導(dǎo)語：PMC策略研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：pmc模式由于其管理的專業(yè)化，可以避免傳統(tǒng)管理方式中信息溝通不暢、各管理方協(xié)調(diào)不力等弊端，在國外已經(jīng)成為工程建設(shè)領(lǐng)域的主流管理模式。但我國在實(shí)施應(yīng)用此模式時(shí)，由于對自身國情認(rèn)識不夠而產(chǎn)生了一系列問題，導(dǎo)致了其優(yōu)勢未能很好地發(fā)揮。因此筆者認(rèn)為。在引進(jìn)PMC這種模式的時(shí)候，不僅要深入理解其內(nèi)涵，吸納國外一些寶貴經(jīng)驗(yàn)，還要結(jié)合本國自身實(shí)際，據(jù)此去進(jìn)行模式創(chuàng)新，使PMC模式“本土化”。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；PMC；中國；本土化

一、問題的提出

PMC模式即項(xiàng)目管理承包(ProiectManagementContractor)模式，是近年來國際上流行的建設(shè)項(xiàng)目管理模式之一。它是指業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)過程中，選擇一家PMC承包商，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同，代表業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目融資安排以及工程設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等階段，對工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行全面管理，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，PMC產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代中期至末期，它的運(yùn)用和發(fā)展與能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)移密切關(guān)聯(lián)。而且，由于其高度的專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成化，可以大大提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平。有利于形成包括項(xiàng)目建成投產(chǎn)在內(nèi)的整個(gè)壽命期的良好經(jīng)濟(jì)效益，PMC模式得到了國外工程界的普遍認(rèn)可(入圍ENR“全球最大225家國際承包商排行榜”前10名的公司60％～85％的業(yè)務(wù)都是PMC業(yè)務(wù))，也被我國項(xiàng)目工程管理界所看好。

值得注意的是。我國關(guān)于PMC的研究和實(shí)施都存在著一定的局限性。國內(nèi)研究者大部分只是停留在PMC模式的基本概念介紹以及國內(nèi)外應(yīng)用舉例上，缺乏對我國實(shí)施PMC項(xiàng)目的具體性和深人性研究。在實(shí)施過程中。有些工程公司也只是對國際上一些案例進(jìn)行簡單的模仿，缺乏本土化策略，并因此產(chǎn)生了一系列問題。例如南海石化項(xiàng)目和神龍二期項(xiàng)目在總結(jié)工作的時(shí)候，都發(fā)現(xiàn)了由于中西方的工作思路不同而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行能力受阻的情況。因此筆者認(rèn)為，從我國實(shí)際國情出發(fā)，對PMC進(jìn)行本土化研究、找出其適合于中國的相應(yīng)策略是十分必要的，這也是本文寫作的意義所在。

二、PMC價(jià)值分析和國際應(yīng)用現(xiàn)狀

目前，國際工程項(xiàng)目管理的主流模式有DBB、CM、DBM、BOT、EPC和PMC等，筆者從模式簡介、與業(yè)主發(fā)生的合同關(guān)系、特點(diǎn)三個(gè)方面將以上模式進(jìn)行對比，示之如下：

從上表的對比分析來看，PMC更加全過程、專業(yè)化，因此具有可在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面支持、建立約束激勵(lì)機(jī)制以節(jié)約投資等其它模式難以比擬的優(yōu)勢。

PMC承包模式在國際承包市場上已經(jīng)發(fā)展得很成熟，一些有代表性的項(xiàng)目如芳烴聯(lián)合裝置項(xiàng)目、科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復(fù)項(xiàng)目以及印度JamnagarReliance工業(yè)公司煉油和石化裝置項(xiàng)目皆采用了PMC模式并取得了良好效果。國際上開展項(xiàng)目管理承包業(yè)務(wù)的公司主要是大型工程公司，如美國的FOSTERWHEELER和FLOURDANIELINC、歐洲的TECHNIP及英國的AMEC等，這些公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，涉及鐵路、公路、電力、石油與化工、機(jī)場建設(shè)各個(gè)方面，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)。分析表明，它們在運(yùn)作方面具有如下共同的特點(diǎn)：

由于以上特點(diǎn)，這些公司一般都具有如下優(yōu)勢：(1)注重項(xiàng)目管理體系及各種支持系統(tǒng)的建立開發(fā)和更新以提升自身的項(xiàng)目管理能力；(2)具有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)審查能力；(3)擁有大量專業(yè)項(xiàng)目管理人員，注重人員全面項(xiàng)目管理素質(zhì)和知識技能的培訓(xùn)和培養(yǎng)；(4)具備強(qiáng)大的信息化項(xiàng)目管理能力；(5)對項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理；(6)具有很強(qiáng)的融資能力。對于我國來說，對它們的優(yōu)勢進(jìn)行了解并加以借鑒是有必要的，這對于進(jìn)一步促進(jìn)我國改革開放和完善市場經(jīng)濟(jì)以及提高國內(nèi)工程公司整體項(xiàng)目管理水平都具有非常積極的意義。

三、PMC模式中國本土化的必要性

如上文所述，PMC具有其它模式所不具備的一些優(yōu)點(diǎn)，在國際上也有了一定的經(jīng)驗(yàn)。但是。過于生搬硬套地引進(jìn)也會(huì)產(chǎn)生一系列問題，從根本上來說，這是由于我國自身的歷史文化因素決定的，因?yàn)槲覈c那些實(shí)施應(yīng)用PMC模式較好的國家或地區(qū)在以下幾個(gè)方面存在著顯著差異：(一)法律體制上的差異

現(xiàn)行《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》等法律法規(guī)都只是一些具體法律規(guī)定，我國還沒有一個(gè)在項(xiàng)目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實(shí)施準(zhǔn)則，法律法規(guī)對新模式引進(jìn)支持不夠?！坝蟹ú灰?。執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象隨處可見。

(二)社會(huì)文化上的差異

PMC的部分要害在于協(xié)調(diào)各方之間的關(guān)系，關(guān)系特征又體現(xiàn)為社會(huì)文化差異。中國內(nèi)地與美國、英國、澳大利亞等國在地理地域、人種膚色、種族文化等方面具有明顯的社會(huì)文化差異；與日本、新加坡、中國香港之間的社會(huì)文化差異也不容忽視。

(三)管理理念上的差異

由于法律法規(guī)的滯后性和法制意識薄弱，中國內(nèi)地工程建設(shè)管理理念側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)管理，對于合同、協(xié)議管理認(rèn)識不足：國外工程建設(shè)管理理念則與之截然不同。

(四)行業(yè)前期積累上的差異

我國對項(xiàng)目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，真正稱得上是項(xiàng)目管理的開始應(yīng)該是1984年利用世行貸款進(jìn)行的項(xiàng)目一魯布革水電站，此后我國許多大中型工程才相繼實(shí)行項(xiàng)目管理體制。而國外在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)行了相當(dāng)長時(shí)間的探索，并伴隨著理論的更新和實(shí)踐的應(yīng)用。比較而言。我國項(xiàng)目管理領(lǐng)域模式單一、落后，項(xiàng)目管理人員素質(zhì)普遍較低，多方面仍不規(guī)范，前期實(shí)際經(jīng)驗(yàn)積累嚴(yán)重不足。

(五)承包商結(jié)構(gòu)組成上的差異

國際上各國通行的承包商結(jié)構(gòu)組成為金字塔狀結(jié)構(gòu)。從上到下依次為國際型承包商(總承包商)、管理承包商(包括咨詢承包商)和施工承包商、勞務(wù)承包商。而國內(nèi)承包商結(jié)構(gòu)為不完整金字塔形：位于金字塔上端的總承包商沒有或極少(特別是電力施工企業(yè))。位于中間的管理承包商(或咨詢承包商)很少(大部分是設(shè)計(jì)院代替)，施工承包商和勞務(wù)承包商則較多。要想勝任PMC項(xiàng)目的工作，承包商必須具備對工程項(xiàng)目全面管理的能力，但是國內(nèi)目前某些領(lǐng)域還沒有此類承包商。因此目前要積極培育工程市場以促進(jìn)相關(guān)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。

正是因?yàn)橐陨现T多方面的差異，所以照搬PMC會(huì)在一定程度上產(chǎn)生阻力，在國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域全力推進(jìn)PMC模式“本土化”戰(zhàn)略是大勢所趨。這不僅是適應(yīng)培育發(fā)展專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理企業(yè)的需要，也是我國工程咨詢質(zhì)量管理走上國際水平的需要。

四、PMC模式的本土化策略

要想真正挖掘PMC模式的內(nèi)涵，發(fā)揮其主要優(yōu)勢，就要做到既領(lǐng)會(huì)PMC的精神實(shí)質(zhì)、保持其特定的情境含義，又在適應(yīng)中國國情的基礎(chǔ)上對其予以創(chuàng)新。

(一)用工程保證擔(dān)?；乇芎贤庞蔑L(fēng)險(xiǎn)

由于我國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制，合同主體的履約意識普遍薄弱，合同管理水平較低，信用記錄不完善，因此在實(shí)施PMC模式時(shí)存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，這種情況是在慢慢改善著的。但是在過渡階段，筆者認(rèn)為。可以用工程保證擔(dān)保來回避PMC模式中的合同信用風(fēng)險(xiǎn)。

工程保證擔(dān)保就是要求簽約雙方在履行合同時(shí)，由保證擔(dān)保人向權(quán)利人保證，如果被保證人無法完成其與權(quán)利人簽訂之合同中規(guī)定的應(yīng)由被保證人履行的承諾、債務(wù)或義務(wù)的話，則由保證擔(dān)保人代為履約，或付出其他形式的補(bǔ)償。引進(jìn)工程保證擔(dān)保這種全新的經(jīng)濟(jì)手段，使各方對自己的市場行為造成的后果所負(fù)的責(zé)任更加清晰化、價(jià)值化和數(shù)量化。有利于強(qiáng)化各方的風(fēng)險(xiǎn)意識，也幫助市場形成了非常有價(jià)值的一套信用過濾機(jī)制。

我國目前的擔(dān)保主體主要是銀行，專業(yè)的擔(dān)保公司極少，而銀行通常缺少建設(shè)領(lǐng)域的專業(yè)知識。因此在現(xiàn)階段，本文提倡以低保額無條件保函為主，待條件成熟后再過渡到高保額有條件保函模式。從我國目前工程建設(shè)的現(xiàn)狀來看，不僅存在著國際上工程擔(dān)保所要防止的承包商違約的問題，還存在著業(yè)主拖欠工程款的問題。因此。要從我國實(shí)際情況出發(fā)，建立既與國際慣例接軌又符合我國需要的工程擔(dān)保制度，切實(shí)保護(hù)各方主體的利益。

(二)形成以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式

近年來，我國工程建設(shè)監(jiān)理逐漸形成了一定規(guī)模和特點(diǎn)，國家從政策上也在引導(dǎo)大型工程公司或監(jiān)理公司向PMC方向發(fā)展。但由于認(rèn)識的偏差和法律、法規(guī)修訂的滯后，國內(nèi)PMC在法律、法規(guī)中還沒有明確地位，而對實(shí)行監(jiān)理的工程范圍卻有強(qiáng)制性規(guī)定，這就產(chǎn)生了監(jiān)理公司與PMC承包商的職能重疊現(xiàn)象。

在這種我國特有的國情下，需要合理劃分兩者的工作界面，加強(qiáng)雙方的交流，避免產(chǎn)生責(zé)任不清或重復(fù)管理的現(xiàn)象。通過對若干大型建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)過程的了解，筆者認(rèn)為，可以在實(shí)踐中采用以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式。監(jiān)理公司將自己定位于保證PMC承包商的項(xiàng)目管理，在符合法律法規(guī)規(guī)定的同時(shí)對PMC承包商的職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充。要想做到這一步，工程公司應(yīng)與監(jiān)理公司事先做出較好的溝通。這種方式在中外合資的項(xiàng)目建設(shè)(如揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目)中已經(jīng)有所體現(xiàn)并取得了良好效果，但在中國獨(dú)資的項(xiàng)目中就有所欠缺。

(三)把“小業(yè)主、大咨詢”模式作為PMC的過渡形態(tài)加以改進(jìn)

PMC是工程項(xiàng)目高端咨詢業(yè)態(tài)，它的應(yīng)用離不開強(qiáng)大工程咨詢業(yè)的支持。與發(fā)達(dá)國家相比。我國工程咨詢業(yè)還比較落后，因此PMC的直接引進(jìn)缺乏基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，可以在“小業(yè)主、大咨詢”模式上進(jìn)行改進(jìn)，以期順利過渡到PMC模式中來。

“小業(yè)主、大咨詢”管理模式就是業(yè)主充分利用社會(huì)技術(shù)力量為T程建設(shè)服務(wù)。所謂“小業(yè)主”就是變過去大而全、小而全的工程指揮部為精干高效的管理機(jī)構(gòu)；而“大咨詢”主要體現(xiàn)在擴(kuò)大工程技術(shù)咨詢范圍和加強(qiáng)工程監(jiān)理力度?！靶I(yè)主、大咨詢”的項(xiàng)目管理模式是在國內(nèi)特定條件下嘗試的一種新型項(xiàng)目管理模式，由于它已經(jīng)初步具備PMC模式的一些特點(diǎn)，故可以看作PMC的雛形。我國一些項(xiàng)目，例如石太鐵路客運(yùn)專線已經(jīng)采取了這種模式并取得了良好的效果。但僅停留在這個(gè)層次是不夠的，相關(guān)公司要在發(fā)展的過程，漸漸擺脫主要承擔(dān)質(zhì)量監(jiān)理的工作、其次承擔(dān)一些管理工作，但是不承擔(dān)管理責(zé)任的局面，并過渡到以管理協(xié)調(diào)為主、質(zhì)量監(jiān)理為輔、承擔(dān)管理責(zé)任的模式上來，實(shí)現(xiàn)PMC模式的有效進(jìn)化。

(四)完善相關(guān)法律以適應(yīng)PMC的發(fā)展

上文已經(jīng)提到過，由于存在著配套政策、法規(guī)不到位等因素的制約，PMC在我國的認(rèn)同和發(fā)展一直受到著制約。為了使PMC模式更好地在中國本土化，筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下三個(gè)方面著手：(1)完善配套的政策和法規(guī)?，F(xiàn)行《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)都只是對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)作出了具體法律規(guī)定，而對工程項(xiàng)目管理還沒有相應(yīng)的規(guī)定。于2003年出臺的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和2004年出臺的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》僅為規(guī)范性文件。法律層次較低，故目前首先要做的，應(yīng)該是將工程項(xiàng)目管理在法律及行政法規(guī)中有所定位。(2)改變其法律地位邊緣化的現(xiàn)狀。法律地位邊緣化首先表現(xiàn)在，我國至今還沒有頒發(fā)項(xiàng)目管理承包方面的資質(zhì)。PMC這種邊緣化的狀態(tài)嚴(yán)重妨礙了我國工程公司和項(xiàng)目管理公司的發(fā)展，也不利于我國工程建設(shè)市場與國際接軌。(3)改善委托方式陷入困境的局面。目前我國項(xiàng)目管理市場發(fā)育還不成熟。項(xiàng)目管理承包商的管理水平、市場信譽(yù)和市場監(jiān)管等還有待提高。例如，《招標(biāo)投標(biāo)法》及有關(guān)配套規(guī)定對項(xiàng)目管理企業(yè)是否需要招標(biāo)沒有作出明確規(guī)定，但2006年4月1日開始施行的《浙江省招標(biāo)投標(biāo)條例》第七條規(guī)定，國有投資項(xiàng)目的項(xiàng)目管理達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行招標(biāo)。這樣，結(jié)合原國家計(jì)委3號令的規(guī)定，在浙江國有投資的項(xiàng)目，單項(xiàng)合同估算價(jià)在50萬元以上的項(xiàng)目管理采購必須進(jìn)行招標(biāo)。但在目前的項(xiàng)目管理市場形勢下。大部分業(yè)主還很難有勇氣去市場上找一家自己并不了解的項(xiàng)目管理承包商來從事項(xiàng)目管理承包。這樣的后果要么是被迫放棄項(xiàng)目管理承包的管理模式，要么就是假招標(biāo)。這對PMC管理模式的發(fā)展和推廣都是不利的，應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制去改善這種局面。

五、結(jié)語

總體來說，在國內(nèi)全面推行PMC項(xiàng)目管理模式。還有漫長的路要走，需要建設(shè)企業(yè)的積極參與和各個(gè)階層的廣泛支持。只要穩(wěn)步地采取適合中國國情的PMC管理模式，將其優(yōu)勢在中國具體環(huán)境中最大限度地彰顯出來，可以預(yù)期，我國工程項(xiàng)目管理市場必定會(huì)和國際市場逐步融合，我國工程項(xiàng)目管理行業(yè)必定能夠適應(yīng)建設(shè)市場全球化的需求，這個(gè)行業(yè)在為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，不僅會(huì)在國內(nèi)發(fā)展壯大，也會(huì)在國際建設(shè)領(lǐng)域打下一片屬于自己的天地。