導(dǎo)語：試議電力工程項目管理計策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、我國電力工程項目管理模式的現(xiàn)狀與不足

1.工程監(jiān)理制的確立及其缺陷監(jiān)理制度是電力工程市場化之后的產(chǎn)物，用于對其施工人員進(jìn)行約束的。在正式制定監(jiān)理制度之前，電力工程項目基本上是業(yè)主自行籌建的，同時要對工程建設(shè)實(shí)行直接式的全面管理、由于大多數(shù)的項目機(jī)構(gòu)是臨時組建而成的，所以有些項目建設(shè)人員就缺乏價位專業(yè)的管理經(jīng)驗和專業(yè)性的知識結(jié)構(gòu)，這就使得工程成本與工程進(jìn)度等都不能很好的控制，還會造成較大的浪費(fèi)。招投標(biāo)與監(jiān)理制度在電力工程項目中正式推行之后，業(yè)主就不會再大包大攬。正如上文所闡述的，在這種承包商、業(yè)主與監(jiān)理三方共管的模式中，監(jiān)理主要是對工程施工階段的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等工作進(jìn)行管理和控制，這其實(shí)也就是當(dāng)前工程項目管理中存在的主要管理模式。但是在實(shí)際施工管理工作當(dāng)中，工程監(jiān)理制度有點(diǎn)“形同虛設(shè)”，主要表現(xiàn)為：監(jiān)理單位的工作集中在工程的施工階段，而沒有介入到工程項目的設(shè)計與招投當(dāng)中。因此，電力工程項目管理的過程是存在問題的，還不夠完善。

2.DBB項目的管理模式國際通用的項目管理模式，簡稱DBB（Design-Bid-Build）模式，它的特點(diǎn)是項目在實(shí)施過程中一定要嚴(yán)格按照設(shè)計、招標(biāo)、建造的順序進(jìn)行，待前一個階段順利完成之后再實(shí)行下一項工作。加之這種模式有著較強(qiáng)的通用性，對于投資風(fēng)險的規(guī)避和減少有著較好的效果，其管理方法也是較為成熟的，鑒于以上優(yōu)點(diǎn)，該模式在金融業(yè)和投資業(yè)運(yùn)用的十分廣發(fā)。不過DBB模式自身也存在一定的缺陷，就是項目工程的周期性較長，管理費(fèi)用也比較高，很容易出現(xiàn)項目索賠或者糾紛之類的問題。

二、改進(jìn)電力工程項目管理模式的想法

1.采用滾動開發(fā)的模式，實(shí)行建管分離流域滾動開發(fā)模式的運(yùn)用不但有利于建設(shè)和管理實(shí)現(xiàn)分離效果，而且還能夠促進(jìn)建設(shè)管理更加專業(yè)化，通常情況下，建設(shè)部分最為關(guān)注的不是項目的運(yùn)行和管理，而是其專業(yè)化程度和業(yè)績，運(yùn)營人員則只關(guān)心運(yùn)行和管理，這樣一來，就不會出現(xiàn)盲目投資等不科學(xué)的行為。

3.利用CM模式填補(bǔ)DBB模式的不足建設(shè)管理模式，簡稱CM（ConstructionManagement）模式，指的是由業(yè)主委托專業(yè)的項目管理單位，采取科學(xué)、專業(yè)的組織形式來管理工程項目的施工。通常情況下，由于建設(shè)管理單位與業(yè)主簽訂合同的是成本加利潤方式，這樣一來就可以使設(shè)計與施工之間的矛盾通過施工管理工作來加以協(xié)調(diào)和緩和?？傊绻芾淼姆椒ū容^恰當(dāng)，項目工程就可以提前實(shí)現(xiàn)施工和竣工的目標(biāo)，工程管理單位也就可以提前介入工程項目中，這樣除了可以縮短工期，業(yè)主可以盡早獲收益以外，還可以節(jié)省項目的投資。

三、結(jié)束語

隨著電力工程項目的日益復(fù)雜，項目管理模式必須要實(shí)行進(jìn)一步的改善和提升。在具體的實(shí)施改善過程中，還應(yīng)該堅持實(shí)事求是，結(jié)合我國投資結(jié)構(gòu)體制和建設(shè)單位的自身的特點(diǎn)，在進(jìn)行了全面的調(diào)查分析之后，再去實(shí)行有效合理的改革，以確保我國電力項目的順利實(shí)施。

作者：邵勇單位：山東百年電力發(fā)展股份有限公司