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【論文摘要】員工的工作滿(mǎn)意度與企業(yè)績(jī)效有很大的關(guān)系，而企業(yè)的薪酬體系又是影響工作滿(mǎn)意度的重要因素之一。本文在文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上嘗試建構(gòu)了工作滿(mǎn)意度計(jì)量模型，并分析了整體薪酬的概念,以及提出了運(yùn)用整體薪酬提高工作滿(mǎn)意度的策略。

【論文關(guān)鍵詞】工作滿(mǎn)意度整體薪酬公平感系數(shù)期望概率

我們身邊可能不乏這樣的能人，尤其是一些年輕人：公司給他們的薪水很高，福利待遇也不錯(cuò)，而且短短幾年里就成為公司的中層管理人員，但他們總是抱怨說(shuō)公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透頂，下一步的打算就是跳槽另謀高就。一些公司的高層管理者在談起這些人時(shí)，統(tǒng)一的評(píng)價(jià)口徑是年輕、心浮氣躁、這山望著那山高、貪得無(wú)厭……

作為一個(gè)理性的管理者，尤其是人力資源部門(mén)的高層管理者，有時(shí)也需要自我反省一下：?jiǎn)T工為什么不滿(mǎn)？公司的激勵(lì)制度是否真的有問(wèn)題？為什么“高薪”卻留不住“高人”？

一、整體薪酬的概念及結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的薪酬方案中，主要包括了基本工資、激勵(lì)工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。不可否認(rèn)，這些薪酬項(xiàng)目對(duì)激勵(lì)員工、提高企業(yè)生產(chǎn)力都起到了重要作用。但是，傳統(tǒng)的薪酬體制中其各組成部分是基本固定的，是企業(yè)早已設(shè)定好的，除企業(yè)決策層及人力資源部門(mén)外，其他員工基本上沒(méi)有參與對(duì)自己薪酬方案的設(shè)計(jì)，員工僅被告知他們有多少薪酬，而沒(méi)有企業(yè)想過(guò)去了解他們想要些什么。從根本上說(shuō)，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是以企業(yè)為導(dǎo)向，而且強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的單一維度的薪酬機(jī)制。

JohnE.Tropman在《薪酬方案：如何制定員工激勵(lì)機(jī)制》一書(shū)中提出整體薪酬（又稱(chēng)自助式薪酬方案，Self-assistedCompensationSolution）的概念，這是一種整體性薪酬方案，它把10個(gè)主要的薪酬部分匯攏在一起，體現(xiàn)了靈活性和多樣性，能夠產(chǎn)生比傳統(tǒng)薪酬體制更大的激勵(lì)效應(yīng)。他認(rèn)為：“整體薪酬體制不僅僅是指經(jīng)營(yíng)贏利分享，工資以技能為基礎(chǔ)和雇員參與，而通過(guò)薪酬和福利（即現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段），幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關(guān)系，將公司的經(jīng)濟(jì)效益與各位員工直接掛鉤?！?/p>

不同于傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制，整體薪酬是一個(gè)多維的彈性薪酬結(jié)構(gòu)。由于員工的需求是多樣的，動(dòng)態(tài)的，所以每一員工在每一時(shí)期對(duì)應(yīng)的薪酬組合都是不同的。

根據(jù)Tropman的整體薪酬公式所包含的10種薪酬成分和Robbins的報(bào)酬二分法，筆者認(rèn)為，整體薪酬是一種可以同時(shí)滿(mǎn)足員工物質(zhì)契約和心理契約的粘合性的薪酬系統(tǒng)，各組成部分既具獨(dú)立性，又互相緊密聯(lián)系。整體薪酬的組成可以分為兩大類(lèi)，分別為貨幣薪酬和非貨幣薪酬。其架構(gòu)如下：

貨幣薪酬是指可以增加員工資金收益的部分，分為直接和間接。常見(jiàn)的直接貨幣薪酬有工資(Wages)、獎(jiǎng)金（Bonuses）和利潤(rùn)分享（ProfitSharing）等，而間接貨幣報(bào)酬有退休金計(jì)劃（PensionPlans）、住房公積金等（HouseAccumulationFunds）等。

非貨幣薪酬由兩部分構(gòu)成，分別為內(nèi)部薪酬和外部薪酬。內(nèi)部薪酬源于員工本身從事的工作，是指其從工作本身所得到的精神上的滿(mǎn)足，如工作的自主性和工作的挑戰(zhàn)性等；外部薪酬指企業(yè)能為員工個(gè)人提供的心理收入，如晉升與發(fā)展的機(jī)會(huì)和工作環(huán)境等。

二、工作滿(mǎn)意度模型

1.公平感系數(shù)

Adams的公平理論指出，員工對(duì)于自己是否公平合理的待遇十分敏感。他們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的報(bào)酬絕對(duì)值影響，更受其相對(duì)值的影響。

事實(shí)上，公平理論就是一種比較模型。個(gè)人通過(guò)與他人或者自己以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較，從而產(chǎn)生不同程度的公平感，用方程式表示如下：

I代表投入（Investment），是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己或他人的在某項(xiàng)工作中所作貢獻(xiàn)的主觀估計(jì)，是各投入因素的重要性加權(quán)之和。

O（）代表所得結(jié)果(Outcome)，是指投入后得到的獎(jiǎng)酬，包括物質(zhì)性的和非物質(zhì)性的，可以理解為整體薪酬。

p代表當(dāng)事者(PersonConcerned)。

r代表參照者(Reference)，可以是他人、其他群體或者過(guò)去條件下的自己。

k為公平感系數(shù)(CoefficientofEquity)。

公平感系數(shù)的值，可分為3種情況討論：

(1)k=1，當(dāng)事者p通過(guò)與參照者r比較，感到自己的投入與所得之比與參照者r的投入與所得之比相等，感到被公平對(duì)待，工作滿(mǎn)意度較高；

(2)k<1，當(dāng)事者p的投入與所得比率小于參照者r的投入與所得比率，感到被不公平對(duì)待，工作滿(mǎn)意度低。

(3)k>1，當(dāng)事者p的投入與所得比率大于參照者r的投入與所得比率，雖然當(dāng)事者p認(rèn)為受到不公平對(duì)待，但工作滿(mǎn)意度非常高。

可見(jiàn)，公平感系數(shù)越高，員工的工作滿(mǎn)意度就越高。必須指出，公平感系數(shù)與公平感不是正向的關(guān)系，即是說(shuō)公平感系數(shù)高，不代表公平感也高。它們之間的關(guān)系是：當(dāng)公平感系數(shù)趨向于1時(shí)，公平感有最大值。

2.期望概率

期望概率（Expectancy）是指?jìng)€(gè)體對(duì)于某一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的主觀估計(jì)，它反映了人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。個(gè)體對(duì)報(bào)酬的組合具有不同的認(rèn)識(shí)和需求。人們?cè)趯?duì)各種報(bào)酬的期望是有差別的，每個(gè)人的期望概率都是不同的。比如某員工對(duì)獎(jiǎng)金不感興趣，而卻更希望從事挑戰(zhàn)性的工作，那么，他對(duì)工作本身的期望概率要大于對(duì)獎(jiǎng)金的期望。而個(gè)人總的期望概率，就是各項(xiàng)目標(biāo)重要性的加權(quán)總和。用數(shù)學(xué)方法表示如下：

E=∑wmEm

式中的Em是對(duì)應(yīng)期望目標(biāo)m的期望概率，wm是相應(yīng)的重要性（WEightiness）加權(quán)系數(shù)。

期望理論認(rèn)為，若組織所提供的報(bào)酬與員工需求的報(bào)酬一致時(shí)，此時(shí)心中會(huì)達(dá)到最大的滿(mǎn)足。即是說(shuō)，工作滿(mǎn)意度與員工所期望的報(bào)酬有正相關(guān)的關(guān)系。

3.工作滿(mǎn)意度計(jì)量模型

以公平理論和期望理論為指導(dǎo)，筆者認(rèn)為，員工的工作滿(mǎn)意度等于員工的公平感系數(shù)與員工所期望的整體薪酬的乘積，用方程式表示如下：

S＝k·∑PmwmEm

S代表員工的工作滿(mǎn)意度（JobSatisfaction）。

k為公平感系數(shù)。

Em代表對(duì)應(yīng)期望目標(biāo)m的期望概率，wm是相應(yīng)的重要性加權(quán)系數(shù)。

Pm代表對(duì)應(yīng)期望目標(biāo)m所獲得的報(bào)酬(Payment)，它的累加總和為整體薪酬TP，用方程式表示為:TP＝∑Pm。

在方程式中，可以看到工作滿(mǎn)意度S與四個(gè)變量有關(guān)，要提高工作滿(mǎn)意度，可以從提高這幾個(gè)變量的值著手:

(1)k值：k為公平感系數(shù)，公平感系數(shù)越高，員工的工作滿(mǎn)意度就越高。但是，無(wú)限度提高公平感系數(shù)的值意味著員工只要作出較少的投入即可取得較多的報(bào)酬，這是不符合經(jīng)濟(jì)原則的。而且某員工的公平感系數(shù)過(guò)高的話(huà)，也會(huì)降低其他人的公平感系數(shù)，因?yàn)檫@個(gè)員工會(huì)成為其他員工的參照者，從而導(dǎo)致其他員工的不滿(mǎn)情緒。所以管理者在提高員工公平感系數(shù)的時(shí)候，要注意整體的公平感，k值應(yīng)控制在1附近的范圍內(nèi)不宜過(guò)高或過(guò)低。

(2)wm和Em值:對(duì)應(yīng)于期望目標(biāo)m，Em代表期望概率，wm是相應(yīng)的重要性加權(quán)系數(shù)。心理學(xué)認(rèn)為，人的個(gè)性具有獨(dú)特性，每個(gè)員工對(duì)于不同的目標(biāo)都有不同的認(rèn)知。而影響員工對(duì)期望目標(biāo)的認(rèn)知的主要因素有兩個(gè)，一個(gè)是員工的價(jià)值觀，另外一個(gè)是員工對(duì)期望目標(biāo)的了解程度。Wernimont的系統(tǒng)理論認(rèn)為，外在環(huán)境因素會(huì)影響個(gè)人內(nèi)在因素的滿(mǎn)意情形，從而影響個(gè)人整個(gè)工作滿(mǎn)意的結(jié)果，而這種個(gè)人工作滿(mǎn)意的結(jié)果，又可回饋影響原先的外在環(huán)境因素與個(gè)人內(nèi)在因素。影響員工對(duì)期望目標(biāo)的認(rèn)知的兩個(gè)因素都屬于內(nèi)在因素，管理者不可控，但是可以運(yùn)用整體薪酬中的貨幣薪酬和非貨幣薪酬的外部薪酬部分來(lái)影響員工的對(duì)于內(nèi)部薪酬的期望。

(3)Pm值：Pm是對(duì)應(yīng)期望目標(biāo)m所獲得的報(bào)酬。管理者要通過(guò)增加Pm值提高員工滿(mǎn)意度，要注意對(duì)應(yīng)的問(wèn)題。如前所述，因?yàn)閭€(gè)體的獨(dú)立性，造成的個(gè)體之間對(duì)于不同部分的報(bào)酬是存在差異的。PmwmEm事實(shí)上就是員工對(duì)于期望目標(biāo)m所獲得的實(shí)際報(bào)酬的主觀收入，即員工在獲得報(bào)酬后，根據(jù)自己的期望對(duì)報(bào)酬在主觀意識(shí)上的進(jìn)行重新估計(jì)。比如說(shuō)，一個(gè)員工的實(shí)際的報(bào)酬在客觀比較中被認(rèn)為是很高（Pm高），但是如果該員工對(duì)其不感興趣的話(huà)（wmEm低），他所得到的主觀收入會(huì)比實(shí)際收入低。

三、運(yùn)用整體薪酬、優(yōu)化薪酬配置，提高工作滿(mǎn)意度

工作滿(mǎn)意度計(jì)量模型已經(jīng)指出，影響員工的工作滿(mǎn)意度變量的值和整體薪酬各部分的的配置都是有很大關(guān)系。整體薪酬每一具體組成部分都能對(duì)應(yīng)員工的期望時(shí)，員工的工作滿(mǎn)意度會(huì)極為高漲。管理者如何配置整體薪酬中每部分的薪酬是員工是否滿(mǎn)意的關(guān)鍵所在。

1.貨幣薪酬的優(yōu)化配置

貨幣薪酬有兩種形式，分別為直接和間接。無(wú)論是直接貨幣薪酬還是間接貨幣薪酬，都可以增加員工資金收益，它是員工維持生活所必需的物質(zhì)性報(bào)酬。貨幣薪酬是整體薪酬中的重要組成部分，特別是直接貨幣薪酬部分，增加員工的貨幣薪酬是提高員工工作滿(mǎn)意度一種有效而且直接的途徑。

需要指出的是，管理者通過(guò)在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時(shí)期的表現(xiàn)增加薪水、獎(jiǎng)金等來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的滿(mǎn)意度，這就意味著企業(yè)在員工身上的投資會(huì)逐漸上升，而對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時(shí)直接貨幣薪酬又具有“向上剛性”的特征，漲則皆大歡喜，降則怨聲載道。這種提高滿(mǎn)意度的手段是存在隱含危機(jī)的，管理者必須慎用。公務(wù)員之家

不少?lài)?guó)內(nèi)的學(xué)者過(guò)分強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，而忽視了事實(shí)上，現(xiàn)時(shí)中國(guó)很大部分的員工還停留在為金錢(qián)而工作的較低的需求層次上。在員工較低層次的需求得不到滿(mǎn)足的情況下，管理者過(guò)分強(qiáng)調(diào)非貨幣薪酬的作用，單方面增大為實(shí)現(xiàn)員工較高層次需求的投入是沒(méi)有成效的，不僅浪費(fèi)企業(yè)的資源，而且還可能會(huì)造成反效果。所以，在中國(guó)現(xiàn)時(shí)的環(huán)境中，管理者通過(guò)增加員工的貨幣薪酬來(lái)提高工作滿(mǎn)意度仍然是具有現(xiàn)實(shí)意義和有效的，但是必須注意尺度的把握和與其他激勵(lì)手段的結(jié)合。

2.非貨幣薪酬的優(yōu)化配置

非貨幣薪酬雖然不能直接增加員工資金收入，但卻是員工的心理收入，很大程度上影響了員工的工作滿(mǎn)意度。非貨幣薪酬分為兩部分，分別是內(nèi)部薪酬和外部薪酬。

內(nèi)部薪酬屬于員工個(gè)人在工作中所得到的心理收入，是員工個(gè)人對(duì)于工作本身的情感上的認(rèn)知，如員工對(duì)于工作是否感到有趣等。管理者不能對(duì)內(nèi)部薪酬直接控制，只能通過(guò)其它形式的薪酬來(lái)施以影響，進(jìn)行間接的控制。

外部薪酬指企業(yè)能為員工個(gè)人提供的心理收入的部分，企業(yè)處于主動(dòng)者的地位。外部薪酬有幾種主要表現(xiàn)形式，分別是晉升的機(jī)會(huì)、發(fā)展的機(jī)會(huì)和工作環(huán)境。

(1)晉升的機(jī)會(huì)。如果員工獲得晉升的機(jī)會(huì)，在個(gè)人情感上會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)于其自身價(jià)值的一種肯定，從而提高工作的積極性。同時(shí)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，晉升無(wú)論是在客觀上還是主觀上都是一種社會(huì)地位的提升，能夠使員工的尊重需求和發(fā)展需求得到滿(mǎn)足，提升員工對(duì)組織的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。而且晉升對(duì)員工的內(nèi)部薪酬的影響很大，是管理者提高有能力的員工的工作滿(mǎn)意度的有效途徑。

值得注意的（）是，管理者在借此手段提高員工工作滿(mǎn)意度的時(shí)候，要注意員工本身的素質(zhì)和能力是否適應(yīng)新職位的要求和組織內(nèi)其他員工的公平感。另外，還要注意企業(yè)內(nèi)的職務(wù)級(jí)別鏈的長(zhǎng)度，因?yàn)楣镜穆殑?wù)級(jí)別鏈不可能無(wú)限延伸，員工晉升的空間是有限的。

(2)發(fā)展的機(jī)會(huì)。在一個(gè)由國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部勞動(dòng)科學(xué)研究所、《人力資本》月刊()和北森測(cè)評(píng)網(wǎng)(www.china-)共同組織的《中國(guó)員工的職業(yè)發(fā)展需求及其變化趨勢(shì)》的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)7590位被訪(fǎng)者有19%認(rèn)為因?yàn)闆](méi)有成長(zhǎng)空間導(dǎo)致他們工作不滿(mǎn)，在對(duì)工作感到不滿(mǎn)的原因中排在第二位（第一位是薪資待遇差，占22%）。結(jié)果表明在變化速度快和競(jìng)爭(zhēng)都比較激烈的環(huán)境中，人們?cè)陉P(guān)注各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的同時(shí)不得不關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，所以促成其滿(mǎn)意的首要因素則是成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。也就是說(shuō)，在相當(dāng)?shù)男劫Y水平下，增加或減少成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，能夠增加或減少工作的滿(mǎn)意度。管理者可以通過(guò)讓員工減少對(duì)員工工作的約束、增加權(quán)責(zé)等手段來(lái)為員工提供更多的發(fā)展空間。但是，管理者對(duì)于員工的發(fā)展需求要有適當(dāng)?shù)募s束和引導(dǎo)，使其與企業(yè)的發(fā)展必須保持一致。

(3)工作環(huán)境。工作環(huán)境包括工作的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境指工作設(shè)備、工作場(chǎng)地等，工作硬環(huán)境的優(yōu)劣與否，直接影響到員工的工作情緒，也就是說(shuō)，和員工的內(nèi)部薪酬有密切的關(guān)系。人們普遍偏好于整齊清潔的環(huán)境，衛(wèi)生舒適的環(huán)境有助于員工對(duì)于工作本身的滿(mǎn)意。工作軟環(huán)境主要使指工作的氛圍和企業(yè)文化。有研究指出，良好人群關(guān)系能提高員工的工作效率和工作滿(mǎn)意度，管理者應(yīng)該注意企業(yè)文化的建設(shè)，利用其構(gòu)建良性的人文環(huán)境，并且運(yùn)用各種形式的企業(yè)文化建設(shè)手段在員工當(dāng)中樹(shù)立企業(yè)價(jià)值觀，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

優(yōu)化整體薪酬的配置，是以分析員工各種不同的需求為基礎(chǔ)的。管理者可以通過(guò)各種形式的滿(mǎn)意度調(diào)查來(lái)量化員工的期望，為員工制定出個(gè)性化薪酬組合。但是并不等于說(shuō)員工想要什么就給予什么，管理者只能在企業(yè)允許的和能夠支持的范圍內(nèi)滿(mǎn)足員工的不同需要，最終的薪酬目標(biāo)必須與企業(yè)和員工發(fā)展方向一致。還有，實(shí)行整體薪酬制度的同時(shí)，要注意員工的公平感的問(wèn)題，既要考慮個(gè)體的公平性，也要考慮整體的公平性。只有在組織成員都認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能認(rèn)同和滿(mǎn)意。

整體薪酬方案具有很強(qiáng)的彈性，管理者可以在企業(yè)給定的框架內(nèi)根據(jù)員工個(gè)人的需求進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整與組合以建立起不同的薪酬系統(tǒng)。這是強(qiáng)調(diào)員工差異性需求的薪酬制度，管理者需要與員工之間進(jìn)行充分的溝通、交流，讓員工參與到薪酬方案的制定當(dāng)中。

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