導語：國外家族企業(yè)繼任體系研究總結論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從繼任的影響因素研究；繼任過程研究；繼任研究模型三個方面進行論述。其中，主要包括：組織特征對繼任的影響研究、個體特征對繼任的影響研究、創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響、繼任者對繼任的影響、家族成員、企業(yè)員工對繼任的影響、繼任計劃、繼任者的訓練和培養(yǎng)、繼任者的訓練培養(yǎng)渠道、繼任時機、平穩(wěn)的家族企業(yè)繼任與企業(yè)的個別績效指標顯著相關、創(chuàng)業(yè)者的年齡與繼任進程顯著相關、擁有企業(yè)第一的觀念、培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個職位之間的權力邊界、前任和繼任者的繼任態(tài)度與繼任滿意度顯著相關、家族成員對于繼任后在企業(yè)內(nèi)的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關等，具體請詳見。

摘要：文章從三個方面較為全面地總結了國外家族企業(yè)繼任理論研究的主要內(nèi)容和趨勢：（1）繼任的影響因素研究；（2）繼任過程研究；（3）繼任研究模型。對于國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實踐和繼任理論研究有一定的指導意義。

關鍵詞：家族企業(yè)；繼任；繼任過程；繼任結果

家族企業(yè)繼任理論國際研究，起始于20世紀50年代的美國，20世紀70年代以來有了較大的發(fā)展，經(jīng)過20世紀80年代的豐富和深入（Dyck，Mauwset．a(chǎn)l，2000），尤其是近二十年的研究推動，已經(jīng)日趨成熟，研究文獻汗牛充棟。盡管對于什么是家族企業(yè)，至今理論界尚無統(tǒng)一的定義；而且，由于社會政治、經(jīng)濟、文化背景的影響，中國的家族企業(yè)繼任實踐有其獨特性的一面。總結國外家族企業(yè)繼任理論研究成果，對國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實踐和繼任理論研究仍然有一定的指導意義。

一、繼任的影響因素研究

1．組織特征對繼任的影響研究。家族企業(yè)自創(chuàng)立時起就與創(chuàng)業(yè)家族直接相關。如果說家族企業(yè)是一個總系統(tǒng)的話，那么它由三個獨立而又相互重疊的子系統(tǒng)組成：企業(yè)、家族、創(chuàng)業(yè)者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它們的關系見圖1。

每個子系統(tǒng)都有各自的生命周期、運作原則和追求目標。當他們既屬于一個大系統(tǒng)又各自運作時，就會處于既相互依賴、休戚相關，又相互沖突、紛爭不休的狀態(tài)。企業(yè)和家族就是在這樣的矛盾運動中實現(xiàn)共同進化（Co—evolution）（Kepern，1983）。Kepern（1983）進一步認為，當家族和企業(yè)的繼任同時發(fā)生時，可能會給整個系統(tǒng)帶來擴大的、不良的后果，每個系統(tǒng)都會表現(xiàn)出拒絕變化和分散的特征。創(chuàng)業(yè)者在這個系統(tǒng)中的作用，具有決定性意義。他往往既是家族企業(yè)的創(chuàng)始者，又是家族企業(yè)的具有高度權威的家長。當家族企業(yè)發(fā)生繼任時，創(chuàng)業(yè)者的家長地位的變更往往是局部的、有限的，甚至在企業(yè)內(nèi)部的變更也是不全面的。因為創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)、對于家族的影響，不是完全由權利決定的。

2．個體特征對繼任的影響研究。

（1）創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響。創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響主要體現(xiàn)在，對繼任者的培養(yǎng)、考察和訓練，對繼任過程的控制和協(xié)調(diào)，以及適時的退出和調(diào)整。其中，研究者最為關注的是創(chuàng)業(yè)者的適時退出對繼任過程的影響。Ward（1987），Danco（1982）指出，創(chuàng)業(yè)者沒有或拒絕執(zhí)行繼任計劃是家族企業(yè)繼任失敗的主要原因之一。據(jù)Michaeletal.（1996）調(diào)查顯示，繼任發(fā)生后，家族企業(yè)前任有69%仍繼續(xù)留在家族企業(yè)（退休的只占15%，死亡的占16%），盡管有些是出于避稅的原因而繼續(xù)留在企業(yè)，但這樣高的比例仍能體現(xiàn)這些企業(yè)家不愿適時退出企業(yè)最終決策者的角色的心態(tài)。Paisner（1986）、lansberg（1988）的研究表明，由于創(chuàng)業(yè)者不能適當?shù)卣{(diào)整心態(tài)，實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，導致有的企業(yè)家郁郁寡歡，直接危及個人健康；有的企業(yè)家轉(zhuǎn)而又撤銷繼任者的職權，重掌企業(yè)決策大權；有的企業(yè)家甚至拒絕提及企業(yè)繼任，不實施或拖延實施企業(yè)繼任計劃；直接導致企業(yè)繼任的失敗，進而危及企業(yè)的生存和發(fā)展。DuffyandStevenson（1984）實證研究表明，48.9%的創(chuàng)業(yè)者計劃不退休，23.3%的創(chuàng)業(yè)者盡管已超過65歲的年齡，還沒有計劃是否退休和何時退休。

（2）繼任者對繼任的影響。

①繼任者來源對繼任的影響。家族企業(yè)繼任根據(jù)繼任者是否來源于家族內(nèi)部，可以分為內(nèi)部繼任與外部繼任兩種。Miller（1993）研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部繼任的企業(yè)，繼任后企業(yè)高級管理層的人員變動較小，企業(yè)會按繼任前的常規(guī)運作，尤其是當企業(yè)前任繼續(xù)留在企業(yè)董事會。內(nèi)部繼任在能夠保持繼任過程平穩(wěn)性的同時，往往會延誤企業(yè)根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化作必要的調(diào)整。外部繼任的企業(yè)會引起較多的變化。外部繼任者對企業(yè)的發(fā)展往往會有新的視角，他們會努力去改變企業(yè)目前的定位。而且，作為一個新的管理團隊，外部繼任者會改變企業(yè)優(yōu)柔寡斷、猶豫不決的決策方式，形成自己的風格（HambrikandFukutomi，1991；MillerandShamsie，2001）。Redding（1993）認為，從能力角度看，外部尋找職業(yè)經(jīng)理人要強于內(nèi)部培養(yǎng)，因為外部的可選擇性空間較大，選擇到能力強的職業(yè)經(jīng)理人的幾率要高；而近親繁衍則容易出現(xiàn)才能萎縮現(xiàn)象。

②繼任者的選擇標準對繼任的影響。據(jù)Morrisetal.（1996）對102家發(fā)生繼任的家族企業(yè)的調(diào)查研究顯示，家族企業(yè)對繼任者的選擇標準有較大的差異，但主要的考慮因素集中在：繼任者的技能（35%），繼任者的個性因素（23%），繼任者的繼任動機（13%），環(huán)境因素（29%）。研究者對于繼任者的選擇和培養(yǎng)的考察，一般是以繼任者的人口特征為主要衡量指標，統(tǒng)稱繼任者的準備程度。主要包括：①受正規(guī)教育的程度；②實踐狀況、工作經(jīng)歷（本企業(yè)外）；③進入企業(yè)時的職位；④在本企業(yè)內(nèi)的工作時間；⑤繼任的動機；⑥繼任準備程度的自我評價等（Morrisetal.1996；Fenn，1994；Hyatt，1992）。他們的實證研究表明，繼任過程的平穩(wěn)性與繼任者在公司全職工作的時間正相關，與繼任者是否做好繼任準備、自我感覺評價正相關。

（3）家族成員、企業(yè)員工對繼任的影響。Beckhard&Dyer（1983）研究認為，家族企業(yè)引起家族沖突的四個主要原因是：①家族企業(yè)所有權結構的繼續(xù)或改變；②家族企業(yè)領導人的繼續(xù)或改變；③企業(yè)權力和財產(chǎn)的分配；④創(chuàng)業(yè)者對家族企業(yè)“愿景”的繼續(xù)或改變。家族企業(yè)繼任必然同時引起上面諸個因素的變化，觸發(fā)家族成員包括企業(yè)員工在內(nèi)的沖突，從而影響家族企業(yè)繼任的順利進行。家族企業(yè)繼任者即使是由創(chuàng)業(yè)者選擇確定的，仍必須得到眾多的利益相關者，尤其是關鍵的企業(yè)員工（管理層）和家族成員的認可（Harvey&Evans，1995）。那些同時又是企業(yè)高層管理者的家族成員對企業(yè)繼任的影響更重要。Peter&Paula（1998）實證研究表明，家族成員在企業(yè)上層擔任全職管理者的人數(shù)與家族對于繼任過程的影響程度正相關。家族成員之間信任、交流和對企業(yè)“愿景”的共享，對于家族企業(yè)順利完成繼任十分重要（Dyer，Handler，Wendy，1994；Michaeletal．，1996）。

二、繼任過程研究

1．繼任計劃。繼任計劃，是指選拔具有必備才能的候選人，補缺到企業(yè)高層管理職位的過程（Tung—ChunHuang，1999）。對于家族企業(yè)而言，繼任計劃是家族企業(yè)的控制權在家庭成員之間傳遞的一個有計劃的、正式的過程（Sharma，1997）。Tung—ChunHuang（1999）在研究臺灣企業(yè)實施繼任計劃的影響因素時，對繼任計劃的研究文獻作了總結，多數(shù)研究著重于繼任計劃的形式和執(zhí)行技巧的探討。

Sharma（1997）在繼任過程的影響因素研究中，對于繼任計劃的實施內(nèi)容有一個較為完整和具體的描述。按照他的研究，繼任計劃包括15項具體內(nèi)容，可以分成六個主要的方面：（1）繼任者的選擇；（2）繼任者的培養(yǎng)和訓練；（3）前任的退出；（4）繼任后企業(yè)的財務計劃；（5）繼任后企業(yè)的股權分配；（6）繼任后企業(yè)的業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略。

2．繼任者的訓練和培養(yǎng)。

（1）繼任者的訓練培養(yǎng)渠道。Lansberg（1999）認為，對于繼任者的訓練，尤其要強調(diào)創(chuàng)業(yè)者的作用，正是通過創(chuàng)業(yè)者有效地將企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略計劃、企業(yè)理想傳遞給繼任者，繼任者才能直接學習、模仿、體會創(chuàng)業(yè)者的領導風格和經(jīng)營經(jīng)驗。

Fiegener，Brown，Princeetal.（1996）通過對家族企業(yè)與非家族企業(yè)繼任者培養(yǎng)標準和培養(yǎng)方式的比較研究后，指出，家族企業(yè)繼任者往往通過非正式的途徑（相比較于學校教育）獲得管理企業(yè)的能力和相關的知識。創(chuàng)業(yè)者通過直接介入和非直接介入的方式在繼任者的培養(yǎng)過程中起著十分關鍵的作用。所謂直接介入，就是在繼任者與創(chuàng)業(yè)者之間直接建立密切的個人關系，繼任者通過觀察、模仿創(chuàng)業(yè)者的行為，或者直接在創(chuàng)業(yè)者的指導下，按照創(chuàng)業(yè)者設定的行為模式實踐，同時受到創(chuàng)業(yè)者的監(jiān)督和激勵。所謂間接介入，就是創(chuàng)業(yè)者通過影響和設定要求繼任者完成的任務的性質(zhì)，有意識地培養(yǎng)繼任者的各種技能，包括要求繼任者完成預先設定好的特殊的任務，培養(yǎng)特定的作為領導者要求具備的能力；也包括要求繼任者完成預先沒有設定好的任務，培養(yǎng)繼任者對于環(huán)境的應變能力（McCall，Lombardo，andMorrison，1988）。讓繼任者參加企業(yè)的決策過程，諸如企業(yè)戰(zhàn)略計劃的確定過程（Friant，1991），是訓練繼任者的企業(yè)家決策能力的重要途徑。不僅如此，對于繼任者的培養(yǎng)應該早于繼任者進入繼任企業(yè)之前，要與繼任者的成長同時進行。D．Milleret．Al．（2003）對家族企業(yè)繼任失敗的個案研究后發(fā)現(xiàn)，繼任者早年的家庭文化特征、繼任者的個性特征，與繼任后繼任者的企業(yè)家精神特征顯著相關。如繼任者早年處于沖突不斷的家庭氛圍，繼任者的個性猶豫、多疑，那么，繼任后繼任者的企業(yè)家精神就會表現(xiàn)為：搖擺不定，猶豫不決的決策特征。

（2）繼任者培養(yǎng)訓練的主要內(nèi)容。Fiegener，Brown，Pprinceetal.（1996）的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者培養(yǎng)繼任者時最強調(diào)的是：“將繼任者介紹給關鍵的外部人”、“訓練繼任者相關的知識和技能”、“評價繼任者的業(yè)績”。繼任準備期間，繼任者的最重要的任務是“處理與客戶的關系”，還要學習“管理大的工程”。當然，創(chuàng)業(yè)者還必須為繼任者“創(chuàng)造機會”，幫助繼任者建立與其他重要的利益相關者之間的聯(lián)系和溝通，幫助繼任者“建立信譽”，獲得內(nèi)外部利益相關者的信任。創(chuàng)業(yè)者還應該將企業(yè)戰(zhàn)略決策和設想傳遞給繼任者，指點影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的關鍵因素。同時創(chuàng)業(yè)者也應該為繼任者建立適當?shù)念I導者行為模式，幫助繼任者從事多種行為，練習企業(yè)領導者角色。正如Ward（1991）對家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者建議的一樣：“一定要有目的地、不厭其煩地把企業(yè)的歷史、理念、戰(zhàn)略教導給繼任者”，這是培養(yǎng)繼任者的關鍵內(nèi)容。Lansberg（1999）認為，對繼任者的培養(yǎng)和訓練，獲取管理的經(jīng)驗和能力固然重要，但更重要的是繼任者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和發(fā)掘，要提供機會讓繼任者單獨決策并對風險承擔責任，尤其要求繼任者對于企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展“愿景”有新的思想和突破，只有創(chuàng)新，繼任后的企業(yè)才有發(fā)展的希望。而且，創(chuàng)新對于加強繼任者的企業(yè)家權威具有重要的意義。

3．繼任時機。Michael（1996）的研究表明，平穩(wěn)的家族企業(yè)繼任與企業(yè)的個別績效指標顯著相關。說明繼任過程的順利與否，與繼任后企業(yè)的發(fā)展密切相關。Barnes和Hershon（1976）比較分析了家族企業(yè)繼任與企業(yè)從生長期向快速發(fā)展期轉(zhuǎn)變同時進行和分別進行的條件及后果。若是家族企業(yè)內(nèi)部能形成一股統(tǒng)一的力量，足以克服來自上一代的、傳統(tǒng)的、對于家族企業(yè)變革的阻礙，支持繼任者的創(chuàng)新和變革，那么，家族企業(yè)繼任與企業(yè)變革、發(fā)展同時進行，對于企業(yè)的快速發(fā)展具有極為重要的意義和作用。反之，如果家族內(nèi)部缺乏和諧的人際關系和有影響力的核心人物，那么，家族企業(yè)的繼任應該與企業(yè)的快速發(fā)展和變革分開進行，避免因繼任而危及企業(yè)的生存。Dycketal.（2002）進一步指出，以往的學者在研究家族企業(yè)繼任時，總是把繼任看作是一場危機，需要予以克服。這是片面的，實際上繼任應看作是公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施和機會，尤其是對于那些處于成長期的企業(yè)，面臨復雜多變的市場環(huán)境時，更應重視繼任對于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。

Miller（2003）還發(fā)現(xiàn)，繼任時企業(yè)所處的市場環(huán)境特征也會影響家族企業(yè)繼任的成功。企業(yè)所處市場環(huán)境的競爭強度、變化頻率和不確定性程度越大，繼任不成功的可能性也越大。尤其是，繼任者由于對繼任企業(yè)缺乏足夠的了解，剛上任就急于變革與表現(xiàn)的急功近利，對家族企業(yè)的戰(zhàn)略、主營業(yè)務作不適當?shù)恼{(diào)整，往往會直接導致企業(yè)危機（Dycketal.，2002）。

Peter&Paula（1998）的實證研究證明，創(chuàng)業(yè)者的年齡與繼任進程顯著相關。Dycketal.（2002）認為，繼任過程對于前任和繼任者來說，是一場接力賽跑。權杖交接只是接力賽的形式，真正的關鍵是在交接棒的過程中，完成前后棒者之間的力量接續(xù)與傳遞，雙方對于交接棒的時機的判斷和共識，直接決定了交接棒的成功與否。對于家族企業(yè)繼任來說，要考察前任與繼任者是否都做好了繼任準備，包括前任是否做好了退出的心理準備與調(diào)整，繼任者是否有較強的繼任能力和繼任愿望。前任與繼任者必須通過經(jīng)常的溝通和交流，了解對方對于繼任時機的判斷，才能形成默契，順利完成權杖交接。因此，對于繼任時機的選擇，不僅要考慮繼任者是否做好繼任準備，考慮創(chuàng)業(yè)者的年齡和對于繼任的心理準備，還應分析企業(yè)的生命周期和企業(yè)所處的環(huán)境與條件。

4．繼任步驟。ChurchillandHatten（1987）將繼任過程分成四個階段：（1）所有者、管理者合一的階段；所有者是唯一的一個直接介入企業(yè)的家族成員。（2）訓練和培養(yǎng)階段；子女開始學習經(jīng)營。（3）創(chuàng)業(yè)者和所有者的合作階段。（4）權力交接階段；企業(yè)的責任轉(zhuǎn)移給繼任者。

Handler（1991）將繼任過程分成三個階段：（1）繼任者進入公司前的自我發(fā)展階段；（2）繼任者進入公司工作的階段；（3）公司領導權實際交接階段。他指出，家族企業(yè)成功的權力交接，伴隨的是繼任者與創(chuàng)業(yè)者之間的角色調(diào)整過程。

但是，許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在“最高權力控制者”階段就再也不愿意往下一階段轉(zhuǎn)變，繼任者只能停留在“輔助者”的角色。Handler（1999）再次詳細分析了創(chuàng)業(yè)者對應于上面各階段的角色轉(zhuǎn)變所應具有的能力和心態(tài)，有效的企業(yè)領導者應該：（1）擁有企業(yè)第一的觀念；（2）預先運用沖突管理決策，將因企業(yè)的財產(chǎn)分配而引起的沖突化解到最?。唬?）將企業(yè)的利益和家族的財富置于個人財產(chǎn)之上；（4）形成作為人、授權者、參與者的領導風格；（5）培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個職位之間的權力邊界；（6）盡早培養(yǎng)無怨無悔地退出權力層的能力。

三、繼任研究模型

近年來，許多學者進一步關注繼任的影響因素、繼任過程與繼任結果之間的實證關系研究，極大地提升了家族企業(yè)繼任研究的理論深度與實際指導意義。

1．Dycketal.（2002）的概念模型。Dycketal.（2002）把公司繼任比喻

為4×100接力賽，總結出影響家族企業(yè)繼任執(zhí)行的四大因素是：繼任者的能力特征、繼任進行的時間、權力交接的具體模式、創(chuàng)業(yè)者與繼任者的關系。他們建立概念模型（見圖2），分析這四個因素對于繼任過程和企業(yè)績效的影響。

根據(jù)模型，他們提出假設：（1）繼任者與創(chuàng)業(yè)者在管理風格與管理技能上的相似性程度、繼任時間的長度、繼任過程中繼任者與創(chuàng)業(yè)者的統(tǒng)一協(xié)調(diào)程度、雙方互相信任、坦誠交流以及對于企業(yè)價值觀的認同程度與繼任成功的可能性程度成正相關；（2）繼任者與創(chuàng)業(yè)者在管理風格與管理技能上的相似性程度、繼任時間的長度與良好的企業(yè)績效負相關；（3）繼任的成功與良好的企業(yè)績效正相關。

2．Milleretal.（2003）的繼任實證模型。Milleretal.（2003）以繼任者早年的家庭文化特征、繼任者的個性和管理風格、企業(yè)的組織結構和文化特征、企業(yè)所處的市場特征為自變量，以繼任后企業(yè)的戰(zhàn)略特征、企業(yè)文化特征、組織結構特征為因變量，構建實證模型（見圖3）。

實證研究表明，家族企業(yè)的組織特征、繼任者的個體特征、企業(yè)所處的市場特征，對家族企業(yè)的繼任成功與繼任特征有極大的影響。

3．Morrisetal.（1997）的繼任實證模型。Morris（1997）以繼任者對繼任的準備程度、家族和企業(yè)的關系特征、繼任計劃的實施和控制程度為自變量，以繼任過程評價、繼任后企業(yè)績效為因變量，構建變量之間的實證模型（見圖4）。

實證研究表明，家族內(nèi)部的人際關系、繼任計劃中的稅務計劃與繼任過程、與繼任后企業(yè)績效均顯著相關。繼任者的學歷、工作實踐經(jīng)歷與繼任后企業(yè)績效顯著正相關。繼任過程的平穩(wěn)性與繼任后企業(yè)績效的部分指標顯著相關。

4．Sharmaetal.（2003）的繼任實證模型。Sharmaetal.（2003）以利益相關者理論為研究基礎，以前任、繼任者、家族成員對于繼任的態(tài)度，繼任計劃的完備性程度為自變量，以前任和繼任者的繼任滿意度為因變量，構建繼任研究實證模型（見圖5）。

檢驗結果表明：（1）前任和繼任者的繼任態(tài)度與繼任滿意度顯著相關；其中，前任的繼任滿意度與繼任者的繼任態(tài)度顯著相關，與前任自己的繼任態(tài)度沒有顯著相關性。繼任者的繼任滿意度與前任的繼任態(tài)度顯著相關，與繼任者自己的繼任滿意度沒有顯著相關性。（2）家族成員對于繼任后在企業(yè)內(nèi)的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關；對于繼任后，家族是否繼續(xù)控制企業(yè)的認同程度與繼任滿意度沒有顯著相關性；（3）繼任計劃的完備程度與繼任滿意度顯著相關。