導語：大型石油化工項目優(yōu)化探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1在項目組織上精益求精

從項目全局高度，對各種資源進行統(tǒng)一規(guī)劃，制定科學嚴謹?shù)膶嵤┓桨?，對于明確奮斗目標，增強計劃執(zhí)行的自覺性，減少盲目性，提高工作效率起到了重要保證作用。推行三級管理、四級計劃，對大型機具設(shè)備、預制場地、作業(yè)空間和時間進行統(tǒng)一規(guī)劃和平衡，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補和效益最大化［2］。充分發(fā)揮項目優(yōu)勢，優(yōu)化方案，對系統(tǒng)吹掃、試壓進行整體布局和謀劃，既節(jié)省了時間又降低了費用。運用P6軟件在項目管理中建立起了設(shè)計、采購、施工等方面的信息共享、存儲和處理平臺，把控制點層層分解，確定關(guān)鍵線路，做到以節(jié)點保階段，以階段?？傮w目標的實現(xiàn)。大乙烯工程每年有效施工時間僅有7個月，管理團隊充分發(fā)揮項目管理優(yōu)勢，把握工程建設(shè)節(jié)奏，實現(xiàn)各種資源優(yōu)勢互補。2012年是大乙烯工程中交、投料試車年。管理團隊“以系統(tǒng)試壓、吹掃”為主線上的關(guān)鍵節(jié)點，施工中以各系統(tǒng)貫通、盡快開展系統(tǒng)吹掃工作為目標，不斷優(yōu)化試壓、吹掃方案，使生產(chǎn)準備工作與大乙烯建設(shè)同步協(xié)調(diào)推進，實現(xiàn)了公用工程先期投用，主體裝置全部按期建成中交的目標。根據(jù)各裝置的實際情況，在項目收尾階段結(jié)合施工總體計劃的安排，按專業(yè)分解成月計劃，最終細化成每個工作日的賬單計劃。賬單式計劃涵蓋土建、電氣、儀表、工藝、設(shè)備、保溫保冷等所有專業(yè)。施工賬單式計劃表由施工專業(yè)工程師和計劃工程師共同完成。計劃工程師根據(jù)各專業(yè)報表，各專業(yè)每天或提前完成、或按時完成、或拖欠完成，賬單上以不同顏色進行直觀表達。計劃工程師每周對各項完成工作統(tǒng)一匯總，進行周工作完成率統(tǒng)計。施工單位必須按日計劃完成工作，計劃表中只能提前完成，不允許調(diào)整完成日期。

2在質(zhì)量管理上精雕細刻

堅持樣板起步、過程受控的質(zhì)量管理行為，實現(xiàn)了工程全面質(zhì)量管理［3］。堅持“首件必檢，樣板起步”，建立了以業(yè)主為核心，監(jiān)理、承包商、物資采購、設(shè)計管理全員參與的質(zhì)量控制體系，定期或不定期地監(jiān)督檢查監(jiān)理人員履職和檢測儀器應(yīng)用情況。對監(jiān)理、總包、施工單位質(zhì)量管理人員及焊工提出了專業(yè)知識考試不合格嚴禁入場的要求。根據(jù)工程進展情況，分給排水施工、土建施工、設(shè)備安裝、工藝管線安裝、電氣安裝、儀表安裝6個施工階段，確定質(zhì)量管理重點，對各階段的關(guān)鍵工序、重要部位提前下發(fā)質(zhì)量預控工作聯(lián)絡(luò)單，做好質(zhì)量預警工作。推行了分項、分點、分級的質(zhì)量控制法。共劃分了581個單位工程，在單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批劃分的基礎(chǔ)上設(shè)置了107983個質(zhì)量控制點，使質(zhì)量控制點覆蓋到了整個工程，并按照重要程度劃分成A、B、C三級進行檢查確認，調(diào)動了參與質(zhì)量管理的各層面人員，通過層層把關(guān)，一級對一級負責，使質(zhì)量控制得到了進一步加強，保證了工程質(zhì)量全面受控。充分發(fā)揮樣板的示范帶頭作用，施工時做樣板段、樣板墻、樣板間，有效地遏制了低標準、錯誤施工的發(fā)生，杜絕了大面積返工現(xiàn)象。結(jié)合階段性大乙烯建設(shè)重點，應(yīng)用色標管理法、第三方抽檢等一系列有效措施，使商品混凝土、換熱器試壓、合金鋼材料、塔內(nèi)件和螺栓墊片安裝等控制點質(zhì)量得到了保證。

3在HSE管理上精細嚴格

大乙烯工程施工現(xiàn)場云集了數(shù)十個參建單位、萬余名建設(shè)者，立體交叉作業(yè)、人員機具龐雜。管理團隊整合各單位力量，聚“散件為整機”，加大管理力度，增加管理厚度，發(fā)揮出整體效應(yīng)。根據(jù)工程進展和管理需要，對現(xiàn)場安全管理的組織層級和制度不斷調(diào)整和完善，對施工現(xiàn)場安全防護、消防設(shè)施、臨時用電等方面提出具體要求。建立業(yè)主、監(jiān)理、總包和施工單位“四位一體”的安全管理體系，并逐級簽訂安全管理合同，明確獎罰措施，強化各層級責任意識。制定了入場培訓與專項培訓相結(jié)合的矩陣培訓模式，采取集中授課、夜間授課和駐地培訓形式，實現(xiàn)作業(yè)人員入場教育覆蓋率100%。對于特種作業(yè)人員，實行強制性專項培訓，考試不合格，禁止進入現(xiàn)場。推行以“可視化”安全管理為代表的現(xiàn)場標準化管理，把枯燥的條文及典型問題以圖片形式警示現(xiàn)場作業(yè)人員。HSE人員、監(jiān)護人、起重人員穿著醒目的標識性服裝?，F(xiàn)場管廊施工鋪設(shè)水平安全網(wǎng)或滿鋪跳板，堅持推行作業(yè)前安全喊話、安全分析，引入HSE管理軟件和第三方監(jiān)督管理，提高安全管理整體水平。組織監(jiān)理、承包商學習安全質(zhì)量標準化文明施工亮點，實現(xiàn)整體推進［4］。開工前落實HSE計劃書、安全技術(shù)交底、安全措施方案。施工過程中，對工機具報驗實行動態(tài)管理［5］，針對工程建設(shè)特點組織開展了不同階段的專項檢查。堅持日檢查、周預報的監(jiān)管模式，實施全天候、全過程安全監(jiān)督。強化高處作業(yè)、起重作業(yè)的安全管理，從嚴考核。利用局域網(wǎng)、工作會議每周匯總、公布、講評發(fā)現(xiàn)的問題，并落實整改。開展勞動競賽，每月對承包商、監(jiān)理和項目組安全管理狀況進行打分排名；對安全狀況較差的單位組織現(xiàn)場會，幫助其剖析原因，督促整改，促進了安全管理水平的整體提高。

4在投資管理上精打細算

按照“前期工作做細、設(shè)計審查做實、實施方案做優(yōu)”的工作思路，進一步摸清現(xiàn)狀，細化前期工作，提高估算精度，設(shè)計人員與工程技術(shù)人員一起核實數(shù)據(jù)，反復比選工藝方案，從源頭上控制投資；通過加強設(shè)計審查力度，使設(shè)計方案更為合理和優(yōu)化；不斷加強施工協(xié)調(diào)，根據(jù)各分項目的輕重緩急，優(yōu)化資源配給，對施工出入場線路、土方平衡、大型機具設(shè)備利用、預制場地施工等進行規(guī)劃和平衡，使各類資源合理利用，實現(xiàn)了項目群各種資源調(diào)配的優(yōu)勢互補。不斷完善“招標采購機制、集中采購機制、委托采購機制”。招標采購能夠針對物資情況，采取多家供應(yīng)商競爭的形式，達到“以最少的錢買最好東西”的目的。針對需求量大、需求時間不穩(wěn)定、單批量少、采購批次多的物資，實行集中儲備采購，直接使用電子采購方式，不僅減少交易次數(shù)、降低采購成本，還保證了采購質(zhì)量和采購效率，提高了資金使用率。對進口物資按規(guī)定委托中油物裝公司采購，并實行與其它項目捆綁招標。在招標和談判過程中，詳細對比中石油內(nèi)外部單位同類物資引進技術(shù)價格，分析其合理性，研究部署進一步談判的方案與策略，以獲得更優(yōu)惠的價格。緊緊把住承包商入網(wǎng)和招投標2道關(guān)，對入網(wǎng)的承包商在招投標、合同簽訂和入場前進行2次審查，對大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的管理模式，對公用工程項目和其他輔助裝置采用了E+P+C的管理模式，減少管理鏈條和管理環(huán)節(jié)，縮短了工期，降低了成本。采取P6軟件將費用管理與進度計劃相結(jié)合，把每項施工作業(yè)分配的相應(yīng)費用，月底按照實際完成情況進行數(shù)據(jù)審核，形成進度報告，作為進度款的支付依據(jù)，既能滿足承包商所需資金，又能避免冒領(lǐng)款項的事件發(fā)生，確保了總部下達的年度投資指標按計劃完成。把大乙烯工程投資管理作為全部工程建設(shè)參與者、實踐者的一項重要職責，制定激勵約束機制，納入考核體系，并取得了良好效果。

5結(jié)束語

精益化管理在大型石油化工項目建設(shè)中的有效實施，對項目的管理控制起到了十分重要的推動作用。大慶石化公司1200kt/a乙烯改擴建工程僅用了19個月的有效時間圓滿完成工程建設(shè)任務(wù)，于2012年6月30日順利中交，10月投料試車一次成功，產(chǎn)出合格產(chǎn)品，創(chuàng)造了國內(nèi)高寒地區(qū)建設(shè)同類裝置用時最短的最新紀錄。

本文作者：呂勃工作單位：大慶石化公司乙烯工程指揮部