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一、我國酒店人力資源管理現狀

（一）酒店從業(yè)人員層次較低，人才流失現象嚴重

酒店餐飲從業(yè)人員的知識結構和整體素質偏低，大部分為初中、高中學歷，大專和本科寥寥無幾。由于當前酒店勞動力市場資源相對不足，各大酒店重點爭奪一些高學歷、年紀輕、酒店從業(yè)經驗比較豐富的管理型、技能型員工，致使人才頻頻跳槽，嚴重影響到酒店服務質量。

（二）薪酬管理與激勵機制不完善

大多數酒店的薪酬管理與激勵機制都沒有發(fā)揮真正的效用,沒有經過崗位分析和崗位評估，薪酬的發(fā)放隨意性強，嚴重挫傷了員工的積極性。當員工發(fā)現薪酬與自己預期出現差距時，對其激勵不到位，導致許多酒店即使是高薪聘請也因為使用不當而留不住。花了不少的錢，但沒有起到調動員工積極性的作用，反而招來員工的種種不滿，導致工作效率下降。

（三）人力資源管理機構力量薄弱，地位不高

在引進“人力資源”概念后，傳統(tǒng)的人事部門更名為“人力資源部”。但名字的變更并不意味著真正人力資源管理機構的成立和完善。許多酒店的“人力資源部”只是配備人事經理和辦事人員，酒店的高層決策人員絲毫沒有介入，所謂的人力資源部基本只是執(zhí)行招聘和傳統(tǒng)的“管人”以及例行的培訓等，沒有真正參與酒店決策的權力，本應是重中之重的人力資源部在整個酒店中卻是處在“高不成低不就”的尷尬地位。

二、酒店人力資源管理策略

（一）完善酒店人力資源計劃

酒店要科學地預測、分析自己在內外部環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保酒店在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，使酒店和員工得到長期的利益。在面試時，要讓應聘者充分了解所要應聘崗位的工作內容，這有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工；其次確定合理的人員編制，合理的定員能幫助酒店充分挖掘勞動潛力，降低勞動力成本，提高員工的技能和素質；同時，要優(yōu)化酒店人力資源管理人員的結構，變單一性為多樣性，使人力資源系統(tǒng)的整體功能達到最優(yōu)，促進人力資源系統(tǒng)有效地運行。最后，要鼓勵員工內部流動，以增進他們對不同工作的理解，提高協(xié)作效率和全面的執(zhí)行力，并使員工始終處于一種不斷進取，努力不懈的動態(tài)工作中。

（二）加強員工培訓管理

在國內外激烈的市場競爭中酒店的生存與發(fā)展歸根結底取決于其工作人員素質的高低，員工素質的提高，一方面需要個人在工作中的鉆研和探索；另一方面需要有計劃、有組織的培訓。酒店通過員工培訓不僅降低了運行成本，而且為自身帶來了更高的經濟效益。酒店的培訓應該是一種全員式的培訓，酒店各個部門、各個崗位的所有員工，上至總經理下至一線員工都應參與其中。酒店應根據實際情況采用合適的培訓方法讓員工由被動轉為主動參與，找出員工感興趣的培訓方法，制定與其相符合的培訓策略?，F代酒店發(fā)展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基礎上，多了解其他方面的知識。酒店要以員工的培訓需求為導向，制定與酒店發(fā)展相符合的培訓計劃。

（三）合理制訂薪酬體系

酒店員工大量流動有一個主要的因素就是薪酬問題，薪酬是酒店留人的最基本條件，酒店應該確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策，才能保證薪酬政策的公平性。酒店企業(yè)內部同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，極大地挫傷了員工的工作積極性。薪酬要體現出公平性、激勵性、競爭性，只有員工相信他們的付出與回報是對等的，才會調動員工工作的積極性和主動性，才能實現激勵員工的作用。企業(yè)內員工的需求是不盡相同的，以人為本的薪酬管理體系就是要了解員工的需求，以員工為中心，根據員工多樣化的需求制定薪酬管理制度，實行彈性福利制，即員工可以從企業(yè)所提供的一系列福利項目中自由選擇其所需要的福利，以此提升酒店員工的滿意度，加強酒店整體的經營管理效率，增加實際收益。

（四）注重酒店企業(yè)文化建設

文化是無形的資產，是人類歷史長河中不可或缺的精神財富。企業(yè)文化對企業(yè)來說同樣是生存發(fā)展的必需品，是全體員工的共同價值觀，是企業(yè)員工互幫互助，謀求共同發(fā)展的理念平臺，所以說酒店企業(yè)文化建設是酒店不斷發(fā)展的重要保證。酒店文化管理就是把酒店文化滲透到酒店日常管理當中，用酒店價值觀、酒店精神去影響、改變員工的行為，進而塑造企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，以求增強組織的凝聚力和向心力，發(fā)展良好的積極向上的酒店文化，并以此為載體，使酒店文化從理念轉化為行動，促進酒店和員工的和諧合作、共同發(fā)展。

本文作者：王偉工作單位：黑龍江職業(yè)學院