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2.1績效管理理論概述

2.1.1績效管理概述

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織扁平化成為當(dāng)代組織變革的卜流趨勢。但是，實(shí)踐證明:盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少本(因此提高產(chǎn)力)，他們并不一定能改善績效;不論是在哪一水平(組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人)評價(jià)績效和如何界定績效，他們只是提供了一個(gè)改善績效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氛圍。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。員工的工作績效是指那些經(jīng)過考核的行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，而績效管理則是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過程。它通常被定義為系統(tǒng)對個(gè)組織或員工所具有的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，并給予獎(jiǎng)懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從不同的角度出發(fā)去認(rèn)識和理解事物，所得到的結(jié)果也會(huì)不盡相同。在績效管理思想發(fā)展的過程中，對績效管理的認(rèn)識也存在分歧，主要表現(xiàn)在以下三種觀點(diǎn):績效管理是管理組織績效的系統(tǒng):持有這種觀點(diǎn)的代表是英國學(xué)者羅杰斯和布瑞得魯普。這種觀點(diǎn)將20世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的許多理思想、觀念和實(shí)踐結(jié)合在一起。它的核心在于組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序來加以實(shí)施。它看起來更像是戰(zhàn)略或事業(yè)計(jì)劃等，而個(gè)體因素即員工雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在此種觀點(diǎn)看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象?？冃Ч芾硎枪芾韱T工績效的系統(tǒng):這種觀點(diǎn)將績效管理看作組織對一個(gè)人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎(jiǎng)懲。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等通常將績效管理視為一個(gè)周期?？冃Ч芾硎枪芾斫M織和員工績效的綜合系統(tǒng):這種觀點(diǎn)將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點(diǎn)內(nèi)部卻因強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同而并不統(tǒng)一。例如:考斯泰勒的模型意在加強(qiáng)組織績效，但其特點(diǎn)確實(shí)強(qiáng)調(diào)對員工的干預(yù)，他認(rèn)為“績效管理通過將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)”，而另一種認(rèn)識卻是“績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效”。筆者認(rèn)為績效是一個(gè)豐富的概念，在不同情況下，有不同的含義。對于績效，每個(gè)人都有不同的看法，在不同的情景下也有著不同的理解。有人認(rèn)為績效是完成工作的效率與效能，也有人認(rèn)為績效是員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益，具有貢獻(xiàn)的部分;更有人認(rèn)為，所謂績效是個(gè)人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形的和無形的兩部分。我們一般認(rèn)為的績效指的是那些經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學(xué)上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一期間內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。織績效是組織在某一時(shí)期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況。而績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的一種管理活動(dòng)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常的管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動(dòng)。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)涉及組織績效、流程績效和崗位績效三個(gè)層次。從組織的角度來講，它更看重的應(yīng)該是組織績效，因?yàn)閱T工的績效構(gòu)成了組織績效，某個(gè)員工個(gè)體績效的好壞有時(shí)不足以對組織績效產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。因此，組織績效可以說是績效管理中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，組織績效還是由員工績效構(gòu)成的，所有員工績效不好，組織績效也就不可能很好。同時(shí)，組織產(chǎn)出是通過員工按照一定的流程生產(chǎn)的，為了管理流程級的績效，人們必須要保證設(shè)定的流程滿足客戶需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客戶和組織的要求來驅(qū)動(dòng)。

2.1.2績效管理和績效考核的區(qū)別

前面我們對績效管理做了理論上的介紹，這里之所以將績效管理和績效考核在進(jìn)行一下比較是因?yàn)閷?shí)踐中兩個(gè)概念經(jīng)常被混淆使用，即使字面上的意思已經(jīng)劃分的很清楚了，實(shí)施起來往往會(huì)發(fā)生管理者用績效考核簡單替代績效管理的行為，認(rèn)為他們是一回事，只不過叫法有些差異。這里需要做出分析，為下文中公司的行為提供理論基礎(chǔ)績效管理的基本內(nèi)容有以下三個(gè)方面:

(1)績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程。該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的承諾來保證完成的，并在協(xié)議中對下面的有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定:期望員工完成的工作目標(biāo);員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響;員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么;指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈诺霓k法。

(2)績效管理是個(gè)完整的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件:目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。績究效管理的構(gòu)件共同組成了一個(gè)管理循環(huán)。

(3)正確理解績效管理?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理所有的職能它都涵蓋:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分;績效理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員卜和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成的;績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程，績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅關(guān)注達(dá)成績效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋-一達(dá)成結(jié)果的過程。績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。通過績效考核判別不同員工的勞動(dòng)支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對地支付薪酬、給予獎(jiǎng)勵(lì)，并及時(shí)向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？冃Ч芾砗涂冃Э己耸遣煌?，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，可見績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。績效管理和績效考核主要區(qū)別如下:

(l)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

(2)績效管理是一個(gè)全過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié);

(3)績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核是回顧過去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;

(4)績效管理有著完善的計(jì)劃，監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個(gè)手段;

(5)績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

(6)績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。他們之間的區(qū)別是:績效管理與績效考核不可同日而語，二者無論是從基本的概上，還是從具體的實(shí)際操作上都存在著較大的差異。但是，績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關(guān)的?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)不可缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平和有效性，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平;同時(shí)，績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與績效考核相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個(gè)績效管理活動(dòng)的成功開展，而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。

2.1.3企業(yè)進(jìn)行績效管理的意義

前面已闡述提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。企業(yè)要對績效進(jìn)行管理，因?yàn)闊o論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。第一，績效管理可以促進(jìn)組織的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位及每個(gè)崗位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的，它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。對于組織而言則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)單元在各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)，為人員調(diào)配、培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來增強(qiáng)組織的實(shí)力。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人，通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評價(jià)，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織要的一項(xiàng)活動(dòng)。

第二，績效管理可以提高企業(yè)的管理水平。績效管理提供管理人員一個(gè)將組織標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。績效管理提高計(jì)劃管理的有效性，由于CW集團(tuán)的管理基礎(chǔ)普遍差，企業(yè)的年度預(yù)算計(jì)劃不是很科學(xué)，企業(yè)經(jīng)營基本處于老板控制狀態(tài)，而績效管理可部分彌補(bǔ)這一問題。績效管理也能提高各級管理者的管理水平，由于各級部門主管基本上都是從業(yè)務(wù)骨干中提拔出來的，他們中的大部分缺乏基本的管理知識和技能，不知道如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用。而績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制訂工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價(jià)，必須與下屬充分的探討工作績效，并幫助下屬提高績效。另外績效管理和企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理形成良勝的互動(dòng)關(guān)系。

第三，績效管理可以促進(jìn)員工個(gè)人成長。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需有待于滿足。員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣;員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重;員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;員工需要有一個(gè)有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理側(cè)!究測來了解。總之，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。此外，除了以上三個(gè)層面的作用外，績效管理還是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的_是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)。

2.1.4績效管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點(diǎn)早已取得共識，而將績效管理與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，則是近年來績效管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所有成員、按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實(shí)現(xiàn)。因此，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工和手段。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而職位說明書只羅列了每一職位的責(zé)任，他不能指出在不同歷史時(shí)期每一個(gè)職位的主要責(zé)任，如果每一個(gè)人只按職位說明書內(nèi)容去行使責(zé)任，他就會(huì)找不到工作的方向，想象一下，如果一個(gè)企業(yè)所有員工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情?？冃Ч芾砭拖褚桓K索把每個(gè)職位的螞炸串在一起，給每一個(gè)職位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使戰(zhàn)略、職位與人合為一體。績效目標(biāo)的制訂必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去?？梢?，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體。

2.1.5基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理

基于戰(zhàn)略的績效管理首先是績效管理，在實(shí)施的過程中自然也是包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等過程。所不同的是他們和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系有所側(cè)重:一般的績效管理雖然也強(qiáng)調(diào)基于目標(biāo)來制定目標(biāo)體系，但因其落腳點(diǎn)是在人身上，因此，這樣的績效管理更關(guān)注一些個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的行為，弱化了對企業(yè)整體績效的把握;同時(shí)對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的現(xiàn)到中短期目標(biāo)的達(dá)成上，對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略卻幫助不大，再加上該項(xiàng)職能一般由人力資源部門負(fù)責(zé)，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予人力資源部門評估業(yè)經(jīng)營績效的職能。而基于戰(zhàn)略的績效管理除了要考慮以上問題外還需從企業(yè)長期的戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及衡量這些目標(biāo)的指標(biāo)、監(jiān)控狀況，組織、流程和崗位績效在組織中的戰(zhàn)略定位。

2.2績效管理常用的幾種工具

前文講述了績效管理理論以及績效考核作為績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前企業(yè)對于績效管理和績效考核的方法有很多，比如360度考核、團(tuán)隊(duì)績效考核，以員工比較為基礎(chǔ)的考核等。這些方法都沒有以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，下面介紹三種基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過組織某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KP工可以使部門主管明確本部!‘一」的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其關(guān)鍵兩字的含義即指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要問題。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法有以下特征:首先將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤;其次保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù);再次員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而不是崗位的功能。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整個(gè)成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。由此可以看出關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要優(yōu)缺點(diǎn)。該考核工具有如下優(yōu)點(diǎn):首先目標(biāo)制定準(zhǔn)確。避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標(biāo);其次使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是屬于整個(gè)系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門要承擔(dān)起相應(yīng)的KP工，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真下著眼于整個(gè)組織看待自己。當(dāng)然關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的缺點(diǎn)是在于雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略地成功實(shí)施，必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員;另外關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法很難能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

2.2.2平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡是圍繞企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)南京理工大學(xué)碩卜學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理側(cè)究略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)的工具，主要從四個(gè)方面來衡量企業(yè)。財(cái)務(wù)角度:企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè).錢}咯的不同，在長期或短期對于利潤的要求會(huì)有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。客戶角度:如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，己經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡記分卡與KPI的區(qū)別是:KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點(diǎn)也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價(jià)值樹或者魚骨分析來分解找出關(guān)鍵成功因素，再分解找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KP工很好的突出了公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系和權(quán)重。而平衡記分卡以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部分不同設(shè)置。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以即定目標(biāo)為核，合的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡記分卡中的四個(gè)方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。企業(yè)在應(yīng)用平衡一記分卡的優(yōu)點(diǎn)是:它能使財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的指標(biāo)達(dá)到平衡。在BSC中既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)如:營業(yè)收入、利潤、投資回報(bào)等指標(biāo)，又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、員工滿意度等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。它能使結(jié)果與動(dòng)因達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能夠促使企業(yè)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，則戶滿意度指標(biāo)就是它的動(dòng)因指標(biāo)。它能使企業(yè)長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)等。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。它能使企業(yè)外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了外部評價(jià)指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)。如客戶滿意度，反映了外部人員對本企業(yè)的評價(jià)，是外部評價(jià)指標(biāo)。而合格率，員工滿意度等指標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部對本企業(yè)的評價(jià)，是內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)。它能使主觀評價(jià)與客觀評價(jià)達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了客觀評價(jià)指標(biāo)如:利潤、投資回報(bào)率、合格率等，又包括了主觀指標(biāo)如:客戶滿意度、員工滿意度。另外各方面之間貫穿著因果關(guān)系。在一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的平衡記分中，四個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關(guān)系，系統(tǒng)地傳達(dá)企業(yè)地策略。如:利潤(財(cái)務(wù))是因?yàn)榈蛢r(jià)供應(yīng)客戶滿意(客戶)，這又是因?yàn)槌杀镜亟档?內(nèi)部經(jīng)營)，它的動(dòng)因又是員工技術(shù)(學(xué)習(xí)與成長)。相對應(yīng)，企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡會(huì)產(chǎn)生以下缺點(diǎn)是:首先，平衡記分卡使用難度比較大。沒有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，，「，高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿的組織不適合使用平衡一記分卡。其次，應(yīng)用平衡記分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能多達(dá)15一20個(gè)。在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。再次，平衡一記分卡不適用于個(gè)人。并不是說平衡記分不能分解到個(gè)人，而是相比較成本和收益，沒有必要把它分解到個(gè)人。對于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡記分卡并不具備這些特點(diǎn)。

2.2.3目標(biāo)管理法(MBO)

目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后它又提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作刁有淚標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。所謂目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。從戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從而建立各個(gè)層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這是創(chuàng)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本思路。如果將KPI和目標(biāo)管理做一比較的話，可以得出以下結(jié)論:第一，如果每一個(gè)KPI指標(biāo)都可以單獨(dú)拿出來看作是一個(gè)可操作化的具體任務(wù)的話，這個(gè)指標(biāo)就可以看作是一種目標(biāo)，對該目標(biāo)的管理可以是目標(biāo)管理;第二，目標(biāo)管理中設(shè)立的目標(biāo)最多不會(huì)超過5個(gè)，而每個(gè)部門或崗位的K附可第一，能會(huì)有多個(gè)，這些指標(biāo)并不能單獨(dú)拿出來作為一個(gè)具體目標(biāo)而操作，他們在一起反映的是一個(gè)組織經(jīng)營績效各個(gè)方面的測度，它可能會(huì)反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例等，這些指標(biāo)可以說是組織運(yùn)營的過程指標(biāo)。所以KP工本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計(jì)算總分。這樣對于某一指標(biāo)，對于它進(jìn)行目標(biāo)管理的成分就很小。應(yīng)用目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于:

第一，對于組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對于那些技術(shù)仁具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果。

第二，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

第三，啟發(fā)了自覺性，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

第四，相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目標(biāo)的開發(fā)不需要像開發(fā)行為錨定式評定量表或行為觀察表那么花力氣。必要的信息由雇員填寫，由主管批準(zhǔn)或進(jìn)行修改就可以了。

第五，促進(jìn)了員工和主管之間的意見交流和相互了解，易于改善組織內(nèi)部的人J壞關(guān)系。與別的考核工具相比，目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)是:首先目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)許多目標(biāo)難以量化，具體化，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來越大。這些都似的組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的;其次，目標(biāo)的商定可能會(huì)帶來管理成本的增加，目標(biāo)商定需要上卜溝通、統(tǒng)一思想，這是很浪費(fèi)時(shí)間的，而且在具體目標(biāo)確定時(shí)，每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨}}寸觀點(diǎn)和急功近利傾向;再次，目標(biāo)管理缺乏必要的行為指導(dǎo):最后，目標(biāo)管理也傾向于聚焦短期目標(biāo)，既能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果員工們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。

2.3本章小結(jié)

上述分析的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡一記分卡和目標(biāo)管理法有各自不同的特點(diǎn)，適用的范圍也有差異，不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)用的績效考核工具應(yīng)有區(qū)別。于企業(yè)來說，找出一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考核手段尤為重要，相比而盲‘，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)大多發(fā)展迅速，行業(yè)規(guī)范不是很成熟，單個(gè)公司的規(guī)模還不壯大，部門之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，部分指標(biāo)不很清晰，因此，相比關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡，目標(biāo)管理法這個(gè)考核工具更適合房地產(chǎn)行業(yè)。當(dāng)然，如房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模很大，管理采用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，采用其他兩種考核也會(huì)取得非常好的效果。龍頭企業(yè)萬科集團(tuán)對子公司年度工作目標(biāo)的考核就采用的是平衡記分卡(BSC)的方法，到目前為止，該集團(tuán)的績效管理工作做得比較好。