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摘要：從年度預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系，年度預(yù)算的編制流程、績效指標(biāo)下達，訂立有效的考核制度是預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)的保障。對預(yù)算編制流程加以闡述，對績效考核制度如何保障年度預(yù)算管理的進行論述，以期用完善的預(yù)算管理體系以及有效的績效考核制度保障企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，切實發(fā)揮年度預(yù)算管理與績效考核在企業(yè)管理中的作用。

關(guān)鍵詞：年度預(yù)算；編制要領(lǐng)、績效、考核、管理

1年度預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的保障：

2年度經(jīng)營預(yù)算的編制要領(lǐng)

2．1編制邏輯與框架流程

集團公司首先必須制定相關(guān)的預(yù)算管理制度，由財務(wù)管理部門根據(jù)集團公司預(yù)算管理制度的要求在每年年末前一到兩個月下達年度預(yù)算編制的通知，并同時下發(fā)預(yù)算編制大綱以及上報指標(biāo)的各項表格，各部門根據(jù)本部門的資源、活動、本年度已經(jīng)實現(xiàn)的各項指標(biāo)對下一年度的費用、合同、生產(chǎn)產(chǎn)量、銷售收入、毛利率等指標(biāo)進行預(yù)測，根據(jù)財務(wù)提供的表格形式進行填列，經(jīng)部門負責(zé)人審核后簽字上報。財務(wù)管理部結(jié)合各部門上報的各項指標(biāo)匯總后根據(jù)下一年度公司初步經(jīng)營目標(biāo)測算形成主要經(jīng)營指標(biāo)上報集團財務(wù)審計部，集團財務(wù)審計部根據(jù)董事會確定的下一年度的經(jīng)營目標(biāo)平衡各公司的經(jīng)營指標(biāo)，財務(wù)總監(jiān)審核董事長審批下發(fā)到公司執(zhí)行。各公司財務(wù)管理部在接到集團下達的經(jīng)營指標(biāo)后分解調(diào)整各部門指標(biāo)，形成目標(biāo)指標(biāo)下達各部門，并與各部門簽訂績效考核經(jīng)濟政策來保障各項指標(biāo)實現(xiàn)。財務(wù)管理部按月向各部門反饋各項指標(biāo)完成情況并與實際完成情況進行對比分析，及時調(diào)整各部門后期的月度預(yù)算。

2．2預(yù)算編制大綱的準(zhǔn)備

預(yù)算編制大綱必須包括年度預(yù)算的編制原則、年度預(yù)算的編制程序、年度預(yù)算編制的職責(zé)分工、年度預(yù)算上報方式。

2.2.1編制原則：

1、以公司經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以部門管理為歸口，實行全員、全過程、全方位的全面預(yù)算。

2、以年度預(yù)算為根本，以月份滾動預(yù)算為控制手段，及時地調(diào)整預(yù)算，反映實際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、各行政管理部門、各事業(yè)部、各制造部作為預(yù)算的歸口管理及責(zé)任部門，對本單元的預(yù)算負全面責(zé)任，要在各項經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下進行預(yù)算的編制。各單元應(yīng)明確自已的預(yù)算范圍，制訂相關(guān)費用管理辦法及開支標(biāo)準(zhǔn)，要求編制的預(yù)算精確程度不超過正負5%，如超出，則按實際情況結(jié)合相關(guān)制度予以考核。

4、預(yù)算過程要以現(xiàn)金流量為起點，根據(jù)預(yù)算制訂資金使用計劃，不列入預(yù)算的開支項目，原則上不予以開支，特殊情況報批后支付。

2.2.2年度預(yù)算編制程序：

1、確定年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)，生產(chǎn)目標(biāo)、財務(wù)經(jīng)濟指標(biāo)，成本費用支出計劃等內(nèi)容，各部門作出相應(yīng)工作計劃。

2、各職能部門，按預(yù)算管理責(zé)任分工，采取零基預(yù)算及因素分析等方法，根據(jù)制度及大綱編制部門預(yù)算草案，報公司財務(wù)部匯總、審核平衡，結(jié)合預(yù)算的編制確定有關(guān)部門的經(jīng)濟政策。

3、預(yù)算草案進行完善、整理后，提交公司經(jīng)理辦公會議討論，并予以調(diào)整、修訂，形成最終預(yù)算。

2.2.3年度預(yù)算的職責(zé)分工

財務(wù)管理部門是預(yù)算綜合管理部門，負責(zé)對各單位各部門的預(yù)算進行匯總、審查、平衡，對編制及管理工作進行指導(dǎo)、檢查，具體負責(zé)編制公司總預(yù)算。包括年度預(yù)算組織申報工作、編制下發(fā)預(yù)算編制大綱、督促各部門及時申報年度預(yù)算、設(shè)計相應(yīng)的預(yù)算編制體系、編制籌資預(yù)算、編制利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解各部門的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，費用指標(biāo)，形成經(jīng)濟考核指標(biāo)下發(fā)。

營銷體系結(jié)合市場情況，根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)會同財務(wù)管理部、總監(jiān)辦、事業(yè)部等部門匯編銷售預(yù)算（當(dāng)年新簽合同額、當(dāng)年可實現(xiàn)銷售收入、銷售毛利預(yù)算），收款預(yù)算。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)及本部門實際情況匯編本部門的費用預(yù)算（含人力成本）。

生產(chǎn)體系（包括計劃、采購、制造、設(shè)備保障等部門）根據(jù)公司銷售目標(biāo)，結(jié)合公司實際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計劃，外協(xié)計劃，運輸計劃。

結(jié)合銷售計劃，編制產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃；編制主要物料消耗預(yù)算（包括主要產(chǎn)品主要原材料利用率預(yù)算，輔材等的消耗預(yù)算指標(biāo)）；編制能源動力（電、風(fēng)）平衡預(yù)算；設(shè)備中小修理計劃及預(yù)算；結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)，編制單位人工成本預(yù)算；編制年度工藝措施計劃；編制日常費用支出（含人力成本）的預(yù)算負責(zé)編制設(shè)備維修保養(yǎng)計劃、設(shè)備大修，包括修理類別、項目、內(nèi)容、方式、費用等安排。負責(zé)編制公司設(shè)備采購計劃

2．3、具體預(yù)算的編制方法的應(yīng)用

2.3.1固定預(yù)算

為了說明總預(yù)算各個組成部分之間的相互聯(lián)系，只按預(yù)算期內(nèi)計劃的一種業(yè)務(wù)量水平來編制相應(yīng)的預(yù)算，這種預(yù)算稱為固定或靜態(tài)預(yù)算。這種方法并不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)水平可能發(fā)生的變動，是一種最基本的預(yù)算編制方法。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所處的環(huán)境并非如此簡明穩(wěn)定，作為控制手段的預(yù)算也就必須根據(jù)其特點而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預(yù)算時，要考慮到預(yù)算控制的要求，針對不同企業(yè)的不同生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點進行有效控制的需要，使用比一般預(yù)算方法更先進的方法編制預(yù)算。

2.3.2彈性預(yù)算

彈性預(yù)算又稱動態(tài)預(yù)算，是指在變動成本法下，充分考慮到預(yù)算期各預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)各預(yù)定指標(biāo)不同變化情況的預(yù)算，從而使預(yù)算對企業(yè)在預(yù)算期的實際情況更加具有針對性。在實際工作中，可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的實際業(yè)務(wù)情況選擇執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算，并按此預(yù)算評價與考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況?？梢姀椥灶A(yù)算比固定預(yù)算更便于區(qū)分和落實責(zé)任?，F(xiàn)舉例說明這種預(yù)算的編制過程。

2.3.3零基預(yù)算

零基預(yù)算的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的計劃和預(yù)算”，主要用于對各項費用的預(yù)算，其主要特點是各項費用的預(yù)算數(shù)完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，從根本上考慮各項費用項目的必要性及開支數(shù)目。零基預(yù)算的編制步驟是：

1、確定預(yù)算期的各項目標(biāo)，如利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)等，在充分溝通醞釀的基礎(chǔ)上提出必須安排的費用項目，并為每一個費用項目編寫一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。

2、進行成本效益分析。即對每一個預(yù)算項目的所得與耗費進行比較，評價各預(yù)算項目的經(jīng)濟效益，在權(quán)衡各個費用開支項目輕重緩急的基礎(chǔ)上決定對所有預(yù)算項目資金分配的先后順序。

3、分配資金，落實預(yù)算。要做到既保證優(yōu)先預(yù)算項目的資金需要，又使預(yù)算內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動得以協(xié)調(diào)均衡發(fā)展。

2.3.4概率預(yù)算

概率預(yù)算是為了反映企業(yè)在實際經(jīng)營過程中各項預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生變化的范圍及其概率而編制的預(yù)算。它不僅考慮了各因素可能發(fā)生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內(nèi)的有關(guān)數(shù)據(jù)出現(xiàn)的概率是多少。用該方法編制出來的預(yù)算由于在編制過程中，將企業(yè)將來可能遇到的情況均包含在內(nèi)，因此比較接近客觀實際，同時還能幫助企業(yè)管理當(dāng)局對各種經(jīng)營情況出現(xiàn)的可能性做到心中有數(shù)、有備無患。

2.3.5滾動預(yù)算

滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定在某一期間(一般預(yù)算的預(yù)算期通常是1年，并且保持與會計年度相一致)，但卻總要保持12個月的時間跨度。每執(zhí)行完一個月，就要根據(jù)這個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的情況修訂調(diào)整后幾個月的預(yù)算，同時自動增加一個月的預(yù)算，使新的預(yù)算期間仍是12個月。

3、幾項主要年度經(jīng)營指標(biāo)編制方法以及預(yù)算財務(wù)報表的生成

3．1銷售收入的預(yù)算編制方法

在編制銷售預(yù)算時，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預(yù)算法。

1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業(yè)以一定時期內(nèi)產(chǎn)品銷售額的一定比例匡算出銷售預(yù)算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預(yù)算編制方法。根據(jù)形式、內(nèi)容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據(jù)企業(yè)上一年度銷售費用占產(chǎn)品銷售額的比例來確定本年度銷售預(yù)算的一種方法。這種方法的優(yōu)點是銷售額確定的基礎(chǔ)實際、客觀，銷售預(yù)算的總額與分配情況都有據(jù)可依，不會出現(xiàn)大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據(jù)產(chǎn)品銷售的情況按一定比例來提取銷售費用總額。區(qū)別在于下年銷售百分比法有一定的預(yù)測性，是銷售經(jīng)理在預(yù)測下一年度銷售額情況的基礎(chǔ)上來確定企業(yè)的銷售費用。它以上一年度產(chǎn)品銷售情況為基礎(chǔ)，按照發(fā)展趨勢預(yù)測出下一年度的銷售額，再以一定的比例計算出銷售費用總額。

2、銷售單位法。是以每單位產(chǎn)品的銷售費用來確定計劃期銷售預(yù)算的一種方法以產(chǎn)品銷售數(shù)量為基數(shù)來計算，操作起來非常簡便，它的計算公式為銷售費用總額＝（上半年銷售費用/上年度銷售數(shù)量數(shù)）*本年度計劃產(chǎn)品銷售數(shù)量。銷售單位法對于經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，或者對專業(yè)化程度比較高的企業(yè)來說，非常簡便易行。相反，對于經(jīng)營多種產(chǎn)品的企業(yè)，這種方法比較煩瑣、不實用，并且靈活性較差，沒有考慮市場上的變化因素。

3、零基預(yù)算法。全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算的方法”，最初是由美國得州儀器公司的彼得•派爾提出來的，目前已被西方國家普遍作為編制費用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算編制法的基本原理：對于任何一個預(yù)算期，任何一項費用項目的開支，根本不考慮基期的費用開支水平，而是完全以零為出發(fā)點，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定各項費用的預(yù)算數(shù)。

3．2制造成本預(yù)算的編制方法

制造成本領(lǐng)算，是上述生產(chǎn)預(yù)算、富接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算”、制造費用預(yù)算的總和。它包括產(chǎn)品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領(lǐng)算的編制方法較簡單，只需將單位產(chǎn)品的料、工、費王大項目的標(biāo)準(zhǔn)用雖與標(biāo)準(zhǔn)單價相乘，然后加總就是產(chǎn)品的單位成本。

3．3主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算的編制方法

3.3.1經(jīng)驗估算法。進行估算的人應(yīng)有專門知識和豐富經(jīng)驗，并根據(jù)這些知識和經(jīng)驗提出一個近似的數(shù)字，這種方法是一種最原始的方法

3.3.2數(shù)學(xué)預(yù)測法。利用數(shù)學(xué)知識來預(yù)測未來。它的基本方法是利用規(guī)模一成本圖。

3.3.3參數(shù)模型法。就是指根據(jù)項目的特征計量參數(shù)，通過估算模型來估算費用的方法。參數(shù)模型可能是簡單模型，也可能是相對復(fù)雜的理論或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?/p>

3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項目的實際費用估算當(dāng)前項目費用的方法。這種方法簡單易行，是經(jīng)常使用的進行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據(jù)項目的分解結(jié)構(gòu)，先估算底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。

為確保完成年度經(jīng)營計劃任務(wù)，程控制，做到目標(biāo)明確，有的放矢，不斷提高公司經(jīng)濟效益效益并進、責(zé)任明確、便于考核原則編制年度財務(wù)預(yù)算。加強財務(wù)管理的過。按照業(yè)務(wù)發(fā)展與年度經(jīng)營計劃緊緊圍繞財務(wù)報表，使公司所有的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的結(jié)果，都能反映落實在財務(wù)報表的具體項目上。反過來說，也就是作為企業(yè)年終經(jīng)營成果的財務(wù)報表，其每一個項目所包含的量化數(shù)據(jù)，都能落實到實實在在的具體策略、行動計劃上，使經(jīng)營計劃的內(nèi)容落到實處，成為行動的綱領(lǐng)和指南，以及考核激勵的依據(jù)。年度經(jīng)營計劃的財務(wù)預(yù)算主要體現(xiàn)與經(jīng)營活動相關(guān)的成本費用，在具體制定過程中主要詳細測算各項營銷費用，根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，通過計算指標(biāo)之間的比率來分析指標(biāo)之間的關(guān)系，結(jié)合下年度經(jīng)營目標(biāo)，首先按照營業(yè)費用占收入比確定可用營業(yè)費用最高額度，然后逐項分解各單項費用中，最終形成年度營業(yè)費用預(yù)算表。

3．4三項費用的預(yù)算編制方法

三項費用是指公司在會計年度內(nèi)發(fā)生的期間費用，包括營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用三項。營業(yè)費用是在整個經(jīng)營環(huán)節(jié)中所發(fā)生的費用，包括公司銷售商品過程中發(fā)生的費用和商業(yè)性公司在進貨過程中發(fā)生羅的費用。管理費用公司在組織生產(chǎn)和進行管理過程中，由行政管理部門的管理行為而產(chǎn)生的各種費用稱為管理費用。財務(wù)費用是指公司為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費用。財務(wù)費用包括公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的利息支出、匯兌損失以及相關(guān)的手續(xù)費等。

3．5利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的產(chǎn)生

利潤表從整體上反映企業(yè)在一定期間經(jīng)營成果的信息，為報表使用者評價企業(yè)的獲利能力、考核管理人員的績效等提供的依據(jù)。資產(chǎn)負債表從整體上反映了企業(yè)特定日期財務(wù)狀況，為報表使用者評價企業(yè)的償債能力和資產(chǎn)運用效率等提供依據(jù)。現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)一定期間經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動現(xiàn)金流轉(zhuǎn)量，可揭示企業(yè)當(dāng)前的償債能力和支付能力和預(yù)測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。會計報表附注是財務(wù)報告中不可缺少的部分，是對會汁報表本身難以充分表達內(nèi)容的補充說明。

把現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表和利潤表結(jié)合起來可以同時反映出交易結(jié)果模型的各種形式。這里的現(xiàn)金流量表是經(jīng)過修改的，第一年的利潤中增加了非付現(xiàn)費用，沒有在利潤表中反映出來的現(xiàn)金需求——主要是對營運資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結(jié)果就是自由現(xiàn)金流量，它可以用于資產(chǎn)負債表中作為償還債務(wù)和回購股票的資金來源。在第二年的利潤表中，由于債務(wù)降低便利息費用減少，因此每股收益相應(yīng)地增加；在外流通股票的減少也能達到增加每股收益的效果。這種方法進一步增加了構(gòu)造結(jié)果模型的難度，但是利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機制。和任何預(yù)測未來的模型一樣，它的前提必須得到驗證，對其結(jié)果也應(yīng)該保留一定的懷疑態(tài)度。它在確定未來影響時使用了各種利率，預(yù)期增長率和資本需求等變量。對結(jié)果保持謹慎的態(tài)度是正確評價交易方案所必需的基本素質(zhì)。

4、年度經(jīng)營預(yù)算的有效保障

4．1績效考核制度是有效執(zhí)行年度預(yù)算的保障

績效預(yù)算制度是經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)成員國家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預(yù)算管理方式。它要求預(yù)算過程充分利用關(guān)于政府活動產(chǎn)出與成果的數(shù)量化信息，把財政資金分配和政府部門的績效更緊密地結(jié)合起來，是一種“結(jié)果導(dǎo)向”預(yù)算。它在一些國家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀(jì)90年代以后，美國總統(tǒng)克林頓用以作為“重塑政府”的新績效預(yù)算因其所取得的一系列顯著進展令不少國家更是對新績效預(yù)算產(chǎn)生了濃厚興趣。

新績效預(yù)算考核制度通過簽訂績效合同來改變支出機構(gòu)的支出動機。著名的預(yù)算專家希克認為單純的外部控制無法從根本上提高支出機構(gòu)的資金使用效率，因為不管預(yù)算部門是否有足夠強的權(quán)力監(jiān)督與制約支出部門支出與使用財政資金的行為，它都無法對支出機構(gòu)的支出動機實施任何監(jiān)督與控制。而新績效預(yù)算通過簽訂績效合同實現(xiàn)了支出機構(gòu)的支出動機的改變，它的分權(quán)手段與“利潤分享”不僅使支出機構(gòu)具備了優(yōu)化使用預(yù)算資源的較大的決斷自由，只要能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算的最終目的，便可以在一定的范圍內(nèi)改變資金的用途;同時也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預(yù)算節(jié)余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實行“利潤分享”，進一步增強了員工提高資金使用效率的動機。同時，簽訂的績效合同有利于保障支出機構(gòu)的“權(quán)力”并且使支出機構(gòu)明確其責(zé)任與義務(wù)。

在現(xiàn)代的公共預(yù)算中，新績效預(yù)算認為政府僅僅應(yīng)用正確的預(yù)算程序是遠遠不夠的，它還必須提高效率實現(xiàn)預(yù)期的政策結(jié)果。新績效預(yù)算在實行目標(biāo)和總額集中控制的過程中采取的一些改革措施，例如通過機構(gòu)改革來整合政策與預(yù)算過程、發(fā)展和實施自動滾動的多年支出框架等做法，有利于改變傳統(tǒng)預(yù)算模式下政策過程與預(yù)算過程分離的狀況。

4.2根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)分解各部門指標(biāo)

編制預(yù)算并不困難，但是要把預(yù)算編寫得嚴(yán)謹、科學(xué)、合理也不是一件容易的事，應(yīng)該要根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)分解各部門的各項指標(biāo)。容易超支的招待費、辦公費、電費、電話費、差旅費等，一定要結(jié)合上年決算數(shù)制定本年預(yù)算數(shù)比如電費。對專項存貨的采購，應(yīng)列示明細表，在記入相關(guān)費用時，必須考慮上年結(jié)存金額和預(yù)算年度結(jié)存金額。.對于工程支出項目預(yù)算金額的確定。工程支出項目往往要占整個營運費用的50%以上，因此必須要通過專業(yè)部門的檢測和專家的論證，得出科學(xué)的維修計劃。為了考慮的盡量周全，可以設(shè)定總營運費用2%—3%的預(yù)備費列入年度預(yù)算，以預(yù)防突發(fā)事件的發(fā)生等等。

預(yù)算編制完成以后，更為關(guān)鍵的是如何保證預(yù)算在會計年度順利執(zhí)行，要從管理的角度控制防范，應(yīng)收盡收，勤儉節(jié)約，保證企業(yè)年度預(yù)算指標(biāo)圓滿完成就顯得更加重要。

第一，嚴(yán)把費用開支關(guān)，建立完善的財務(wù)報賬審批手續(xù)；第二，建立健全內(nèi)部控制制度；第三，加強預(yù)算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強預(yù)算分析，開展預(yù)算管理“流動紅旗”評比活動。對預(yù)算執(zhí)行情況好的部門和單位，發(fā)放流動紅旗并給與一定的物質(zhì)獎勵。通過開展評比活動，使各單位內(nèi)控制度進一步細化，杜絕了鋪張浪費和管理漏洞，使財務(wù)管理工作邁上了一個新臺階。

4.3針對各部門年度經(jīng)營指標(biāo)制定合理有效的績效考核體系

企業(yè)績效管理流程的重要性在于它幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍，不會出現(xiàn)偏離。通常一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下五個部分：

4.3.1設(shè)計績效目標(biāo)。目標(biāo)是績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，績效管理的活動都依賴于目標(biāo)的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標(biāo)，為績效管理做最充分的準(zhǔn)備：

4.3.2績效輔導(dǎo)?？冃Ч芾碇校髽I(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀察下屬的行為，并對觀察結(jié)果進行反饋，通過表揚和批評來幫助他改善業(yè)績。值得注意的是，對十下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

4.3.3信息的收集、做文檔記錄?？冃繕?biāo)最終要通過績效評伯進行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄、問時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。做文檔最大的好處之一是防止績效評估時出現(xiàn)意外，使評估的結(jié)果有據(jù)可查，更加公平、公正。

4.3.4績效考評。就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)c在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價。

4.3.5績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

通過五個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了，至于績效管理體系是不是有效，會產(chǎn)生什么樣的效果，這就看企業(yè)是否真去執(zhí)行了。