導(dǎo)語：略析商業(yè)銀行績效考核辦法一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績效考核考核指標(biāo)偏重財務(wù)指標(biāo)考核目前的績效考核比較偏重于對財務(wù)指標(biāo)的考核，對其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績效考核指標(biāo)并不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。這主要是因為，一方面財務(wù)指標(biāo)主要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果，而財務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經(jīng)營風(fēng)險，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，非財務(wù)指標(biāo)也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財務(wù)指標(biāo)對銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)造、價值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強(qiáng)行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機(jī)制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度?？冃Э己撕茈y調(diào)動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認(rèn)為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實，認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋和結(jié)果運用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠(yuǎn)績效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財務(wù)績效評價指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計劃進(jìn)行適時的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強(qiáng)績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)。績效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程。在設(shè)計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進(jìn)工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將意見結(jié)果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長期競爭力。（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營行為。同時，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識、指導(dǎo)員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)對各級機(jī)構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統(tǒng)，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動來實現(xiàn)指標(biāo)的落實，通過校驗系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題及時進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個績效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟(jì)南分行