導(dǎo)語：深究事業(yè)單位績效考核方法一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：當(dāng)企業(yè)人力資源管理引進(jìn)各種競爭機(jī)制，實(shí)行績效考核量化、即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)等措施時(shí)，事業(yè)單位人力管理相對滯后，人員外流較為嚴(yán)重，缺乏活力與競爭力。事業(yè)單位績效考核中普遍存在五個(gè)方面的問題，對此進(jìn)行了闡述，提出了一些見解和對策，如對某些容易受忽視的群體設(shè)立“努力獎(jiǎng)”和“新員工獎(jiǎng)”等。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位績效考核弊端對策

在人力資源管理工作中，績效考核所要追求的目標(biāo)是合理的分配、有效的激勵(lì)和科學(xué)的發(fā)展?？己耸且粋€(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)，而績效評價(jià)則扮演著一個(gè)舉足輕重的角色：方法使用得當(dāng)可以有效地對單位運(yùn)行狀況進(jìn)行及時(shí)的反饋，據(jù)此可以科學(xué)地制定今后的人事政策，增強(qiáng)活力，吸引人才，從而成為大幅度提高組織績效的助推器?？冃Ш饬渴褂貌划?dāng)很可能產(chǎn)生打擊組織士氣、降低團(tuán)隊(duì)效率、妨礙質(zhì)量改進(jìn)等負(fù)面影響，成為組織變革和績效提升的攔路虎。目前事業(yè)單位績效考核中較為普遍存在的問題(兼論解決方法)有：

一、重結(jié)果輕過程

在出成果之前，人們無視正在付出的努力;即使看見了，也不敢貿(mào)然茍同其人果真能出成績。結(jié)果是，越是干面上工作的，干事務(wù)性工作的，越是能立竿見影，認(rèn)同度高。這容易造成短視現(xiàn)象。所謂“大器晚成”，即目標(biāo)越是長遠(yuǎn)的，越不可能短期見效。而一些多年才能見效的工作，如周期較長的科研項(xiàng)目、基礎(chǔ)研究、業(yè)余進(jìn)修等，盡管從事者同時(shí)期投入的時(shí)間、精力、體力、腦力與同行相比，有過之而無不及，有時(shí)甚至貼上部分財(cái)力，面對獎(jiǎng)勵(lì)、晉升也只論文有靠邊等的份。直到碩果結(jié)成，享受成功之時(shí)，鮮花和榮譽(yù)才接踵而來。這是一種情況。第二種情況是，因長期得不到單位的重視與支持，熬到成功之日，恐怕也到了離開該單位之時(shí)。第三種情況，就是奮斗多年，也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。以傳統(tǒng)的管理方法，“狗熊”非他莫屬。而現(xiàn)代的人力資源管理，卻是鼓勵(lì)有價(jià)值的失敗。一些著名公司規(guī)定每個(gè)員工在幾年內(nèi)必須有一次合理的失敗，象微軟公司愿意錄用有失敗經(jīng)歷的人，以此鼓勵(lì)創(chuàng)新。事業(yè)單位也到了該改變觀念的時(shí)候了。

如何縮短投入、付出與得到相應(yīng)評價(jià)的滯后時(shí)間，鑒定出人力資源的潛在價(jià)值，確是一個(gè)難題。這就要求人力資源部的同志獨(dú)具慧眼，本身具備廣博的知識(shí)并深入基層了解每位員工。特別要了解和研究處在以上三種情況下的同志。可以把他們的長遠(yuǎn)目標(biāo)分解成幾個(gè)階段進(jìn)行考察，并給與相應(yīng)的支持，改善環(huán)境，創(chuàng)造有利條件，促使其早日成功。必要時(shí)給予技術(shù)上的指導(dǎo)，使其少走彎路。

二、重表面輕深層

在投票表決還是主要評價(jià)方式的現(xiàn)階段，要改變“重表面、憑印象”評價(jià)人的情況難度就更大了。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)過程本身就由淺入深，淺層的東西看得見、摸得著，深層的內(nèi)涵挖掘起來費(fèi)神、費(fèi)勁。評價(jià)一個(gè)人時(shí)會(huì)自覺不自覺地聯(lián)想到他在單位呆的時(shí)間長不長，是否經(jīng)常加班加點(diǎn)，找他辦事的人多不多等等。

答案是肯定的話，只要沒有大的失誤，評價(jià)絕對差不了。當(dāng)然，每個(gè)單位都不能缺少這樣一部分員工，這是某些工作性質(zhì)決定的。然而，其他一些成績相當(dāng)或略勝一籌的同志，恐怕就沒有如此幸運(yùn)了，雖然他們在家里加班加點(diǎn)、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化轉(zhuǎn)變的今天，家庭與工作的關(guān)系已密不可分，只是辦公的地點(diǎn)不同而已。重“表面”的另一表現(xiàn)為，對專的工作認(rèn)同度高，對復(fù)合型人才的重要性尚未充分認(rèn)識(shí)到。有的人做單純的一項(xiàng)工作，有的人同時(shí)兼幾項(xiàng)跨度較大的工作。在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。面對今天快速發(fā)展、競爭日趨激烈的社會(huì)環(huán)境，一人多崗能為單位節(jié)約成本、提高效益，但目前多數(shù)人只認(rèn)“?！钡暮锰?，未識(shí)“博”的益處，不考慮掌握一項(xiàng)技能與同時(shí)掌握數(shù)項(xiàng)技能之間的關(guān)系，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果有失偏頗。

三、重老員工輕新員工

一個(gè)新員工，除了作為引進(jìn)的人才外，即使他是單位里最努力、也最具能力的，一二年內(nèi)很難得到大家的公認(rèn)，獲得應(yīng)有的評價(jià)。因?yàn)榻Y(jié)論的得出、信息的傳播，都會(huì)受到時(shí)間、空間的限制。特別是多數(shù)投身事業(yè)的員工，往往缺少與人“溝通”的時(shí)間;對與自己無直接關(guān)系的信息也很少去主動(dòng)獲取。這就導(dǎo)致了“楊家有女初長成，養(yǎng)在深閨人未識(shí)”的尷尬境地。

如何為年輕人開辟綠色通道，加快成長的步伐，是人力資源工作者面對的課題。可采用的方法有：對三年內(nèi)的新員工定量(票數(shù))方面的考評結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，如第一年的加100%，第二年加70%，第三年加40%，具體可視各單位的情況而定;也可直接設(shè)“新員工獎(jiǎng)”，近三年的至少每年有一個(gè)。隨著社會(huì)發(fā)展的多樣性，考核、激勵(lì)也應(yīng)多樣化，對不同的群體制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格實(shí)施。不能用同一把尺子去衡量所有的人，否則會(huì)磨損特色，千人一面。

四、重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在各單位、媒體比較側(cè)重宣傳個(gè)人，把獎(jiǎng)金與個(gè)人的業(yè)績掛鉤。付出勞動(dòng)得到相應(yīng)的回報(bào)，本來無可厚非。但有些成員為了達(dá)到個(gè)人的目的，封鎖重要信息，給同事設(shè)置某些障礙，部門領(lǐng)導(dǎo)沒對本部門成員進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，如只需一年就可掌握的工作要領(lǐng)，三年、五年還未能進(jìn)入狀態(tài)，實(shí)行的是一種信息不對等的惡性競爭。久而久之，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力必然盡失，即便某個(gè)人本身較優(yōu)秀，整個(gè)部門的工作也難以做好。

解決辦法：

第一，任用魅力型領(lǐng)導(dǎo)。這些領(lǐng)導(dǎo)在判斷力和能力上有絕對的優(yōu)勢，善于創(chuàng)建組織的未來遠(yuǎn)景，能清楚地向下屬闡明目標(biāo)與要求，鼓勵(lì)下屬為達(dá)到目標(biāo)而努力;中層管理人員也由原來考評、監(jiān)督者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄苄徒叹?，并能為所領(lǐng)導(dǎo)的部門順利開展工作提供建議、協(xié)助、鼓舞和激勵(lì)。

第二，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作。部門是一個(gè)以完成特定任務(wù)為目的的團(tuán)隊(duì)，合作是每個(gè)成員的共同義務(wù)，因而要形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)。通過職業(yè)道德教育、優(yōu)化組合等手段，發(fā)揮每個(gè)人的特長，既分工又合作，并在實(shí)施中通過隨時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，以求達(dá)到局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致。消除沖突，達(dá)到融合，是利益共生體迫切需要解決的問題。這就要求成員必須通過充分的溝通與尊重，消除習(xí)慣性的防衛(wèi)，建立起信任關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作。

第三，設(shè)獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)重團(tuán)體，輕個(gè)人。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是部門領(lǐng)導(dǎo)被評為優(yōu)秀個(gè)人的條件之一，個(gè)人利益要通過集體利益得到體現(xiàn)。另外，在工作中確有突出成績的，如在省級(jí)以上獲獎(jiǎng)的可評為優(yōu)秀個(gè)人，其他的應(yīng)從嚴(yán)掌握，寧缺毋濫。

五、重物質(zhì)輕精神

我國這些年的企事業(yè)管理改革中，偏重于在分配上做文章，有的干脆把激勵(lì)機(jī)制等同于分配機(jī)制。

這固然有其積極的意義，但是，過多的利用物質(zhì)刺激至少會(huì)帶來兩方面的負(fù)效應(yīng)：一是把人們的注意力集中在物質(zhì)利益上，必然弱化精神追求;二是人們過分追逐物質(zhì)利益會(huì)變得目光短淺，缺乏大局意識(shí)。在利己主義的環(huán)境下，分配很難“擺平”各方面的關(guān)系。

分配擺不平，物質(zhì)的激勵(lì)作用就會(huì)弱化或喪失，甚至有些人會(huì)相互攀比，產(chǎn)生不滿情緒。

在一個(gè)對人才創(chuàng)造性、個(gè)人素質(zhì)和工作積極性要求比過去任何時(shí)候都要高的時(shí)代，具有獻(xiàn)身精神的人才已經(jīng)成為企事業(yè)最好的競爭資源。我們不能認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下只要提高薪金和物質(zhì)待遇，一切問題都會(huì)迎刃而解。以這種觀念來進(jìn)行人才管理，仍然是把人才看作使用的工具，而不是有思想、有理想、有感情的人。只靠金錢來調(diào)動(dòng)人才積極性的人事管理工作是極其有害的。

培養(yǎng)人才的獻(xiàn)身精神是當(dāng)前人力資源管理工作重要的課題。首先，要確立“人高于一切”的價(jià)值觀，把員工看作最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與決策，能夠挖掘自己最大的潛力。要滿足員工的安全定制論文感、平等感、方向感、信任感，在此基礎(chǔ)上要使員工有成就感、榮譽(yù)感，確保每一個(gè)人都能夠得到自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，成為他們所夢想成為的那種人。其次，要試行各種有效的用人制度、精神獎(jiǎng)勵(lì)制度等等，使員工在工作時(shí)不是因?yàn)椴坏貌蛔霾湃プ?，而是愿意去做?/p>

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