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論文關鍵詞：醫(yī)院管理者；職業(yè)化；中國；澳大利亞

論文摘要：比較中國和澳大利亞兩國醫(yī)院組織管理模式和醫(yī)院管理者角色的差異，闡述“分權型”加“職業(yè)化院長”模式與“集權型”加“專家型院長”模式的個各自特點。提出在社會經(jīng)濟發(fā)展、深化衛(wèi)生改革、以及加入WTO對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的影響等內(nèi)、外部環(huán)境變化的壓力下，中國衛(wèi)生管理職業(yè)化隊伍的建設是一種必然趨勢。

醫(yī)院管理職業(yè)化是當前世界各國醫(yī)院管理隊伍建設的一種趨勢。我們在此通過比較中國和澳大利亞兩國醫(yī)院管理模式和醫(yī)院管理者角色差異來闡述我國醫(yī)院管理隊伍職業(yè)化的必要性和迫切性。我們認為要加快醫(yī)院管理職業(yè)化隊伍建設必須要有政策和制度上的保證。

一、中國醫(yī)院和澳大利亞醫(yī)院組織管理模式的不同

澳大利亞的醫(yī)院是一種分權式、水平管理的組織結(jié)構。管理結(jié)構是董事會領導下的院長負責制。董事會任命院長，院長全面管理醫(yī)院，并向董事會負責。醫(yī)院下設行政、財務、醫(yī)務和護理職能部門，分別由相關的專業(yè)人員負責管理，如醫(yī)務部門的負責人必定是一位醫(yī)學專家。院長的主要精力是放在醫(yī)院的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理上。醫(yī)院一般沒有或僅有少量的專職醫(yī)生(由醫(yī)院支付工資的醫(yī)生)，而大部分是訪間醫(yī)生。他們不是醫(yī)院的職員，不隸屬于某個醫(yī)院，可以服務于不同的醫(yī)院。醫(yī)師團體代表了醫(yī)生的利益，與醫(yī)院是協(xié)作式的關系。醫(yī)院和藥房是分開的。私立醫(yī)院沒有自己的藥房，由社區(qū)藥店為醫(yī)院提供服務。澳大利亞的社區(qū)藥店提供了80%的藥品服務。醫(yī)院的社會化程度較高，即項目外包的情況普遍。如墨爾本北區(qū)醫(yī)院將病理檢查、放射檢查、清潔及飲食服務等4個項目承包給外部的私人公司，這樣可以減輕醫(yī)院的負擔，降低成本，同時也減少了管理難度、提高了效率。醫(yī)院注重發(fā)展和加強自己的核心和優(yōu)勢服務，同時提倡資源共享，避免無序和無效競爭。幾乎每一所醫(yī)院都有其特色服務項目，樹立自己的品牌，但不存在重復購置醫(yī)療設備和互相攀比的情況。

中國醫(yī)院的組織結(jié)構是集權型模式。醫(yī)生是醫(yī)院的職工，醫(yī)院和藥房是不分開的，形成了醫(yī)院、醫(yī)生和藥房三位一體的模式。醫(yī)院的社會化程度低，即項目外包的情況并不普遍，僅有少量項目(如部分后勤服務)外包。院長全權管理醫(yī)院的醫(yī)療、行政、后勤管理等所有事務，是一種集權式、垂直管理模式。這樣的組織結(jié)構可能影響醫(yī)療衛(wèi)生資源的使用效率，也增加管理的難度。

二、中國醫(yī)院和澳大利亞醫(yī)院管理者的不同

在澳大利亞，醫(yī)院院長稱為CEO，是職業(yè)化的管理者。所有的院長都具有衛(wèi)生管理碩士(MHA)或工商管理碩士(MBA)學位。他們當中大約有10%的人有醫(yī)學背景。當他們一旦走上管理工作崗位，就專職從事管理工作，不再參加或從事臨床醫(yī)療工作。澳大利亞對醫(yī)院高層管理者有著任職資格的要求，其必須是皇家醫(yī)院管理學會的成員。而醫(yī)院管理學會成員必須經(jīng)過MHA或MBA的學習。傳統(tǒng)的觀念認為，在醫(yī)院管理活動中，醫(yī)生是最重要的，主宰一切醫(yī)療活動，管理模式是以醫(yī)生為中心。而現(xiàn)代的觀點認為在一個組織中，管理者是很重要的，醫(yī)院也不例外。醫(yī)院院長的全部精力集中在醫(yī)院的戰(zhàn)略管理和發(fā)展上。

中國醫(yī)院的情況與澳大利亞不同，絕大多數(shù)的醫(yī)院院長是醫(yī)學專家，他們主要是從資深專業(yè)人員中選拔出來的，在學術上具有一定的權威性和影響力。他們有系統(tǒng)的醫(yī)學知識結(jié)構和豐富的臨床實踐經(jīng)驗，但多數(shù)未接受過系統(tǒng)的醫(yī)院管理培訓，尚缺乏醫(yī)院管理理論知識和技能，主要是憑經(jīng)驗和自我學習進行管理。他們在從事醫(yī)院管理工作的同時，還得拿出一定的時間(有的是大部分時間)從事臨床專業(yè)工作。據(jù)1999年衛(wèi)生部對7省市297家醫(yī)院的796名院級領導的調(diào)查表明，78.2%的院領導所學專業(yè)是臨床醫(yī)學，只有13.7%的人接受過管理學歷教育。

三、專家型院長的不足

1.不能專注于管理:絕大多數(shù)院長屬于業(yè)務和管理“雙肩挑”，既做管理工作，又做醫(yī)療業(yè)務工作，不能全身心投入管理工作。作為醫(yī)學專家，他們不愿意放棄自己的臨床工作，他們大多把管理工作當作兼職和短期任務，指望在管理任期滿后回到臨床崗位?；诖耍麄冊诠芾砣纹趦?nèi)仍然從事大量的臨床工作，如專家門診、查房、手術等。一項調(diào)查表明，80%的院級管理十部仍然從事臨床專業(yè)工作，其中每周從事專業(yè)工作1天的占43.89%,2天的占16.29%,3天的占8.37%;有8.37%的院級干部(三級醫(yī)院高達10.64%)每周5天都要從事臨床專業(yè)工作。有些大醫(yī)院院長還帶博士生、碩士生及做研究工作。由于精力分散，多數(shù)只能忙于應付醫(yī)院的日常工作，難得有時間和精力關注醫(yī)院的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理。

2.個人精力分配上重業(yè)務:由于院長是臨床背景，通?？粗貥I(yè)務工作。而且他們既然把管理工作當作兼職和短期任務，任期滿后還得回到臨床崗位上。所以他們不得不把主要精力放在臨床方面，致使醫(yī)院管理事實上處于一種較低層次的日常事務性管理，維持醫(yī)院的運轉(zhuǎn)。而這僅僅是管理實踐中最基本的一部分。

3.可能的短期行為:在醫(yī)院配置資源時，資源投向多受院長本身醫(yī)學專業(yè)背景的影響，可能出現(xiàn)短期行為。如果院長是胸外科專家，醫(yī)院的資源配置可能多趨向于胸外科;如果院長是泌尿外科專家，資源配置可能會趨向于泌尿外科，而從醫(yī)療市場的需求及醫(yī)院的長遠發(fā)展考慮不夠，缺乏系統(tǒng)觀念和整體觀念，難以對資源進行合理配置，也缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.經(jīng)驗管理為主:目前，衛(wèi)生管理人員的任職、晉升制度及對管理專業(yè)教育培訓的背景要求尚未規(guī)范。在院級領導中，只有少數(shù)人接受過正規(guī)的衛(wèi)生管理學培訓，在選拔衛(wèi)生管理于部時并沒有管理培訓的要求，在走上管理崗位之前也沒有對他們進行醫(yī)院管理的系統(tǒng)培訓。由于管理者自身知識結(jié)構的局限性，缺乏醫(yī)院管理理論知識和技能，難以從醫(yī)院經(jīng)營管理的角度考慮問題，管理決策在很大程度上取決于以往的經(jīng)驗，而缺乏具體、確切的實際數(shù)據(jù)的支持和管理理論的指導，大多憑經(jīng)驗管理，容易被動地應對管理事務。這顯然已經(jīng)不能適應新時代的要求。

四、醫(yī)院管理者職業(yè)化的必要性和迫切性

面對21世紀知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，醫(yī)院面臨越來越多的外部及內(nèi)部環(huán)境的壓力，醫(yī)療市場的競爭將越來越激烈，醫(yī)院管理者職業(yè)化已成為一種必然的趨勢。

1.社會經(jīng)濟及衛(wèi)生改革與發(fā)展的要求:隨著社會經(jīng)濟的改革和發(fā)展，我國醫(yī)院管理改革也在逐步深人。2000年初開始的醫(yī)療保障制度、醫(yī)療機構和藥品生產(chǎn)流通體制等三方面的改革，實質(zhì)上是把醫(yī)療衛(wèi)生推向市場，通過市場運作的規(guī)律來優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生資源配置。隨著醫(yī)療費用分擔機制和競爭機制的引人，原有的醫(yī)療衛(wèi)生服務行業(yè)壟斷地位被打破，各級醫(yī)療機構生存與發(fā)展的問題很現(xiàn)實地擺在了面前。由于同行業(yè)的激烈競爭，使醫(yī)院管理者在日常運作中，不僅僅只是考慮救死扶傷、治病救人的問題，還要考慮醫(yī)院的經(jīng)營策略，考慮如何在現(xiàn)有條件下通過加強管理、降低成本、挖掘潛力，去爭取最大的市場份額。當今醫(yī)療機構改革成敗的關鍵在于管理，而院長作為醫(yī)院改革的領導者和實踐者，對改革的成敗負有責任。原來的絕大多數(shù)非職業(yè)管理者，無論是管理基本知識和技能，還是管理理念和管理能力都遠不能適應現(xiàn)代醫(yī)院管理的需要。

2.醫(yī)院科學化管理的要求:面對市場的競爭，醫(yī)院管理者作為醫(yī)院改革的領導者和實踐者，其作用顯得越來越突出，他們將直接影響到醫(yī)院的生存與發(fā)展。管理者不僅要履行好計劃、組織、領導和控制的職能，還需要具備系統(tǒng)的思維方式，需要有洞察、分析和處理問題的技能，需要有參與衛(wèi)生政策制定和分析的技能，才能適應改革的需要。

明茨伯格(HenryMintzberg)的管理者角色理論表明，管理者在實際管理工作中要扮演多種角色，包括人際關系、信息傳遞和決策制定三大方面的10種角色。從卡茨(RobertLKatz)的管理者技能理論來看，管理者需要的基本技能包括技術技能、人際技能和概念技能。所謂概念技能也就是理性技能和設計技能，是指總攬全局、判斷出重要因素并整合組織資源和活動的能力。隨著管理者所處的管理層次的提高，他所需要的技術技能越來越少，而需要的概念技能越來越多。這也說明對于醫(yī)院管理者，尤其是醫(yī)院院長來說，更多關注的應該是醫(yī)院管理工作，而非臨床專業(yè)工作;更多需要的是管理學的知識和技能，而非臨床專業(yè)的知識和技能。

杰夫瑞(GeoffreyPrideaux)在談到從臨床醫(yī)生到管理者過程中，提出他們的角色差異，存在5個方面的變化。第一是技能方面，從臨床技能到管理技能。二是任務方面，從明確到模糊:作為臨床醫(yī)生的任務是明確具體的，面對病人知道如何去做;而作為管理者的任務是模糊的，因為環(huán)境的變化是不清楚的，使得管理者無法明確自己的活動和任務。三是處理的關系方面，從比較局限到廣泛:作為臨床醫(yī)生，要處理的關系相對要局限些，主要是與病人的關系，少數(shù)是與其他醫(yī)務人員的關系;而作為管理者，要處理的關系包括組織內(nèi)部和外部的各種各樣的、廣泛復雜得多。四是定位方面，臨床醫(yī)生關注的是單個病人;管理者關注的不僅僅是病人個體，而是整個病人群體和整個組織系統(tǒng)。五是思維方面，從系統(tǒng)化到直覺:臨床醫(yī)生需要的是系統(tǒng)化的邏輯思維能力，在整個醫(yī)學專業(yè)知識的培訓中就貫穿著這種能力的培養(yǎng);而管理者需要的除了邏輯思維能力，更重要的還需要直覺判斷的能力，因為他們面臨的環(huán)境存在很多的變數(shù)，需要他們有隨機應變、洞察分析的能力，才能應對環(huán)境的變化。

3.加入WTO對我國醫(yī)院管理水平的要求:經(jīng)濟全球化是世界經(jīng)濟發(fā)展的客觀趨勢，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)也受制于市場經(jīng)濟規(guī)律，必然要參與國際合作與競爭。隨著我國加人WTO，醫(yī)療市場受到的沖擊將日益顯現(xiàn)。醫(yī)療市場的逐步放開，國外醫(yī)療機構將越來越多地參與市場競爭。外資和合資醫(yī)院的出現(xiàn)，如廣東東莞東華醫(yī)院、浙江邵逸夫醫(yī)院等，具有以下特點:管理結(jié)構合理，適應人群明確，服務到位，社會化程度高，政策利用度高。有些醫(yī)院已進人社保定點醫(yī)院行列。在不遠的將來，合資和獨資醫(yī)院將更多地參與到我國醫(yī)療市場的競爭。醫(yī)院要轉(zhuǎn)向“市場需求導向”的管理模式，實現(xiàn)從“方便醫(yī)院管理”到“方便病人就醫(yī)”的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院如何去面對前所未有的競爭，對醫(yī)院管理者是一個很大的挑戰(zhàn)。公務員之家

據(jù)遼寧省二三級醫(yī)院206名管理干部的問卷調(diào)查，問卷涉及人世后對我國醫(yī)療行業(yè)的影響及相關問題。調(diào)查結(jié)果表明，醫(yī)院管理者對WTO本身了解不多，對加入WTO醫(yī)院發(fā)展可能產(chǎn)生的影響估計不足，有的甚至是誤判。這在一定程度上說明我國醫(yī)院管理者與其競爭對手的差距是很大的。有人說，中國醫(yī)院參與全球化的競爭，最缺少的是什么?是具有國際競爭力的職業(yè)院長。急需提高管理水平，迫切需要建設一支職業(yè)化的醫(yī)院管理隊伍。

五、職業(yè)化管理的政策與制度的保證

醫(yī)院管理職業(yè)化是當前世界各國醫(yī)院管理隊伍建設的一種趨勢。衛(wèi)生管理職業(yè)化是《中共中央、國務院關于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》中提出的具有重大戰(zhàn)略意義和深遠歷史意義的指導方針，要加快我國衛(wèi)生管理職業(yè)化隊伍的建設，必須有政策和制度上的保證。

1.制定衛(wèi)生管理干部任職資格制度:借鑒澳大利亞和歐美的做法，建立一套醫(yī)院院長任職資格的制度，必須經(jīng)過系統(tǒng)管理培訓學習，獲得任職資格證書后，才能被任命為醫(yī)院的高層管理者。

2.制定衛(wèi)生管理干部專職化政策:在澳大利亞及歐美醫(yī)院，幾乎沒有像中國醫(yī)院管理者這樣身兼管理和臨床兩職的現(xiàn)象。醫(yī)學背景的管理人員只要從事高層管理工作，就必須放棄臨床工作，不再從事和參與臨床工作。醫(yī)院管理本身就是專業(yè)性很強的一項工作，管理工作的優(yōu)劣關系到醫(yī)院的生存。醫(yī)院的院長就是醫(yī)院的CEO，他應該是全職的管理者。一邊當院長，一邊搞臨床，甚至帶博士、碩士做研究工作，是很難做好管理工作的。作為醫(yī)院管理者，必須全身心地投入到醫(yī)院經(jīng)營管理工作中，才能適應市場的激烈競爭和環(huán)境的復雜變化。

3.完善管理人員技術職稱政策:醫(yī)院管理人員雙肩挑，缺乏職業(yè)化意識。究其原因，很重要的因素之一是管理職稱系列政策不完善，管理人員有后顧之優(yōu)，不能也不愿脫離臨床工作。要保證管理人員職業(yè)化，必須完善管理職稱系列的政策，可以解除他們的后顧之優(yōu)，使他們能把全部精力放在醫(yī)院科學管理上。衡量一個院長是否優(yōu)秀，不是看他做了多少例手術、發(fā)表了多少篇文章，而是看他領導的醫(yī)院的績效如何，發(fā)展?jié)摿θ绾巍?/p>

4.制定衛(wèi)生管理教育發(fā)展戰(zhàn)略:利用現(xiàn)有的資源，在大力發(fā)展衛(wèi)生管理學歷教育的同時，發(fā)展衛(wèi)生管理繼續(xù)教育和崗位培訓。通過多渠道培養(yǎng)醫(yī)院管理人才，加快衛(wèi)生管理職業(yè)化隊伍的建設。

5.制定規(guī)范化衛(wèi)生管理人員崗位培訓制度:建立一套行之有效的崗位培訓制度，要求衛(wèi)生管理人員必須通過崗位培訓，取得崗位培訓證書，使在職的衛(wèi)生管理人員了解和掌握衛(wèi)生管理的基本知識和技能，以達到任職資格的專業(yè)化要求。