導(dǎo)語：管理會計在金融控股集團的應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：金融控股集團已經(jīng)成為未來金融公司的發(fā)展方向，隨著經(jīng)濟形勢的變化、金融控股集團的發(fā)展，金融控股集團在風(fēng)險管理和管理控制方面將面臨著諸多挑戰(zhàn)。管理會計的信息屬性將為金融控股集團提供信息支撐，因此，管理會計在金融控股集團的應(yīng)用將有助于其應(yīng)對風(fēng)險管理和管理控制方面的挑戰(zhàn)，文章從金融控股集團的發(fā)展和現(xiàn)狀、面臨的挑戰(zhàn)和管理會計的重要作用出發(fā)，分析管理會計在金融控股集團應(yīng)用的必要性，旨在突出管理會計在金融控股集團應(yīng)用的重要意義。

關(guān)鍵詞：金融控股集團；管理會計；風(fēng)險管理；管理控制；必要性

一、金融控股集團的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

金融分業(yè)和混業(yè)具有各自優(yōu)勢，分業(yè)有利于不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險隔離，避免風(fēng)險在不同經(jīng)營主體間的傳遞；混業(yè)有助于金融公司產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。目前，美國、英國等發(fā)達國家的金融公司采用混業(yè)經(jīng)營模式，形成花旗集團、匯豐集團等大型金融控股公司。我國金融行業(yè)發(fā)展較晚，目前仍然采用分業(yè)經(jīng)營模式，但金融控股集團已經(jīng)成為金融機構(gòu)提升競爭力的重要發(fā)展方向。目前，我國法律法規(guī)尚未對金融控股集團有明確界定，但根據(jù)目前國際金融控股集團的發(fā)展和相關(guān)法規(guī)，本文將金融控股集團定義為：在同一控制權(quán)下，所屬的受監(jiān)管實體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業(yè)務(wù)，同時每類業(yè)務(wù)的資本要求不同。金融控股集團起源于美國———其產(chǎn)生的最本質(zhì)的原因是在滿足監(jiān)管要求下，可以最大地實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。可以說，金融控股集團的發(fā)展與美國的監(jiān)管背景密不可分。上世紀(jì)初，受經(jīng)濟自由發(fā)展理念的影響，美國推崇自由競爭，金融監(jiān)管相當(dāng)寬松，為金融機構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)營提供了最大程度的支持。因此，美國的金融機構(gòu)的經(jīng)營是混業(yè)經(jīng)營，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)相互滲透。1929年~1933年的經(jīng)濟危機使人們對自由競爭產(chǎn)生懷疑，政府監(jiān)管部門開始干預(yù)金融業(yè)的過度競爭，頒布了一系列改革金融體制的《格拉斯-斯蒂格爾法案》，開始了金融分業(yè)經(jīng)營的歷程。雖然分業(yè)經(jīng)營在一定程度上穩(wěn)定了金融秩序，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營嚴重影響了金融行業(yè)的競爭力。銀行業(yè)為了規(guī)避不得跨州設(shè)立分支機構(gòu)的單一銀行制度，銀行逐漸發(fā)展成為控股集團，同樣，銀行控股集團也成為銀行規(guī)避分業(yè)經(jīng)營體制的組織結(jié)構(gòu)。美國最早的金融控股集團是花旗集團，1968年，為了規(guī)避分業(yè)經(jīng)營的限制，花旗銀行設(shè)立了單一銀行控股公司，經(jīng)過發(fā)展金融平臺公司，花旗集團形成了擁有多家平臺公司的金融控股集團，擁有多樣金融工具，可以為客戶提供“一攬子”金融服務(wù)，逐漸發(fā)展成為美國最大的金融控股集團。為了順應(yīng)金融業(yè)整合的趨勢和提高金融業(yè)的國際競爭力，1997年美國財政部長提出了取消分業(yè)經(jīng)營的建議。1998年，花旗集團與旅行者集團宣布合并，使花旗集團涉及多樣化的金融業(yè)務(wù)。1999年11月，美國參眾兩院通過《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》實行混業(yè)經(jīng)營。該法案對國際金融格局產(chǎn)生了重大影響，標(biāo)志著金融混業(yè)經(jīng)營新紀(jì)元的開端。同樣，經(jīng)過一段時期的分業(yè)經(jīng)營，英國在1986年進行金融改革。匯豐控股集團經(jīng)過在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營，在英國、亞洲等國家收購銀行，實現(xiàn)了全球擴張的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國對金融公司的認識主要來自于國外理論和國內(nèi)發(fā)展實踐。20世紀(jì)90年代，我國實行的是金融混業(yè)體制，各大商業(yè)銀行通過控制信托公司介入了各種金融業(yè)務(wù)，成為“金融百貨公司”。但隨后的“經(jīng)濟泡沫”使政府開始治理混亂的金融秩序，我國金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營體制轉(zhuǎn)變?yōu)榉謽I(yè)經(jīng)營體制。隨著我國經(jīng)濟形勢的變化和金融行業(yè)的發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營面臨諸多問題，影響了我國金融行業(yè)的發(fā)展，為了提升我國金融業(yè)的競爭力，我國也出現(xiàn)了金融控股集團。首先，全球經(jīng)濟金融一體化對我國金融業(yè)的分業(yè)經(jīng)營制度帶來巨大沖擊，直接威脅我國的分業(yè)經(jīng)營制度。首先，我國加入WTO后，國外發(fā)達國家的金融控股集團可以在我國開展業(yè)務(wù)，它們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)非常成熟，這勢必給我國金融業(yè)巨大競爭壓力。其次，我國金融市場發(fā)展迅速，國內(nèi)金融機構(gòu)之間的競爭加劇，利潤面臨被攤薄的危險。再次，企業(yè)需要多元化的金融服務(wù)需求。目前，企業(yè)已經(jīng)僅僅只有銀行貸款一種融資渠道，還可以通過股票和債券等方式融資，這就需要金融服務(wù)的供給方可以提供一站式的服務(wù)，這不僅可以滿足企業(yè)的金融服務(wù)需求，也可以提升金融服務(wù)公司的競爭力。最后，信息技術(shù)的成熟度可以滿足金融控股集團的管理需求，資源共享和協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。基于提升我國金融行業(yè)的競爭力、滿足企業(yè)金融服務(wù)需求，我國已經(jīng)發(fā)展一批金融控股集團。2002年，國務(wù)院批準(zhǔn)建立中信集團、光大集團，目前中信和光大已經(jīng)形成了金融控股集團。隨著金融管制的放松，我國已經(jīng)形成了一批金融控股集團，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前按照金融控股模式運作的公司至少有200個~300個：第一類是以銀行業(yè)、保險等金融機構(gòu)為主體發(fā)展起來的金融控股集團。一方面，我國商業(yè)銀行，如交通銀行、中國銀行等通過合并重組等方式將業(yè)務(wù)拓展到信托、基金、保險等領(lǐng)域。另一方面，保險企業(yè)，如平安保險、中國人壽，也開始進軍銀行、信托、證券等行業(yè)。第二類是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合形成的控股集團。最初以中信和光大為代表，兩家公司目前都擁有金融與實業(yè)兩個業(yè)務(wù)板塊。目前，中石油、國家電網(wǎng)、華潤、中糧、海爾及山東鑫源等都將金融業(yè)納入其經(jīng)營范圍。第三類是以華融、信達、長城、東方等四家資產(chǎn)管理公司為代表的政策性金融機構(gòu)。自2006年處置完政策性不良資產(chǎn)后，四大資產(chǎn)管理公司進行商業(yè)化轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)拓展至銀行、證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)，已經(jīng)形成準(zhǔn)金融控股集團的格局。

二、金融控股集團應(yīng)用管理會計必要性分析

1.金融控股集團在風(fēng)險管理和管理控制方面的挑戰(zhàn)。盡管金融控股集團的發(fā)展趨勢已不可逆轉(zhuǎn)，且金融控股公司在提升集團競爭力等方面比單個公司有不可比擬的優(yōu)勢，如金融控股集團可以通過增加單一金融服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)量，降低平均成本，從而提高收益水平，為集團帶來規(guī)模經(jīng)濟，又如可以通過增加金融服務(wù)產(chǎn)品的種類，同時從事證券、基金、保險和信托等不同金融服務(wù)產(chǎn)品，通過降低平均成本降低范圍經(jīng)濟。但金融控股集團的金融業(yè)務(wù)和復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也給其風(fēng)險管理和管理控制提出了挑戰(zhàn)。一方面，金融控股集團涉及多個金融業(yè)務(wù)，并且組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此，金融控股集團面臨著兩種主要風(fēng)險：一般風(fēng)險和特殊風(fēng)險。一般風(fēng)險是金融行業(yè)普通面臨的風(fēng)險，包括市場風(fēng)險（在證券市場中因股市價格、政治風(fēng)險、經(jīng)濟變動等變動而導(dǎo)致價值未預(yù)測到的潛在損失的風(fēng)險）、利率風(fēng)險（市場利率變動的不確定性給經(jīng)營主體造成的損失的可能性）、信用風(fēng)險（交易對手未能履行約定契約中的義務(wù)而造成的經(jīng)濟損失的風(fēng)險，即受信人不能履行還本付息的責(zé)任而使授信人的預(yù)期收益與實際收益發(fā)生偏離的可能性，利率風(fēng)險是金融風(fēng)險的主要類型）和流動性風(fēng)險（經(jīng)營主體雖然有清償能力，但無法及時獲得充足資金或無法以合理成本及時獲得充足資金以應(yīng)對資產(chǎn)增長或支付到期債務(wù)的風(fēng)險）等。金融控股集團特殊的組織結(jié)構(gòu)也使其面臨特殊風(fēng)險，包括資本充足風(fēng)險、利益沖突風(fēng)險、傳染性風(fēng)險、管理風(fēng)險等。另一方面，金融控股集團旗下有多家公司，且下屬公司分布廣泛，業(yè)務(wù)類型差別較大。同時，金融控股集團最大的優(yōu)勢在于能夠在集團旗下形成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念等協(xié)同優(yōu)勢，可以說，獲取協(xié)同效應(yīng)是金融控股集團存在的關(guān)鍵原因，而提升集團協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵則在于集團的管理控制水平。因此，如何使金融控股集團的戰(zhàn)略在集團整體得到有效實施、如何提高整個集團的管理控制水平成為金融控股集團必須面對的問題。

2.金融控股集團應(yīng)用管理會計的必要性。管理會計是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進行的經(jīng)營管理活動。從本質(zhì)上來講，管理會計是一個價值創(chuàng)造的信息系統(tǒng)，其通過將管理信息貫穿于集團的所有部門的所有管理活動，成為有效的管理工具。管理會計主要服務(wù)于兩個目標(biāo)：為經(jīng)營管理提供必要信息；為企業(yè)管理控制系統(tǒng)提供信息支持。金融控股集團所面臨的風(fēng)險管理、管理控制等難題與管理會計的信息屬性密不可分，因此，管理會計是風(fēng)險管理和管理控制的重要工具，將其應(yīng)用于金融控股集團有重要意義。一方面，風(fēng)險管理是企業(yè)用以降低消極結(jié)果的決策過程，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估測、風(fēng)險評價，并在此基礎(chǔ)上選擇與優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù)，對風(fēng)險實施有效控制和妥善處理風(fēng)險所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障?？梢哉f，風(fēng)險管理是一個由企業(yè)管理層實施的、與企業(yè)戰(zhàn)略制定息息相關(guān)的、與企業(yè)的管理相融合的一個過程。風(fēng)險管理構(gòu)成要素包括：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控，如圖1。對于金融控股集團而言，目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通至關(guān)重要。目標(biāo)設(shè)定是指金融控股集團管理層可以在收集整理經(jīng)營信息的基礎(chǔ)上，采用合適的辦法設(shè)定目標(biāo)，并保證目標(biāo)與集團愿景一致，并且與它的風(fēng)險容量一致；風(fēng)險事項識別是指識別可能對金融控股集團產(chǎn)生影響的潛在事項；風(fēng)險評估是對金融控股集團面臨的市場風(fēng)險等風(fēng)險進行分析，并以此作為決定如何進行管理的依據(jù)。風(fēng)險評估一般基于過去可觀察事項的數(shù)據(jù)來估計，同時也會采用合理的風(fēng)險評估方法進行定性和定量分析，定量分析可能帶來更高的精確度，是對定性分析的有力補充。金融控股集團的風(fēng)險多樣化和多層次的特點使其控制活動顯得尤其重要。控制活動是確保管理層的決策得以實施的政策和程序，貫穿于整個組織，遍及各個層次和各個職能機構(gòu)。信息和溝通是金融控股集團總部與下屬公司進行有效的信息傳遞的重要保證，信息和溝通將依托于集團信息系統(tǒng)，利用內(nèi)部生成數(shù)據(jù)和來自外部渠道的信息，為管理層做出與風(fēng)險管理目標(biāo)相關(guān)的決策提供信息。從上述風(fēng)險管理構(gòu)成要素來看，信息是保證風(fēng)險管理有效實施的基礎(chǔ)條件，而管理會計的信息屬性和管控功能決定著管理會計對企業(yè)風(fēng)險管理的必要性和重要性。首先，集團經(jīng)濟目標(biāo)的確定需要大量外部和內(nèi)部信息，既包括財務(wù)信息，也包括經(jīng)營管理信息，只有集團管理層掌握全面的信息，才可能制定合理戰(zhàn)略和經(jīng)濟目標(biāo)。管理會計可以通過多種管理會計工具將經(jīng)濟數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進行加工、整理，使其成為符合企業(yè)內(nèi)部管理要求的信息，為管理層制定經(jīng)營目標(biāo)提供重要信息支撐。其次，管理會計會通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)事項的分析和數(shù)據(jù)支持為風(fēng)險項目識別和風(fēng)險評估提供有效數(shù)據(jù)服務(wù)，事實上管理會計中包含的管理會計工具可以有效地為集團的投融資決策提供信息支撐，如管理會計會通過資本預(yù)算中凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率等方面對投資項目進行分析，進而提前為風(fēng)險項目識別提供信息。風(fēng)險評估需要的經(jīng)營數(shù)據(jù)和定量分析所需要的信息均可由管理會計信息系統(tǒng)提供。再次，風(fēng)險管理的最終目標(biāo)是減少和避免企業(yè)經(jīng)營活動中所面臨的風(fēng)險因素，因此，管理會計的信息支持功能將有利于風(fēng)險控制活動的順利實施。最后，管理會計信息又稱為“內(nèi)部報告會計”，將為企業(yè)的經(jīng)營決策和管理控制提供信息服務(wù)，這一信息本質(zhì)也將為風(fēng)險管理體系中的信息與溝通提供信息傳遞渠道和平臺。因此，本文認為出于提高金融控股集團的風(fēng)險管理水平的目的，管理會計在金融控股集團的應(yīng)用勢在必行。另一方面，金融控股集團最大的特點是不僅可以降低整個集團的經(jīng)營成本，同時還能獲得更多的協(xié)同收益。可以說，獲取協(xié)同效應(yīng)是金融控股集團存在的關(guān)鍵原因，也是集團提升競爭力的重要途徑。而提升集團協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵是提高集團的管理控制水平，通過集團總部統(tǒng)一制定和實施戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠促進不同下屬公司的管理團隊達成戰(zhàn)略共識，實現(xiàn)管理整合與行動整合，最終實現(xiàn)集團整體協(xié)同效應(yīng)。管理會計另一個職能便是管理控制，為集團的戰(zhàn)略實施提供信息支持。實踐證明，管理會計的重要工具之一———平衡計分卡是企業(yè)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。1992年，羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓進一步提出了平衡計分卡，將戰(zhàn)略分解為將戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，通過指標(biāo)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為集團上下的戰(zhàn)略執(zhí)行語言，以戰(zhàn)略為最終目標(biāo)分配企業(yè)資源，指導(dǎo)員工各項工作，保證集團戰(zhàn)略的順利實施，也提升了集團的協(xié)同效應(yīng)。羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓的管理理念包括戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，兩者作用于集團管理控制，可以有效地提高集團的戰(zhàn)略協(xié)同能力。戰(zhàn)略地圖可以保證戰(zhàn)略在金融控股集團的一致性。戰(zhàn)略地圖是羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在平衡計分卡的經(jīng)驗基礎(chǔ)上發(fā)展出來的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。戰(zhàn)略地圖延續(xù)平衡計分卡的四維度指標(biāo)體系，并提出戰(zhàn)略要平衡長短財務(wù)目標(biāo)之間的矛盾，要平衡財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)之間的矛盾，戰(zhàn)略包括一系列相輔相成的關(guān)鍵流程等原則。戰(zhàn)略地圖的核心是將戰(zhàn)略描述為四個維度的子目標(biāo)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長，并將四個維度的子目標(biāo)進一步細分形成指標(biāo)體系，而每個指標(biāo)都可以包含準(zhǔn)確地反映出集團的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略地圖的四維衡量指標(biāo)降低了語言的模糊性，使衡量指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值更加具體化，更容易向公司下屬單位傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖正是以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行語言的方式，將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾蜗蟮闹笜?biāo)體系，而這些指標(biāo)體系更容易在集團內(nèi)部傳遞，保證了集團總部制定的戰(zhàn)略在整個集團的準(zhǔn)確地傳遞和理解，有力地保證了戰(zhàn)略在金融控股集團的一致性。平衡計分卡保證集團戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。平衡計分卡以四個維度將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)，使其可以在集團整體傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)。為了使集團下屬公司可以更好地理解和執(zhí)行戰(zhàn)略，羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓提出優(yōu)秀的平衡計分卡可以通過一連串的因果關(guān)系來描述公司戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略更容易在集團內(nèi)實施。平衡計分卡的每項指標(biāo)都應(yīng)該是向企業(yè)傳達戰(zhàn)略意義的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。此外，為了保證完成戰(zhàn)略分解的每項指標(biāo)，平衡計分卡為完成每項指標(biāo)提供了戰(zhàn)略行動方案、預(yù)算額度，并建立責(zé)任機制。戰(zhàn)略行動方案保證了員工明確其為完成指標(biāo)而采取的具體行動，預(yù)算額度則起到控制成本的目的，建立責(zé)任機制進一步地明確了員工的具體責(zé)任，并通過責(zé)任機制將員工的行動結(jié)果、預(yù)算完成情況與員工的業(yè)績和薪酬相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，解決了金融控股集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜而出現(xiàn)的協(xié)同差的問題，這有利地解決了員工激勵問題，進一步促進了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

基于上述分析，近些年來，金融控股集團在中國不斷發(fā)展壯大，其成為我國金融行業(yè)不可忽視的力量蓬勃生長，勢必成為金融系統(tǒng)重要的力量影響我國經(jīng)濟和社會的發(fā)展。但我們必須看到，金融控股集團業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)的特殊性決定了其面臨更多的風(fēng)險和管理控制難題。管理會計作為信息系統(tǒng)除了可以解決管理等問題，還可以為風(fēng)險管理和管理控制提供信息，有效地解決風(fēng)險高和管理控制難的問題，因此，加速管理會計在金融控股集團的應(yīng)用成為必然選擇。

作者:董紅曄 單位:中央財經(jīng)大學(xué)

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