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對許多自認“性格內(nèi)向”、“不善交際”的專業(yè)工作者來說，一旦從“做事”走向“帶人”的管理職，有時意味的未必是好運，反倒可能是一種災(zāi)難。但是也有許多害羞內(nèi)斂的“shyprofessional”，仍然能成為非常好的領(lǐng)導者。他們是怎么做到的?

臺灣愛普生科技董事兼副總經(jīng)理李隆安，高興時有張圓圓的笑臉。在愛普生17年，他不僅是公司決策核心，大小員工都昵稱他一聲“李?！钡睦盥“玻遣繉傧矚g吐露心事求教的大家長。

如果不是出自李隆安自己口中，任誰都不會把“悶騷”、“內(nèi)向”、“害羞”這些形容詞跟他聯(lián)想在一起。

然而從小被教育“小孩子有耳無嘴”，臺灣工業(yè)技術(shù)學院畢業(yè)的李隆安，年輕時確實很為不擅溝通的個性所苦。1985年，他進入愛普生，公司上下不過30個員工，每個人都被他罵過，個個對他感冒至極。更糟的是，當他好不容易升上小主管，帶領(lǐng)手下5名干部，正要有所做為時，竟然4個人先后離職，整個團隊瀕臨瓦解。

事實上，李隆安對工作求好心切，忙起來經(jīng)常睡在辦公室。他的專業(yè)深受上司賞識，但是得不到部屬支持，挫折感一樣揮之不去。

他不能理解，明明自己沒有惡意，旁人眼中，他卻既嚴肅又不近人情，“不用扮就是黑臉”。

直到有一回，李隆安獨自赴日本受訓，碰巧坐骨神經(jīng)痛發(fā)作，異地生病格外凄涼，才觸動他認真思考：“我在干什么?為什么自己累，別人也不開心?”

當年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相識?

對許多自認“性格內(nèi)向”、“不善交際”的專業(yè)工作者來說，一旦由專業(yè)職被擢升為管理職，從“做事”走向“帶人”，有時意味的未必是好運，反倒可能是個人的一種災(zāi)難。

四分之一的害羞人口

這種生涯轉(zhuǎn)換的瓶頸，在技術(shù)導向的科技界又更明顯。

“我很害羞，我能領(lǐng)導嗎?”許多30歲上下，面對專業(yè)與管理兩條不同升遷管道的工程師，在抉擇時，都因此倍感猶豫與困擾。

其實，當初選擇專業(yè)職投入，而非與人廣泛接觸的業(yè)務(wù)或行銷，某種程度已經(jīng)反映出個性的傾向?！熬褪窍矚g機械、數(shù)字、工程;喜歡專注，”華邦電子人力資源處處長范祥云觀察。

獨立作業(yè)的工作型態(tài)，當然更強化這種特質(zhì)。凌陽科技技術(shù)資料室課長林建榮，先前當過5年工程師，他描述生活經(jīng)常是：“兩、三天都在一個技術(shù)問題上打轉(zhuǎn)，跟著吃飯吃不好，睡覺睡不好，”自然沒有心力投注在其它事情上。

這樣幾年累積下來，一下子要扮演管理的角色，處理各種與人相關(guān)的問題，當然難免措手不及。

根據(jù)美國非正式的研究，大概有四分之一的人口，屬于“內(nèi)斂型”人格。這些害羞的專業(yè)人士(shyprofessional)，喜歡思考更甚于社交;善于獨力完成工作，更甚于與人建立關(guān)系。也因為在工作上表現(xiàn)優(yōu)異，他們經(jīng)常是老板得力的助手，很容易進入行政體系。

然而，撇開升遷帶來的成就感，從專業(yè)走向管理，既要適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，又要克服性格框架，確實是個如人飲水，冷暖自知的難題。

1、從與人互動開始改變

首先要面對的壓力，從最簡單的跟人互動開始。

一家電子公司，剛升上法務(wù)室主任的女性主管就說，以前她進辦公室，總是筆直朝自己的座位走去，不喜歡東張西望。現(xiàn)在她不但會刻意環(huán)顧四周，還會跟每個同仁找話題寒喧，好拉近距離。

短短一段路，走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，她誠實地說，實在很不習慣。但她也不希望同事對她繼續(xù)停留在“獨來獨往”的印象。只是，“自己難免變得很敏感，更羨慕起別人能那么輕松自在”。

而念茲在茲，隨時提醒自己改變習以為常的溝通模式，幾乎是免不了的日常功課。

凌陽科技技術(shù)資料室課長林建榮，今年2月才離開工程部門，改接內(nèi)部技術(shù)文件管理。這不但是林建榮第一次當主管，而且一口氣就要帶領(lǐng)部門中4位女將。

即使大學在舊金山攻讀信息科學，比起一般工程師，林建榮已經(jīng)多出豐富的國外生活經(jīng)驗，但對這個新職務(wù)，他還是絲毫不敢大意。

以往跟工程師談產(chǎn)品規(guī)格、開發(fā)，不管用的語言、定義，彼此都很清楚。現(xiàn)在業(yè)務(wù)牽涉到跨部門協(xié)調(diào)，“用字遣詞都要很小心，”他笑著說。有時候擔心對方誤解，回頭還要“趕快用e-mail再溝通一次”。跟女性相處，太太更成為當然的諮商專家。

畢竟，“做事是科學，帶人是藝術(shù)，”李隆安說。當年他就深刻嘗到個中痛苦。工作能力再強，若是少了與伙伴良好互動，“無法分享，知識變得很有限”、“成果也不會被重視，”他一語道破。

所以他從日本回來，下定決心改頭換面。李隆安不但自掏腰包，花了3萬多元參加卡內(nèi)基的溝通課程，又開始接觸佛法，還在家里浴室的鏡箱貼上一張微笑的臉，每天學著對鏡子微笑。

如此“內(nèi)外兼修”，才練就他今天的親和力。

乍看之下，要順利由專業(yè)職轉(zhuǎn)換到管理職，似乎并不容易。終究人的個性不是橡皮筋，很難有無限拉扯的彈性。

但是換個角度看，透過改變的過程，很多人也因此發(fā)掘出連自己都意外的潛力。

2、相信自己的潛力

套句成語，就是“不經(jīng)一事，不長一智，”巨有科技總經(jīng)理賴志賢笑著比方。

雖然站在浪頭上，投入的是臺灣下一波最有競爭力的產(chǎn)業(yè)——ic設(shè)計服務(wù)，但是賴志賢看起來就像路上最普通的工程師，說話說到興起，還會不自覺地搖搖手，跟著露出靦腆的笑容，完全沒有當了十幾年老板的架勢。

盡管小時候想過要當企業(yè)家，但真正從工程師到ceo，對賴志賢卻完全是偶然。他本來在合德半導體(合泰半導體前身)工作，但后來公司要遷去新竹，不愿跟著南下的賴志賢，就起了創(chuàng)業(yè)的念頭。

比起中階經(jīng)理人因拔擢而轉(zhuǎn)換職務(wù)，賴志賢面臨的沖擊更大——不但對內(nèi)要當火車頭，還要承擔成敗，對外打天下。

他回憶自己起初拜訪客戶，經(jīng)常語塞?！安恢涝撝v什么，”賴志賢描述。

1998年，巨有本來打算上柜，第一次面對滿堂的法人、股東，“腦袋一片空白，”尷尬的場面，更令賴志賢印象清晰。

即使對同仁，他都有不知從何開場的時候，“總是先從檢討案子開始，”賴志賢不好意思地笑笑說。

但他對這些不以為意，反倒很坦然：“不多試試，臉皮怎么會厚?幾次就習慣了?！焙髞?，賴志賢又到企經(jīng)學會上了一年多mba課程，慢慢在公司里談到愿景、策略?！懊看味几杏X可以再改善，就會愈來愈好，”他歸納心得指出。

其實，不管再內(nèi)向、再害羞的人，專家都不建議還在沒嘗試前，就畫地自限，打退堂鼓。

“沒有人是真正排斥人的，”華邦人資處處長范祥云認為，大多數(shù)人對別人都有善意，癥結(jié)在“沒有適當?shù)姆椒ū磉_?！?/p>

這時候，企業(yè)扮演的角色，不應(yīng)該只是“趕鴨子上架”，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。

范祥云自己就是個好例子。

3、企業(yè)也可以助一臂之力

中正大學數(shù)學系畢業(yè)后，范祥云繼續(xù)攻讀mba，后來才跨入人資領(lǐng)域。不同于許多人選念數(shù)學，只是聯(lián)招分發(fā)的結(jié)果，范祥云的答案很出人意表：“我真的覺得數(shù)學有趣，而且我不喜歡跟人打交道?！?/p>

他剛進華邦，起初負責薪資。一開始，范祥云照舊不愛跟人說話，還動輒把部隊里的管教方式帶進公司。典型數(shù)學人的思考模式是：部屬寫文件，沒有清楚的前提，不收;他們有不會的問題，還會發(fā)張考卷下去，3天后來考試。

只是華邦沒讓范祥云我行我素太久。在華邦內(nèi)部行之有年，對主管有套系統(tǒng)性的培育體系。通常干部在晉升前，必須由上司先觀察他的管理弱項，受訓后3個月，再彼此討論進步的狀況。

而訓練內(nèi)容，就是先告訴干部幾個簡明的原則，讓他覺得有用，然后慢慢改變思考窠臼。

比如，先學會尊重部屬。范祥云舉例，從前習慣脫口而出：“你這是什么問題?!”得修正成：“你這個問題很好?！辈拍芾^續(xù)對話。

“只要成功一兩次，就會發(fā)現(xiàn)管理原來沒有那么難，”范祥云笑著說，他不但做事方式跟著有了調(diào)整，連觀念上，都成了“訓練的忠實信徒”。

4、善用個性強項

事實上，對專業(yè)工作者而言，溝通與人際關(guān)系固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點上，不如善用個性的長處，反而更能建立個人的領(lǐng)導風格。

深思、樂于傾聽、有同理心，甚至是行動力，都是內(nèi)斂型的經(jīng)理人可以好好發(fā)揮的優(yōu)點。

華義國際技術(shù)長張家齊，也是平常話不多，“惦惦型”的工程師。連他自己都知道：“我不笑的時候，看起來很兇”。

8個月前，他以空降部隊的姿態(tài)進入華義，帶領(lǐng)70人的游戲研發(fā)團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規(guī)模，都是個人生涯空前的挑戰(zhàn)。

與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：“真的滿足部屬想要的工作環(huán)境與成長”。他發(fā)現(xiàn)研發(fā)環(huán)境長期不佳，地板很臟，就立即要求清掃，同時禁止抽煙。

他也調(diào)整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規(guī)劃。甚至有需要，就一對一深談。

透過具體行動建立信任，“跨過這條線，感官上的障礙就不存在了，”張家齊笑著說。

而靠誠意打動人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的伙伴。過去幾次工作經(jīng)驗中，最后許多同事都愿意跟他共去留。

當領(lǐng)導的典范與時俱進，天生活躍外向、睥睨群倫的領(lǐng)袖魅力，未必永遠是主流。內(nèi)斂、堅毅的特質(zhì)，反而在這個時代中，透過《從a到a+》、《默默領(lǐng)導》等暢銷的管理論述，廣為強調(diào)與流傳。

新的領(lǐng)導模式

很多臺面上的企業(yè)家，譬如宏達國際總經(jīng)理卓火土、凌陽科技董事長黃洲杰，都是沉默少言的類型，卻絲毫不影響他們的領(lǐng)導魅力。

一路從迪吉多計算機跟著卓火土創(chuàng)業(yè)，宏達oem事業(yè)部營運副總經(jīng)理劉慶東，跟著卓火土打拼十余年，就深為他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使，“對大眾講話，實在不是他的長處?！?/p>

從部屬的角度，林建榮觀察，黃洲杰所以能帶動凌陽，也在于他“承諾員工的事情都能做到”，大家“相信實在的東西更勝于言語”。

你也是羞怯不擅社交的典型嗎?不管是過來人的經(jīng)驗，或者潮流的走向，應(yīng)該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開闊的舞臺。