guān)系，尋找適合自己的經(jīng)營方式，不能盲目地實施多元化，并要找到合理的解決對策來應(yīng)對各方面問題，從而提高企業(yè)價值。

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