導(dǎo)語：風(fēng)險矩陣在工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：T公司是非上市國有大中型企業(yè)，公司運(yùn)營管理總體劃分為通信信息、營銷支撐服務(wù)和工程業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。其中通信信息業(yè)務(wù)板塊和營銷支撐服務(wù)板塊主要是面向集團(tuán)內(nèi)部市場，而工程業(yè)務(wù)板塊服務(wù)對象全部是社會化競爭比較激烈的各個行業(yè)的社會企業(yè)和單位，并且該板塊是T公司的新興發(fā)展產(chǎn)業(yè)支柱板塊。由于T公司在工程項(xiàng)目風(fēng)險管理方面較為薄弱，工程項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險應(yīng)對措施，因此本文結(jié)合T公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的特征，從管控設(shè)計(jì)、管控執(zhí)行、風(fēng)險損失三個維度開展分類評價，建立了適合T公司工程項(xiàng)目的風(fēng)險管理矩陣，以期能提高T公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理水平。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；風(fēng)險管理；風(fēng)險矩陣

近年來，國家不斷加大對工程項(xiàng)目的監(jiān)管力度。由于工程項(xiàng)目運(yùn)營過程中風(fēng)險爆發(fā)具有不確定性、隱蔽性和難預(yù)測性等特點(diǎn)，加之監(jiān)管團(tuán)隊(duì)放松項(xiàng)目審核、流程審批和日常監(jiān)管等原因，導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的概率大大增加。因此，企業(yè)應(yīng)妥善采取風(fēng)險管理措施加強(qiáng)風(fēng)險管理。

一、背景描述

（一）T公司基本情況

T公司前身是中國六大電信運(yùn)營商之一，國家電信行業(yè)重組后，于2015年正式從運(yùn)營商向運(yùn)營商的支撐服務(wù)商轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后公司屬于非上市國有大中型企業(yè)，總部位于北京，T公司是省級分公司，其下轄14個地市分公司，各地市分公司下設(shè)N個項(xiàng)目部，地市分公司和各項(xiàng)目部均未設(shè)立賬簿，由省分公司統(tǒng)一進(jìn)行核算。目前，公司運(yùn)營管理總體劃分為通信信息、營銷支撐服務(wù)和工程業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。其中：通信信息業(yè)務(wù)和營銷支撐服務(wù)板塊服務(wù)主要對象是集團(tuán)公司所屬的分公司、子公司，小部分是集團(tuán)以外的社會企業(yè)和單位；工程業(yè)務(wù)板塊服務(wù)對象全部是社會化競爭比較激烈的各行各業(yè)的社會企業(yè)和單位。工程業(yè)務(wù)板塊是T公司的新興發(fā)展產(chǎn)業(yè)支柱板塊，社會化競爭非常激烈但市場潛力大，全力開拓該業(yè)務(wù)板塊是T公司今后的發(fā)展方向，也是T公司做大做強(qiáng)的必由之路，但同時也是其發(fā)展運(yùn)行過程中經(jīng)營風(fēng)險的主要集聚地和高發(fā)區(qū)。如何靈活應(yīng)對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)外部挑戰(zhàn)，有效識別、評估和應(yīng)對各類不確定性因素帶來的經(jīng)營風(fēng)險，成為T公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵，稍有不慎就有可能因?qū)︼L(fēng)險識別和把控不當(dāng)造成重大損失。

（二）T公司風(fēng)險管理存在的問題

1．SOX“小內(nèi)控”體系難以適應(yīng)工程業(yè)務(wù)側(cè)變化帶來的風(fēng)險管理需要公司體制轉(zhuǎn)型以后，內(nèi)部一直沿襲運(yùn)營商SOX的管理方式，雖說也建立了常態(tài)化的閉環(huán)工作機(jī)制，但現(xiàn)有的風(fēng)險管控體系以遵循SOX法案為主，以經(jīng)營合法合規(guī)、財(cái)務(wù)報(bào)告可靠為管控目標(biāo)，管控顆粒度僅涉及業(yè)務(wù)流程中基礎(chǔ)操作環(huán)節(jié)與財(cái)報(bào)相關(guān)風(fēng)險，管控時效側(cè)重于事后評價執(zhí)行效果，對風(fēng)險變化的響應(yīng)較為遲緩。工程業(yè)務(wù)板塊面對的是社會化競爭非常激烈的企業(yè)，呈現(xiàn)出公司組織形式多樣、服務(wù)模式多樣、服務(wù)的業(yè)務(wù)種類多樣、市場變化波動大的特點(diǎn)。從事工程業(yè)務(wù)板塊的項(xiàng)目部較多，且駐地分散在廣西各地，組成人員也較為復(fù)雜，既有公司的正式編制人員，也有外包用工，甚至有外部臨聘人員，內(nèi)部監(jiān)督控制存在較大風(fēng)險，加上經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，公司又處在產(chǎn)業(yè)鏈弱勢地位，導(dǎo)致系統(tǒng)不能支撐所有的風(fēng)險防控，流程制度更新速度也很難及時匹配公司工程項(xiàng)目管理，SOX“小內(nèi)控”體系難以滿足工程業(yè)務(wù)側(cè)風(fēng)險治理的需要。2．風(fēng)險管理支撐工程業(yè)務(wù)經(jīng)營力度有限，融合協(xié)同尚不全面雖然公司試點(diǎn)開展了風(fēng)險提示工作，但風(fēng)險管理支撐工程業(yè)務(wù)前端的著力點(diǎn)較為分散，融合協(xié)同未覆蓋工程業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個方面。比如：公司風(fēng)險信息源自事后監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)的問題，滯后于業(yè)務(wù)前端變化；風(fēng)險關(guān)注點(diǎn)分散，未能全面精準(zhǔn)覆蓋公司工程業(yè)務(wù)經(jīng)營；風(fēng)險管理中一道防線被動接受二道防線介入，形成對立，融合協(xié)同尚未形成合力等。3．項(xiàng)目管理者風(fēng)險管理意識淡薄，經(jīng)營壓力較大導(dǎo)致忽視風(fēng)險預(yù)測公司的項(xiàng)目管理目前主要按人員、經(jīng)費(fèi)和目標(biāo)進(jìn)行分裂式的管理，項(xiàng)目管理者的風(fēng)險管理觀念未及時轉(zhuǎn)變，多數(shù)仍停留在運(yùn)營商傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式，對項(xiàng)目風(fēng)險管理的重要性認(rèn)識不足。公司除了面臨著復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境外，還承擔(dān)著上級下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，導(dǎo)致公司各層級更多的是追求經(jīng)營結(jié)果，無論在經(jīng)營決策還是在業(yè)務(wù)操作層面都存在對項(xiàng)目風(fēng)險評估不足的問題。

（三）選擇管理會計(jì)工具方法的主要原因

1．能夠健全內(nèi)部控制機(jī)制，提升工程項(xiàng)目風(fēng)險管理水平通過風(fēng)險矩陣不僅能夠?qū)⒐こ添?xiàng)目風(fēng)險量化，而且還可以根據(jù)項(xiàng)目的具體實(shí)施情況，動態(tài)反映其風(fēng)險的變化，使公司管理者能夠快速、清晰的明白風(fēng)險點(diǎn)，并精準(zhǔn)制定風(fēng)險應(yīng)對措施，促進(jìn)公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理水平的提升。2．可以建成風(fēng)險評估體系，有利于長期調(diào)控工程項(xiàng)目風(fēng)險管理對T公司來說是其企業(yè)風(fēng)險管理中的重中之重。建立較為完整且全面的風(fēng)險管理系統(tǒng)，能夠?qū)公司工程項(xiàng)目進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。通過借鑒風(fēng)險矩陣方法，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，考慮工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的特征，增強(qiáng)對風(fēng)險的識別、分析和應(yīng)對等管控工作，可以將風(fēng)險化解或者控制在一個可以接受的合理范圍之內(nèi)，讓公司項(xiàng)目風(fēng)險管控操作流程更加規(guī)范順暢，更加注重工程項(xiàng)目管理風(fēng)險的有效評估，在不影響企業(yè)健康秩序穩(wěn)健發(fā)展的前提下，提升工程服務(wù)和管控質(zhì)量。

（四）應(yīng)用相關(guān)管理會計(jì)工具方法的創(chuàng)新

原始的風(fēng)險矩陣主要通過專家打分來確定風(fēng)險因素的排序，易受專家主觀判斷影響，其風(fēng)險評價的結(jié)果具有不準(zhǔn)確性，因此，在原始風(fēng)險矩陣的基礎(chǔ)上，本文結(jié)合T公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的全面性、全程性、動態(tài)性和全員參與性的特征，從管控設(shè)計(jì)、管控執(zhí)行、風(fēng)險損失三大維度開展分類評價，動態(tài)評估風(fēng)險點(diǎn)等級，構(gòu)建了適合T公司項(xiàng)目特點(diǎn)的多維度風(fēng)險管理矩陣。

二、應(yīng)用過程

（一）組建核心風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)

首先，公司結(jié)合試點(diǎn)研究涉及的工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成立了由計(jì)劃財(cái)務(wù)、采購、工程、市場、法務(wù)、內(nèi)審和項(xiàng)目部等部門組成的風(fēng)險管理小組，各部門分管領(lǐng)導(dǎo)、三級經(jīng)理及骨干員工為小組主要成員，其中三級經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干多為各部門中具有內(nèi)控風(fēng)險管理相關(guān)工作經(jīng)歷的員工，并輔選部分多年從事工程業(yè)務(wù)的專家。具體來說，以計(jì)劃財(cái)務(wù)部總會計(jì)師牽頭，集合上述6個職能部門經(jīng)理、專家和各個工程項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人，共計(jì)48人實(shí)際操作公司風(fēng)險矩陣法的應(yīng)用，并按團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了明確分工。

（二）搭建風(fēng)險識別評估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域總體框架

結(jié)合工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及的業(yè)務(wù)流程分類框架和生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，T公司梳理了該業(yè)務(wù)領(lǐng)域全圖，以業(yè)務(wù)導(dǎo)向、支撐導(dǎo)向分別對前端市場業(yè)務(wù)運(yùn)營全過程、后端基礎(chǔ)資源建設(shè)和運(yùn)維支撐進(jìn)行分類，以明確風(fēng)險識別評估所覆蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍，建立識別評估框架。

（三）梳理具體業(yè)務(wù)流程，識別風(fēng)險點(diǎn)

首先，確定工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域納入全生命周期管理的關(guān)鍵管理對象（業(yè)務(wù)事件），根據(jù)其特性明確業(yè)務(wù)分類，圍繞具體業(yè)務(wù)的全過程劃分共性流程模塊，通過風(fēng)險小組成員進(jìn)一步梳理現(xiàn)行制度流程，結(jié)合風(fēng)險管理目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，共同分析影響目標(biāo)的不確定因素，識別可能存在的風(fēng)險點(diǎn)，建立待評估風(fēng)險點(diǎn)清單。

（四）運(yùn)用多維度矩陣，評估風(fēng)險等級

1．構(gòu)建風(fēng)險評價指標(biāo)體系為了有效評價T公司工程項(xiàng)目的風(fēng)險等級，需結(jié)合風(fēng)險管理目標(biāo)和待評估風(fēng)險點(diǎn)清單確定風(fēng)險矩陣評價指標(biāo)體系。T公司風(fēng)險矩陣指標(biāo)評價表欄目設(shè)計(jì)有：業(yè)務(wù)分類、流程模塊、風(fēng)險項(xiàng)目、風(fēng)險等級和應(yīng)對建議或措施。其中風(fēng)險等級按風(fēng)險矩陣法評價。首先，設(shè)置風(fēng)險影響等級，并按定義賦予量化分值：可忽略（0~1分）表示一旦風(fēng)險發(fā)生，對項(xiàng)目計(jì)劃沒有影響，項(xiàng)目目標(biāo)能完全達(dá)到；微?。?~2分）表示一旦風(fēng)險發(fā)生，項(xiàng)目受到輕度影響，但項(xiàng)目目標(biāo)仍能達(dá)到；中度（2~3分）表示一旦風(fēng)險發(fā)生，項(xiàng)目受到中度影響，但項(xiàng)目目標(biāo)能部分達(dá)到；嚴(yán)重（3~4分）表示一旦風(fēng)險發(fā)生，將導(dǎo)致項(xiàng)目的目標(biāo)指標(biāo)達(dá)成率嚴(yán)重下降；關(guān)鍵（4~5分）表示一旦風(fēng)險發(fā)生，將導(dǎo)致整個項(xiàng)目失敗。其次，設(shè)置5個等級風(fēng)險發(fā)生概率，其中概率10%以內(nèi)表示極不可能發(fā)生；11%~30%表示發(fā)生的可能性很小；31%~70%表示有可能發(fā)生；71%~90%表示發(fā)生的可能性很大；91%~100%表示極有可能發(fā)生。以風(fēng)險發(fā)生概率為縱坐標(biāo)，風(fēng)險影響等級（賦予量化值）為橫坐標(biāo)得到原始風(fēng)險矩陣，然后將待評估風(fēng)險點(diǎn)的風(fēng)險影響分值和風(fēng)險概率值輸入風(fēng)險矩陣得到原始風(fēng)險等級。最后利用Borda序值法對風(fēng)險模塊重要程度進(jìn)行排序，以確定各級風(fēng)險中最重要的風(fēng)險模塊。2．建立多維風(fēng)險管理矩陣由于原始的風(fēng)險矩陣方法不能很好地體現(xiàn)T公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的全員、全程、全天候以及動態(tài)性，因此本文提出了用多維風(fēng)險管理矩陣來反映公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理的特征。第一維是管控設(shè)計(jì)維，第二維是管控執(zhí)行維，第三維是風(fēng)險損失維。一般情況下，管控設(shè)計(jì)維指的是整個項(xiàng)目周期內(nèi)，從制度細(xì)則、系統(tǒng)管控、過程監(jiān)督、專職崗位四個方面評價風(fēng)險管控設(shè)計(jì)的有效性，體現(xiàn)是否進(jìn)行了風(fēng)險評價；管控執(zhí)行維指的是整個項(xiàng)目周期中從制度細(xì)則、信息系統(tǒng)、響應(yīng)速度、監(jiān)測和報(bào)告、專職崗位五個方面評價風(fēng)險管控執(zhí)行效果，體現(xiàn)風(fēng)險評價質(zhì)量；風(fēng)險損失維指的是通過引入近三年相關(guān)內(nèi)外部審計(jì)檢查的問題，作為風(fēng)險損失數(shù)據(jù)，修正各部門對風(fēng)險的偏好和理解差異，從而修正評價主觀性。對三個維度的評價賦予一定分值，其中損失維度得分以負(fù)數(shù)表示，并按得分區(qū)間劃分為高（0~3分）、較高（3~6分）、中（6~9分）、較低（9~12分）和低（12~15分）5個風(fēng)險等級。通過風(fēng)險小組專家與業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目部人員以電話、郵件以及多輪面談溝通或填寫反饋風(fēng)險控制評估調(diào)查問卷等多種形式，采集風(fēng)險模型所需信息，由三個維度得分之和得到風(fēng)險點(diǎn)得分，按得分區(qū)間匹配風(fēng)險點(diǎn)對應(yīng)的風(fēng)險等級。從管控設(shè)計(jì)、管控執(zhí)行、風(fēng)險損失三大維度開展分類評價，最終形成多維風(fēng)險管理矩陣模型，以動態(tài)評估風(fēng)險點(diǎn)等級。3．挖掘高風(fēng)險點(diǎn)，提煉核心風(fēng)險根據(jù)風(fēng)險點(diǎn)得分，可依次確定每個流程模塊、每個業(yè)務(wù)的風(fēng)險等級，匯總形成工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險分布。T公司將風(fēng)險等級評估為高和較高的風(fēng)險，歸類為公司核心風(fēng)險，針對高風(fēng)險業(yè)務(wù)和流程模塊，定位高風(fēng)險點(diǎn)，提出風(fēng)險應(yīng)對建議，比如：針對高風(fēng)險的業(yè)務(wù)，向下挖掘高風(fēng)險流程模塊，將流程模塊內(nèi)的高風(fēng)險點(diǎn)歸納為核心風(fēng)險點(diǎn)；針對中風(fēng)險的業(yè)務(wù)，向下挖掘中風(fēng)險流程模塊，將模塊內(nèi)等級最高的風(fēng)險點(diǎn)，作為建議關(guān)注的風(fēng)險點(diǎn)。

三、取得成效

（一）提高了單位管理水平

在風(fēng)險管理矩陣模型建立過程中，公司以工作機(jī)制的落地為契機(jī)打造了一支以一道防線為主的風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)，通過多樣化的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和溝通方式，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員掌握核心風(fēng)險的工作理念和技能，并在工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵺`核心風(fēng)險識別評估的過程中積累經(jīng)驗(yàn)，形成一種風(fēng)險治理方法工具可在T公司全業(yè)務(wù)中復(fù)制推廣，使公司跳出SOX小內(nèi)控體系的思維局限，推動風(fēng)險管理從事后防控走向主動治理，更有針對性的提升管理水平，為構(gòu)建T公司全面、全程、全員參與的風(fēng)險管理體系打好基礎(chǔ)。

（二）能夠支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略

通過風(fēng)險管理矩陣模型的建立，可以根據(jù)需要向不同層級人員展現(xiàn)工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險分布，提示核心風(fēng)險，讓公司能集中精力、資源來防范和控制關(guān)鍵風(fēng)險，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)前端變化，精準(zhǔn)支撐業(yè)務(wù)管理決策，達(dá)到了降低風(fēng)險管理成本目的，進(jìn)一步提升工程管理質(zhì)量，促進(jìn)T公司工程業(yè)務(wù)板塊做大做優(yōu)做強(qiáng)，保障戰(zhàn)略落地。
（三）提升了單位管理決策的有用性

通過構(gòu)建適合T公司工程項(xiàng)目風(fēng)險管理矩陣，對工程項(xiàng)目實(shí)施“事前、事中、事后”的全過程全方位風(fēng)險評估，根據(jù)風(fēng)險等級，分別采取不同的應(yīng)對措施，可以在提高工作效率的同時，有效規(guī)避公司的運(yùn)營風(fēng)險。在實(shí)際運(yùn)用過程中，在項(xiàng)目施工開始前，T公司必須對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，制定風(fēng)險控制策略，如建設(shè)工地?zé)o法正常開工，嚴(yán)重影響工程施工進(jìn)度，施工合同存在延期風(fēng)險，公司通過引入能力突出、行業(yè)認(rèn)可的施工隊(duì)伍，快速提升項(xiàng)目交付能力；加強(qiáng)資料員、結(jié)算員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，縮短項(xiàng)目施工、結(jié)算周期等應(yīng)對措施，有效防范了合同延期風(fēng)險，最終保障工程的整體效益。

（四）提高了單位的績效管理水平

T公司制定了《工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)薪酬激勵管理辦法》，從定量和定性兩個指標(biāo)體系入手，將工程業(yè)務(wù)側(cè)各項(xiàng)風(fēng)險管控指標(biāo)與薪酬激勵實(shí)行掛鉤制度，全面深入、動態(tài)跟蹤、分析評價了工程項(xiàng)目部的發(fā)展質(zhì)量和運(yùn)行質(zhì)量，一定程度上有效避免各層級片面追求經(jīng)營結(jié)果的情況，管理效果比較顯著，也保證了T公司健康有序地發(fā)展。其中定性指標(biāo)包含了項(xiàng)目開發(fā)盡職調(diào)研與可行性方案策劃書編制質(zhì)量數(shù)量和批準(zhǔn)率、風(fēng)險預(yù)警措施的執(zhí)行和風(fēng)險情況發(fā)生的積極應(yīng)對及人才培養(yǎng)等方面的內(nèi)容。

四、結(jié)束語

風(fēng)險矩陣法適用范圍廣泛，不僅適用于企業(yè)某一部門、某個項(xiàng)目的管理，還可以用于企業(yè)的全面風(fēng)險管理。該方法的使用，應(yīng)以跨部門風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)為基礎(chǔ)，深入融合業(yè)務(wù)運(yùn)營的全過程，提供前瞻性的風(fēng)險預(yù)判，并使各層級人員共同參與和協(xié)同聯(lián)動。T公司根據(jù)其自身發(fā)展規(guī)劃和工程項(xiàng)目的特征建立的“多維風(fēng)險管理矩陣模型”，對同行業(yè)企業(yè)有一定的借鑒意義，但因各項(xiàng)目具體情況不同，關(guān)注的焦點(diǎn)也不同，市場和市場之間也存在一定的差異，因此不能簡單地復(fù)制套用，需要有選擇的取舍和借鑒，以更好的優(yōu)化風(fēng)險矩陣法在風(fēng)險管理會計(jì)工具中的應(yīng)用。

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作者：磨曉卉