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[摘要]文章通過對創(chuàng)意人才個性特點、需求、工作特點能的分析，試圖構建一個創(chuàng)意人才管理的新模式，以其緩解國際創(chuàng)意人才供應的短缺，并充分積極的發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有創(chuàng)意人才的積極作用。該管理模式包括最佳實踐，管理潛能現(xiàn)實化，構建創(chuàng)意人才領導力模型等。

[關鍵詞]人才管理最佳實踐組織文化領導力

隨著知識經(jīng)濟，特別是眼球經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)意人才越來越多的受到關注。然而智慧的企業(yè)領導人發(fā)現(xiàn)，即使是處于日益國際化的大環(huán)境，促進企業(yè)發(fā)展的可供挑選的創(chuàng)意人才并沒有增加，合適的創(chuàng)意人才較之于快速的經(jīng)濟增長而言仍處于短缺的狀態(tài)。在外部供給有限甚至短缺的情況下，研究創(chuàng)意人才的管理模式，充分發(fā)揮企業(yè)已有人才的工作積極性，顯得意義重大。

一、創(chuàng)意人才

創(chuàng)意人才指從事網(wǎng)絡動漫、軟件及計算機服務、交互式軟件廣告、建筑藝術、時尚設計等產(chǎn)業(yè)的相關的從業(yè)人員。主要包括：具有原創(chuàng)能力和技術能力的專門人才，如設計、策劃等人員；將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值的人才，即將創(chuàng)意思想商業(yè)化的人才；專門研究創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展及其規(guī)律的人才。

二、創(chuàng)意人才的特點

分析創(chuàng)意人員的個性特點，需求動機，以及工作特點，是我們建立有效的創(chuàng)意人才管理系統(tǒng)的基礎。

1.創(chuàng)意人才的工作特點

企業(yè)創(chuàng)意人才的工作方式及成果產(chǎn)出擁有以下的共同特點:

(1)工作具有創(chuàng)造性。創(chuàng)意人才從事的創(chuàng)造性工作,主要是依靠自己的知識稟賦和靈感,對各種可能發(fā)生的事物和情況進行預測,然后做出推動技術改進和產(chǎn)品創(chuàng)新的創(chuàng)意。

(2)工作流程個性化。創(chuàng)意人才的工作不像生產(chǎn)線上工人的流水作業(yè)和一般行政管理人員的日常重復性的工作，其思維過程基本沒有現(xiàn)成產(chǎn)品可以參照，自治性、自主性強,是一個全新的創(chuàng)造過程。

(3)工作成果不易測量。創(chuàng)意人才的產(chǎn)品具有創(chuàng)新性和前瞻性，比較難以做出準確的測量,而且一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn),往往是整個創(chuàng)意團隊的集體智慧和努力的結晶,難以分割,這也給個人績效的衡量帶來了困難。

2.創(chuàng)意人才的個性特點和需求特點

“性格決定命運”，性格和個人成功具有密切關系。創(chuàng)意人才的個性特點具有以下共性:

(1)個性追求自主、創(chuàng)新,自由。創(chuàng)意人才一般都有獨立、自主、自由的要求,能力越強,獨立自主從事項目開發(fā)的意識也越強。他們傾向擁有一個能自我引導的、自我監(jiān)控的工作環(huán)境,對各種可能性愿做最大的嘗試,而不愿俯首聽命,任人駕馭。

(2)強烈的自我實現(xiàn)愿望，富有創(chuàng)新挑戰(zhàn)精神。工作對創(chuàng)意人才而言，并不僅僅是為了單純的薪酬,而是希望尋求一個能發(fā)揮專業(yè)特長、成就事業(yè)的機會，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新的工作,把攻克難關看成一種自我實現(xiàn)的方式。

(3)富于團隊協(xié)作精神，也易于改變流動。創(chuàng)意人才既愿意通過團隊的努力完成創(chuàng)意項目，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，也存在較大的工作流動改變的可能。特別是當企業(yè)不能滿足優(yōu)秀員工發(fā)揮其才能的時,他們可能會選擇離開企業(yè),而企業(yè)也面臨項目流產(chǎn)甚至公司解體的危險。

創(chuàng)意人才的需求是“以高層次為主導的需要”。首先，創(chuàng)意人才的主導需要集中在社會需要，如尊重需要和自我實現(xiàn)需要上。其次，創(chuàng)意人才求新求奇，樂于探索做別人沒有做過的。而且創(chuàng)意人才一般都具有很強的獨立性，不愿意接受過多條條框框的束縛，對寬松自在和公平競爭的工作環(huán)的需求也是比較強烈的。

三、人才管理面臨的嚴峻現(xiàn)實

美國知名的McKinsey公司于2007年2月，要求多位全球知名跨國公司的資深行政長官羅列公司運作的過程中，人才管理過程中遇到的各種障礙。以下是經(jīng)過統(tǒng)計的八大最主要的人才管理的障礙：

54%的資深經(jīng)理沒有在人才管理上花費足夠的時間；

52%的直線經(jīng)理沒有對人才作出有關促進其“個人發(fā)展”的承諾；

51%的經(jīng)理不鼓勵人才之間的無間合作，資源共享；

50%的直線經(jīng)理不愿意區(qū)分高績效員工和低績效員工；

47%的資深領導者沒有把人才管理和企業(yè)戰(zhàn)略進行有效結合；

45的直線經(jīng)理忽視慢性的低績效行為；

39%的任務分配、職位安排和人物不匹配；

38%的CEO或者資深領導者沒有很好的和員工分享作為“軸心人物”的卓越觀點。

四、創(chuàng)意人才的管理新模式

基于對以上創(chuàng)意人才工作特點，個性和需求的分析，以及人才管理面臨的嚴峻現(xiàn)狀，我們認為中國企業(yè)創(chuàng)意人才的管理可以嘗試以下提供的各種方式，并在綜合企業(yè)實際的基礎上，形成符合企業(yè)自身特色的創(chuàng)意人才管理系統(tǒng)。

1.創(chuàng)意人才管理：自CEO到基層主管的積極參與

人才管理過程包括工作規(guī)劃、人才潛質(zhì)分析、招聘、職業(yè)化、教育和發(fā)展、人才保留、工作回顧、持續(xù)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和績效評價等，而人力資源部門的工作由于包括招聘、培訓、薪酬和持續(xù)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。因此，傳統(tǒng)以來人才管理一直被看作是人力資源部門的責任。但是，人力資源部門構建了人才管理的框架，提供人才測評的工具和供給人才來源，而其他功能部門最終把人才管理過程現(xiàn)實化。HR部門的總監(jiān)和經(jīng)理致力于把企業(yè)組織的發(fā)展目標和人才的發(fā)展需求進行有效結合，而作為其他部門的經(jīng)理，需要利用一切機會加強和HR部門的溝通，以便了解所管轄部門人才的需求和發(fā)展目標，同時也給予HR部門更多的工作支持和信息反饋，讓整個人才管理系統(tǒng)運作更加的全面和順暢。

智慧的企業(yè)領導人都已經(jīng)深刻的意識到，一個部門的努力工作總是有限的，創(chuàng)意人才管理成功的關鍵取決于各個部門，各個層級經(jīng)理的通力合作。

2.把創(chuàng)意人才管理的設想現(xiàn)實化

作為創(chuàng)意人才的主管，你需要經(jīng)常對自己提一些諸如此類的問題：在我的工作范圍內(nèi)，我能做些什么以便更好的發(fā)展人才？哪些勝任力因素是我期望部門內(nèi)的員工表現(xiàn)出來的，我能提供一些怎樣的幫助以便他們更好的擁有并發(fā)揮這些勝任力？我怎樣評估部門員工的成功，如何運用現(xiàn)有的資源幫助員工達到甚至超出期望的成功？我如何運用人力資源部門提供的工具和項目幫助部門內(nèi)的人才達成部門績效目標？

經(jīng)常質(zhì)疑這些問題，并努力把這些質(zhì)疑和設想進行現(xiàn)實化，是你有效管理創(chuàng)意人才的第一步。

3.創(chuàng)意人才管理的最佳實踐

2006年11月，美國生產(chǎn)力和質(zhì)量研究中心，美國領導力培訓中心通過合作研究，得出關于人才管理的八大最佳實踐：

(1)廣泛的定義“人才管理”；

(2)把各種人才管理的因素，有效整合成一個管理系統(tǒng)；

(3)關注于高績效能力人才的人才管理；

(4)讓企業(yè)的CEO、總監(jiān)等高級別領導積極參與到企業(yè)的人才管理中來；

(5)建立一個可見的勝任力模型，讓每一個人才清楚企業(yè)所期望的工作技巧和工作表現(xiàn)；

(6)廣泛的運作并有效監(jiān)控人才管理系統(tǒng)，消除人才之間的隔閡和差距；

(7)積極有效的招聘，識別，開發(fā)，考核并保留人才；

(8)定期的評估人才管理系統(tǒng)運作的結果。

4.為創(chuàng)意人才營造容錯、自主、平等溝通的組織文化

企業(yè)要根據(jù)創(chuàng)意人員的個性和需求，營造寬松、自主、尊重的組織文化,包括：

(1)構建一個平等暢通的溝通平臺，打破創(chuàng)新人才之間，創(chuàng)新人才與管理層之間的溝通障礙。誠實的信息反饋對于整個創(chuàng)意人才管理系統(tǒng)意義重大。如果沒有正面積極的反饋，勝任力高的員工也許會失去工作的動力；如果沒有消極反面的批評，表現(xiàn)差的員工也許不會明白自己表現(xiàn)不佳之處和需要提高的地方。企業(yè)可以經(jīng)常舉行高管與創(chuàng)新人才共同參加的午餐會、無主題討論會、野外活動等，活動，促進大家開誠布公，增加彼此間對共同目標的認識，相互能力的信任和理解。最主要就是能形成一個信息資源共享的環(huán)境，這會使人才倍感信任和尊重，能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

(2)體現(xiàn)企業(yè)的大度，塑造企業(yè)容錯的工作環(huán)境。創(chuàng)意人才常標新立異、敢為人先，不因循守舊，隨波逐流，但他們的創(chuàng)新和嘗試也因為如此充滿失誤、失敗，容忍失敗的組織環(huán)境對創(chuàng)意人員是十分重要的。它可以有效緩解失敗失誤對創(chuàng)意人員帶來的緊張感、內(nèi)疚感和負罪感。

(3)實行彈性工作制。對企業(yè)的研發(fā)、創(chuàng)意人員實行彈性工作制,加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，更有利于促進新創(chuàng)意的產(chǎn)出。

5.構建創(chuàng)意人才的領導力素質(zhì)模型

為企業(yè)的創(chuàng)意人才提供走向的行業(yè)領導者地位的職業(yè)發(fā)展通道，對其而言是最有效的管理和激勵模式。培養(yǎng)創(chuàng)意人才的領導力，可以通過以下方法：

(1)評估創(chuàng)意人才的需求和未來發(fā)展目標。通過對創(chuàng)意人才個人需求和個人最終發(fā)展目標的評估，企業(yè)可以有效識別人才個人所具備的，同時也是企業(yè)所需要的特殊的領導勝任力。并將識別結果結合進后續(xù)的績效考核，企業(yè)培訓和持續(xù)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中。

(2)個人領導力的評估。組織應鼓勵創(chuàng)意人才對自身的優(yōu)勢和劣勢作明確的評估，然后著重通過各種措施發(fā)展并提高其優(yōu)勢。

(3)教導和反饋。成功的人才管理基于有效的教導和反饋。在人才領導力的培養(yǎng)過程，給與誠實的反饋，并對目標的設定和未來發(fā)展規(guī)劃等給與正確的教導。

（4)從經(jīng)驗中學習。人才需要從以往的經(jīng)驗和教訓中積極學習，該做法幫助人才在各種相似的、新的甚至意想不到的情況下都可以應付自如。

6.創(chuàng)意人才：建立自身的“創(chuàng)意理念”

美國知名的McKinsey公司報告中，把“人才理念”解釋為“人才心里最基本的重要信念”。作為企業(yè)的創(chuàng)意人才，你需要經(jīng)常問自己：我是否有足夠的能力完成公司交與我的任務？我的創(chuàng)意是否可以對公司產(chǎn)品帶來革新？我可以通過那些措施提高自己的創(chuàng)意能力？

另外，讓創(chuàng)意人才為自己的未來發(fā)展設定明確的、可衡量的目標，企業(yè)根據(jù)其目標提供系列相關培訓或者構建創(chuàng)意研討平臺，及時對創(chuàng)意人員的績效進行評估等，都不失為好的方法和模式。