導(dǎo)語：論領(lǐng)導(dǎo)者與管理者角色一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一個達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)的核心管理班子中，大都具備兩種不同素質(zhì)的人才。一種是領(lǐng)導(dǎo)型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細(xì)節(jié)，也缺少相應(yīng)的專業(yè)能力。這種人比較適合做董事長(Chairman)，總裁(President)或是發(fā)展策劃(BD)一類的位子。另一種是管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業(yè)能力都不同一般。他們的問題是缺乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。這種人應(yīng)當(dāng)位于首席運營官(COO)或者其他什么O之列。

其實，大多數(shù)能夠勝任一個象樣的公司的主要管理職位的人都不可能是純粹的領(lǐng)導(dǎo)型或者管理型人才，而是兼而有之。一些人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)強些，另一些人管理能力突出些。那種放在哪里都是天然領(lǐng)袖，干起活來又變成管理核心，不管干什么都出彩的人，實在是鳳毛麟角，可遇而不可求。眼下流行的CEO角色，在理論上就是為這樣的人設(shè)置的。如果有了這樣的人，公司不發(fā)達(dá)也難。但在現(xiàn)實中，那種請他領(lǐng)而導(dǎo)之，卻領(lǐng)不了多遠(yuǎn)；讓他管而理之，也管不出個名堂的人，倒是觸目可見。由這些人組成團(tuán)隊，公司求生存也許有機(jī)會，謀發(fā)展就有點強人所難了。千軍易得，一將難求，自古皆然。

一個公司的人才組合往往與它的生命周期有關(guān)。在公司初創(chuàng)時期，領(lǐng)導(dǎo)型人才大都居于主導(dǎo)地位。一共十幾個人，七八條槍，不會有多大施展管理才能的空間。讓人寢食難安的是如何確立公司的商業(yè)模式，以最低的成本和最快的速度拿出自己的產(chǎn)品，技術(shù)或者服務(wù)，然后在市場上初步打開局面。這時候，公司核心人物的想象力，創(chuàng)造力和凝聚力至關(guān)重要，它們能帶動員工的士氣，克服初創(chuàng)期的種種艱難。在公司的成長期，管理型人才的作用會逐漸體現(xiàn)。隨著公司業(yè)務(wù)定型，規(guī)模擴(kuò)大和工作流程的專業(yè)化，那些管理學(xué)上中規(guī)中矩的一招一式就成為提高公司效益的關(guān)鍵。到了公司的成熟期，領(lǐng)導(dǎo)型人才的重要性再次凸現(xiàn)出來。辛辛苦苦打拼出的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)揮到了極致境界，再努力也是只能增大規(guī)模而不能提高效益。如果市場條件或者競爭環(huán)境發(fā)生變化，公司同仁很可能會產(chǎn)生高處不勝寒的感覺。這時如果具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才能夠處于主導(dǎo)地位，審時度勢，帶領(lǐng)公司迅速調(diào)整，也許還能創(chuàng)出第二春。如果公司已經(jīng)沒有這樣的人才，那就非?？赡茏呦蛩∑冢皇瞧飘a(chǎn)就是被人兼并。

一個公司的人才組合也和它的機(jī)制和游戲規(guī)則有關(guān)。如果公司有絕對控股的大股東，那它必然扮演領(lǐng)導(dǎo)者的地位。如果公司的股權(quán)相對分散，誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者則要看內(nèi)部競爭的結(jié)果了。雖然一般公司章程都會明文規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的分工，但規(guī)則制度與人性本能的沖突卻無處不在。對權(quán)力的欲望和利益的追求往往會壓倒理性的分析和既定的規(guī)則。一個強式領(lǐng)導(dǎo)者可能理所當(dāng)然地認(rèn)為自己是全能之才，而一個強式的管理者則可能情不自禁地想象自己是一家之主。角色錯亂和角色替代是公司領(lǐng)導(dǎo)者與管理者關(guān)系中最容易出現(xiàn)的問題。我們常常會看到一個企業(yè)擁有一個明星般的領(lǐng)袖人物，而其他管理者只是可有可無的龍?zhí)?。它可以今天不可思議地一炮而紅，又可以明天不明不白地一敗涂地，完全沒有穩(wěn)定性可言。我們也常常看到一個公司擠滿了西服革履的管理專才，可都是既無個性也無創(chuàng)意的批量產(chǎn)品。他們可以保證公司的正常運轉(zhuǎn)，卻很難讓它超常發(fā)展，到處充滿了確定性而沒給人以想象空間。所以，只有領(lǐng)導(dǎo)者而無管理者的企業(yè)是可怕的，只有管理者而無領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)是可悲的。

一個公司的人才組合還和它所從事的行業(yè)有關(guān)。在傳統(tǒng)行業(yè)中，由于市場的成熟和競爭格局的穩(wěn)定，管理能力的高下是公司生存與否的試金石。在新興行業(yè)中，由于市場的高速發(fā)展和競爭的不確定性，領(lǐng)導(dǎo)能力就成了公司克敵制勝的法寶。以本人比較熟悉的網(wǎng)絡(luò)業(yè)為例，好象還沒聽說一家商業(yè)模式很好而管理不良的公司，倒是大家都還在贏利之路上苦苦掙扎。由于互聯(lián)網(wǎng)大潮來勢兇猛，使得一些本來不具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人輕易獲得了充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，于是公司泛濫，正所謂時勢造英雄。潮水退去，這些公司商業(yè)模式經(jīng)不起推敲的毛病暴露無遺。而這又豈是靠加強管理所能解決的？2年前，YAHOO和AOL可算是一時瑜亮，各領(lǐng)風(fēng)騷。今天再看，YAHOO由于固守成功一時的商業(yè)模式，幾乎走向被兼并的結(jié)局。AOL則不斷求新求變，大有獨霸天下之勢。所以，在新興行業(yè)的公司人才組合中，如何形成強大的領(lǐng)導(dǎo)能力是發(fā)展的關(guān)鍵。

一個公司的人才組合更和它的企業(yè)文化有關(guān)。美國的現(xiàn)代企業(yè)制度主流追求的是領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力的和二為一，CEO成了一個公司的關(guān)鍵崗位，董事長是誰反而沒那么重要了。歐洲的公司大都比較傳統(tǒng)，決策與執(zhí)行涇渭分明。在我們這個正在走向市場經(jīng)濟(jì)的國家，企業(yè)制度五花八門，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有定型。血緣，姻緣，地緣，人緣等等這些曾在農(nóng)業(yè)社會中扮演決定性角色的因素，今天或多或少地仍舊在公司的人才組合中起作用。眾多網(wǎng)絡(luò)公司雖然基本上抄襲了美國的體制，但實際的領(lǐng)導(dǎo)與管理機(jī)制如何，就只有天知道了。

一個公司最重要的體制問題之一就是如何界定好領(lǐng)導(dǎo)者，管理者以及二者的關(guān)系。如果還沒有足夠的成熟，無法靠制度順利解決二者的選拔，分工，合作和更替，就只能期待當(dāng)事者的悟性了。古訓(xùn)曰，人貴有自知之明。之所以貴，難得也。沒有公認(rèn)的游戲規(guī)則，又缺乏自知之明，那我們至今已經(jīng)看過不少的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的喜劇，悲劇，鬧劇，滑稽劇還會長盛不衰地演下去。