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全球化是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，它使得生產(chǎn)要素在全球范圍更加有效的優(yōu)化組合和資源優(yōu)化配置，促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展。但經(jīng)濟(jì)全球化在推動世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，也使得全球資源競爭更加直接、更加激烈，資源短缺越來越成為制約我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的最大障礙。要緩解我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中資源短缺的矛盾，就需要“走出去”合作開發(fā)國外資源。

在全球資源競爭加劇，能源、資源性產(chǎn)品價(jià)格不斷上漲的情況下，企業(yè)不僅要面對價(jià)格波動帶來的生產(chǎn)成本的增加和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而且要面對其中蘊(yùn)藏著的潛在的政治風(fēng)險(xiǎn)和資源安全風(fēng)險(xiǎn)。西方一些發(fā)達(dá)國家成功實(shí)施全球礦產(chǎn)資源戰(zhàn)略，其經(jīng)驗(yàn)值得我國借鑒和學(xué)習(xí)。

資源型企業(yè)跨國經(jīng)營的國際經(jīng)驗(yàn)比較

（一）發(fā)達(dá)國家資源型企業(yè)的海外戰(zhàn)略

建立龐大的戰(zhàn)略資源儲備體系。目前，美國、日本、法國、德國、瑞典、瑞士、挪威、芬蘭、英國、韓國十個(gè)國家已制定了較為完備的礦產(chǎn)戰(zhàn)略儲備制度。日本，早在上世紀(jì)80年代就制定了儲備稀有金屬的相關(guān)法律，規(guī)定國家和部分企業(yè)必須備一定數(shù)量的釩、錳、鈷、鎳、鋁、鎢、鉻等稀有金屬，并要求儲備足夠3個(gè)月到半年左右的消耗量。發(fā)達(dá)國家一般擁有120天至160天的石油儲備。

資源戰(zhàn)略列為國家全球戰(zhàn)略的重要組成部分。2005年，英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，美國家情報(bào)委員會正在制定一份絕密的、包含25個(gè)國家在內(nèi)的“黑名單”，而墨西哥《千年報(bào)》一篇題為《石油名單》的文章則對這份黑名單內(nèi)容進(jìn)行診釋，指出“黑名單”包括委內(nèi)瑞拉、秘魯、玻利維亞、尼日利亞、蘇丹等重要產(chǎn)油國。此外美國還提出，只要形勢需要，美國可對這些產(chǎn)油國或控制石油通道的國家進(jìn)行軍事干預(yù)。通過軍事手段保證石油的穩(wěn)定供應(yīng)，幾乎是美國歷屆政府都秉持的政策，海灣戰(zhàn)爭、伊拉克戰(zhàn)爭就是明證。但從歷史上看，這項(xiàng)政策主要適用于世界最重要的石油生產(chǎn)地區(qū)一海灣。“黑名單”的出臺標(biāo)志著美國軍事化能源政策不再針對某一產(chǎn)油區(qū)，而是擴(kuò)大到其他主要產(chǎn)油地區(qū)，包括里海、非洲和拉美等。

政府大力支持融資。加拿大的礦產(chǎn)資源豐富，礦業(yè)活動發(fā)達(dá)，長期實(shí)行“資源立國”戰(zhàn)略。加拿大擁有多個(gè)具有世界級經(jīng)濟(jì)實(shí)力的礦業(yè)跨國公司，礦產(chǎn)勘查開發(fā)技術(shù)先進(jìn)，海外礦業(yè)經(jīng)營卓有成效，有“世界礦業(yè)金融中心”之美稱，對國際礦業(yè)活動有一定的控制力。加拿大政府全球資源戰(zhàn)略所采取的重要舉措：一是建立世界礦業(yè)金融中心，從金融和信息方面控制國際礦業(yè)活動。加拿大是世界礦業(yè)金融中心，全球礦產(chǎn)勘查資金的1/5是來自加拿大的股票交易市場。只要加拿大企業(yè)的地質(zhì)靶區(qū)，勘探出資源，就可上市融資甚至可獲得政府風(fēng)險(xiǎn)基金投資。正是這種成熟礦業(yè)資本市場和完善的勘查商業(yè)文化，使得加拿大能夠在一定程度上控制國際礦業(yè)活動。因此加拿大在除本國外的世界100多個(gè)國家有3300多個(gè)以探礦權(quán)階段為主的風(fēng)險(xiǎn)勘查開發(fā)項(xiàng)目。利用金融中心的融資優(yōu)勢，勘查、開發(fā)國外礦產(chǎn)資源，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)礦業(yè)國際競爭力。二是加強(qiáng)優(yōu)勢礦產(chǎn)在國際市場上的壟斷地位。通過稅收、保險(xiǎn)等優(yōu)惠政策，鼓勵加拿大礦業(yè)跨國公司在國外進(jìn)行礦產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)勘查和開發(fā)，確保其優(yōu)勢礦產(chǎn)在國際市場的壟斷地位。

（二）發(fā)展中國家資源型企業(yè)的海外戰(zhàn)略

發(fā)展中國家資源型企業(yè)海外投資區(qū)域多集中于發(fā)展中國家。因?yàn)榘l(fā)展中國家有大量的剩余礦產(chǎn)資源沒有被開發(fā)，這些國家急需解決地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展問題，而自身卻缺乏礦產(chǎn)開發(fā)的資金和技術(shù)，因此迫切希望外資的進(jìn)入。為此，這些國家大都執(zhí)行礦業(yè)開放的政策，這為那些先行的發(fā)展中國家提供了參與全球礦產(chǎn)資源再分配的良好機(jī)遇。其中印度是發(fā)展中國家中和中國國情最接近的國家，從而最具有代表性。從1975年到1990年，印度對外直接投資中，投資發(fā)展中國家的項(xiàng)目共165個(gè)，占總投資項(xiàng)目的72%，投資金額1.92億美元，占總投資量的80%。作為印度這樣的發(fā)展中國家的企業(yè)，印度跨國公司在資金、技術(shù)、管理等方面的劣勢使其在發(fā)達(dá)國家難有立足之地。實(shí)行經(jīng)濟(jì)自由化改革以來，印度企業(yè)對外直接投資在區(qū)位上有了顯著的變化。20世紀(jì)90年代前，約86%的印度對外直接投資流向了發(fā)展中國家和地區(qū)。

發(fā)展中國家采取“資源外交”手段。例如，印度政府通過外交手段加快了海外油氣收購的步伐。2004年印度在安哥拉、阿曼、蘇丹分別拿下油氣田項(xiàng)目。2005年1月6日印度在新德里成功舉辦了“亞洲石油圓桌峰會”。10日印度石油與天然氣部部長艾雅爾宣布，印度將啟動與緬甸、孟加拉國數(shù)十億美元的天然氣管道項(xiàng)目的談判工作，以確保能源短距離安全運(yùn)作。2005年3月4日世界第五大產(chǎn)油國委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查維斯訪問印度。2005年3月5日，印度石油天然氣公司與委內(nèi)瑞拉簽訂防議，印度獲得委內(nèi)瑞拉圣克里斯托瓦爾油田49%的開采權(quán)。這是印度當(dāng)年能源外交中達(dá)成的第八個(gè)合作防議，涉及資金近千億美元。在拉美市場，印度先后與厄瓜多爾、委內(nèi)瑞拉達(dá)成了油田開發(fā)合作防議。在非洲市場，獲得了利比亞油田開采權(quán)，并將Maurel&Prom石油公司的非洲資產(chǎn)收入囊中。而最為引人注目的成就是，印度國家石油天然氣公司與俄羅斯加茲普羅姆公司簽署了一項(xiàng)備忘錄，就薩哈林三期天然氣項(xiàng)目、凡克爾等油田合作開發(fā)等n個(gè)項(xiàng)目達(dá)成一攬子協(xié)議。對俄羅斯的能源總投資擴(kuò)大到250億美元。

發(fā)展中國家資源型企業(yè)海外拓展以并購為主。20世紀(jì)90年代前，印度企業(yè)進(jìn)行對外直接投資時(shí)，由于受到資金及政府政策的限制，方式上主要以舉辦合資企業(yè)為主。而20世紀(jì)90年代以來，印度企業(yè)對外直接投資方式逐漸增多，除舉辦合資企業(yè)外，創(chuàng)建獨(dú)資公司逐漸成為一大投資方式。近幾年來，跨國并購成為印度企業(yè)進(jìn)軍海外市場的一個(gè)重要模式，同時(shí)也成為印度對外直接投資的主要形式。1996-1999年，印度企業(yè)參與全球跨國并購的案例為60起，而在2000-2003年期間，這一數(shù)字則達(dá)到182起。2003年以來，印度各行各業(yè)海外收購出現(xiàn)了前所未有的熱潮，2004年初塔塔鋼鐵公司以2.88億美元收購新加坡納特鋼鐵公司，印度石油公司以6億美元購買印尼石油天然氣公司40%股份，另一家印度公司對澳大利亞銅礦的第三次收購亦開始。據(jù)美國畢馬威會計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)計(jì)，僅2005年頭8個(gè)月，印度公司共收購了62家海外公司，耗資17億美元，相當(dāng)于2001年全年的4倍。美國2006年的《國際先驅(qū)論壇報(bào)》感嘆道：“印度公司正在悄悄地蠶食世界經(jīng)濟(jì)”。

國際經(jīng)驗(yàn)對我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的啟示

（一）我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營目標(biāo)的選擇

我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營的首要問題是選擇有利于企業(yè)發(fā)展的國際目標(biāo)市場。因受國內(nèi)外綜合因素動態(tài)變化的制約，目前企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇有四種模式：一是資源導(dǎo)向型。企業(yè)為取得本國所短缺的各種自然資源，如各類礦產(chǎn)品、原材料、石油等，直接投資于資源富國進(jìn)行開發(fā)生產(chǎn)，以獲取較廉價(jià)而供應(yīng)穩(wěn)定的資源。二是市場導(dǎo)向型。為保證和擴(kuò)大原有國外市場或開辟新的國外市場而進(jìn)行的投資經(jīng)營活動。三是生產(chǎn)要素導(dǎo)向型。為追求豐富的生產(chǎn)要素，尤其是廉價(jià)的勞動力而進(jìn)行的對外經(jīng)營活動。通過把勞動密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力充裕且價(jià)格低廉的國家或地區(qū)，在這些國家和地區(qū)直接投資，從而獲得國際市場中的低成本優(yōu)勢。四是技術(shù)與管理導(dǎo)向型。世界各國為了在競爭中確立自己的優(yōu)勢，保護(hù)民族工業(yè)，都不愿意把先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)讓出去，到這些國家投資辦廠就可以利用當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)和人才資源，實(shí)現(xiàn)技術(shù)回流。我國資源型企業(yè)在選擇上述四種目標(biāo)模式時(shí)，要從國情考慮，從實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行具體研究分析。我國資源型企業(yè)應(yīng)側(cè)重選擇資源導(dǎo)向型和市場導(dǎo)向型模式，適當(dāng)考慮技術(shù)與管理導(dǎo)向型模式進(jìn)行跨國經(jīng)營。

在海外拓展的起步階段，由于缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，且資金實(shí)力不足、缺乏海外礦業(yè)開發(fā)操作經(jīng)驗(yàn)的情況下，應(yīng)選擇漸進(jìn)的海外擴(kuò)張方式。先從我國周邊國家做起，通過一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)來影響和輻射周邊地區(qū)或國家的分階段擴(kuò)張方式，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場拓展；根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際條件，選擇項(xiàng)目組—海外分公司的分步驟開發(fā)程序。采取這種自然漸進(jìn)的海外經(jīng)營方式，有利于在開發(fā)實(shí)踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深入了解目標(biāo)國家市場的信息（例如稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境），鍛煉海外經(jīng)營管理人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，有利于取得最終的成功。

（二）我國資源型企業(yè)跨國區(qū)域戰(zhàn)略選擇

我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)域戰(zhàn)略的選擇要注意兩個(gè)方面：一是要根據(jù)我國企業(yè)集團(tuán)的相對優(yōu)勢進(jìn)行經(jīng)營。二是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)來確定。區(qū)域戰(zhàn)略選擇的原則是因地制宜，發(fā)揮優(yōu)勢。就資源來講，我國資源短缺，擴(kuò)大資源采掘業(yè)應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)跨國經(jīng)營的一個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)。在投資項(xiàng)目的選擇上，應(yīng)大力向發(fā)展中國家的資源開發(fā)業(yè)、加工制造業(yè)等密集型產(chǎn)業(yè)投資，既可以解決我國資源欠缺的問題，又可以避免同實(shí)力雄厚的世界大跨國公司的激烈競爭。我國個(gè)別實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，可向技術(shù)與管理型模式方向發(fā)展，選擇發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，尤其是歐洲、北美、日本等。因?yàn)檫@些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)有著強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在世界技術(shù)輸出市場中，美國、日本、歐共體約占80%以上，在這些國家和地區(qū)建立公司，可學(xué)到更多先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。

總之，我國資源型企業(yè)在海外拓展時(shí)應(yīng)選擇有利于展現(xiàn)企業(yè)核心能力的投資區(qū)域。從選擇的區(qū)域來看，西方發(fā)達(dá)國家礦業(yè)公司涉足不深而我國具有政治和地緣優(yōu)勢的周邊國家和發(fā)展中國家是我國資源型企業(yè)跨國經(jīng)營的理想選擇，這樣既可以避免激烈的競爭，又可以通過對這些國家的選擇來對沖投資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）我國資源型企業(yè)跨國延伸戰(zhàn)略選擇

目前，企業(yè)集團(tuán)組織系統(tǒng)在海外延伸的子公司建立途徑有兩種選擇：一是創(chuàng)建新企業(yè)，二是收購、兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。前者適用于我國大多數(shù)外匯資金不太充足或力圖按照自己經(jīng)營方針實(shí)施跨國發(fā)展的企業(yè)。后者能以最快的速度完成對自己目標(biāo)市場的進(jìn)入，減少障礙和風(fēng)險(xiǎn)，獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，但一次性投資較大，我國只有少數(shù)實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)適宜采用。

由于我國資源型企業(yè)資金實(shí)力不太充足，易采取并購的方式進(jìn)行海外延伸。另外，也可運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織策略，來彌補(bǔ)海外拓展資金的不足和降低自身投資風(fēng)險(xiǎn)。如紫金礦業(yè)收購在英國AIM上市的蒙特瑞科公司是由紫金銅冠聯(lián)合銅陵有色和廈門建發(fā)以1.4億美元的代價(jià)成功收購的。通過這種聯(lián)盟，既可以籌措一部分開發(fā)資金，又可以充分利用對方所具有的地理和國際貿(mào)易優(yōu)勢，解決項(xiàng)目今后開發(fā)時(shí)人員和設(shè)備往來、產(chǎn)品銷售等方面的問題。