導(dǎo)語：小議飛利浦TO三A解密探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：荷蘭皇家飛利浦，全球最大跨國公司之一，在全球50多個國家建立了65個地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬員工。飛利浦于2000年開始實行TOP戰(zhàn)略，開始大規(guī)模并購及內(nèi)部資源重組，本文從三A戰(zhàn)略框架出發(fā)，解析TOP計劃的戰(zhàn)略意圖，并為各企業(yè)如何應(yīng)用三A戰(zhàn)略提出若干建議。

關(guān)鍵字：戰(zhàn)略管理并購飛利浦TOP三A戰(zhàn)略

什么是飛利浦TOP？

自1891誕生至今，荷蘭皇家飛利浦已是世界上最“家大業(yè)大”的跨國公司之一，經(jīng)營范圍包括照明、彩電、音響、半導(dǎo)體、醫(yī)療和移動通信等，在全球50多個國家建立了65個地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬員工。但由于業(yè)務(wù)過于分散、過于多元，主業(yè)模糊不清、部分核心產(chǎn)品盈利能力不高，飛利浦在1985—1999年的財務(wù)報表上，年度收入幾乎處于停滯。

2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個飛利浦”的TOP（TransformingintoOnePhilips）計劃，以“極簡主義”為主線的，飛利浦開始著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

文化：“精于心，簡于形”

2004年9月13日，飛利浦在全球同時了新的品牌戰(zhàn)略“精于心，簡于形”（SenseandSimplicity）。在飛利浦所有的廣告、產(chǎn)品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個標識，還在相應(yīng)的位置配上了這句“SenseandSimplicity”，不但闡述了“一個飛利浦”的精簡理念，同時塑造飛利浦全球統(tǒng)一形象。

領(lǐng)域：“醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)”

2001年，飛利浦把下屬的13個生產(chǎn)部門精編為5個，分別為醫(yī)療系統(tǒng)、家庭小電器、消費電子、照明及半導(dǎo)體。2003年，又把五大部門集中在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，不斷剝離利潤率較低的IT業(yè)、消費電子業(yè)，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重要發(fā)展領(lǐng)域。

2002年3月，飛利浦把語音處理電話制造業(yè)務(wù)部及相關(guān)專利出售給ScanSoft；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業(yè)務(wù)部出售給博世公司。2004年出售PC顯示器及部分純平電視業(yè)務(wù)。2005年年初，剝離半導(dǎo)體部門。

與此形成對照，飛利浦一直在加大醫(yī)療產(chǎn)品行業(yè)的力度。從1998年以來，飛利浦花了50億美元收購一些公司。此外，飛利浦收購的公司包括ATL超聲、ADAC實驗室、安捷倫科技醫(yī)療解決方案集團等，使飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)在全球醫(yī)療成像、監(jiān)控、信息和服務(wù)市場上占據(jù)了有利地位。

同時，飛利浦還將目光放在中低端、但醫(yī)療需求大的發(fā)展中國家。飛利浦東亞首席技術(shù)官范彥柏透露：“醫(yī)療系統(tǒng)可以說是我們所有業(yè)務(wù)中利潤率最高的，而且這一市場還有潛力?！?005年醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)收入達76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21％。

組織：“服務(wù)共享”整合

TOP的核心是對外強調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對內(nèi)通過“服務(wù)共享”整合諸如IT、組織構(gòu)架、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運作程序。對非重心部分實行外包或服務(wù)共享，削減公司管理費用。

以中國區(qū)為例，中國是飛利浦全球范圍內(nèi)僅次于美國的第二大市場，目前在中國有35家獨資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務(wù)PPS（PhilipsPeopleService）作為中國TOP計劃的切入點。

PPS服務(wù)共享模式主要包括5大核心業(yè)務(wù)：招聘、職位輪換、獎勵管理、員工培養(yǎng)和人力資源信息系統(tǒng)管理，有效地綜合了日常工作流程、技術(shù)、成本節(jié)約、職位分工、供應(yīng)商管理等各方面的因素，并在上海集中處理。實施PPS后，人力資源部門管理者和員工的比例，直接從1：53提升到1：109。

繼PPS計劃之后，TOP計劃持續(xù)深入整合企業(yè)內(nèi)部資源。飛利浦從外部聘請了普華永道的咨詢專家來幫助他們規(guī)劃和執(zhí)行TOP計劃，特別是組織設(shè)計和財務(wù)處理上。如在曼谷建立一個會計中心來處理整個亞洲的會計事務(wù)，但考慮到中國市場的龐大，計劃在上海單獨建立一個會計中心。

在IT資源共享上，飛利浦也2005年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國分支的IT功能都通過這個中心共享實現(xiàn)。

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦正在考慮把一些部門外包出去，但是目前并沒有這方面具體的計劃，一切視環(huán)境的變化而定。但可以肯定的是，效率和成本是決定是否將這些部門業(yè)務(wù)外包的依據(jù)。

皇家飛利浦財務(wù)報告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營運利潤達17.7億歐元，比2004年增長10%。

TOP解析：三A戰(zhàn)略

一個跨國公司面臨的最大挑戰(zhàn)，必然是對全球跨邊界差異的管理，通過全球資源的調(diào)整，獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。飛利浦謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰(zhàn)略角度對分散在在50多個國家的人力、物力、財力進行重新配置。那么，TOP計劃就可看作飛利浦在這一戰(zhàn)略下的策略選擇及具體執(zhí)行計劃。PankajGhemawat，美國哈佛商學(xué)院及西班牙IESE商學(xué)院教授，提出戰(zhàn)略管理“三A”模型思想，他認為跨國公司的戰(zhàn)略可分為適應(yīng)、聚合和套利三種。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實行了其中一種戰(zhàn)略。