導(dǎo)語：詮釋戰(zhàn)略成本控制對傳統(tǒng)成本控制流程分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：論述了戰(zhàn)略成本控制針對傳統(tǒng)成本控制的不足之處，將控制重心向其兩翼——產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計階段和社會成本階段傾斜，通過成本抑減、成本避免、成本筑入等方式，對傳統(tǒng)成本控制流程進(jìn)行重塑，使企業(yè)在實現(xiàn)自身成本控制目標(biāo)的同時，又能降低產(chǎn)品的社會成本，從而進(jìn)一步拓寬了企業(yè)的成本優(yōu)勢范圍。戰(zhàn)略成本控制，已成為化工企業(yè)成本管理的必然選擇。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本控制；成本控制流程；重塑

在國際金融危機(jī)的全球影響下，企業(yè)外部“開源”面臨著極大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，內(nèi)部“節(jié)流”降本增效便成為其渡過難關(guān)的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業(yè)的社會信譽和員工凝聚力。企業(yè)必須注重成本策略和結(jié)構(gòu)上的改進(jìn)，才能找到一條長效的“節(jié)流”之道，安全渡過危機(jī)。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的必然選擇。

一、成本控制重心轉(zhuǎn)移

（一）成本控制理念的更新

傳統(tǒng)成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節(jié)省”觀念。但是，在實施控制的流程中普遍存在兩個問題：一是控制范圍局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程；二是壓縮預(yù)算費用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費用管理缺乏彈性，具體操作時“一緊就死、一松即散”，遠(yuǎn)未達(dá)到“控制”應(yīng)有的成效。將戰(zhàn)略成本管理引入到成本控制的實施過程中，就要求企業(yè)更新控制理念，樹立為節(jié)省而花錢的新思想，將控制重心轉(zhuǎn)移到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，即向其兩翼——產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計階段和社會成本階段傾斜。盡管企業(yè)為此會相應(yīng)地增加一部分開支，但從“投入”與“產(chǎn)出”的對比來看，卻可以為企業(yè)帶來成倍增長的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（二）成本控制手段的擴(kuò)展

戰(zhàn)略成本控制的實施，需克服傳統(tǒng)成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準(zhǔn)確度值得商榷。因此，企業(yè)必須按照自身生產(chǎn)特點和管理要求，進(jìn)行動態(tài)實時控制，建立起相應(yīng)的成本動態(tài)反饋控制模型。開發(fā)以計算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的交互式成本控制系統(tǒng)和成本管理決策支持系統(tǒng)，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機(jī)交互方式，能判斷企業(yè)的調(diào)控措施是否存在弊端，是否達(dá)到控制目標(biāo)。ERP系統(tǒng)的推廣實施為戰(zhàn)略成本管理信息化構(gòu)建了技術(shù)平臺。ERP系統(tǒng)充分運用價值鏈分析，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行綜合評價及重組優(yōu)化，摒棄了那些不創(chuàng)造價值的流程，從源頭上消除了無效成本的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，在ERP系統(tǒng)中輸入不同的參數(shù)，可以使ERP系統(tǒng)的運行符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。如企業(yè)可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分?jǐn)偡椒ǖ取?/p>

（三）成本控制重心前移

傳統(tǒng)成本控制范圍局限于生產(chǎn)領(lǐng)域中產(chǎn)品的生產(chǎn)和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節(jié)省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種“單一”的觀念，越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)為保持長期競爭優(yōu)勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結(jié)合的成本管理模式和策略。戰(zhàn)略成本管理實施，需要適時改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)（或限額），重構(gòu)成本控制模式，在傳統(tǒng)的制造成本控制基礎(chǔ)上，將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計階段，進(jìn)而再將控制對象延伸到產(chǎn)品生命周期的全過程，形成一條脈絡(luò)清晰的價值鏈，以適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新技術(shù)投入比重不斷加大的現(xiàn)實狀況。

（四）成本控制重心后移

現(xiàn)代企業(yè)是由股東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府和社會等構(gòu)成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業(yè)承擔(dān)著多元化責(zé)任，既要為股東創(chuàng)造財富，為員工構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展的平臺，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又肩負(fù)著公益、環(huán)保、和諧等諸多社會責(zé)任。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面衡量產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據(jù)，實施真正的全壽命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑減

1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為CostReduction。其意是指有組織、有計劃地運用各種技術(shù)方法和管理措施對企業(yè)成本形成環(huán)境進(jìn)行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰(zhàn)略成本控制的初級形態(tài)，具體表現(xiàn)為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執(zhí)行模式。

2.對比。從兩種控制的對比中不難發(fā)現(xiàn)，成本抑減，較之傳統(tǒng)成本控制更積極主動，更富開拓性、創(chuàng)新性和前瞻性。實施成本管理時，可持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時糾正，以改進(jìn)成本費用支出標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率，達(dá)到加強成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

但需要注意的是，成本抑減的實現(xiàn)，必須借助于良好的成本控制基礎(chǔ)和運行機(jī)制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。

3.成功案例。在世界化工行業(yè)，王永慶被譽為“經(jīng)營之神”。由他任董事長的臺塑集團(tuán)，無論臺灣經(jīng)濟(jì)高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構(gòu)建并付諸實踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。

這套模式的基本理念是：在產(chǎn)業(yè)特性一定的前提下，從構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素出發(fā)，沿著生產(chǎn)與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續(xù)改善，以促使效益的提高和成本的降低能達(dá)到最合理的境界。如此循環(huán)往復(fù)，永無止境。

王永慶的創(chuàng)新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強調(diào)對構(gòu)成產(chǎn)品成本的各個最小單元進(jìn)行不同于以往的深入分析，以發(fā)掘問題點進(jìn)而解決問題點。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標(biāo)管理”更為緊密地結(jié)合在一起。其做法大致可描述成“標(biāo)準(zhǔn)—目標(biāo)—分析—控制—抑減—新目標(biāo)—新標(biāo)準(zhǔn)”這樣一個循環(huán)公式?；痉譃槲鍌€步驟：一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常，各成本項目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項作深入分析和持續(xù)改善。比如，王永慶在實踐中發(fā)現(xiàn)，任何一套引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)都不是完美的，都有進(jìn)一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產(chǎn)線逐項做點的改善；三是若差異連續(xù)三個月為正值，則重新檢討并據(jù)此設(shè)定新目標(biāo)；四是若差異為負(fù)值，則不論時間長短，一律采取專案方式立項改善并連續(xù)跟蹤改善結(jié)果，直至由負(fù)轉(zhuǎn)正為止；五是由點及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）。

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。

（二）成本避免

1.含義?！俺杀颈苊狻币辉~，英譯為“CostAvoidance”，是一種立足預(yù)防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預(yù)防重于事后調(diào)整，企業(yè)應(yīng)在早期盡力避免可能發(fā)生的無效成本，節(jié)省費用支出。這就需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的。如去掉產(chǎn)品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)程序進(jìn)行改造與改善等。2.實質(zhì)。成本避免屬于戰(zhàn)略成本控制的高級形態(tài)，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結(jié)合，共同實施。因而現(xiàn)代成本避免的實質(zhì)是“成本革新控制”。其核心內(nèi)容是：一是在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前，對成本動因展開深入的調(diào)研和透徹的分析；二是在滿足企業(yè)整體效益和符合市場需求的前提下，重新構(gòu)思和規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為；三是追求科技和管理進(jìn)步所產(chǎn)生的成本效益效應(yīng)。

3.成功案例。日本的“成本企畫”（TargetCosting），被美國《幸?！冯s志稱為“鋒利的日本秘密武器”、“為預(yù)測、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當(dāng)‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、達(dá)成、再設(shè)定、再分解、再達(dá)成……”，這一多重中心實施循環(huán)。每一次循環(huán)就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實施全流程多重中心控制，將價值工程分析法與成本管理結(jié)合起來，實現(xiàn)先導(dǎo)式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨樹一幟的成本避免。獨特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產(chǎn)品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調(diào)的“觀念”，內(nèi)里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產(chǎn)品本身的要求，具有較強烈的主觀導(dǎo)向。鑒于此類“觀念”，開發(fā)設(shè)計人員就會把眼光轉(zhuǎn)向車身、底盤、馬達(dá)、剎車、動力源、內(nèi)裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進(jìn)加工技術(shù)等方面的投入必然拉動整體成本的上升，這在設(shè)計攻關(guān)中將會引發(fā)技術(shù)人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領(lǐng)域得以消化吸收。其實，所謂的“產(chǎn)品觀念”，就是服務(wù)于源流管理，匯集了現(xiàn)有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產(chǎn)品構(gòu)想體”。針對產(chǎn)品構(gòu)想體的管理是成本控制質(zhì)的飛躍，較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式有了根本的轉(zhuǎn)折，即以產(chǎn)品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。

（三）成本筑入

1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-inofCost”，是成本避免思想在實務(wù)中的深化。其本質(zhì)是預(yù)防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生產(chǎn)階段無法左右其開支的成本，所以，只有當(dāng)這部分成本得到有效降低時，才有可能從根本上大幅度降低產(chǎn)品成本。

2.實質(zhì)。成本筑入的過程，是企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的行為過程。它將技術(shù)與會計結(jié)合在一起，按功能分解目標(biāo)成本，并在設(shè)計制造工藝上予以具體化，進(jìn)而進(jìn)行會計估算，用以衡量設(shè)計和制造工藝決定的產(chǎn)品成本是否在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實質(zhì)上是結(jié)合價值工程進(jìn)行成本改善與功能成本分析評價的方法，其目標(biāo)是獲取最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

3.實踐。時下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續(xù)發(fā)展備受社會關(guān)注，化工產(chǎn)品的棄置和環(huán)境損害問題成為化工企業(yè)不容回避的問題。廢棄成本主要包括產(chǎn)品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環(huán)利用成本;環(huán)境損害成本主要指由于產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、廢棄而損耗、保護(hù)、恢復(fù)環(huán)境和資源后所支付的成本，包括保護(hù)成本、恢復(fù)成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業(yè)，理應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任，在“成本筑入”時期就考慮到產(chǎn)品的棄置成本，在研發(fā)設(shè)計階段“筑入”產(chǎn)品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業(yè)自身成本控制目標(biāo)，另一方面又能維護(hù)社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益;既降低了產(chǎn)品的社會成本，又拓寬企業(yè)的成本優(yōu)勢范圍。

三、結(jié)論

由本文論述可見，隨著成本控制理論與實踐的不斷演化，成本控制觀念不斷更新，事前成本控制越來越受到重視，成本控制與戰(zhàn)略管理越來越緊密地結(jié)合在一起。在當(dāng)前急劇變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)利用戰(zhàn)略成本控制對傳統(tǒng)成本控制流程進(jìn)行重塑，實施真正的產(chǎn)品全壽命周期成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)降本節(jié)流的必然選擇。