導(dǎo)語：煤企兼并重組財務(wù)管理探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：企業(yè)重組是實現(xiàn)資源有效配置的重要方式，如何能有效地實現(xiàn)兼并重組，本文以河南煤炭企業(yè)兼并重組的事實為例子進行分析，重組兼并要想落到實處，不走形勢，只有率先在財務(wù)管理方面和會計核算方面進行全方位的解析，使企業(yè)能高效、長期的運轉(zhuǎn)下來。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)兼并重組；財務(wù)管理；會計核算

兼并重組是河南煤炭工業(yè)歷史上的一次歷史性變革，它將結(jié)束散、亂、差的低層次工業(yè)發(fā)展格局，形成大企業(yè)、大集團運作的煤炭規(guī)模經(jīng)濟。通過兼并重組可以使得煤炭企業(yè)在較短的時間里迅速擴大資本規(guī)模。但是我們需要注意的是，如果僅僅追求重組的表面效應(yīng)，而忽視了重組的本質(zhì)，通往擴大資本擴展企業(yè)規(guī)模的大道就會變成為了死路一條。你可以擁有最先進的技術(shù)，擁有最豐厚的資本，但缺乏財務(wù)整合能力，仍然無法避免接管的失敗。而運行正確的財務(wù)管理措施是對資源配置實施的協(xié)調(diào)和管理。不具備優(yōu)秀財務(wù)管理能力卻熱衷于進行重組的企業(yè)，不管其出發(fā)點如何，其重組行為的后果都有可能損害企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢，甚至付出高昂的沒有回報的代價。所以，如何構(gòu)建煤炭企業(yè)重組后的財務(wù)整合總體框架和運作模式，已經(jīng)成為企業(yè)在資產(chǎn)重組中必須面對和亟待解決的問題。

一、兼并重組小煤礦是做大做強煤炭企業(yè)的現(xiàn)實選擇

2010年3月2日，在煤改動員大會上，河南省政府正式公布《河南省煤炭企業(yè)兼并重組實施意見》（以下簡稱《意見》）。這是繼山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭資源整合大戲再次拉開兼并重組的帷幕。河南這次煤業(yè)改革堅持“一個礦區(qū)以一個主體開發(fā)為主”和“就近適量”的原則，大力支持兼并重組主體優(yōu)先兼并相鄰煤炭企業(yè)，整合煤炭資源。

煤炭企業(yè)兼并重組的目標(biāo)是獲取利潤及股東投資回報率的最大化。企業(yè)兼并重組通常涉及資產(chǎn)注入、資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的出售、資產(chǎn)重新整合、債務(wù)和資本比率的改變、新形式的資本和債務(wù)形式與借款期的改變等。

河南規(guī)定兼并重組以全省年生產(chǎn)規(guī)模15萬～30萬噸為底線，高于30萬噸以上的煤礦，若具備《河南省人民政府關(guān)于印發(fā)加強煤礦安全生產(chǎn)若干規(guī)定的通知》所規(guī)定的條件，可單獨組織生產(chǎn)，規(guī)模處于15～30萬噸此之間的實現(xiàn)“重組”，低于15萬噸的則進行“關(guān)閉1”。河南此舉符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和國家的方針政策，有利于淘汰落后產(chǎn)能和優(yōu)化煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，兼并重組需要堅持公平、公開、透明的原則。

在全球經(jīng)濟一體化的格局中，競爭成為一種必然。從世界能源集團和我國大型煤炭企業(yè)的發(fā)展中，可以看到煤炭經(jīng)濟的規(guī)?；?yīng)。發(fā)達國家煤炭工業(yè)已在向大型化、集團化發(fā)展，生產(chǎn)術(shù)開始邁向遙控和自動化，潔凈煤技術(shù)已進入工業(yè)化應(yīng)用階段，基本上實現(xiàn)了跨國經(jīng)營。正因為如此，他們的焦化、氣化已實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化和商品化，形成了較為完備的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。與之相比我國煤炭工業(yè)和多元化發(fā)展的實力還比較弱。因此，在新的歷史轉(zhuǎn)折時期，實施兼并重組，提升煤炭工業(yè)的整體實力，是一種必然的選擇。

二、煤炭企業(yè)兼并重組后加強財務(wù)管理的必要性

財務(wù)管理處于企業(yè)管理中的核心地位，對強化企業(yè)管理，提高企業(yè)效益起著決定性的作用。研究并解決好財務(wù)管理中財務(wù)預(yù)算、精細(xì)化管理等比較突出的深層次問題，有利于保持和提升煤炭企業(yè)的核心競爭力。特別是在煤炭企業(yè)兼并重組不斷擴大，不斷深化的形勢下，深化煤炭企業(yè)財務(wù)管理，對煤炭企業(yè)有著較強的現(xiàn)實意義。

1.企業(yè)擴張需要財務(wù)整合

擴張有兩種途徑，一是內(nèi)部積累，二是外部擴張。內(nèi)部積累是企業(yè)利用留用的自有資金用以資本化來實現(xiàn)企業(yè)擴張，這種方式具有時間長、風(fēng)險大、投資多的特點；外部擴張就是通過兼并、收購、聯(lián)合其他企業(yè)等方式，充分利用其他企業(yè)的資產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)等來實現(xiàn)企業(yè)的擴張，這種方式具有速度快、風(fēng)險低、投入少等特點。但是，企業(yè)兼并重組戰(zhàn)略單是把企業(yè)收購過來是不夠的，重要的一步是對企業(yè)進行有效的財務(wù)整合，實現(xiàn)財務(wù)管理體系的統(tǒng)一化和規(guī)范化，重新配置和調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部資源，以實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補和資本優(yōu)化配置，使兼并重組企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化1。

2.企業(yè)兼并重組后財務(wù)管理是實現(xiàn)兼并重組的重要保障

企業(yè)兼并重組后財務(wù)管理，就是利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務(wù)運作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對現(xiàn)有財務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)兼并重組所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是兼并重組方對被兼并重組方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)兼并重組戰(zhàn)略的重要保障。

3.財務(wù)整合是重組方對被重組方實施有效控制的根本途徑

只有具備及時、充足的信息，重組方才能對被重組方的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制。而財務(wù)具有提供信息的作用，也是重組方控制被重組方的重要途徑。一般而言，重組雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等并不完全一致。因此，重組企業(yè)客觀上要求統(tǒng)一財務(wù)會計口徑，這樣才能實施有效控制并實現(xiàn)重組的戰(zhàn)略意圖。

三、煤炭企業(yè)兼并重組后如何加強財務(wù)管理

目前，煤炭行業(yè)競爭加劇，制約因素很多，“三角債”的困擾未除，資金周轉(zhuǎn)極度困難，要順利渡過難關(guān)，改善企業(yè)外部環(huán)境固然重要，但加強內(nèi)部資金管理，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，對企業(yè)來說更為重要，因此我們認(rèn)為應(yīng)著重抓好幾項工作：

1.深化財務(wù)管理要做到精細(xì)管理

實行精細(xì)管理可最大限度地降低管理成本而達到管理目標(biāo)。精細(xì)管理就是落實管理責(zé)任，其對企業(yè)的最大貢獻就在于成本控制。河南省這次煤炭企業(yè)兼并重組的目標(biāo)是，到2010年底全省力爭建成3個年產(chǎn)5000萬噸的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭資源量占全省85％以上，產(chǎn)量占全省75％以上，單井規(guī)模不低于15萬噸／年。

因此，煤炭企業(yè)深化財務(wù)管理要積極引入精細(xì)化管理方法，并重點做好以下工作：

（1）要用制度來規(guī)定和明確各級部門及員工的成本責(zé)任，強化成本意識，實行全員、全過程、全方位的財務(wù)成本管理。如嚴(yán)格審批手續(xù)、推行無紙化辦公、壓縮辦公成本、加強車輛使用管理等。

（2）在企業(yè)現(xiàn)行定額管理的基礎(chǔ)上，可擴大到物資采購、工程設(shè)計、資金籌措等多個方面，適度增加定額管理的范圍。在材料計劃、采購、倉儲、消耗各個環(huán)節(jié)都實行定額管理，有效降低采購成本。

（3）財務(wù)管理的外部環(huán)境包括社會環(huán)境，市場經(jīng)濟環(huán)境，政策環(huán)境等。煤炭企業(yè)的財務(wù)管理分析應(yīng)該放在國家宏觀調(diào)控的大環(huán)境下進行，掌握并合理運用其其中的規(guī)律，制定適應(yīng)何種環(huán)境變化和解決問題的措施，及時根據(jù)客觀環(huán)境的變化調(diào)整財務(wù)管理手段，從而增強煤炭企業(yè)的社會生存力和財務(wù)管理的社會適應(yīng)能力2。

（4）加強工程建設(shè)項目的審批、設(shè)計、優(yōu)化、施工、招標(biāo)采購、安全等各方面的管理，降低工程造價，為項目建成后的運營打好成本管理基礎(chǔ)3。

2.明確企業(yè)兼并的戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國經(jīng)濟市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模化、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實施財務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務(wù)整合指明方向。

財務(wù)分析不是報流水賬和羅列一些數(shù)字、指標(biāo)，而是通過財務(wù)數(shù)據(jù)的表象，去尋找和發(fā)現(xiàn)一些潛在的趨勢性和規(guī)律性的內(nèi)容，為企業(yè)發(fā)展建言獻計，提出改進措施，進而促進企業(yè)的健康發(fā)展。一項高質(zhì)量和有價值的財務(wù)分析應(yīng)涵蓋三個層次的內(nèi)容：

（1）要深入、細(xì)致、全面、客觀地反映企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況、盈利情況、經(jīng)營狀況、資金狀況等。

（2）通過對資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量和現(xiàn)金流的分析和評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和不足。

（3）針對現(xiàn)狀及企業(yè)目標(biāo)，提出可行的財務(wù)建議。深入全面地做好客觀反映，僅靠簡單的財務(wù)會計核算是不夠的，應(yīng)取決于管理會計是否健全，尤其是責(zé)任成本核算是否完善。

3.加強財務(wù)管理信息化建設(shè)

煤炭企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)以核算為基礎(chǔ)，以成本管理為核心，通過合理授權(quán)來落實成本責(zé)任，做到生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)計劃統(tǒng)一實施，固定資產(chǎn)、流動資金和各項專用資金統(tǒng)一調(diào)度使用，物資統(tǒng)一采購供應(yīng)，對外經(jīng)濟合同統(tǒng)一簽訂，財務(wù)結(jié)算統(tǒng)一管理，勞動人事、工資統(tǒng)一管理。對大型能源企業(yè)集團，清晰分明的財務(wù)管理是極其重要的。所以，可以利用ERP方案加強信息化建設(shè)。ERP中的財務(wù)模塊與一般的財務(wù)軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，依賴軟件自動處理功能完成財務(wù)管理過程，并為用戶提供實時分析能力。比如：它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。ERP項目的財務(wù)管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)加強集中管理、優(yōu)化資源配置、降低成本、協(xié)同商務(wù)、實現(xiàn)信息共享、提高決策水平。煤炭財務(wù)管理信息系統(tǒng)4。

4.加強資金管理

確保企業(yè)資金流通與安全企業(yè)盈利狀況、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量是目前評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要指標(biāo)。目前，國有煤炭企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是陷入三角債。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。

（1）加強貨幣資金管理，建立統(tǒng)籌的資金控制體系，動態(tài)的把握現(xiàn)金流動規(guī)律，確?，F(xiàn)金循環(huán)的暢通，同時開源節(jié)流，增收節(jié)支。

（2）保證資產(chǎn)和負(fù)債的均衡比例，既要避免現(xiàn)金流動過程中的資金沉淀，造成企業(yè)現(xiàn)金流量不足，又要防止現(xiàn)金存量失衡降低現(xiàn)金的利用效率，必要時可通過短期籌款調(diào)劑。

（3）必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ?，防止資金被挪用和形成新的三角債。由于目前煤炭銷售形勢較好，貨款回收不是主要問題，而資金使用上，則要分清輕重緩急。

5.整合前后做好財務(wù)監(jiān)管工作

財務(wù)整合是一項復(fù)雜的工作，進行財務(wù)整合是為了實現(xiàn)兼并企業(yè)整體的發(fā)展和壯大。為了順利實現(xiàn)成功的財務(wù)整合，需要對整合前的被兼并企業(yè)財務(wù)進行詳盡細(xì)致的財務(wù)審查。其內(nèi)容包括審查被兼并企業(yè)財務(wù)報表、被兼并企業(yè)的資產(chǎn)科目、被兼并企業(yè)的負(fù)債科目等。整合前的財務(wù)審查同步于兼并前對被兼并企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用：一是為兼并企業(yè)的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被兼并企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，提高整合效率。通過財務(wù)審查，兼并方可以確定被兼并方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況，充分了解和掌握被兼并企業(yè)的各項資產(chǎn)、債務(wù)，防止在兼并后又發(fā)現(xiàn)賬面上沒有體現(xiàn)的負(fù)債或不良資產(chǎn)等。整合前的財務(wù)審查是財務(wù)整合成功的前提，整合后的財務(wù)控制是保證財務(wù)整合有效實施的基礎(chǔ)。在兼并后要對被兼并企業(yè)進行財務(wù)控制，在財務(wù)模式方面，要選擇一個適合于兼并后企業(yè)的控制模式，進行責(zé)任中心的控制和成本控制。對兼并企業(yè)責(zé)任中心的控制，主要是對成本中心、利潤中心和投資中心進行有效的考核，因此要科學(xué)的確定控制指標(biāo)。成本控制包括嚴(yán)格意義上的成本控制和廣義的成本控制，嚴(yán)格意義上的成本控制是指運用成本會計為主的各種方法；廣義的成本控制是指管理方面對任何必要作業(yè)所采取的手段。廣義的成本控制實質(zhì)上就是成本管理，包括了一切降低成本的措施。通過事前和事后的雙重控制，可以實現(xiàn)兼并重組后企業(yè)正常高效的財務(wù)運行體系。兼并企業(yè)通過引入財務(wù)預(yù)警管理理念，建立財務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)的運行模式、管理流程、組織職能、運行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效的預(yù)控兼并企業(yè)在整合期內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機，以確保兼并企業(yè)的生存與發(fā)展。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)主要分析財務(wù)報表資料相對額。通過對各種比率的分析來診斷企業(yè)的財務(wù)狀況。判斷財務(wù)狀況的指標(biāo)包括銷售利潤率、銷售營業(yè)利潤率、銷售經(jīng)常利潤率、當(dāng)期銷售純利潤率、自有資本經(jīng)常利潤率、總資本周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率、庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付債務(wù)周轉(zhuǎn)率、自有資本構(gòu)成比率等，通過這些指標(biāo)從企業(yè)收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合性分析、檢查總體經(jīng)營情況等。如果這些指標(biāo)有大幅度下降，說明出現(xiàn)了危險信號，特別是出現(xiàn)負(fù)數(shù)時更應(yīng)注意。