導(dǎo)語：管理人員激勵(lì)機(jī)制意見一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制是國(guó)企改革的關(guān)鍵與難點(diǎn)，但通常所說的激勵(lì)，往往是指如何調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，而有關(guān)中層管理人員的激勵(lì)問題卻言之甚少。其實(shí)，企業(yè)的激勵(lì)問題是一個(gè)系統(tǒng)工程，政策制定者要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來考慮問題，謀求建立一條完整的“激勵(lì)鏈”。因此，建立中層管理人員的激勵(lì)機(jī)制是非常重要的。

中層管理人員將成為各類企業(yè)“爭(zhēng)奪”的重點(diǎn)。在一些企業(yè)里，中層人員缺乏準(zhǔn)確定位，從現(xiàn)代企業(yè)管理責(zé)權(quán)利角度分析，這是一個(gè)典型的矛盾體。他們收入接近一般職工，卻享有某些政治待遇和一些與其貢獻(xiàn)不相稱的職務(wù)津貼。用人體制的不規(guī)范，堵死了許多中層管理人才的升遷之路。權(quán)責(zé)失衡，升遷無望，嚴(yán)重挫傷了中層人員的積極性。絕大多數(shù)人變成了“維持會(huì)長(zhǎng)”。企業(yè)和中層之間僅靠行政權(quán)力維系，缺乏共同的價(jià)值取向，企業(yè)的人才流失在所難免。一個(gè)技術(shù)工人帶走的也許僅是一項(xiàng)技術(shù)，而一個(gè)中層管理人員帶走的可能是核心技術(shù)和管理秘笈，更為嚴(yán)重的是造成了人心波動(dòng)和士氣低落，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和凝聚力是一個(gè)很大的沖擊。隨著國(guó)企改革的深化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，資本的力量日益顯現(xiàn)，企業(yè)對(duì)人才的需求空前高漲，新一輪人才大戰(zhàn)即將開始。作為企業(yè)的核心人力資源，中層人員勢(shì)必成為各類企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)。目前國(guó)有企業(yè)的薪酬體制，根本無法與外資和私營(yíng)企業(yè)相比，如果不未雨綢繆，提前做好準(zhǔn)備，企業(yè)的關(guān)鍵人才很有可能在一夜之間“消失殆盡”，這絕非危言聳聽。

中層是企業(yè)的稀缺資源，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原動(dòng)力。在企業(yè)里。中層管理人員起到承上啟下的作用。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念靠他們來傳遞，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃靠他們來組織實(shí)施。中層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作態(tài)度直接影響企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)畢竟處于宏觀層面上，對(duì)企業(yè)來說，微觀層面上的激勵(lì)問題往往是最關(guān)鍵的，也是最重要的。中層管理人員是企業(yè)微觀層面的核心部分，正確認(rèn)識(shí)他們的價(jià)值，重點(diǎn)研究相關(guān)激勵(lì)措施是國(guó)企改革不可或缺的。多數(shù)中層管理人員具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較高的業(yè)務(wù)水平，是人力資源中最為稀缺的部分。培養(yǎng)一名合格的中層管理人員，企業(yè)需要付出巨大成本和代價(jià)。從一名普通員工成長(zhǎng)為一名合格的中層管理人員，通常需要十年左右時(shí)間，投入的金錢更是無以計(jì)數(shù)。一些具有管理潛質(zhì)和創(chuàng)新意識(shí)的中層人員本身就是企業(yè)一種特殊的無形資產(chǎn)，具有不可替代性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大。因此。企業(yè)應(yīng)將中層作為一項(xiàng)重要的長(zhǎng)期投資來看待，象經(jīng)營(yíng)有形資產(chǎn)一樣，不斷開發(fā)他們的潛力，使其為企業(yè)帶來成倍的收益。

中層是基層團(tuán)隊(duì)的帶頭人，是企業(yè)理念的傳遞者。所謂團(tuán)隊(duì)必須具備三方面的條件，首先是一個(gè)具有凝聚力的整體，其次是要有共同的愿景和價(jià)值取向，三是要有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中摸索出來的，具有深厚的人文底蘊(yùn)和先進(jìn)的管理思想，最關(guān)鍵的是要獲得全體員工的認(rèn)同。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的傳遞過程中，中層管理人員是最為關(guān)鍵的一環(huán)。起到承上啟下的作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的傳遞不同于貫徹一般規(guī)章制度，很大程度上需要自覺自愿地接受。如果中層管理人員缺乏熱情和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，那么經(jīng)營(yíng)理念的傳遞在中層這一級(jí)就會(huì)大打折扣。為什么許多企業(yè)的員工乃至中層人員跟不上總經(jīng)理的思路，不是理解不了。而是不愿意接受。中層管理人員是基層單位的帶頭人，理念的傳遞者、實(shí)踐者，其價(jià)值取向、學(xué)習(xí)能力、人格魅力和組織能力構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)的內(nèi)核。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有極強(qiáng)的吸引力和導(dǎo)向作用。

從需求角度出發(fā)，激發(fā)中層人員的活力。研究中層管理人員的激勵(lì)問題，首先要分析他們的需求狀況。馬斯洛的需求層次理論說明人的行為是由主導(dǎo)需求決定的，只有未滿足的需求才能起到激勵(lì)作用。而赫茨伯格的雙因素理論則認(rèn)為：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素應(yīng)區(qū)別對(duì)待。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。如工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等因素，處理不好會(huì)引發(fā)人們產(chǎn)生對(duì)工作的不滿情緒。但處理好也只能預(yù)防和消除這種不滿，而不能起到真正的激勵(lì)作用。兩種激勵(lì)理論都有其不同的側(cè)重面，單純利用其中任何一種都有失偏頗。我認(rèn)為，在分析中層管理人員的需求因素時(shí)，要有權(quán)變管理的思想。綜合利用兩種理論工具?？梢暂^為全面地層示中層管理人員需求狀況，為制定有效激勵(lì)方法提供科學(xué)依據(jù)。如果企業(yè)中層人員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平，或者是與經(jīng)理層的工資水平差距過大，中層人員就會(huì)覺得自己所得到的報(bào)酬與主觀愿望有很大的差距，其工作積極性和績(jī)效水平就會(huì)降低。在這種情況下，提高收入就是一項(xiàng)主要激勵(lì)措施。如果中層管理人員收入水平相對(duì)較高，那么增加工資就成為“保健因素”，不能起到激勵(lì)作用。此時(shí)應(yīng)該考慮與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)因素。如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)帶來的愉悅，工作成就感，由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來的期望，職務(wù)上的責(zé)任感等與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)有關(guān)的激勵(lì)因素。

采用科學(xué)方法，形成有效激勵(lì)機(jī)制。中層管理人員是一個(gè)特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標(biāo)和沖動(dòng)。如果簡(jiǎn)單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵(lì)作用，有時(shí)可能適得其反。我認(rèn)為，對(duì)中層管理人員的激勵(lì)應(yīng)采用“動(dòng)靜”結(jié)合、“長(zhǎng)短”結(jié)合的辦法?！皠?dòng)靜”是指動(dòng)態(tài)與靜態(tài)激勵(lì)因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費(fèi)等與職務(wù)相聯(lián)系的待遇，“動(dòng)態(tài)”因素包括績(jī)效工資、項(xiàng)目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入。“長(zhǎng)短”是指長(zhǎng)期與短期因素相結(jié)合。其中“短期”因素包括年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、年度績(jī)效評(píng)價(jià)與評(píng)比等以一個(gè)年度為周期的激勵(lì)措施，“長(zhǎng)期”因素包括期股期權(quán)、長(zhǎng)期培訓(xùn)、簽訂長(zhǎng)期雇傭合同等與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵(lì)因素。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，許多企業(yè)只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)問題，對(duì)中層管理人員的激勵(lì)缺乏深入研究。高層管理人員實(shí)行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層人員的工資模式仍停留在舊體制上，通常情況下，高層管理人員的收入是中層人員的5到10倍。收入差距過大，使高層管理人員與中層人員的分配機(jī)制失去聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，“激勵(lì)鏈”在中層這個(gè)環(huán)節(jié)上斷裂。在國(guó)企改革過程中，宏觀與理論研究固然重要，但涉及企業(yè)具體問題的微觀研究也必不可少。缺少了微觀研究就失去了操作性和有效性，像中層激勵(lì)此類的微觀問題應(yīng)該引起企業(yè)的高度重視。