導(dǎo)語：如何才能寫好一篇高層管理人員考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)高管人員制度激勵(lì)股票期權(quán)

引言

在國家不斷深化經(jīng)濟(jì)體制改革的背景下，我國企業(yè)高層管理人員的流動(dòng)性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動(dòng)可以促進(jìn)社會(huì)和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面，高層管理人員的高流失率往往會(huì)給企業(yè)帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業(yè)員工的士氣，降低了企業(yè)的整體績(jī)效水平。如何設(shè)計(jì)出一種能夠吸引和利用高級(jí)人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的激勵(lì)制度，是中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。

1我國企業(yè)高層管理人員制度激勵(lì)的現(xiàn)狀

對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵(lì)問題相對(duì)于管理激勵(lì)問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)時(shí)意義。特別是在企業(yè)高層管理人員的制度激勵(lì)方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理基本薪酬所占比例偏大，浮動(dòng)薪酬，尤其是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的股權(quán)激勵(lì)部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵(lì)。

1.2公司治理結(jié)構(gòu)不完善由于許多企業(yè)大股東一股獨(dú)大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權(quán)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的制約機(jī)制。企業(yè)的整個(gè)權(quán)力也因此而掌握在董事長(zhǎng)及其以董事長(zhǎng)為核心的極少數(shù)人手中。董事會(huì)也因此而成了董事長(zhǎng)一人的董事會(huì)，公司的一切皆由董事長(zhǎng)說了算，所謂的公司治理則完全成了一個(gè)空架子。一方面是大權(quán)在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，受賄、貪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況下，這一問題更加突出和嚴(yán)重，破壞了立法時(shí)所設(shè)計(jì)的公司權(quán)力制衡體系，導(dǎo)致高管層共謀和內(nèi)部人控制。

1.3對(duì)高層管理人員的監(jiān)管和處罰很不到位一些高管對(duì)企業(yè)管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發(fā)無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調(diào)到另一家企業(yè)做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發(fā)”的把戲。就拿上市公司高管來說，相對(duì)于利益，高管面臨的風(fēng)險(xiǎn)則顯得不那么嚴(yán)重。一方面，證券交易所在職權(quán)范圍內(nèi)只能對(duì)上市公司的違規(guī)行為進(jìn)行譴責(zé)，同時(shí)，證監(jiān)會(huì)對(duì)違規(guī)上市公司及其高管的處理權(quán)限和力度也有限。

2我國企業(yè)對(duì)高層管理人員制度激勵(lì)所應(yīng)采取的具體措施

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理人員的的工作績(jī)效，是決定企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管，充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，一直是董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問題。這里主要從以下幾個(gè)方面提出了一些具體的措施。

2.1加薪、獎(jiǎng)金或福利制度加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高層管理人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入——工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高層管理人員的日常性收入。對(duì)高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設(shè)施、補(bǔ)貼福利、教育培訓(xùn)福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會(huì)保險(xiǎn)和額外津貼等等。

2.2職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是高層管理人員職業(yè)發(fā)展的歷程，包括高層管理人員職業(yè)生活的內(nèi)容、職業(yè)生活的方式和職業(yè)發(fā)展的階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的絕大多數(shù)員工，特別是企業(yè)的高層管理人員，都會(huì)對(duì)自己未來的職業(yè)發(fā)展抱有一定的愿望，并為自己制定發(fā)展的最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)，同時(shí)會(huì)積極為實(shí)現(xiàn)自己的愿望和目標(biāo)創(chuàng)造條件。高層管理人員的職業(yè)生涯目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，或者實(shí)現(xiàn)的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決于高層管理人員為之工作的組織。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃和高層管理人員的不同特點(diǎn)，將高層管理人員的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，為高層管理人員發(fā)展提供條件和機(jī)會(huì)，并據(jù)此作出企業(yè)的有關(guān)人力資源規(guī)劃。

2.3自主創(chuàng)新的新平臺(tái)對(duì)于企業(yè)高層管理人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵(lì)以外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)高層管理者。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理人員長(zhǎng)期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進(jìn)行一些實(shí)質(zhì)性的研究工作或者讓高管人員在企業(yè)進(jìn)行一些有益的改革措施，這都會(huì)激發(fā)高管人員想獲得成功后獲得成就感的愿望。同時(shí)企業(yè)決策層也應(yīng)該考慮合理設(shè)定企業(yè)的短中長(zhǎng)期目標(biāo)。然后為高管人員設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。沒有新的平臺(tái)給高層管理人員，他們就會(huì)受到壓抑，時(shí)間一久，心生壓卷，最終造成優(yōu)秀高層管理人員的流失。

2.4績(jī)效考核制度作為企業(yè)的高層管理人員，對(duì)企業(yè)的重大決策以及日常經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，而績(jī)效考核在很大程度上會(huì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且會(huì)有效地激勵(lì)高層人員自覺完成既定目標(biāo)，自覺按照標(biāo)桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造力也會(huì)自覺發(fā)揮。高層管理人員的考核應(yīng)使用360度考核法，由高層管理人員的上下級(jí)、同事、以及客戶進(jìn)行考評(píng)。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時(shí)每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績(jī)保留。在對(duì)高層管理人員進(jìn)行360度績(jī)效考核的同時(shí)，還將組織專門的考核小組對(duì)高層管理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門精英，同時(shí)外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

2.5建立股權(quán)分享制度目前股權(quán)激勵(lì)在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)高層管理人員和股東實(shí)際上是一個(gè)委托的關(guān)系，股東委托高層管理人員經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托關(guān)系中，由于信息不對(duì)稱，股東和高層管理人員之間的契約并不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律”。股東和高層管理人員追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨于一致。對(duì)此，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止高層管理人員的短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。

3小結(jié)

企業(yè)的激勵(lì)制度是嚴(yán)格完整的體系。而由于制度的原因，使得作為組織成員個(gè)體的工作或勞動(dòng)付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，或者個(gè)人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。特別是對(duì)企業(yè)高層管理人員的影響很大。對(duì)高層管理者的制度激勵(lì)，所要解決的核心問題就是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的“成本”問題。通過對(duì)高層管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以及其他的方式，實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度變遷和制度激勵(lì)的必然選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁洪學(xué).中國公司制企業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)制度研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2006.

[2]孫宗虎，李曉穎.績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)管理[M].北京.中國言實(shí)出版社.2004

篇2

關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險(xiǎn)管理；控制；實(shí)施

風(fēng)險(xiǎn)管理策略是指公司依據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)解決具體目標(biāo)、所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程、所需手段、條件等資源，以及風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的應(yīng)對(duì)措施和危機(jī)處理計(jì)劃等，并明確責(zé)任部門或責(zé)任人[1]。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的需求和收益

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

（1）保障國家有關(guān)法律法規(guī)、公司規(guī)章制度和各項(xiàng)決策部署得到有效貫徹執(zhí)行；（2）建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制，確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與集團(tuán)公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（3）不斷優(yōu)化現(xiàn)有管理體系和內(nèi)控流程，提高經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果；（4）強(qiáng)化規(guī)章制度建設(shè)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，確保內(nèi)、外部信息溝通真實(shí)可靠；（5）形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，增強(qiáng)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。

2.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的收益

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、資本和盈利性之間的依存關(guān)系進(jìn)行管理；對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略進(jìn)行合理化，可以產(chǎn)生二個(gè)方面的主要收益：（1）增加機(jī)構(gòu)效率。風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)（CRO）的任命和企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的設(shè)立為各部門有效工作提供自上而下的協(xié)調(diào)，更好處理風(fēng)險(xiǎn)之間的依存關(guān)系，提高效率；（2）改善風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。全面風(fēng)險(xiǎn)管理從企業(yè)整體的角度來看待總損失、政策異議、風(fēng)險(xiǎn)事件、主要的風(fēng)險(xiǎn)敞口和早期預(yù)警指標(biāo)。這點(diǎn)可以采取簡(jiǎn)明的風(fēng)險(xiǎn)管理指示板形式，將公司主要風(fēng)險(xiǎn)信息及時(shí)、簡(jiǎn)明、清楚地表示出來。

二、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容

1.企業(yè)治理風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)企業(yè)治理“硬”的要求是企業(yè)應(yīng)構(gòu)建適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)控制，“軟”的要求但卻是最重要的方面是風(fēng)險(xiǎn)融入企業(yè)的文化中。這一點(diǎn)和所有的文化問題一樣，涉及的一個(gè)關(guān)鍵因素是執(zhí)行問題，即管理層能否做到“釘是釘，鉚是鉚”。高級(jí)管理層的決定和行動(dòng)對(duì)員工行為的影響比任何紙上的規(guī)定作用更大[2]。

2.部門管理

部門管理與風(fēng)險(xiǎn)控制之間的關(guān)系是企業(yè)總體業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)文化的主要驅(qū)動(dòng)力。如何構(gòu)建良好的業(yè)務(wù)單位和風(fēng)險(xiǎn)管理的健康關(guān)系，獲取并維護(hù)好業(yè)務(wù)單位的信任和支持，把風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)融入部門管理中，并幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理成功的前提。

三、實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

1.推行職業(yè)道德規(guī)范

企業(yè)采取以下措施推行職業(yè)道德規(guī)范：（1）建立高層管理人員的職業(yè)道德規(guī)范。企業(yè)應(yīng)制定《高層管理人員職業(yè)道德規(guī)范》，并使其與國家的相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)章程、企業(yè)精神與宗旨、企業(yè)核心經(jīng)營管理哲學(xué)等保持一致，成為企業(yè)對(duì)各層管理人員，特別是高層管理人員的主要道德準(zhǔn)則。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)制定《高層管理人員職業(yè)道德建設(shè)制度》，將對(duì)高層管理人員職業(yè)道德規(guī)范的宣傳作為職業(yè)道德建設(shè)的重要工作。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人是企業(yè)職業(yè)道德的倡導(dǎo)者，具有表率作用。

2.企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要基礎(chǔ)和手段。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略相一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則，定期全面梳理業(yè)務(wù)流程，制定風(fēng)險(xiǎn)解決的內(nèi)控方案，針對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全流程控制措施，確保有效管控風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控措施一般包括內(nèi)控崗位授權(quán)、內(nèi)控報(bào)告、內(nèi)控批準(zhǔn)、內(nèi)控責(zé)任、內(nèi)控審計(jì)檢查、內(nèi)控考核評(píng)價(jià)、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、企業(yè)法律顧問、重要崗位權(quán)力制衡等制度。

3.績(jī)效考核

績(jī)效考核所采取的措施主要包括下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)注重建立以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)同層次的員工，制訂相應(yīng)考核和評(píng)價(jià)辦法，包括《總班子年度績(jī)效考核辦法》、《高層管理人員績(jī)效考核辦》、《中層及以下管理人員考核辦法》、《員工考核辦法》相關(guān)制度。（2）企業(yè)通過與高層管理人員簽訂業(yè)績(jī)合同的方式，高層管理人員應(yīng)完成的主要任務(wù)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并此進(jìn)行考核。績(jī)效指標(biāo)的選擇和目標(biāo)值的確定應(yīng)注重短與長(zhǎng)期相結(jié)合，具體明確，重點(diǎn)突出，覆蓋高層管理人的主要工作內(nèi)容。（3）企業(yè)將績(jī)效考核作為員工薪酬、獎(jiǎng)懲、升降及用的依據(jù)，使激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，達(dá)到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一[3]。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)

第一，應(yīng)大力培育和塑造全員參與、企業(yè)特色鮮明的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，在各個(gè)層面營造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升。第二，應(yīng)營造合規(guī)經(jīng)營的制度文化環(huán)境。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融于企業(yè)文化建設(shè)的全過程中，在相關(guān)政策和制度文件中明確規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)要求和內(nèi)容，在各層面營造風(fēng)險(xiǎn)管理文化的氛圍。第三，應(yīng)建立各級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)制度，采取外部專家培訓(xùn)、內(nèi)部交流學(xué)習(xí)等多種途徑和形式，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程的培訓(xùn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制培訓(xùn)工作納入集團(tuán)本部及各控股企業(yè)年度培訓(xùn)工作計(jì)劃。

結(jié)論

企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失的策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉守偉.對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)[J].鐵路采購與物流，2010（08）.

篇3

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；管理人員；績(jī)效考核

[中圖分類號(hào)]R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B [文章編號(hào)]1673-7210（2008）05（c）-104-02

How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital

LI Mi

(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)

[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.

[Key words] Hospital; Manager; Performance management

當(dāng)前,在我國衛(wèi)生體制改革過程中，已經(jīng)有越來越多的醫(yī)院認(rèn)識(shí)到管理人員績(jī)效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務(wù)提供，其績(jī)效無法用現(xiàn)成的量化指標(biāo)進(jìn)行考核，而且我國績(jī)效考核的理論研究及實(shí)踐還都停留在一個(gè)相對(duì)較低的水平，所以對(duì)他們的考核一直采用評(píng)議的方法。但評(píng)議在實(shí)際操作中比較容易受到考核者的主觀影響，難以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫(yī)院管理人員績(jī)效考核方法，完善管理人員績(jī)效考核體系，發(fā)揮管理人員績(jī)效評(píng)估的效用已成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

1醫(yī)院管理人員績(jī)效考核存在的問題

1.1管理工作種類繁多、內(nèi)容復(fù)雜

在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的工作重點(diǎn)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)支撐，具有較強(qiáng)的服務(wù)性和輔。根據(jù)工作性質(zhì)和特點(diǎn)，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫(yī)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)、科教、醫(yī)保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內(nèi)容也是比較復(fù)雜和難以定量的。所以在對(duì)醫(yī)院管理人員的績(jī)效考核中，對(duì)不同層次、不同的管理科室難以進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)，難以確保不同管理工作考核的公平性。

1.2考核指標(biāo)難以選擇

首先，管理人員的績(jī)效考核不同于醫(yī)技人員的考核，因?yàn)楣芾砣藛T的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績(jī)效考核指標(biāo)方面，管理人員與醫(yī)技人員相比較，往往定性考核指標(biāo)的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結(jié)果受人為影響因素較大。其次，考核的指標(biāo)不夠完整，難以涵蓋全部的工作內(nèi)容。目前國內(nèi)對(duì)醫(yī)院管理人員績(jī)效考核的內(nèi)容大多集中在德、能、勤、績(jī)這幾方面內(nèi)容，采用的統(tǒng)一考核內(nèi)容，不能涵蓋每個(gè)科室的特色內(nèi)容和體現(xiàn)各個(gè)部門的工作績(jī)效，使之無法正確評(píng)價(jià)管理人員的真實(shí)績(jī)效。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定

在對(duì)醫(yī)院管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫(yī)院中，對(duì)定性指標(biāo)的考核多采用主觀描述方法[1~3]，如個(gè)人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語。即使運(yùn)用評(píng)分量化表，如何算“優(yōu)秀”，如何算“良好”，如何算“較好”，以及它們之間有何區(qū)別，沒有一個(gè)明確的說明和可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)考評(píng)者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)，成為許多醫(yī)院管理者十分頭痛的問題。

2醫(yī)院管理人員績(jī)效考核方法的探索

近年來國內(nèi)醫(yī)院管理者對(duì)管理人員的考評(píng)，主要通過借鑒國內(nèi)外企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)思想和方法，來改變傳統(tǒng)績(jī)效考核存在的弊端，具體來看，在醫(yī)院管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)上主要做了以下的一些有益探索：

2.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是基于管理學(xué)“二八原理”提出的，即在一個(gè)組織的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的[3]。因此，對(duì)管理人員績(jī)效考核時(shí)必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的具體做法如下[2]：① 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。首先根據(jù)指標(biāo)的重要性、可操作性和崗位職責(zé)確定每一職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹進(jìn)行分析，找到影響該職位對(duì)醫(yī)院貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素，再根據(jù)這些因素找出關(guān)鍵指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最后與相關(guān)人員討論其可操作性，直到指標(biāo)的確定，然后制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表。②運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行日常管理。對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)控和反饋，及時(shí)解決績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。③依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲。

2.2平衡記分卡

平衡記分卡法主要是從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面全方位地評(píng)價(jià)組織的經(jīng)營業(yè)績(jī)，通過圍繞四個(gè)維度設(shè)置不同的指標(biāo)，在具體指標(biāo)設(shè)置上圍繞機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略思想等進(jìn)行制定，從而體現(xiàn)了組織的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，外部變量和關(guān)鍵內(nèi)部變量之間的平衡。在對(duì)醫(yī)院管理人員的績(jī)效考評(píng)時(shí)，考核小組根據(jù)四個(gè)維度首先確定關(guān)鍵指標(biāo)，然后針對(duì)每個(gè)科室的不同職能確定指標(biāo)的不同權(quán)重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標(biāo)出現(xiàn)關(guān)系分、人情分情況，使結(jié)果更為科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。目前平衡記分卡在醫(yī)院中更多針對(duì)科室的考核，針對(duì)科室管理人員的考核，其方案還需要進(jìn)一步探索，但作為優(yōu)秀的績(jī)效考核方法，對(duì)于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價(jià)值[4]。

2.3關(guān)聯(lián)績(jī)效法

關(guān)聯(lián)績(jī)效法是基于管理人員的目標(biāo)而制定的。在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的職責(zé)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，輔助醫(yī)技部門優(yōu)質(zhì)高效地完成醫(yī)療服務(wù)任務(wù)。因此，醫(yī)技部門績(jī)效的高低是和管理部門的績(jī)效密切聯(lián)系的，彼此依靠。故可以采用關(guān)聯(lián)績(jī)效法來考核管理人員的績(jī)效，以此彌補(bǔ)由于定性指標(biāo)考核的缺點(diǎn)。如管理人員的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量可以參照所服務(wù)醫(yī)技部門員工績(jī)效考核情況取平均值，滿意度由其所服務(wù)部門的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)等。

2.4 360度評(píng)定法[5]

360度考核主要是從上級(jí)、同事、下級(jí)和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評(píng)估績(jī)效的方法。這種考核打破了把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為績(jī)效考核的唯一來源，將組織內(nèi)、外部有關(guān)的主體(其中也包括本人)評(píng)價(jià)都作為考核的信息來源。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評(píng)價(jià)者提供等級(jí)量表，讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者給出自己的評(píng)價(jià)意見。360度考核優(yōu)點(diǎn)在于全方位、多角度地考核考評(píng)者，得到的信息角度多、誤差小，避免了傳統(tǒng)考核中考核者發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

除這四種方法外，還有一些企業(yè)運(yùn)用較多的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，如：目標(biāo)管理法、任務(wù)完成度法等，都可以對(duì)醫(yī)院的職能科室考核給予借鑒，以促進(jìn)職能科室管理人員考核方法的進(jìn)一步完善。

3醫(yī)院管理人員績(jī)效考核方案的設(shè)想

盡管以上的一些考核方法在當(dāng)前醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的考核處于局部的嘗試中，但對(duì)于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發(fā)，通過以上的一些方法的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)現(xiàn)行考核體系的不足。如：在實(shí)際工作中對(duì)管理人員進(jìn)行考核，可以現(xiàn)有的“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)維度，運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo)，首先分別找出影響各維度的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)每個(gè)職能科室的不同制定二級(jí)指標(biāo)，如“德”包括“思想素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心”等，在此再細(xì)分二級(jí)指標(biāo)；其次，從評(píng)價(jià)的主體方面可以引入360度考核法，在具體實(shí)施過程中，要考慮到不同的評(píng)價(jià)者所處的角度、觀察內(nèi)容的不同會(huì)對(duì)考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在考核中對(duì)于不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。比如：在考評(píng)中，直接上級(jí)會(huì)更清楚被評(píng)價(jià)者的工作態(tài)度、表現(xiàn)和取得的成績(jī)，因此應(yīng)給予一個(gè)比其他人群高的權(quán)重?？偟膩碚f，該考核體系的建立不論從指標(biāo)的構(gòu)建還是評(píng)價(jià)的主體都更為科學(xué)合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為具體客觀和衡量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)實(shí)可操作性較強(qiáng)[6]。

此外，在實(shí)際制定和實(shí)施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：

3.1必須進(jìn)行職位分析[1]

通過職位分析可以明確崗位的工作內(nèi)容，作為考核工作完成與否的依據(jù)；也可以對(duì)管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認(rèn)定。在國外醫(yī)院，從院長(zhǎng)到基層管理人員，幾乎每個(gè)崗位都有十分明確、詳盡的職責(zé)和權(quán)力描述，考評(píng)機(jī)構(gòu)根據(jù)其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎(jiǎng)懲。

3.2科學(xué)篩選指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

在管理人員績(jī)效考核中，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主。一種較好的思路就是逐層細(xì)分，找出一個(gè)大的定性指標(biāo)中重要的并且可具體考核的幾個(gè)方面，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，如管理費(fèi)用控制率、重要任務(wù)完成率、關(guān)鍵人員流失率、培訓(xùn)無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規(guī)范化水平等指標(biāo)。在確定指標(biāo)時(shí)，要考慮醫(yī)院的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合醫(yī)院自身管理要求的指標(biāo)體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)要定義明確，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料和數(shù)據(jù)為依據(jù)。

3.3與激勵(lì)機(jī)制掛鉤

考核的結(jié)果不能僅僅服務(wù)于兩年一次的工資普調(diào)，要與管理人員職稱晉升、職務(wù)晉級(jí)和獎(jiǎng)懲等利益掛鉤。可以結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，針對(duì)崗位的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性不同，采取不同的激勵(lì)措施?？梢酝ㄟ^物質(zhì)待遇、福利激勵(lì)職工，也可以用暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵(lì)人，充分考慮各個(gè)管理人員的需求，給出薪酬和晉升空間，為管理人員設(shè)計(jì)好跑道。

3.4正確運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)信息的反饋

績(jī)效考核最終的目的是促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和組織的發(fā)展。因此其重點(diǎn)應(yīng)放在解決問題上。按照績(jī)效考核的流程，職工接受考核評(píng)議后，考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)向個(gè)人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時(shí)工作中的問題，改進(jìn)和進(jìn)一步提高。同時(shí)醫(yī)院也可以根據(jù)考核結(jié)果來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，彌補(bǔ)職工某方面的不足，并根據(jù)員工的實(shí)際能力，合理地進(jìn)行崗位調(diào)整。

[參考文獻(xiàn)]

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篇4

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效考核體系 優(yōu)化 路徑

績(jī)效考核體系是A集團(tuán)人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，在關(guān)于績(jī)效考核體系不完善的原因一項(xiàng)中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團(tuán)考核體系存在嚴(yán)重的缺陷，在對(duì)A集團(tuán)目前考核方案及運(yùn)行狀況的進(jìn)一步分析基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標(biāo)的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團(tuán)總體目標(biāo)脫離，難以形成合力。(2)缺乏對(duì)部門間協(xié)作的考核機(jī)制，造成集團(tuán)整體運(yùn)作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核多出于主觀評(píng)價(jià)，造成員工不公平感增加。

一、A集團(tuán)績(jī)效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路。

(2)可延展性，即在實(shí)際操作過程中逐步完善績(jī)效考核體系。

(3)業(yè)績(jī)相關(guān)性，即新的績(jī)效考核體系不應(yīng)以獎(jiǎng)懲為考核惟一目的，而是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升。

2.A集團(tuán)績(jī)效考核內(nèi)容

(1)KPI績(jī)效考核。即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，是考核于業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，必需對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。

(2)基于目標(biāo)的績(jī)效考核。即由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解落實(shí)到各部門、子分公司和個(gè)人，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為部門和個(gè)人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化，則運(yùn)用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團(tuán)的態(tài)度考核以由直接上級(jí)作為考核者為宜；考核指標(biāo)可采用組織性、對(duì)客戶的關(guān)注程度、進(jìn)取心、工作責(zé)任心、主動(dòng)性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定。員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)，不同崗位的能力指標(biāo)及其權(quán)重分配可以不同。A集團(tuán)工作能力考核指標(biāo)可主要采用：領(lǐng)導(dǎo)和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團(tuán)績(jī)效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團(tuán)副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個(gè)人業(yè)績(jī)，考核辦法采用KPI績(jī)效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團(tuán)一級(jí)部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項(xiàng)目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績(jī)，采用KPI和MBO方法進(jìn)行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團(tuán)除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個(gè)人業(yè)績(jī)，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責(zé)任人根據(jù)KPI和主觀評(píng)價(jià)進(jìn)行考核。

4.集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而必須充分有效地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，因?yàn)榭?jī)效考核體系的改革是推進(jìn)員工行為改變的最有效的工具之一。A集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)主要運(yùn)用在以下幾個(gè)方面：季度績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放、集團(tuán)中長(zhǎng)期激勵(lì)、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓(xùn)。

二、A集團(tuán)新績(jī)效考核體系的實(shí)施

1.實(shí)施原則

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行新績(jī)效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績(jī)效考核管理組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)

(1)績(jī)效考核管理委員會(huì)。由集團(tuán)公司高層管理人員組成績(jī)效考核委員會(huì)，主要擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效考核管理工作。

(2)績(jī)效考核執(zhí)行小組?？?jī)效考核執(zhí)行小組由人力資源部負(fù)責(zé)人及其他各部門第一責(zé)任人和績(jī)效考核專員組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績(jī)效考核的日常管理和實(shí)際操作。

三、建立績(jī)效考核申訴機(jī)制

1.申訴受理

在績(jī)效考核過程中，員工如認(rèn)為自己受到不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時(shí)間內(nèi)直接向績(jī)效考核管理委員會(huì)申訴。

2.申訴處理

績(jī)效考核管理委員會(huì)根據(jù)員工所提交的申訴資料進(jìn)行調(diào)查，如果申訴屬實(shí)，績(jī)效考核管理委員會(huì)需按績(jī)效考核流程安排對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，委員會(huì)還需確定考核者對(duì)員工績(jī)效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應(yīng)對(duì)考核者采取處罰。

參考文獻(xiàn):

[1]田路:企業(yè)的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

篇5

第一章總則

第一條為檢驗(yàn)公司各崗位人員對(duì)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的掌握，核定各崗位人員的任職能力和任職資格，評(píng)定各崗位人員的工作績(jī)效，營造企業(yè)良好的工作學(xué)習(xí)氛圍，推動(dòng)企業(yè)職工與企業(yè)共同進(jìn)步，形成企業(yè)崗位知識(shí)積累，特制定本制度。

第二條本制度適用于公司所有職工（含公司車間員工、管理人員、中層干部、分公司領(lǐng)導(dǎo)、高層領(lǐng)導(dǎo)）。

第二章細(xì)則

第三條崗位考試

（一）崗位考試的內(nèi)容

1、列入崗位考試內(nèi)容的應(yīng)知部分包括崗位應(yīng)知的行業(yè)法律法規(guī)，企業(yè)管理制度，管理體系知識(shí)等；

2、列入崗位考試內(nèi)容的應(yīng)會(huì)部分包括崗位應(yīng)會(huì)的作業(yè)方法，工作流程，專業(yè)知識(shí)等。

3、應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)由各部門依據(jù)各崗位性質(zhì)和實(shí)際需要，編制科學(xué)、詳細(xì)、對(duì)崗位技能提高具有指導(dǎo)意義的內(nèi)容，并依據(jù)實(shí)際情況不斷補(bǔ)充和修訂。

（二）崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的培訓(xùn)

崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)培訓(xùn)，采用公司人力資源部以及部門對(duì)入職人員進(jìn)行崗前入職培訓(xùn)、崗位再培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、自學(xué)等方式。

（三）崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)考試方式

1、為檢驗(yàn)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的掌握程度，公司人力資源部組織對(duì)各崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的考試。下一級(jí)崗位的考試題目由直屬上級(jí)（部門）依據(jù)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)建立試題庫，人力資源部從試題庫中抽題編寫具個(gè)性化的試卷。

2、常規(guī)性的應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)考試每年不少于一次；檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的考試一般在培訓(xùn)結(jié)束后半月內(nèi)依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，由人力資源部組織進(jìn)行考試。

3、以作業(yè)為主的普通員工、技工考試以考察對(duì)應(yīng)知應(yīng)會(huì)的專業(yè)技能掌握和動(dòng)手操作能力為主，輔以基本理論考核；

4、技術(shù)人員考試內(nèi)容以崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的專業(yè)基礎(chǔ)、專業(yè)理論考察為主、輔以前沿技術(shù)動(dòng)向了解；

5、基層管理人員考試內(nèi)容以考察對(duì)所管理工段或部門的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)理論為主，同時(shí)考察對(duì)管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中層管理人員考試內(nèi)容以考察對(duì)管轄部門專業(yè)知識(shí)、專業(yè)理論掌握情況為主，同時(shí)考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高層管理人員考試內(nèi)容以考察對(duì)行業(yè)信息、行業(yè)知識(shí)、前沿信息掌握為主同時(shí)考察管理理念、管理方法、思維能力、決策能力的考核。

（四）崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試結(jié)果的處置

1、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)考試為崗位入職的必要程序。

2、公司所有新員工入職都必須經(jīng)過應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)培訓(xùn)，并學(xué)滿規(guī)定的課時(shí)后，接受人力資源部安排的考試。只有經(jīng)過考試合格方可入職?？荚嚥缓细?，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)可補(bǔ)考一次，補(bǔ)考合格可辦理入職手續(xù)；補(bǔ)考不合格取消其入職資格，一年內(nèi)不得報(bào)考或應(yīng)聘公司同類工種（職務(wù)）。

3、公司安排的專業(yè)培訓(xùn)或自行申請(qǐng)的外出培訓(xùn)，在培訓(xùn)完后半月內(nèi)接受人力資源部安排的考試。

4、公司安排的專業(yè)培訓(xùn)考試不合格，可申請(qǐng)補(bǔ)考一次。從考試日起到補(bǔ)考合格日止，拿崗位80％工資。補(bǔ)考不合格，由人力資源部酌情調(diào)換崗位，重新核定其工資標(biāo)準(zhǔn)。

5、自行申請(qǐng)的外出培訓(xùn)和公司安排的外出培訓(xùn)，由人力資源部根據(jù)培訓(xùn)制度的相關(guān)規(guī)定對(duì)外出培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行考核。

6、對(duì)擬任職人員除進(jìn)行崗前任職公示外，必須對(duì)任職人員進(jìn)行任職前綜合能力進(jìn)行培訓(xùn)和考試，考試不合格可補(bǔ)考一次，補(bǔ)考不合格，取消任職資格。

第四條崗位考核

（一）崗位考核時(shí)間：崗位考核結(jié)合半年、年度述職工作進(jìn)行。

（二）崗位考核方式：崗位考核采用360度方式進(jìn)行，必須包括同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)（服務(wù)對(duì)象）對(duì)其的考核評(píng)定結(jié)果。

（三）崗位考核內(nèi)容為：任職資格（20分）、應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)掌握（40分）、半年或年度的工作績(jī)效評(píng)定（40分）。

（四）人力資源部負(fù)責(zé)崗位考核體系的改進(jìn)和維護(hù)。

第五條崗位考評(píng)

（一）崗位考評(píng)包括基層管理人員考評(píng)、中層>！

（二）員工工作績(jī)效考評(píng)由各部門依據(jù)崗位實(shí)際自行編制。

（三）崗位考評(píng)由網(wǎng)絡(luò)中心將考評(píng)條款列入電腦軟件，實(shí)行不計(jì)名方式針對(duì)部門、個(gè)人，依據(jù)考評(píng)內(nèi)容（主要是部門職責(zé)以及崗位職責(zé)）和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不計(jì)名的打分評(píng)定。人力資源部每半年對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行一次匯總。

（四）考核結(jié)果報(bào)公司管理組、被考評(píng)對(duì)象的上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)。

（五）對(duì)于考評(píng)結(jié)果影響任職條件的，由部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部綜合擬定處置措施。

（六）對(duì)于考評(píng)結(jié)果中反映道德品質(zhì)不良、有腐敗行為的，報(bào)送公司問題處理小組查實(shí)后依據(jù)公司管理制度進(jìn)行處置。

第六條方案制定與實(shí)施

（一）崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的考試、考核、考評(píng)具體執(zhí)行方案由人力資源部以及公司管理組共同根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行制定，并督促各單位不斷的修訂和完善崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容，對(duì)各單位的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤考核。

（二）公司人力資源部、管理組根據(jù)考試、考核、考評(píng)的結(jié)果反映出的問題提出整改意見，并考核整改意見的落實(shí)情況。

第三章附則

篇6

關(guān)鍵詞：民營中小企業(yè)執(zhí)行力中層管理者勝任力

企業(yè)的中層管理者，是企業(yè)的管理者，又是企業(yè)的執(zhí)行者。在企業(yè)中擔(dān)負(fù)著重要的組織使命，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的聯(lián)系紐帶作用。他們既擔(dān)當(dāng)著企業(yè)基層員工的管理、培養(yǎng)的責(zé)任，又承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的傳達(dá)與執(zhí)行的任務(wù)。他們的工作既承上啟下，又獨(dú)當(dāng)一面，在企業(yè)管理中扮演著重要角色、發(fā)揮著重要作用。但在當(dāng)前許多民營中小企業(yè)中，執(zhí)行不力的現(xiàn)象折射出了中層管理者群體執(zhí)行能力和意識(shí)方面存在著諸多問題。

1 民營中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行不力的表現(xiàn)

1.1 戰(zhàn)略傳達(dá)和授權(quán)受限 民營中小企業(yè)的老板總是創(chuàng)新的想法不斷，無法落實(shí)到規(guī)劃和計(jì)劃上，中層管理者在接收任務(wù)無章可循，老板常換常新的方法使得中層管理者來不及適應(yīng)方向的變化，中層管理者在傳達(dá)戰(zhàn)略、布置任務(wù)時(shí)遇到障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)略傳達(dá)不準(zhǔn)確。

由于歷史的原因，大多數(shù)民營中小企業(yè)實(shí)行的是集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)方式，老板不授權(quán)或者不知道如何授權(quán)，中基層管理者沒有清晰的責(zé)任與權(quán)利，責(zé)權(quán)不清必須導(dǎo)致執(zhí)行不力，權(quán)力高度集中必將導(dǎo)致下屬高度無能，企業(yè)的計(jì)劃工作無法實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略目標(biāo)無法達(dá)成也就成為了必須的結(jié)果。

1.2 本土化導(dǎo)致思想過于呆板 民營中小企業(yè)招工的方式及范圍導(dǎo)致其企業(yè)員工大多來源于本地，在很多企業(yè)中，其本地員工的比例至少在80%以上，企業(yè)的中高層管理人員大多由本地人中產(chǎn)生，這種情形一方面極易導(dǎo)致幫派體系的產(chǎn)生并強(qiáng)化對(duì)外來員工的排斥心理，另一方面，本土化易造成員工思想上、工作方法上、看待問題的角度上的片面性和傾向性，不利于有效執(zhí)行。

1.3 指導(dǎo)、管理基層員工不到位 由于民營中小企業(yè)管理人員的本土化，對(duì)外的交流與學(xué)習(xí)不夠充分，因此大多數(shù)中層管理者管理技能欠缺，號(hào)召力不足，執(zhí)行力不佳，導(dǎo)致管理工作的效率不高。盡管現(xiàn)在大多數(shù)民營中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了問題，并且認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理水平的提高、管理理念的更新需要通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、交流等方式來實(shí)現(xiàn)，通過中層管理人員綜合能力的提高來加強(qiáng)對(duì)一線員工的指導(dǎo)和管理，但往往是學(xué)習(xí)起來精神振奮、很有想法，可是真正落實(shí)在工作中卻還是老樣子，在學(xué)習(xí)管理理念和實(shí)際操作管理之間存在著很大的真空地帶，無法將管理理念真正運(yùn)用到指導(dǎo)和管理基層員工的工作上。

1.4 中層管理者身不由己的無效管理 民營中小企業(yè)的中層管理人員的工作效率和質(zhì)量問題由來已久，下表為某企業(yè)各管理部門中層正職三個(gè)月的工作量、工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)：

從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中可以看出，該企業(yè)中層部門負(fù)責(zé)人在工作時(shí)間內(nèi)用于部門內(nèi)部、領(lǐng)導(dǎo)交辦、部門之間、各種會(huì)議、企業(yè)外部、車間指導(dǎo)、其他工作的平均時(shí)間分別是21.4%、19%、16.4%、14.4%、10.8%、12.4%、6.2%。從上述數(shù)據(jù)，可以看出企業(yè)中層正職的工作用于執(zhí)行戰(zhàn)略的工作（前兩項(xiàng)工作）占到全部工作約40%，其他的管理工作（后幾項(xiàng)）占到了近60%。后面的幾項(xiàng)工作可以說對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行和員工的管理是不起太大作用的，極大地影響了中層管理者對(duì)高層戰(zhàn)略的執(zhí)行、對(duì)基層管理的監(jiān)督和指導(dǎo)。

1.5 中層干部各自為政缺乏溝通 從上表中的統(tǒng)計(jì)數(shù)字可以看出，有些部門與其他部門之間的工作僅為7%，接觸很少，“個(gè)人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”，不及時(shí)溝通管理中可能存在的問題，不能形成一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致很多管理問題得不到及時(shí)有效的解決，影響各部門工作成效，更使一些關(guān)鍵工作成為管理死角。在民營中小企業(yè)中，這種現(xiàn)象較普遍地存在。

2 導(dǎo)致執(zhí)行不力的原因

導(dǎo)致民營中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行不力的原因是多方面的，我們認(rèn)為以下幾方面為較為直接的原因：

2.1 人員入口寬度不夠 由于民營中小企業(yè)的家族式特征，企業(yè)中層管理人員有“近親繁殖”之嫌，人員入口狹窄，導(dǎo)致中層管理人員的普遍知識(shí)水平有限，素質(zhì)不高，組織內(nèi)部人員的思想開放度不高。

2.2 管理機(jī)制不完善，監(jiān)控不到位 企業(yè)的執(zhí)行力內(nèi)部聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)缺乏，執(zhí)行不力，沒有高效完成工作任務(wù)，績(jī)效考核工作不能及時(shí)給予執(zhí)行的督促。在民營中小企業(yè)中，績(jī)效考核、員工的內(nèi)部激勵(lì)措施是缺乏的，大家做與不做，做錯(cuò)與做對(duì)沒有太大的差別，這也將直接導(dǎo)致上述問題。

2.3 過度依賴培訓(xùn) 民營中小企業(yè)的管理者把執(zhí)行力建設(shè)過多地寄托在培訓(xùn)上，以為通過培訓(xùn)就可以解決企業(yè)的執(zhí)行力問題，但大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不能提供有較強(qiáng)針對(duì)性的培訓(xùn)，培訓(xùn)的結(jié)果大多是“培訓(xùn)中熱血沸騰，培訓(xùn)后無所適從”，很多中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入不可謂不多，但對(duì)執(zhí)行力提升的促進(jìn)作用確實(shí)不大。

民營中小企業(yè)在執(zhí)行方面確實(shí)存在較多的問題，更多時(shí)候讓管理者感覺無從下手去解決。通過近年來與民營中小企業(yè)的接觸和了解，我們認(rèn)為，要解決執(zhí)行的問題，最主要的是從企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)和能力上著手，以提升員工勝任工作的能力為切入點(diǎn)，強(qiáng)化和提升企業(yè)的執(zhí)行能力。

3 以構(gòu)建基于執(zhí)行力的勝任力要素為途徑，提升中層管理人員執(zhí)行力

民營中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不佳，我們認(rèn)為主要原因在于企業(yè)的高層管理者不能清晰定位中層管理人員的素質(zhì)要求，不能明確中層管理者的崗位職責(zé)，所以明確職責(zé)、提高勝任能力是解決問題的基本方向。

3.1 以勝任力要素為標(biāo)準(zhǔn)，打造具有高執(zhí)行力的中層管理人員 無論企業(yè)的規(guī)模如何，在執(zhí)行力系統(tǒng)中，中層管理者的知識(shí)、技能、能力等勝任要素起著關(guān)鍵的作用，是中層管理者出色的完成本職工作的保障，民營中小企業(yè)的高層管理者更應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

以文獻(xiàn)為基礎(chǔ)、以理論為引導(dǎo)、以企業(yè)問卷調(diào)查為依據(jù)，匯總關(guān)鍵勝任力特征，應(yīng)包括知識(shí)素質(zhì)、人際交往能力、經(jīng)營管理能力、自我發(fā)展能力等方面，如下表所示：

基于執(zhí)行力的中層管理者勝任力要素是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以提高中層管理者的執(zhí)行力為著力點(diǎn)，進(jìn)而提高企業(yè)的整體執(zhí)行力。

3.1.1 提高知識(shí)素質(zhì)水平，提升執(zhí)行力 通過問卷調(diào)查，民營中小企業(yè)中中層管理者亟待解決的問題之一就是知識(shí)素質(zhì)水平偏低的問題，由于中小企業(yè)大多是家族式企業(yè)，由于人員入口寬度的原因，其素質(zhì)和能力都受到影響，多數(shù)是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在摸索中積累經(jīng)驗(yàn)，在效仿其他企業(yè)的管理模式中逐漸進(jìn)步，其效果很難達(dá)到高層管理者的要求。因此，知識(shí)素質(zhì)的要求應(yīng)該擺在勝任力模型要素的首位。

知識(shí)素質(zhì)的提高，可以在員工入口處對(duì)學(xué)歷、知識(shí)等提出要求，更重要的是要定期的、不間斷的對(duì)員工進(jìn)行理論、技能的有針對(duì)性的培訓(xùn)，中小企業(yè)在這方面欠缺較多。

3.1.2 重視人際交往能力的培養(yǎng)，創(chuàng)建通暢的信息通道――能力要素之人際交往能力 企業(yè)的中層管理者是信息交流的重要中轉(zhuǎn)站，他們要具備良好的人際交往能力。通過溝通協(xié)調(diào)能力、親和力、影響力的培養(yǎng)和提升，解決工作中遇到的難點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，改變以往只將問題簡(jiǎn)單上報(bào)，不主動(dòng)尋找解決問題方法的現(xiàn)象。在我們的調(diào)查中，約有40%的員工認(rèn)為中層管理人員的溝通協(xié)調(diào)工作不到位，導(dǎo)致工作效率低下，中小企業(yè)的高層管理者要對(duì)此問題給予足夠重視。

3.1.3 提升專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)管理能力，切實(shí)提高執(zhí)行能力――能力要素之專業(yè)技能能力 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃、選擇行動(dòng)方案，最終帶領(lǐng)員工付諸實(shí)施的一系列工作的完成，離不開中層管理者的專業(yè)技能能力，這一能力的發(fā)揮主要表現(xiàn)在：過硬的崗位專業(yè)及團(tuán)隊(duì)管理技能，包括決策、組織、激勵(lì)、督查等能力。

①崗位專業(yè)能力，是企業(yè)對(duì)每一名員工的基本崗位要求，中層管理者也不例外。中層管理者有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)水平，能幫助中層管理者進(jìn)行任務(wù)分解、分配任務(wù)，同時(shí)也能對(duì)員工的完成任務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和檢驗(yàn)。在我們的調(diào)查中，中層管理人員能夠按時(shí)完成任務(wù)的比例只占近25%，之所以會(huì)出現(xiàn)這樣情況，并不是任務(wù)有多復(fù)雜，而是由于在中層管理崗位上的管理人員專業(yè)及管理技能尚不完備。因此，在選拔和任用中層管理者時(shí)，對(duì)專業(yè)技能能力的要求必須成為任職條件之一。

②團(tuán)隊(duì)管理能力，是中層管理者為完成任務(wù)目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃，選擇行動(dòng)方案，將任務(wù)層層分解，進(jìn)行任務(wù)的分配、授權(quán)，過程中對(duì)團(tuán)隊(duì)員工激勵(lì)、督查，從而達(dá)成任務(wù)目標(biāo)的一種能力。

中小企業(yè)中層管理者的戰(zhàn)術(shù)決策和組織能力是打造高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的保障，也是中層管理者最基本的要求。決策能力，要求中層管理人員根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，正確選擇戰(zhàn)術(shù)策略和工作方法，指導(dǎo)本部門按時(shí)完成任務(wù)；組織能力，要求中層管理人員根據(jù)計(jì)劃要求對(duì)各種資源特別是部門員工進(jìn)行組織、安排與協(xié)調(diào)。民營中小企業(yè)的執(zhí)行力之所以存在問題，主要原因在于管理者，中層管理人員在管理工作中僅僅作為上傳下達(dá)的“中轉(zhuǎn)”機(jī)構(gòu)，并未真正發(fā)揮其對(duì)團(tuán)隊(duì)的組織管理作用，本質(zhì)原因在于中層管理人員對(duì)工作勝任力的缺乏。

中層管理者要充分、正確使用激勵(lì)和督查手段，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性，利用各種管理方法和激勵(lì)措施，充分發(fā)揮員工的聰明才智，使其全身心投入本職工作，提高工作效率；同時(shí)對(duì)正在執(zhí)行的任務(wù)進(jìn)行追蹤、監(jiān)督，使其能夠有序、優(yōu)質(zhì)的按照計(jì)劃順利進(jìn)展。中小企業(yè)中層管理人員團(tuán)隊(duì)管理能力素質(zhì)的實(shí)現(xiàn)，要求管理者自身要強(qiáng)化計(jì)劃意識(shí)、授權(quán)意識(shí)、執(zhí)行意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、督查意識(shí)，這也正是目前眾多不上企業(yè)中層管理人員所欠缺的。

3.1.4 能力要素之自我發(fā)展能力 自我發(fā)展能力是中層管理者提升自身勝任能力的潛在空間，無論對(duì)于管理者個(gè)人或是企業(yè)，其自我發(fā)展能力都具有十分重要的意義。它包括基本的適應(yīng)新環(huán)境的能力，學(xué)習(xí)的能力。

①中層管理者的適應(yīng)能力，要求其能快速高效的適應(yīng)環(huán)境變化，并對(duì)之做出快速反應(yīng)的能力。中層管理者要具備審時(shí)度勢(shì)的向下屬傳達(dá)有用的信息，并適應(yīng)周圍環(huán)境的變化對(duì)任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的能力。這種適應(yīng)力，是在不斷接受挑戰(zhàn)和困難的經(jīng)歷中增長(zhǎng)的，民營中小企業(yè)可以通過培訓(xùn)、崗位輪換、恰當(dāng)授權(quán)等途徑，發(fā)掘其挑戰(zhàn)壓力的能力和適應(yīng)能力。

②學(xué)習(xí)能力，有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，在工作過程中積極的獲取與工作有關(guān)的信息和知識(shí)，對(duì)獲取的信息進(jìn)行加工和理解，從而不斷的更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷提高自我完善的能力。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)而言，學(xué)習(xí)氣氛不濃厚、知識(shí)更新速度緩慢是共性問題，影響了個(gè)人能力提高的速度，減緩了勝任能力的提高，弱化了執(zhí)行能力的提升。

3.2 以構(gòu)建中層管理者勝任力模型為方向，明確中層管理者的崗位職責(zé) 中層管理者崗位職責(zé)是構(gòu)建其勝任力模型的基礎(chǔ)，具體體現(xiàn)為三方面內(nèi)容：

3.2.1 接受任務(wù)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行 中層管理者就是企業(yè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的主角，企業(yè)戰(zhàn)略決策、方針政策、工作計(jì)劃、行動(dòng)方案和規(guī)章制度都要靠中層管理者率領(lǐng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)去落實(shí)和完成。執(zhí)行力的基礎(chǔ)是扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)管理工作，中層管理者必須身體力行，能起到表率的作用，能用自己的行動(dòng)影響和帶動(dòng)下屬。

3.2.2 疏通企業(yè)運(yùn)行流程 一份戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)就是一份行動(dòng)計(jì)劃，為了使計(jì)劃更符合企業(yè)的實(shí)際情況的去執(zhí)行，計(jì)劃借助企業(yè)戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營流程去實(shí)現(xiàn)。中層管理者的協(xié)調(diào)溝通能力有利于詮釋和傳播組織戰(zhàn)略，為決策和計(jì)劃的執(zhí)行化解阻力，并在此基礎(chǔ)上建立認(rèn)識(shí)統(tǒng)一、步調(diào)一致、執(zhí)行有力的團(tuán)隊(duì)。

3.2.3 幫助下屬成長(zhǎng) 中層管理者處于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行任務(wù)的員工之間，其連接作用的成效很大程度上體現(xiàn)在對(duì)下屬的指導(dǎo)、訓(xùn)練和幫助上。做好上情下達(dá)、下情上達(dá)的工作，引導(dǎo)員工在企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略、目標(biāo)方面達(dá)成共識(shí)；對(duì)下屬業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，通過中層管理者的言傳身教，使員工更好的勝任本職工作，具備接受上級(jí)指令完成任務(wù)的能力；幫助下屬解決執(zhí)行中的困難。

3.3 按照能力素質(zhì)要求，層層把關(guān)，實(shí)現(xiàn)中層管理團(tuán)隊(duì)的高執(zhí)行力 作為企業(yè)中堅(jiān)力量的中層管理者，承擔(dān)著實(shí)踐企業(yè)的決策、目標(biāo)的落實(shí)和戰(zhàn)略執(zhí)行的作用，是高層管理者與基層協(xié)調(diào)溝通的橋梁和聯(lián)系的紐帶，是領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者意圖、感染基層員工執(zhí)行的紐帶，也是落實(shí)戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)術(shù)的紐帶。為實(shí)現(xiàn)他的特殊作用，中層管理人員必須具備較高的綜合素質(zhì)能力和較強(qiáng)的執(zhí)行力。因此，按照基于執(zhí)行力的中層管理者勝任力要素要求，打造中層管理人員團(tuán)隊(duì)，提升執(zhí)行力，對(duì)于企業(yè)是非常必要的。民營中小企業(yè)在構(gòu)建高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，人資部門應(yīng)從以下幾方面提高準(zhǔn)確度：選拔、培育、營造執(zhí)行力環(huán)境。即，從源頭開始按照勝任力模型要素要求把控人員素質(zhì)，層層篩選；進(jìn)入企業(yè)后，在工作過程中再次進(jìn)行中層管理者執(zhí)行力的培育、打造和鍛煉，建立一支具有高執(zhí)行力的中層管理人員團(tuán)隊(duì)；在企業(yè)的大環(huán)境中也要融入基于執(zhí)行力勝任力模型的考核和激勵(lì)系統(tǒng)，按照能力素質(zhì)要求的完成情況進(jìn)行績(jī)效考核和激勵(lì)，并且要不間斷的舉行各種各樣的基于執(zhí)行力的知識(shí)講座和技能鍛煉的學(xué)習(xí)，營造培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化的大氛圍。

參考文獻(xiàn)：

[1]蕭鳴政.《人員素質(zhì)測(cè)評(píng)》.高等教育出版社.2009年7月第7次印刷.

[2]甄愛珍.《論執(zhí)行力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》.決策探討.2006年12月.

[3]蒙國海.《企業(yè)執(zhí)行與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論研究》.天津大學(xué)學(xué)報(bào).2009年9月.

篇7

摘 要 在電子商務(wù)環(huán)境中，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，對(duì)企業(yè)管理水平提出較高的要求。人力資源管理水平越高，企業(yè)的運(yùn)行效率就越好，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就越大，就越適應(yīng)市場(chǎng)的變化。對(duì)于電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新，本文給出具體的方法，希望對(duì)希望對(duì)大家相關(guān)課題的研究有所幫助。

關(guān)鍵詞 電子商務(wù)環(huán)境 企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理是企業(yè)日常管理的重要組成部分。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到自身人力資源管理存有的問題，并據(jù)此進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）績(jī)效考核體系落后

績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段，績(jī)效考核體系落后嚴(yán)重制約著企業(yè)人力資源管理水平的提升。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容和管理考核方式也提出了新的要求。如果企業(yè)在人力資源管理的過程中以及執(zhí)行落后的績(jī)效考核體系，那么績(jī)效考核就不能真正發(fā)揮其應(yīng)用的作用，員工工作的積極性沒有得到有效調(diào)動(dòng)，人力資源管理的水平就無法得到提升。相關(guān)的文獻(xiàn)表明：不合理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)和模糊的考核的定位是企業(yè)績(jī)效管理考核面對(duì)的主要問題，這些問題使得人力資源管理水平難以得到進(jìn)一步提高，而不合理的薪酬管理，必然會(huì)遏制員工創(chuàng)新意識(shí)、工作積極性的提高。

（二）人力資源管理缺少激勵(lì)因素

企業(yè)人力資源管理缺少激勵(lì)因素主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升沒有在員工的薪資上得到公平、公正的體現(xiàn)，讓員工覺得不受重視，沒有歸屬感。②組織結(jié)構(gòu)不合理，資源和權(quán)利過度集中企業(yè)的中高層，基層員工沒有話語權(quán)，指令的只有傳達(dá)沒有反饋，溝通方式單一被動(dòng)，無法形成認(rèn)同感。 ③獎(jiǎng)懲手段單一，由罰無獎(jiǎng)或重罰輕獎(jiǎng)，導(dǎo)致員工被“剝削”、“迫害”感嚴(yán)重[1]。

（三）過分講究員工的行級(jí)別

薪酬管理是人力資源管理的核心，如果薪酬管理過于死板，根據(jù)行政級(jí)別實(shí)行一刀切，與員工的工作能力和工作貢獻(xiàn)嚴(yán)重脫鉤，無法認(rèn)識(shí)到崗位之間差異，不重視從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位的基層員工應(yīng)獲得薪酬和福利。長(zhǎng)久以往企業(yè)將會(huì)出出現(xiàn)嚴(yán)重的，工作技能、創(chuàng)新能力、管理能力不受重視，所有的員工都匍匐在權(quán)利的腳下，使得企業(yè)徹底成為一個(gè)“衙門”，喪失企業(yè)應(yīng)有的活力，競(jìng)爭(zhēng)力逐步下降。

二、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

（一）建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效考核體系

對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。根據(jù)自身的發(fā)展速度和盈利水平，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的績(jī)效考核辦法建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效考核體系，不僅要激發(fā)員工工作的積極性，還要對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行引導(dǎo)。通過績(jī)效和考明確員工工作的重點(diǎn)，確保企業(yè)政策與規(guī)劃的有效實(shí)施，確保企業(yè)健康快速的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入持續(xù)盈利階段，也應(yīng)逐步提升員工尤其是基層員工的福利和待遇，讓他們感受到企業(yè)的發(fā)展成果。

（二）建立有效的溝通機(jī)制

人力資源管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的反饋機(jī)制，反饋機(jī)制的一端是被管理人員，另一端是管理人員，他們之間通過不斷溝通和調(diào)整形成一種相互制約、相互平衡的狀態(tài)，確保人力資源管理不斷向前發(fā)展。在溝通中要認(rèn)識(shí)到管理人員與被管理人員處于平等地位，給予基層員工足夠的話語權(quán)，建立友好的對(duì)話、溝通渠道，及時(shí)聽取被管理人員的意見和建議，減少實(shí)施人力資源管理的阻力。把握好溝通的重點(diǎn)和內(nèi)容，管理人員應(yīng)引導(dǎo)被管理人員把溝通的內(nèi)容放在機(jī)構(gòu)考核方案、考核結(jié)果公布方式、人力資源管理辦法以及指標(biāo)體系，注重溝通的重點(diǎn)，避免泛泛而談。溝通形式有績(jī)效分析輔導(dǎo)、集體性溝通、專題討論會(huì)議、留言信箱、一對(duì)一溝通，應(yīng)結(jié)合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被管理人員的意見和建議。同時(shí)對(duì)人力資源管理的對(duì)象和方法進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)難度或季度工程的重心來調(diào)整人力資源管理的對(duì)象，確保人力資源管理的有效覆蓋[2]。隨著人力資源管理的深入，應(yīng)及時(shí)調(diào)整人力資源管理的方法，刪除效率低，引進(jìn)更加專業(yè)、科學(xué)的人力資源管理方法。此外，對(duì)于上級(jí)交辦的比較重要任務(wù)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整其權(quán)重分值，確保任務(wù)的貫徹和落實(shí)。

（三）提升管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是制定企業(yè)人力資源管理措施和辦法的具體執(zhí)行人，其專業(yè)能力、業(yè)務(wù)水平直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的實(shí)施效果，這就要求管理人員具有較高的綜合素質(zhì)。提高管理人員綜合素質(zhì)的舉措有：組織管理人員定期進(jìn)行學(xué)習(xí)，提升他們的知識(shí)水平和理論技巧，為其專業(yè)能力、業(yè)務(wù)水平的提升奠定理論基礎(chǔ)；組織管理人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一思想和觀念，加強(qiáng)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)；組織管理人員進(jìn)行內(nèi)部學(xué)習(xí)，提升他們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，做到愛崗敬業(yè)，嚴(yán)持操守，保守企業(yè)秘密。同時(shí)注重管理人員隊(duì)伍的建設(shè)，招聘專業(yè)能力更強(qiáng)的人員進(jìn)來，調(diào)離不符合人力資源管理工作的人員，提升管理人員隊(duì)伍的專業(yè)化水平。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理將會(huì)變得越來越復(fù)雜，對(duì)管理人員的要求也越來越高，一直高水平、專業(yè)化的管理人員隊(duì)伍是電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)人力資源管理的人力基礎(chǔ)。

結(jié)束語：

在電子商務(wù)環(huán)境中，企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新應(yīng)立足于企業(yè)文化的建設(shè)和員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，并采取具體的措施加以實(shí)施，以提升企業(yè)的管理水平，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要。

參考文獻(xiàn)：

篇8

一、目標(biāo)任務(wù)

全年培訓(xùn)200人以上，其中創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)班100人，企業(yè)成長(zhǎng)班100人和高管研修班若干人。

（一）創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)班。對(duì)象為有創(chuàng)業(yè)意愿的擬創(chuàng)業(yè)和初創(chuàng)業(yè)主。培訓(xùn)人數(shù)100人，集中培訓(xùn)3天，培訓(xùn)時(shí)間安排在6—7月份。

（二）企業(yè)成長(zhǎng)班。對(duì)象為企業(yè)中高層管理人員和小微企業(yè)主，除選送部分中高層管理人員參加市局組織的企業(yè)成長(zhǎng)班（分期班）培訓(xùn)外，縣培訓(xùn)人數(shù)100人，集中培訓(xùn)3天，培訓(xùn)時(shí)間安排在8—9月份。

（三）高管研修班。組織規(guī)模以上企業(yè)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，通過專題講座和管理沙龍等形式在市創(chuàng)業(yè)大學(xué)本部培訓(xùn)研修。

二、培訓(xùn)模式

（一）上下聯(lián)動(dòng)模式。創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)班、企業(yè)成長(zhǎng)班由市創(chuàng)業(yè)大學(xué)采取巡回辦班方式在我縣統(tǒng)一安排課程，選派老師和跟蹤教學(xué)。我局負(fù)責(zé)組織生源，填報(bào)資料，跟蹤服務(wù)等工作；企業(yè)成長(zhǎng)班（分期班）和高管研修班在市創(chuàng)業(yè)大學(xué)設(shè)主培訓(xùn)點(diǎn)，我局負(fù)責(zé)選送學(xué)員參訓(xùn)。

（二）廣泛結(jié)合模式。采取長(zhǎng)期與短期培訓(xùn)結(jié)合、創(chuàng)業(yè)與管理培訓(xùn)結(jié)合、工業(yè)與非工業(yè)培訓(xùn)結(jié)合、校內(nèi)與校外培訓(xùn)結(jié)合的開放式、廣泛性的模式辦學(xué)。

三、保障措施

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)責(zé)任。創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)工作是縣局一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)工作，全局要全力以赴做好相關(guān)工作，局指定一名分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，創(chuàng)業(yè)服務(wù)股具體負(fù)責(zé)全縣創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)工作的組織，全局共同參與。

（二）完善教學(xué)管理體系。建立招生審核機(jī)制，嚴(yán)格按招生條件進(jìn)行招生，杜絕不符合招生條件的人員入訓(xùn)，以提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果，使選送學(xué)員的合格率和到課率達(dá)90%以上。

篇9

一、制度建設(shè)方面

1）年初整理、完善了各部門崗位職責(zé)，包括行政人事類、財(cái)務(wù)類、店長(zhǎng)類、商場(chǎng)類、售后類、業(yè)務(wù)類。

2）在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，與總裁辦配合，對(duì)公司各項(xiàng)管理制度進(jìn)行了梳理。

3）規(guī)范了人力資源部工作流程，整理、修改、制定了各項(xiàng)人事日常運(yùn)用表格共計(jì)26份。

4）在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按公司的實(shí)際情況，對(duì)公司的定員、定編進(jìn)行了核定。

5）根據(jù)公司架構(gòu)的改變，修改各部門管理架構(gòu)圖。

二、招聘、培訓(xùn)方面文秘站網(wǎng)-

因部門內(nèi)部分工，年初的招聘、培訓(xùn)工作是由盛燕負(fù)責(zé)，后因盛燕私自收取營業(yè)員服裝費(fèi)被公司開除，接手招聘、培訓(xùn)工作后對(duì)盛燕前期的遺留問題，如私自承諾營業(yè)員全額退還服裝費(fèi)、人員檔案管理混亂等等進(jìn)行了處理，對(duì)入職培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行了整理，并組織了4月的一次招聘活動(dòng)。

05年4月劉榛加入公司，將招聘、培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)出，并與之進(jìn)行積極配合，使工作順利交接。10月底劉榛辭職，再次接手招聘工作，整理了劉榛交接的營業(yè)員資料，與各招聘公司、獵頭公司進(jìn)行聯(lián)系，梳理并對(duì)公司的招聘渠道進(jìn)行了選擇。

11月接手招聘工作后，共辦理入職33人，離職17人（均包括商戶營業(yè)員），共有15戶商戶要求代聘營業(yè)員，其中已落實(shí)的有7戶，其余為商戶要求太高，不到合適的人，或商戶給出的待遇低無人愿意去。

三、考核方面

1）公司，設(shè)計(jì)了360°考評(píng)表，涉及的部門有：財(cái)務(wù)部、一般行政管理人員、實(shí)習(xí)營業(yè)員、商場(chǎng)管理人員。在年初進(jìn)行了運(yùn)用，不過隨著公司架構(gòu)、管理人員的不斷變更和我工作量的變化而沒有得到延續(xù)。

2）根據(jù)公司4月調(diào)整的要求，設(shè)計(jì)了各部門的績(jī)效考核表，包括：副總、售后部、財(cái)務(wù)部、商管一部、商管二部、招商部、市場(chǎng)部、策劃部。

3）7月整理了公司績(jī)效管理制度和考核體系，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了再一次的匯總。

4）總的來說，05年的考核工作完成的不是那么理想，實(shí)事求是的說，公司的績(jī)效管理體系并沒有真正建立起來，這與公司大環(huán)境有關(guān)，但我的工作做的不夠也是原因之一，06年將作出改進(jìn)。

四、薪酬方面

1）在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，修改、完善了公司薪酬結(jié)構(gòu)表；

2）4月對(duì)公司的整體薪酬做出調(diào)整，對(duì)公司員工的底薪等進(jìn)行調(diào)整，全公司工資部分全年為萬元，獎(jiǎng)金根據(jù)公司銷售狀況按比例核算；

3）對(duì)各部門的獎(jiǎng)金方案進(jìn)行了調(diào)整，并隨著公司副總級(jí)管理人員的管理部門變化而不斷進(jìn)行獎(jiǎng)金方案的修改，舉例：售后部方案從4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的測(cè)算工作。

4）每月對(duì)各部門上報(bào)的各項(xiàng)報(bào)表進(jìn)行審核，進(jìn)行薪酬核算，并對(duì)各部門薪酬比例進(jìn)行分析。

5）05年在薪酬管理方面，只是做了簡(jiǎn)單的核算及分析工作，沒有做到過程控制，沒有真正起到為公司決策層提供決策依據(jù)的作用，在06年將做出改進(jìn)。

五、其他工作

1）在ERP系統(tǒng)中，設(shè)計(jì)增加了“人事管理系統(tǒng)”，包括了人員基本信息、培訓(xùn)情況、異動(dòng)情況等，進(jìn)行其日常維護(hù)工作，包括：錄入員工檔案、轉(zhuǎn)正錄入、離職錄入、異動(dòng)錄入、培訓(xùn)錄入等。

2）日常人事檔案的清理。

3）各部門的銜接工作，包括和賣場(chǎng)等部門協(xié)調(diào)收取員工服裝費(fèi)和處理商戶關(guān)系等。

4）公司內(nèi)部日常勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理。

總的說來，過去的20__年對(duì)于我來說既是忙碌的一年，也是收獲的一年。感謝公司提供給我很大的發(fā)揮空間和一個(gè)良好的平臺(tái)，正是因?yàn)檫@樣，也讓我感覺到自己的不足，我也在不斷地學(xué)習(xí)，跟隨公司前進(jìn)的步伐。通過一年的工作，隨著對(duì)公司狀況的深入了解和自身的成長(zhǎng)，我對(duì)人力資源部20__年的工作做了如下規(guī)劃：

一、制度建設(shè)方面

力爭(zhēng)在3月前完成各部門

任職資格體系的編制，包括：職位說明（崗位責(zé)任制）、任職要求。任職資格體系是人力資源部門進(jìn)行招聘、考核及定薪的基礎(chǔ)資料，非常關(guān)鍵。這個(gè)體系不能照搬其他企業(yè)的，一定要與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，制定出符合公司實(shí)際情況的任職資格體系，并能夠持續(xù)沿用。二、招聘方面

在年初制定公司定員、定編，并對(duì)現(xiàn)在人浮于事的部門人員進(jìn)行清理，減員增效，這項(xiàng)工作完成后，人事部要嚴(yán)格按照編制和該部門的薪酬預(yù)算對(duì)各部門進(jìn)行控制。同時(shí)，利用好各項(xiàng)招聘渠道，保障公司對(duì)人才的需求。

三、培訓(xùn)方面

1）因要配合績(jī)效管理的開展，擬在06年1月或2月對(duì)公司的主管級(jí)以上員工進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)?？偨Y(jié)05年考核工作開展的不好的原因，公司絕大部門管理人員對(duì)績(jī)效管理不理解、不懂，沒有他們的配合，做考核也是空談。目前已在著手整理教案，會(huì)在年前上報(bào)林總。

2）年前針對(duì)中層，做一個(gè)年度培訓(xùn)意愿調(diào)查，根據(jù)各管理人員的需要及公司的實(shí)際情況，安排好參加聚成培訓(xùn)的人員，并在培訓(xùn)前明確參訓(xùn)人員的培訓(xùn)目的，人事部注意考察培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用程度，將培訓(xùn)有效地和考核結(jié)合起來，使培訓(xùn)真正達(dá)到效果，由點(diǎn)擴(kuò)散到面。

3）公司培訓(xùn)師參與培訓(xùn)課后，必須在3天內(nèi)拿出培訓(xùn)教案和計(jì)劃，不同的課程對(duì)不同的人員進(jìn)行公司內(nèi)訓(xùn)，保證公司綜合水平的提高，人事部負(fù)責(zé)對(duì)培訓(xùn)反饋意見進(jìn)行調(diào)查并如實(shí)反饋。

4）可在06年組織公司中層參加一些戶外拓展訓(xùn)練，通過戶外的活動(dòng)，鍛煉并強(qiáng)化中層的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

5）在公司派員參加培訓(xùn)的同時(shí)，可以進(jìn)行員工的梯隊(duì)建設(shè)，在該部門經(jīng)理外出參加培訓(xùn)時(shí)，設(shè)一名助理日常事務(wù)處理，既能鍛煉該員工的能力，也能提高該員工的積極性，為公司的發(fā)展逐步儲(chǔ)備人才。

四、考核方面

考核與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，從總經(jīng)理一級(jí)向下逐級(jí)延伸，副總經(jīng)理及以上一級(jí)簽定季度目標(biāo)責(zé)任書，主管及以上一級(jí)簽定月度目標(biāo)責(zé)任書，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、階段性任務(wù)指標(biāo)等，根據(jù)各部門實(shí)際情況一一簽訂。

考核期結(jié)束后，由財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)，人事部落實(shí)考核情況，做到過程控制，及時(shí)將考核情況反饋給公司高層，并輔導(dǎo)各部門進(jìn)行績(jī)效面談、找出問題，幫助部門實(shí)現(xiàn)溝通，以利于下一步工作的開展，并明確下一步的工作目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)公司整體目標(biāo)的完成。

五、薪酬方面

擬在20__年推行職能工資制，用薪酬體系作為調(diào)節(jié)員工工作積極性，增強(qiáng)公司凝聚力的手段，具體薪酬設(shè)計(jì)方案還有待完善，現(xiàn)不詳盡表述，但會(huì)按照公司的預(yù)算嚴(yán)格進(jìn)行過程控制，并對(duì)每月薪酬總額做出科學(xué)的分析，做到事前、事中的管理。

篇10

關(guān)鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績(jī)效管理

中國國電內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱該公司），有三家全資子公司，其主營業(yè)務(wù)分別是以煤炭銷售、運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主和目前仍處于建設(shè)期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運(yùn)輸和工業(yè)化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內(nèi)蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產(chǎn)總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負(fù)債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權(quán)益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產(chǎn)設(shè)備鏟車58臺(tái)、工程車輛20臺(tái)、鍋爐8臺(tái)。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調(diào)整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績(jī)效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對(duì)于企業(yè)整個(gè)管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識(shí)較差，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效薪酬體系不完善，企業(yè)實(shí)施績(jī)效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績(jī)效薪酬管理得到實(shí)效，必須改變管理者的觀念，同時(shí)強(qiáng)調(diào)全員的績(jī)效意識(shí)。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對(duì)績(jī)效管理的意識(shí)很差，很難構(gòu)建完善公平的績(jī)效考評(píng)體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績(jī)效管理意識(shí)仍停留在績(jī)效考核，沒有公平和完善的考評(píng)體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認(rèn)可。高層領(lǐng)導(dǎo)支持力度缺乏?？?jī)效管理的實(shí)施必須要得到企業(yè)高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以往只注重企業(yè)的銷售，認(rèn)為只要企業(yè)煤炭具有市場(chǎng)，那么其他一切都好說?？?jī)效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)單，不能將績(jī)效融于管理之中，缺乏過程的輔導(dǎo)和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設(shè)計(jì)合理的薪酬方案

（1）提高企業(yè)整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵(lì)、刺激競(jìng)爭(zhēng)功能。在職位分析、崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績(jī)效工資制。（2）對(duì)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整對(duì)于現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將現(xiàn)有的年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、崗位工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的薪酬構(gòu)成模式調(diào)整為年獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金/提成、基本工資的薪酬構(gòu)成模式?，F(xiàn)有薪酬構(gòu)成中年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)與業(yè)績(jī)聯(lián)系不夠緊密，年終獎(jiǎng)沒有與公司利潤(rùn)掛鉤；崗位工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與考核結(jié)果聯(lián)系不緊密，員工認(rèn)為基本工資偏低。改革后的薪酬構(gòu)成年獎(jiǎng)分別于經(jīng)營總部和公司利潤(rùn)聯(lián)系；獎(jiǎng)金/提成獎(jiǎng)金密切與績(jī)效結(jié)果聯(lián)系，拉開差距；在季度獎(jiǎng)金和半年獎(jiǎng)金中選取一項(xiàng)保留；將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整。（3）建立職級(jí)序列，據(jù)此設(shè)計(jì)年收入規(guī)劃值，為薪酬計(jì)算確定假設(shè)數(shù)據(jù)針對(duì)經(jīng)營總部，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況職級(jí)劃分主要考慮：應(yīng)負(fù)責(zé)任、職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)、知識(shí)、技能等因素。其中：技工序列根據(jù)操作熟練程度劃分；專業(yè)管理人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；銷售人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；經(jīng)理人員序列根據(jù)慣例職位高低劃分。根據(jù)職位收入、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)收入設(shè)立平均數(shù)額參考值。初步確定的人工成本，為計(jì)算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)，最后進(jìn)行套入計(jì)算。（4）依據(jù)不同層次設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)，據(jù)以確定每個(gè)員工的月基本工資，促進(jìn)自我學(xué)習(xí)積極性設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為：基本月薪/績(jī)效工資。依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升不同序列職位與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為8:2；專業(yè)管理人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為7:3；經(jīng)理人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎(chǔ)上，相應(yīng)對(duì)公司高層建立一定的股權(quán)激勵(lì)政策股權(quán)激勵(lì)作為公司治理的一種有效手段，股權(quán)激勵(lì)“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質(zhì)性激勵(lì)、財(cái)產(chǎn)專屬性、市場(chǎng)交易性、風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)性等諸多特征。因此，建立合理的股權(quán)激勵(lì)政策對(duì)于中高層管理人員等人力資源也是一個(gè)很好的平臺(tái)。

2.建立KPI績(jī)效薪酬改革體系

KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系在操作中分為兩個(gè)層面，經(jīng)營總部和個(gè)人。經(jīng)營總部KPI管理體系以年度計(jì)劃為開始，經(jīng)營總部制定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解到各部，并形成經(jīng)營總部和各部KPI計(jì)劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，每年初，董事會(huì)下達(dá)下年度公司經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制。第二，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的可控度、指標(biāo)計(jì)算的可操作度、公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響度三個(gè)判斷依據(jù)確值職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。[7]第三，定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表，每過一定時(shí)期和周期，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核算，這個(gè)周期可以是季度、半年或者一年，根據(jù)市場(chǎng)情況和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核算和調(diào)整，并制成報(bào)表，以便與以后的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。KPI體系主要步驟為：第一步：計(jì)劃，制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算。公司明確經(jīng)營目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司經(jīng)營目標(biāo)分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)中財(cái)務(wù)預(yù)算包括：營業(yè)收入和成本預(yù)算，營業(yè)、維護(hù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，營業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi)預(yù)算，固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算，模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等。非財(cái)務(wù)目標(biāo)中經(jīng)營計(jì)劃包括市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，市場(chǎng)份額，客戶滿意度，人力資源計(jì)劃，新投資項(xiàng)目等。細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，然后出報(bào)告表，通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷地引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)。第二步：制定指標(biāo)，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)。不同層級(jí)人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致；根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計(jì)劃表。第三步：定期計(jì)算指標(biāo)，并制作報(bào)表。KPI指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)類、運(yùn)營類和管理類。將經(jīng)營情況公布，并根據(jù)期初制定的目標(biāo)，以及公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門計(jì)劃，參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。計(jì)算綜合KPI得分：各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分。第四步：獎(jiǎng)懲，以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲和后續(xù)管理。每年年終進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)，確定年度獎(jiǎng)金分配方案。人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評(píng)分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果。與各被考評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流，聽取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述，初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案。人事部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案。由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案?？偨?jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn)。由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通，實(shí)施獎(jiǎng)懲方案。

作者:李寧寧 黃華 單位:內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

［1］仲理峰，時(shí)勘.績(jī)效管理的幾個(gè)基本問題［J］.南開管理評(píng)論，2002（3）.