導(dǎo)語(yǔ)：剖析國(guó)企人力資源管理的實(shí)踐性一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：從當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來(lái)看，當(dāng)前人力資源管理中還存在著工作分析缺乏針對(duì)性、實(shí)用性不強(qiáng)、績(jī)效考核流于形式、薪酬體系起不到激勵(lì)作用等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，特提出改進(jìn)措施：一是要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善工作分析體系；二是要建立以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系、實(shí)施動(dòng)態(tài)管理；三是要建立以績(jī)效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，確保企業(yè)能吸引人才、留住人才，提升人力資源管理實(shí)踐能力。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源；管理實(shí)踐；KPI；薪酬管理

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中國(guó)的人力資源管理理念正逐步與國(guó)際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過(guò)去人事管理的局限，“以人為本”的觀(guān)念已深人人心。但由于人力資源管理實(shí)踐本身是操作性很強(qiáng)的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，出現(xiàn)了人力資源管理實(shí)踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)的人力資源建設(shè)乃至對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效也都沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因此，如何將理念落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中來(lái)是目前我國(guó)企業(yè)管理的關(guān)鍵問(wèn)題。

一、人力資源管理實(shí)踐在國(guó)有企業(yè)中的地位與作用

人力資源管理實(shí)踐(humanresourcepractices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績(jī)效的各種政策、手段、制度等的總稱(chēng)。人力資源管理實(shí)踐從80年代至今，已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實(shí)踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值的職能行為方面轉(zhuǎn)變，作為國(guó)有企業(yè)管理活動(dòng)的核心組成部分的人力資源管理實(shí)踐，在現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)管理中占據(jù)著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實(shí)踐是改變國(guó)有企業(yè)人數(shù)眾多，人力資源素質(zhì)低下?tīng)顩r的重要途徑。大量素質(zhì)低下的人員，為國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質(zhì)低下的企業(yè)員工，將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的人力資源，是現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容，通過(guò)其實(shí)踐活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行能力培養(yǎng)和提升，改變員工的素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，將這些人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有效的人力資源，使國(guó)有企業(yè)由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的人多劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢(shì)。

2、人力資源管理實(shí)踐是打造國(guó)有企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的主要形式。人才的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是高層次人才的競(jìng)爭(zhēng)，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，高素質(zhì)的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下，國(guó)有企業(yè)一直是國(guó)家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強(qiáng)的先天人力資源集聚優(yōu)勢(shì)，如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國(guó)有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力或人才勝勢(shì)呢?這主要是通過(guò)人力資源管理實(shí)踐來(lái)實(shí)現(xiàn)的。國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門(mén)通過(guò)對(duì)人力資源管理實(shí)踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等)進(jìn)行科學(xué)的匹配，把相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動(dòng)聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的契合，使之直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)各類(lèi)人才的創(chuàng)造力，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國(guó)有企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已成為國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容。

3、人力資源管理實(shí)踐對(duì)和諧社會(huì)建設(shè)起著重要的影響。國(guó)有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成形式，國(guó)有企業(yè)和諧建設(shè)是社會(huì)和諧的重要組成部分，其和諧建設(shè)對(duì)整個(gè)社會(huì)和諧建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。建設(shè)和諧企業(yè)是國(guó)有企業(yè)在和諧社會(huì)建設(shè)中承擔(dān)的重要使命和重大政治責(zé)任。和諧企業(yè)建設(shè)的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門(mén)通過(guò)其實(shí)踐活動(dòng)，如工作分析、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)計(jì)等，對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部各要素進(jìn)行重新配置，對(duì)企業(yè)員工關(guān)系進(jìn)行解構(gòu)與重組，企業(yè)內(nèi)部和諧與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐息息相關(guān)，人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和方式對(duì)企業(yè)人際關(guān)系產(chǎn)生決定性的影響，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，良好的人力資源管理實(shí)踐是和諧企業(yè)建設(shè)的根本，同時(shí)也對(duì)和諧社會(huì)的建設(shè)發(fā)揮著重要的影響和作用。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀、存在問(wèn)題

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐不理想，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、工作分析缺乏針對(duì)性，實(shí)用性不強(qiáng)

中國(guó)人力資源管理領(lǐng)域中的崗位管理現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：在調(diào)查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認(rèn)識(shí)到通過(guò)工作分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說(shuō)明書(shū)與崗位分析報(bào)告中可用的東西很少，不能為實(shí)際的管理決策提供支持，束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期的效用。

造成這種現(xiàn)象的原因在于：工作分析的整體設(shè)計(jì)思路是一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求?；趦?nèi)容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析，為分析而分析，機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式填寫(xiě)崗位任職者的要求。結(jié)果造成實(shí)際工作中可用的東西很少，根本無(wú)法按說(shuō)明書(shū)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核、薪酬管理等工作。同時(shí)，因強(qiáng)調(diào)崗位說(shuō)明書(shū)的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視了崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿(mǎn)足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

2、績(jī)效考核流于形式

絕大多教國(guó)有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機(jī)構(gòu)，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績(jī)效并沒(méi)有得到有效改善，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?

從理念層面上看：

①績(jī)效考核滲透企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是整個(gè)企業(yè)的工作。但在實(shí)施過(guò)程中，往往過(guò)多地暴露出考核的無(wú)奈與無(wú)力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業(yè)高層認(rèn)為：績(jī)效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行，績(jī)效考核部門(mén)在體系中擔(dān)負(fù)了體系策劃和實(shí)施全職能；中層經(jīng)理認(rèn)為：考核是考核部門(mén)的工作，又費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導(dǎo)致考核在執(zhí)行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標(biāo)定位于對(duì)部門(mén)或員工進(jìn)行控制和約束，等到部門(mén)或員工出現(xiàn)績(jī)效不良問(wèn)題時(shí)給部門(mén)或員工以處罰；不是時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)部門(mén)或員工的業(yè)績(jī)，隨時(shí)準(zhǔn)備為部門(mén)或員工提供達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的幫助，而且也沒(méi)有在績(jī)效考核結(jié)束之后就下一期如何改善部門(mén)或員工的績(jī)效進(jìn)行面談。這樣一來(lái)，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業(yè)以部門(mén)設(shè)流程，各部門(mén)都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得最大利益，使得整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程很難達(dá)到整體的優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，不能密切地配合，部門(mén)間拖后腿、推誘扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，從而極大地影響了考核指標(biāo)的落實(shí)，使考核目標(biāo)發(fā)生偏差，最終導(dǎo)致考核的形式化。

從技術(shù)層面上看：

①很多國(guó)有企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，沒(méi)有將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。上級(jí)與下級(jí)、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

②國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)主要集中在生產(chǎn)技術(shù)、管理、費(fèi)用這三個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績(jī)考核體系對(duì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀(guān)考核和有效管理幾乎無(wú)能為力，而且不同的績(jī)效管理者對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)往往也存在著重大差異。對(duì)部門(mén)的考核指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)往往關(guān)注不夠。對(duì)員工的考核主要是對(duì)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的民主評(píng)議指標(biāo)，著重德能勤績(jī)的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)生產(chǎn)操作類(lèi)員工的考核著重生產(chǎn)性指標(biāo)的考察，對(duì)非生產(chǎn)性指標(biāo)又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵(lì)作用

迄今為止，我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)(包括國(guó)有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級(jí)別等，基本薪酬往往是按照行政級(jí)別來(lái)確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱(chēng)以及工齡等因素對(duì)工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長(zhǎng)往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高?；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分，建立在員工業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵(lì)性小，甚至一些浮動(dòng)薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔，不科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成固定的“附加工資”，績(jī)效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認(rèn)為自己拿到的所有資金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對(duì)性，忽視員工個(gè)體的差異性，員工的薪酬滿(mǎn)意度低。

三、提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐能力的建議與措施

面對(duì)世界范圍內(nèi)人力資源管理的新趨勢(shì)，針對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，特提出四個(gè)方面的建議和措施。

1、加強(qiáng)和完善工作分析，使企業(yè)上下對(duì)各崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、隸屬關(guān)系、晉升途徑都有了明確的了解，對(duì)企業(yè)的績(jī)效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開(kāi)展工作分析的邏輯次序以實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對(duì)接。

為確保人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的一致性，通常的專(zhuān)業(yè)方法是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值與組織功能，然后將工作分析的要點(diǎn)放在清晰界定每個(gè)崗位對(duì)于公司戰(zhàn)略的價(jià)值，以及每個(gè)崗位對(duì)于組織目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任，最終效果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在員工意識(shí)的深化上。通過(guò)細(xì)致分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程與工作流程，包括流程環(huán)節(jié)、關(guān)鍵任務(wù)與主要成果，保證每個(gè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值點(diǎn)都有相應(yīng)崗位來(lái)承擔(dān)；崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)，要重點(diǎn)描述崗位價(jià)值及核心責(zé)任；工作分析之后，要通過(guò)培訓(xùn)、考核等措施，讓員工更清楚地認(rèn)識(shí)到崗位的價(jià)值所在，激發(fā)員工的自主性與積極性。

②合理運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型

任職資格是指某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項(xiàng)要素的集合，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。而通常我們所說(shuō)的素質(zhì)模型指的是狹義的素質(zhì)模型，它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異。由此可見(jiàn)，素質(zhì)模型與任職資格之間存在很大的差異：素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次素質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征；任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。素質(zhì)模型能鑒別員工是否優(yōu)秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

因此，企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開(kāi)發(fā)的重要內(nèi)容。

2、建立以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法(ManagementByOb-jective,M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機(jī)結(jié)合。它首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccessFactors,CSF)，最后從CSF中提煉出企業(yè)、部門(mén)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerfomanceIndicators,KPD。其核心思想就是，企業(yè)的80%的績(jī)效可通過(guò)2000的關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評(píng)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

與其他方法相比，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是很明顯的。它從繁多的績(jī)效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考評(píng)，在減少了對(duì)員工的束縛的同時(shí)，還大大降低了績(jī)效管理的成本。不僅有利于提高績(jī)效管理的效率，還有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。KPI對(duì)防止企業(yè)戰(zhàn)略稀釋?zhuān)龠M(jìn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范與再造，促進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制建立，發(fā)揮管理表盤(pán)作用以培育和鞏固企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等都起著非常重要的作用。

企業(yè)在建立以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)注意：

①企業(yè)高層管理者應(yīng)重視KPI真正價(jià)值。KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以籍此確定目標(biāo)。它是一種戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎(jiǎng)金的計(jì)量工具。

②KPI的設(shè)定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略~關(guān)鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標(biāo)體系。企業(yè)級(jí)KPI可以運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)(即企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn))，根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)找出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(即企業(yè)級(jí)KPI)。將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門(mén)形成部門(mén)級(jí)KPI然后分解到崗位形成崗位級(jí)KPI。確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系后，對(duì)相應(yīng)的KPI進(jìn)行分析，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，確定各級(jí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。應(yīng)該注意的是，每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立指標(biāo)時(shí)，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)。并且企業(yè)階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，也就是說(shuō)KPI存在階段性和權(quán)重的可變性，所以企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)KPI實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

3、建立以績(jī)效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。

每一個(gè)企業(yè)都需要用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個(gè)人的能力與對(duì)組織的貢獻(xiàn)來(lái)確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)以績(jī)效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，通過(guò)多種分配要素(包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等)的有機(jī)組合來(lái)滿(mǎn)足不同層次不同類(lèi)別員工的需求。針對(duì)不同類(lèi)型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿(mǎn)足不同層次、不同類(lèi)別員工的需求。

在具體設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況、勞動(dòng)力市場(chǎng)、崗位以及員工這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)領(lǐng)域的公平問(wèn)題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。人力資源部門(mén)必須從薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)、員工發(fā)展和薪酬提升三個(gè)層面著手來(lái)安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)公平原則。

①通過(guò)商業(yè)性薪酬調(diào)查或?qū)I(yè)性薪酬調(diào)查，結(jié)合外部市場(chǎng)水平調(diào)整自身薪酬水平的結(jié)構(gòu)，確保薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性。

②薪酬管理作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)主要內(nèi)容，要發(fā)揮其改善企業(yè)績(jī)效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業(yè)績(jī)相結(jié)合。以科學(xué)的工作分析和嚴(yán)格的職務(wù)規(guī)范以及合理的績(jī)效考核體系為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，體現(xiàn)了能力的差異，做到真正的內(nèi)部公平和員工公平。