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【摘要】近年來，公司電網(wǎng)建設(shè)力度不斷加大，新建輸變電項目的竣工投產(chǎn)使公司電網(wǎng)結(jié)構(gòu)不斷完善。但電網(wǎng)建設(shè)所面臨的線路走廊占用、征地、房屋拆遷、林木砍伐等外部問題愈發(fā)凸顯，甚至成為影響工程建設(shè)進度、造價的主要問題。為實現(xiàn)基建工程建設(shè)順利推進，本文構(gòu)建了“1115”前期管理體系，規(guī)范前期工作流程，加大項目前期工作力度，確保電網(wǎng)建設(shè)項目依法開工、有序推進。

【關(guān)鍵字】“1115”前期管理體系;項目前期;工程前期

一、引言

電網(wǎng)工程建設(shè)在項目前期管理方面所遇到的問題主要包括以下三類：1、規(guī)劃沖突問題。主要為線路路徑與當(dāng)?shù)卣?guī)劃或其他重要區(qū)域存在沖突，例如穿越經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、風(fēng)景區(qū)、壓覆各類礦產(chǎn)等，往往到了施工階段才集中暴露，其后果是引起停工或發(fā)生重大設(shè)計變更。2、政策執(zhí)行問題。由于電網(wǎng)工程建設(shè)所涉及的征地、林木砍伐、交叉跨越等手續(xù)辦理多，容易出現(xiàn)政策把握不準確、手續(xù)辦理不到位、取費標準不明確等問題，造成停工、阻工的被動局面。3、賠償差異問題。群眾維權(quán)意識越來越強，房屋拆遷、通道清理的難度越來越大，賠償費用過低或不及時支付，就會導(dǎo)致阻工現(xiàn)象，阻礙工程進度，影響正常投產(chǎn)。本文將運用“1115”前期管理體系對以上問題進行梳理改進，在確保項目依法合規(guī)開展的前提下，推進公司電網(wǎng)基建工程前期管理工作規(guī)范化管理、標準化運作。

二、“1115”前期管理體系構(gòu)建過程及應(yīng)用

2.1工程建設(shè)全過程關(guān)鍵節(jié)點。工程建設(shè)全過程主要劃分為四個階段，即項目前期、工程前期、工程建設(shè)、后續(xù)評價[1]。項目前期是指由發(fā)展策劃部門負責(zé)的可研、核準等工作，包括立項、可研編制、可研審批、規(guī)劃意見書、土地預(yù)審、環(huán)評批復(fù)、核準等內(nèi)容；工程前期是指由基建管理部門牽頭負責(zé)的項目開工前的建設(shè)準備工作，包括設(shè)計招標、初步設(shè)計及評審、物資招標、施工圖設(shè)計、施工及監(jiān)理招標、施工許可相關(guān)手續(xù)辦理、四通一平、工程策劃等[2]。2.2“1115”前期管理體系構(gòu)成。依據(jù)國家電網(wǎng)有限公司基建管理規(guī)定相關(guān)要求，借鑒系統(tǒng)內(nèi)外先進項目管理經(jīng)驗，重點對工程前期關(guān)鍵節(jié)點進行分解提煉，形成公司前期管理思路——“1115”前期管理體系，即：圍繞“一個計劃”，加強“一個深度”，依托“一個機制”，管控“五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)”。1、圍繞“一個計劃”。省公司年度電網(wǎng)建設(shè)里程碑計劃——明確新開工工程前期各階段目標節(jié)點。省公司年度電網(wǎng)建設(shè)里程碑計劃是公司電網(wǎng)建設(shè)進度管理的基礎(chǔ)，根據(jù)計劃整體要求細化分解各項目時間節(jié)點要求，編制本項目各階段工作進度計劃。2、加強“一個深度”。深度介入項目前期（可研階段）工作——實現(xiàn)項目前期與工程前期工作有序銜接。項目前期工作深度對于工程控制、依法開工、有序推進等方面有著重要的影響，建設(shè)部應(yīng)深度配合發(fā)展策劃部，及時明確項目責(zé)任人，積極參與項目選址與可研評審，協(xié)調(diào)落實站址、路徑等關(guān)鍵協(xié)議，及時跟蹤地勘、壓礦等前期工作進度，確保項目前期工作深度，后續(xù)工作順利推進。3、依托“一個機制”?；ɡ龝f(xié)調(diào)機制——搭建工程前期工作常態(tài)協(xié)調(diào)溝通渠道?；ɡ龝f(xié)調(diào)機制重點在于加強管理項目日常工作力度，通過組織參建各單位召開基建例會，發(fā)揮項目管理主體責(zé)任，及時發(fā)現(xiàn)和解決工程建設(shè)過程中存在的問題，實現(xiàn)工程建設(shè)全過程管控，確保各階段關(guān)鍵節(jié)點有序推進。4、管控“五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)”。工程策劃、初步設(shè)計、需求計劃、施設(shè)審查、四通一平——強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)導(dǎo)向，加強工程前期工作全過程管控。（1）工程策劃。工程策劃主要包括項目前期手續(xù)交接、上報設(shè)計招標、成立業(yè)主項目部、編制建設(shè)管理大綱等重要工作內(nèi)容，工程策劃應(yīng)在項目可研批復(fù)下達后由項目管理部門及時組織開展。（2）初步設(shè)計。初步設(shè)計中標單位確定后，要依據(jù)里程碑計劃要求及時組織開展初步設(shè)計、初步設(shè)計評審等各項工作，初步設(shè)計評審應(yīng)在工程取得核準和可研批復(fù)文件后開展。（3）需求計劃。初設(shè)批復(fù)下達后，要及時督促設(shè)計單位組織開展需求計劃報送。本階段工作主要包括物資類需求計劃報送、服務(wù)類需求計劃報送、相關(guān)技術(shù)規(guī)范審查及中標后合同簽訂工作。（4）施工圖會檢。施工圖會檢是工程開工前的最后一道技術(shù)關(guān)口，本階段主要工作包括組織召開施工圖審查、設(shè)計聯(lián)絡(luò)會等重點內(nèi)容。（5）四通一平?！八耐ㄒ黄健惫ぷ魇枪こ涕_工準備工作的最后一環(huán)，指變電站、線路工程項目建設(shè)前期，施工現(xiàn)場進行的通水、通電、通信、通路及場地平整等工作。

三、實踐成效

通過加強對工程建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點全過程管控，規(guī)范前期工作流程，加大項目前期工作力度，項目管理工作開展效果提升明顯。公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源得到進一步整合，“統(tǒng)籌資源、一口對外”的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制初步形成；通過在可研、初步設(shè)計階段對施工圖概預(yù)算進行嚴格優(yōu)化審核，工程造價得到了有效控制；關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控效果有效提升，里程碑計劃得到剛性執(zhí)行。

參考文獻

[1]張崇濤.EPC總承包模式的風(fēng)險管理[J].建筑管理現(xiàn)代化,2004(03):12-14.

[2]賈廣社,王廣斌.大型建設(shè)工程項目總控模式的研究[J].土木工程學(xué)報,2003(03):7-10+16.

作者:單姍 單位:國網(wǎng)河北省電力有限公司邯鄲供電分公司