導(dǎo)語：小議組織學(xué)習(xí)的方式方法的問題一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：組織學(xué)習(xí)方法猶如個(gè)人學(xué)習(xí)方法，也是形形色色的。自從學(xué)習(xí)型組織盛行以來關(guān)于組織學(xué)習(xí)方法的研究更是各有建樹。組織論文本文通過大量文獻(xiàn)和實(shí)例研究從組織學(xué)習(xí)的來源、方向兩個(gè)維度對(duì)組織學(xué)習(xí)進(jìn)行分析，得出適合組織學(xué)習(xí)的方式。

關(guān)鍵詞：組織組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)方式

一、引言

世界上沒有疲軟的市場(chǎng)，有的只是疲軟的心態(tài)導(dǎo)致的疲軟的學(xué)習(xí)力。記得彼得·圣吉說過“現(xiàn)在和未來，唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)力，就是你能比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快?！逼髽I(yè)要想緊跟時(shí)代的腳步，要想成為企業(yè)叢林中的強(qiáng)者，就必須提高學(xué)習(xí)力，從而不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展力和創(chuàng)造力。那么學(xué)什么、怎么學(xué)，如何提高組織的學(xué)習(xí)力，就成為每位管理者和管理理論與實(shí)踐的研究者深入探討和解決的問題。

二、組織學(xué)習(xí)的方式

從過去許多研究者列出學(xué)習(xí)型組織的“特征”，建議主管照葫蘆畫瓢，按照這些“特征”建立本公司的組織學(xué)習(xí)方式發(fā)展到現(xiàn)在按照不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略及構(gòu)架下使用不同的學(xué)習(xí)方式，各種組織學(xué)習(xí)方式都經(jīng)歷了實(shí)踐的檢驗(yàn)。筆者認(rèn)為以下組織學(xué)習(xí)方式用于組織學(xué)習(xí)比較有見效。

1．實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)方式。實(shí)驗(yàn)可分為兩種類型，即持續(xù)性實(shí)驗(yàn)與示范性實(shí)驗(yàn)。

①持續(xù)性實(shí)驗(yàn)。由一系列持續(xù)的小實(shí)驗(yàn)所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識(shí)。這類實(shí)驗(yàn)的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列實(shí)驗(yàn)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標(biāo)。這也是實(shí)施這類實(shí)驗(yàn)的精髓與難點(diǎn)所在。事實(shí)上，許多企業(yè)都曾組織過不止一次的實(shí)驗(yàn)，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見。成功的持續(xù)性實(shí)驗(yàn)必須具備以下幾項(xiàng)條件:首先，公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構(gòu)思。這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進(jìn)智力。其次，要在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，既鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不致于使實(shí)驗(yàn)、冒險(xiǎn)活動(dòng)失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識(shí)與技巧，以利于實(shí)驗(yàn)的順利進(jìn)行與正確評(píng)估。

②示范性實(shí)驗(yàn)。一般是在某個(gè)單位進(jìn)行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革作準(zhǔn)備。因此，示范性實(shí)驗(yàn)不僅比持續(xù)性試驗(yàn)規(guī)模更大、更為復(fù)雜，而且對(duì)于組織的影響也更加深遠(yuǎn)和廣泛。由于示范性實(shí)驗(yàn)通常是新思想、新方法的初次運(yùn)用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細(xì)心推進(jìn)外，還必須根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整試驗(yàn)內(nèi)容，邊做邊學(xué)。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須對(duì)試驗(yàn)中涉及到組織的大政方針與決策準(zhǔn)則的有關(guān)內(nèi)容保持高度的警覺。如果希望通過實(shí)驗(yàn)建立新的準(zhǔn)則，領(lǐng)導(dǎo)者就必須明白無誤地表達(dá)出對(duì)新規(guī)則的支持，否則可能會(huì)使員工對(duì)新規(guī)則是否真正有效產(chǎn)生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種實(shí)驗(yàn)通常由一個(gè)強(qiáng)有力的、跨部門的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，并直接向最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)。除非有明確的指示，否則應(yīng)將實(shí)驗(yàn)結(jié)果限于特定的范圍，避免對(duì)組織其他部門產(chǎn)生沖擊，待實(shí)驗(yàn)結(jié)果穩(wěn)定、成熟之后再進(jìn)行推廣。

采用此種學(xué)習(xí)方法的公司，藉由嘗試新構(gòu)想及實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品與新流程來達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。其通過學(xué)習(xí)提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力主要依靠公司員工的各種嘗試與實(shí)驗(yàn)、對(duì)顧客需求的了解等來開發(fā)出全新的技術(shù)、產(chǎn)品、流程，乃至經(jīng)營(yíng)管理方式。

2．提升能力學(xué)習(xí)方式。組織提升能力的學(xué)習(xí)方式是對(duì)新能力、新技術(shù)的吸納或培養(yǎng)已達(dá)到學(xué)習(xí)的目的，從而提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)采用這種方式的組織而言，學(xué)習(xí)是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中極為重要的一個(gè)組成部分，他們借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，開創(chuàng)新機(jī)會(huì)。很多跨國(guó)公司基于這種目的，以研究開發(fā)為導(dǎo)向進(jìn)行海外投資，以期在短時(shí)間內(nèi)提升組織能力、提高競(jìng)爭(zhēng)力。常見的做法包括招募關(guān)鍵人才、投資培訓(xùn)關(guān)鍵能力及技術(shù)、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并有特別技術(shù)和能力的組織、與大學(xué)及顧問公司合作等。這種學(xué)習(xí)方式幫助組織成員獲取最新的關(guān)鍵性能力，從而快速構(gòu)思并開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新流程。思科、微軟等都是采用這種策略成功的典范。思科，為了快速提升公司的技術(shù)能力，從1984年創(chuàng)業(yè)至1999年短短15年并購(gòu)了50家有特殊技術(shù)的公司，壯大了公司的能力。

3．標(biāo)桿學(xué)習(xí)方式。標(biāo)桿學(xué)習(xí)起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿學(xué)習(xí)先河的是施樂公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱為標(biāo)桿管理或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。它可以包括外部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，具體指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，發(fā)現(xiàn)自己的差距，針對(duì)差距進(jìn)行系統(tǒng)改善，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;也包括內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，具體指弱勢(shì)區(qū)域?qū)⒆约旱母鲘徫唤?jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與領(lǐng)袖區(qū)域的各經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行一一對(duì)比，找出自己的差距，借鑒領(lǐng)袖區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行創(chuàng)造性的復(fù)制，從而提高自己區(qū)域的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。據(jù)美國(guó)1997年的一項(xiàng)研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。

4．不斷被改良的學(xué)習(xí)方式。不斷改良是指公司通過計(jì)劃－實(shí)施－檢查－改善(PDCA)的循環(huán)，持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)及流程，以達(dá)到學(xué)習(xí)目的的學(xué)習(xí)方式。采用這種學(xué)習(xí)方式的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、質(zhì)量圈、問題解決小組或自我改良團(tuán)隊(duì)等，并且以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過親歷親為不斷改良現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和流程，滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各種需求。阿爾卡特－貝爾、豐田、本田、摩托羅拉、迪斯尼樂園等都是持續(xù)改良的模范企業(yè)。

以阿爾卡特－貝爾為例，該公司的改革并非在一朝一夕之間，而是經(jīng)歷了一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，而正是這樣一個(gè)全員參與的、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的不斷改進(jìn)使得它在極度不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中得以生存。20世紀(jì)90年代初期，通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著革命性技術(shù)變革的陣痛。當(dāng)時(shí)，阿爾卡特公司的高層管理者認(rèn)為，如果無法對(duì)阿爾卡特－貝爾這家子公司的企業(yè)文化實(shí)行變革，不通過技術(shù)提高生產(chǎn)力并進(jìn)行員工再培訓(xùn)，這家公司終究會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。1990年12月，首席執(zhí)行官約翰·古森斯(JohnGo-ossens)邀請(qǐng)1，200位阿爾卡特－貝爾公司的經(jīng)理們共商改革大計(jì)，并制訂出執(zhí)行計(jì)劃。比起全面變革或是新價(jià)值觀這類抽象的概念，阿爾卡特－貝爾變革計(jì)劃的目標(biāo)是摘下那些“伸手可及的果實(shí)”，即對(duì)現(xiàn)有流程、技術(shù)和制度做出改善。這種變革的規(guī)模較小但是切實(shí)可行，而且是持續(xù)和漸進(jìn)的，鼓勵(lì)組織各層級(jí)的積極參與。因此，它能夠使得公司業(yè)績(jī)穩(wěn)健成長(zhǎng)。

企業(yè)通過組織學(xué)習(xí)可以掌握關(guān)于企業(yè)內(nèi)外部動(dòng)態(tài)環(huán)境的知識(shí)，對(duì)于企業(yè)制定戰(zhàn)略，提升企業(yè)績(jī)效具有重要的意義。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)意義，及為組織如何學(xué)習(xí)、怎樣學(xué)習(xí)希望本文的學(xué)習(xí)方法能為企業(yè)提供怎樣學(xué)習(xí)的方向。

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