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我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求，人員的管理在醫(yī)院管理中更顯重要。如何完善醫(yī)院的人力資源績效管理，促進(jìn)醫(yī)院的人才隊伍建設(shè)，采用現(xiàn)代管理手段，把我院人力資源績效管理和醫(yī)院人才隊伍建設(shè)有機(jī)聯(lián)系起來，運用切實可行的激勵機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院和諧發(fā)展。

1研究的問題和研究目的

本文所要研究解決的中心問題是：我院醫(yī)務(wù)人員績效管理如何為適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要而進(jìn)行改進(jìn)，更充分調(diào)動現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的積極性，增強對優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才的吸引力，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

2有關(guān)績效管理的研究和理論

筆者從績效管理和激勵理論范疇開始，作為研究的理論依據(jù)。

2.1績效管理與績效考評績效考評的理論研究和應(yīng)用是從績效評估開始并逐漸發(fā)展的?？冃гu估，即是指對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的認(rèn)識決策的過程。績效評估其實就是評估對與評估任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取整合和實際評價的過程。

績效評估只注重與個人評價和獎勵的分配過程，有許多不完善的地方，以至于受到了管理者、員工、心理學(xué)家的抵觸。績效管理不同于績效評估，績效評估只是績效管理的一部分。在很大程度上，績效管理是傳統(tǒng)績效評估的演進(jìn)和延展?？冃Ч芾砭褪且詡€體員工為目標(biāo)，旨在指導(dǎo)并增進(jìn)個體績效以提高組織績效的干預(yù)活動（或一系列干預(yù)活動）。

目前，績效管理系統(tǒng)構(gòu)件包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋等已為國內(nèi)大多數(shù)學(xué)者接受。

2.2激勵馬斯洛認(rèn)為：激勵的根源是一種內(nèi)在的動力。長期以來，西方各國的許多心理學(xué)家和管理學(xué)家從不同的角度研究人的激勵問題，提出了各種各樣的激勵理論。如需要層次理論、雙因素激勵理論、期望理論、強化理論、公平理論。

3如何進(jìn)行研究

3.1有關(guān)績效管理理論的研究探索

①有關(guān)的基本概念。

②績效管理的體系構(gòu)成與內(nèi)容。

③績效管理的方法。

④激勵理論。

3.2我院醫(yī)務(wù)人員績效管理改進(jìn)的目標(biāo)和關(guān)鍵點

①充分發(fā)揮現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的積極性，為提高醫(yī)療服務(wù)水平提供動力。

②顯著提高現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)，為提高醫(yī)療服務(wù)水平提供保證。

③增強對優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員的吸引力，為不斷優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員隊伍創(chuàng)造條件。

3.3研究方法和手段筆者作為醫(yī)院的負(fù)責(zé)人，與醫(yī)院辦公室人力資源管理部門一起，從2008年1月至2011年1月采用以下幾種方法，對本文研究的問題進(jìn)行了調(diào)查：一是實地調(diào)查，采取座談會和訪談；二是向醫(yī)務(wù)人員發(fā)放問卷進(jìn)行調(diào)查；三是作者在實際工作中的體會，分析我院的績效管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)目標(biāo)。

4我院的績效管理

4.1我院的人力資源分析我院現(xiàn)有職工總?cè)藬?shù)700人，其中高級職稱70人，中級職稱104人，初級職稱526人；研究生學(xué)歷39人（博士13人），本科學(xué)歷336人，?？茖W(xué)歷297人，中專學(xué)歷28人。醫(yī)生總數(shù)278人，護(hù)士總數(shù)260人。

4.2績效管理分析原先本院的績效管理依據(jù)只是從職稱和工作資歷簡單劃分為A、B、C，沒有考核內(nèi)容，使績效評估沒有體現(xiàn)考核的關(guān)鍵因素。為了做好考核工作首先必須明確：組織在鼓勵什么，在反對什么，在追求什么，在擯棄什么，要做出明確的量化或行為化，給考核工作指明目標(biāo)或奮斗方向，進(jìn)而引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極進(jìn)取。

原先的“德能勤績評價法”評價醫(yī)務(wù)人員的勞動，這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標(biāo)，也沒有重點，不能真正地反映員工績效?？冃гu估沒有抓住關(guān)鍵因素，注重最終的工作績效考核，忽視績效管理過程、績效管理沒有納入日常工作日程、績效評估缺乏激勵機(jī)制的支撐等，缺乏一個完整的績效評估體系和一個績效評價標(biāo)準(zhǔn)，影響了骨干技術(shù)人才的穩(wěn)定。

5關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作目標(biāo)的工具，是組織建立完美的績效評估體系的基礎(chǔ)，是反映個體與組織關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。

5.1確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

SMART原則：確定一個SMART目標(biāo)就是既要確定“要實現(xiàn)什么結(jié)果”又要確定“怎樣去做”，才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

借鑒SMART原則：依據(jù)目標(biāo)管理和績效管理的一般原則，結(jié)合我院實際，在改進(jìn)績效管理中應(yīng)遵循以下幾個指導(dǎo)原則：

目標(biāo)導(dǎo)向原則：即關(guān)鍵績效指標(biāo)必須依據(jù)組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來進(jìn)行確定。

堅持兩個效益統(tǒng)一原則：醫(yī)院績效可分為社會效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個方面，兩個效益既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。因此，醫(yī)院績效評價要把兩個效益有機(jī)地結(jié)合起來。

注重醫(yī)療質(zhì)量和能級原則：醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院競爭力的核心和醫(yī)院的生命力，應(yīng)根據(jù)醫(yī)療工作的特點，對各個醫(yī)務(wù)人員的勞動與創(chuàng)造、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量和醫(yī)務(wù)人員的能級建立指標(biāo)進(jìn)行控制。

可比性和可操作性相結(jié)合的原則：可比性，就是評價指標(biāo)應(yīng)具有普遍的統(tǒng)計意義，使評價指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院間的橫向比較和時間上的縱向比較。而可操作性是指在滿足評價目的需要的前提下，評價指標(biāo)在設(shè)計時概念要清晰，表達(dá)方式簡單易懂，數(shù)據(jù)來源易于采集，降低成本，提高管理的時效性。

5.2醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計

5.2.1院績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)分析醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求。為了給病人提供高質(zhì)量的服務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織高層領(lǐng)導(dǎo)通過溝通與研討，制訂出組織未來成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。主要有：客戶指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部運營指標(biāo)，學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。

5.2.2評價標(biāo)準(zhǔn)制定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)只是說明了考核的內(nèi)容，并未指出如何衡量的問題，所以還需要明確指標(biāo)計算方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。通過查閱有關(guān)資料，并與部分專家的座談研究，筆者進(jìn)一步確定了這些指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了給患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，提升醫(yī)院的社會形象和品牌、患者滿意度、病案問題及時處理率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率及投訴及時處理率等方面的評價標(biāo)準(zhǔn)相對要高、要嚴(yán)；同時，為了給員工更多的發(fā)展空間及綜合素質(zhì)的提升，在員工滿意度、工作飽和度、日均門診量增長率、人均收支結(jié)余增長率等方面也要有相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。

5.3績效計劃績效計劃分為：績效目標(biāo)——績效考核——績效管理——績效評估——績效反饋五個部分?？冃в媱澯扇肆Y源部為主組織各科室根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況制定并組織落實?？紤]到醫(yī)院目前實際，筆者建議醫(yī)院將考核周期定為一個季度。

5.4績效管理培訓(xùn)與輔導(dǎo)

5.4.1績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)過程可分為三步：第一步，對科主任及骨干力量進(jìn)行培訓(xùn)；第二步，科主任培訓(xùn)科室成員，為其宣講方案；第三步，面向全體員工開答疑大會。通過以上三步，讓醫(yī)院各層次員工形成現(xiàn)代化的醫(yī)院績效管理的概念，在思想上統(tǒng)一認(rèn)識。

5.4.2績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)階段正是運用目標(biāo)管理理念指導(dǎo)實踐的最佳時機(jī)。管理者的工作重點就是對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：一種是通過開會的方式；另一種是非正式的。在輔導(dǎo)過程中對醫(yī)務(wù)人員取得的成績進(jìn)行認(rèn)可，同時對醫(yī)務(wù)人員有針對性地予以幫助和支持。

5.5建立一個有效的績效評估制度

5.5.1建立完善的績效評估體系必須在整個績效評估的體系設(shè)計上予以完善，一個完善的績效評估體系是一個循環(huán)往復(fù)不斷推動工作進(jìn)展的管理控制系統(tǒng)，其運作模式分為四個階段：

第一階段，績效管理策劃。

第二階段，實施和輔導(dǎo)。管理者通過輔導(dǎo)使醫(yī)務(wù)人員朝著目標(biāo)努力。

第三階段，考核評估。結(jié)合一定的考核評估工具和流程確定員工的績效狀態(tài)，考核結(jié)果輸入獎懲、激勵機(jī)制。

第四階段，反饋、診斷和改進(jìn)。管理者將考核評估結(jié)果與員工進(jìn)行溝通。

這四個階段構(gòu)成一個循環(huán)，隨著這個循環(huán)的不斷往復(fù)和推進(jìn)，醫(yī)務(wù)人員的績效就會不斷提高。

5.5.2績效評估結(jié)果的運用醫(yī)院績效管理制度與醫(yī)院激勵機(jī)制密不可分。缺乏相應(yīng)的績效管理制度的激勵機(jī)制將是失敗的，因此，績效評估的結(jié)果必須與激勵機(jī)制直接掛鉤。在實踐中，績效評估的結(jié)果除了用來改進(jìn)醫(yī)務(wù)人員工作績效，同時還可以用于以下激勵：如工資、獎金、新醫(yī)務(wù)人員的轉(zhuǎn)正、定級、晉升、培訓(xùn)、個人生涯發(fā)展。

績效考核結(jié)果還有多種用途：為薪酬管理提供有力依據(jù)；為人事決策提供依據(jù)；輔助作培訓(xùn)需求分析決定。

6結(jié)論

6.1本院近3年來的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但一直沒有解決醫(yī)務(wù)人員績效管理改革，需要研究制定醫(yī)務(wù)人員的績效管理。

6.2同時結(jié)合有關(guān)的績效管理理論和激勵機(jī)制理論，提出了建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并依此建立一套行之有效的激勵機(jī)制的方法。

6.3筆者以我院的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過績效目標(biāo)的制定使醫(yī)院的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使每個職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。

6.4當(dāng)前衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)面臨著深化改革，人才競爭愈來愈激烈，通過改革醫(yī)務(wù)人員績效管理制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的真正價值，吸引和留住優(yōu)秀人才。

6.5醫(yī)院必須要構(gòu)建有效的績效管理制度，好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個機(jī)構(gòu)產(chǎn)生事半功倍的效用；激勵醫(yī)務(wù)人員為病人提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，創(chuàng)造卓越的績效，從而提高醫(yī)院的工作效率，增強醫(yī)院的競爭力?？冃гu估制度必須要與醫(yī)院所制定的目標(biāo)相一致，并建立具體可行的規(guī)范與準(zhǔn)則，作為考核評估的依據(jù)，才能達(dá)到績效評估的真正效用。

6.6醫(yī)療機(jī)構(gòu)要能保持經(jīng)營活力，必須嚴(yán)格控制醫(yī)療服務(wù)的成本，同時提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和員工的生產(chǎn)力，根據(jù)GergeT.Milkovich績效評估與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系，醫(yī)院在設(shè)計醫(yī)務(wù)人員薪酬時可考慮經(jīng)濟(jì)分配的重點放在基本工資部分，從整體上提高醫(yī)務(wù)人員的工資待遇；在非經(jīng)濟(jì)激勵方面注重給予醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)和提高技能的機(jī)會，通過綜合激勵最大程度發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的工作潛能。