導(dǎo)語(yǔ)：A企業(yè)薪酬管理優(yōu)化設(shè)計(jì)分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：人力資本的增加優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的增加。企業(yè)管理的核心是人力資源的開發(fā)和管理。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到非常重要的作用。員工的收入既是對(duì)其過去工作業(yè)績(jī)的肯定和補(bǔ)償，也是對(duì)其未來工作報(bào)酬的預(yù)期。注重人力資源管理制度的創(chuàng)新，不斷優(yōu)化薪酬管理體系，才能占領(lǐng)人才市場(chǎng)的制高點(diǎn)，最終贏得市場(chǎng)和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文章對(duì)A企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，著重闡述了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新優(yōu)化的對(duì)策。通過對(duì)調(diào)查結(jié)果的分析探討了A企業(yè)在薪酬管理上存在的問題，運(yùn)用薪酬管理的相關(guān)理論，對(duì)薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重點(diǎn)建立以崗位定薪的薪酬制度，構(gòu)建更加科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理體系。

關(guān)鍵詞：薪酬管理體系;設(shè)計(jì);問題解析

國(guó)有企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，為持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)分類改革，促進(jìn)人力資本發(fā)揮最大效益，建立完善的薪酬管理體系十分必要。A企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。本文通過對(duì)薪酬管理創(chuàng)新設(shè)計(jì)的探索，旨在有效激活現(xiàn)有人員活力，促進(jìn)組織績(jī)效的快速提高。

一、A企業(yè)目前面臨的問題

A企業(yè)屬于事業(yè)單位，一直以來參照事業(yè)單位薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，獎(jiǎng)金部分屬于浮動(dòng)部分。根據(jù)原有薪酬管理辦法，員工收入主要由基本工資、績(jī)效工資和津補(bǔ)貼福利組成，收入的標(biāo)準(zhǔn)主要參照員工職務(wù)和職稱的級(jí)別來確定。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不少年輕員工認(rèn)為自己的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平和自身創(chuàng)造的價(jià)值，而有些資歷深的老員工雖然工作沒有做出多大貢獻(xiàn)卻收入很高，嚴(yán)重打擊了年輕員工的工作積極性，產(chǎn)生了工作懈怠，甚至有部分員工有離職的想法。這個(gè)薪酬問題成為了制約A企業(yè)發(fā)展的難題。

二、A企業(yè)薪酬體系問題解析

A企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)有其歷史的延續(xù)性，在此前也進(jìn)行過局部?jī)?yōu)化，但沒有脫離原有事業(yè)單位薪酬體系的框架，顯然現(xiàn)有薪酬體系已經(jīng)不適應(yīng)A企業(yè)的發(fā)展模式。經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，要想從長(zhǎng)遠(yuǎn)解決A企業(yè)的薪酬體系的問題，必須對(duì)薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，筆者根據(jù)A企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工的貢獻(xiàn)率等方面進(jìn)行深入分析。（一）內(nèi)部一致性方面。內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種比較是以各自對(duì)完成企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)。內(nèi)部一致性是影響薪酬水平的決定性因素。A企業(yè)定薪標(biāo)準(zhǔn)參照行政級(jí)別和技術(shù)職稱一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值，缺乏公平性。而且同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對(duì)高能者和績(jī)優(yōu)者不公平。（二）外部競(jìng)爭(zhēng)力方面。外部競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，給自己?jiǎn)T工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競(jìng)爭(zhēng)情況而定的薪酬決策對(duì)薪酬目標(biāo)具有雙重性：一是確保薪酬足夠吸納和維系員工；二是控制勞動(dòng)力成本。外部競(jìng)爭(zhēng)力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。通過與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)A企業(yè)核心技術(shù)骨干的薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，難以留住高端人才和吸引優(yōu)秀人才加入。（三）員工貢獻(xiàn)率方面。員工貢獻(xiàn)率是指企業(yè)相對(duì)重視員工的業(yè)績(jī)水平，直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標(biāo)的定位，也從根本上保障薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。A企業(yè)沒有凸顯對(duì)核心職位價(jià)值的傾斜度，薪酬和績(jī)效沒有實(shí)現(xiàn)直接對(duì)接，激勵(lì)性不足，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，浮動(dòng)工資和自身工作業(yè)績(jī)相關(guān)度比較低。

三、A企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

基于對(duì)A企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認(rèn)為，A企業(yè)的薪酬問題是彼此相互關(guān)聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了以下解決方案：（一）結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定薪酬策略。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。結(jié)合A企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年提高，狀況良好，薪酬成本的承受能力尚可，對(duì)于一般崗位采取跟隨策略，與市場(chǎng)水平持平，保持40-50分位左右；對(duì)于核心技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才、高管采取領(lǐng)先策略，略高于市場(chǎng)水平，在70分位左右。（二）選擇薪酬結(jié)構(gòu)。每種薪酬結(jié)構(gòu)都有其不同的特點(diǎn)結(jié)合A企業(yè)的特點(diǎn)，采取以績(jī)效為導(dǎo)向和以能力與工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。這種薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，有利于留住人才。在薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面，也進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，為了激活現(xiàn)有人力資源，加大浮動(dòng)工資的比例，達(dá)到固浮比4.5∶5.5，更多地體現(xiàn)員工創(chuàng)造效益所帶來的績(jī)效。（三）建立以崗位定薪的薪酬制度。根據(jù)A企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略走向，結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估確定崗位薪酬水平；以崗位價(jià)值為引導(dǎo)，促進(jìn)各類人員的有序發(fā)展；健全收入分配機(jī)制，建立崗位與能力相匹配，收入與崗位、績(jī)效相掛鉤，崗位能上能下、收入能高能低的激勵(lì)約束機(jī)制。1.薪酬體系主要內(nèi)容。建立由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利、中長(zhǎng)期激勵(lì)等結(jié)構(gòu)的崗位績(jī)效工資制。減少基本工資的比重，崗位工資、績(jī)效工資以及中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施依據(jù)崗位來確定,崗變薪變。對(duì)高層次人才、急需或緊缺人才的引進(jìn)，個(gè)人期望薪酬無法納入現(xiàn)行薪酬體系的特殊人才，一事一議。2.創(chuàng)新崗位管理體系。（1）崗位系列。根據(jù)崗位特點(diǎn)，將所有崗位分為經(jīng)營(yíng)管理序列、營(yíng)銷序列、技術(shù)序列、技能序列共四大類。經(jīng)營(yíng)管理與技術(shù)序列劃分八個(gè)崗位層級(jí)，營(yíng)銷序列劃分為七個(gè)層級(jí)，技能序列劃分六個(gè)崗位層級(jí)。管理序列：指從事管理工作并擁有一定職務(wù)的崗位，以及從事某個(gè)方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨(dú)立管理職責(zé)的崗位。前者承擔(dān)單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策和管理、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)，而后者承擔(dān)指導(dǎo)、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持和服務(wù)等方面的職責(zé)。營(yíng)銷序列：從事銷售工作的崗位，具體指專業(yè)從事專職銷售或市場(chǎng)開拓等工作的崗位，對(duì)企業(yè)的品牌、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品銷售承擔(dān)直接責(zé)任。技術(shù)序列：技術(shù)序列從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝的改進(jìn)等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，對(duì)單位產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。技能序列：指在我所內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)類或基礎(chǔ)的決策層次極低類工作的崗位，崗位技能的專業(yè)化程度較高，工作內(nèi)容重復(fù)性較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本和產(chǎn)量、服務(wù)質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。（2）建立崗位能力素質(zhì)模型，以勝任能力為基礎(chǔ)的崗位分析，通過對(duì)優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，更具有工作績(jī)效預(yù)測(cè)性，更有益于客觀甄選出取得優(yōu)異績(jī)效的員工。專業(yè)技術(shù)序列分為副總工程師，主任設(shè)計(jì)師，副主任設(shè)計(jì)師，高級(jí)設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師，助理設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)員，研發(fā)見習(xí)八個(gè)層級(jí)。以部分技術(shù)序列崗位能力素質(zhì)模型為例。a.資深設(shè)計(jì)師。知識(shí)技能：對(duì)本行業(yè)理論知識(shí)有很深的研究、學(xué)術(shù)思想有獨(dú)創(chuàng)性，所處行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才和權(quán)威專家。能力素質(zhì)：一是業(yè)務(wù)預(yù)見能力：根據(jù)國(guó)外發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀確定技術(shù)發(fā)展方向的研究及規(guī)劃。二是科研規(guī)劃能力：全面負(fù)責(zé)科技發(fā)展規(guī)劃的制定和計(jì)劃實(shí)施工作。三是項(xiàng)目管理能力：承擔(dān)高難度的項(xiàng)目的申報(bào)組織協(xié)調(diào)和管理工作，進(jìn)行創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理和人才培養(yǎng)。四是科研創(chuàng)新能力：擔(dān)任項(xiàng)目總技術(shù)負(fù)責(zé)人，以自主創(chuàng)新為核心，攻堅(jiān)克難，搶占本領(lǐng)域科技制高點(diǎn)，積極開展新技術(shù)研究。業(yè)績(jī)表現(xiàn)：能夠根據(jù)組織目標(biāo)，結(jié)合本崗職責(zé)創(chuàng)造性地開展工作,有很顯著的工作業(yè)績(jī)。b.副主任設(shè)計(jì)師。知識(shí)技能：精通專業(yè)知識(shí)，精通本部門核心技術(shù)相關(guān)理論知識(shí)；精通項(xiàng)目或產(chǎn)品的整體情況，掌握生產(chǎn)、科研項(xiàng)目發(fā)展?fàn)顩r和未來趨勢(shì)。能力素質(zhì)：一是溝通協(xié)調(diào)：具有在復(fù)雜環(huán)境中進(jìn)行有效溝通和協(xié)調(diào)的能力。二是需求分析：整體把握客戶需求，能在一定程度上影響客戶決策。三是項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)：承擔(dān)大型、復(fù)雜的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)工作。四是項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法的應(yīng)用：對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法進(jìn)行提煉和總結(jié)，選擇、實(shí)施合理的結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法。五是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力：引領(lǐng)本領(lǐng)域或團(tuán)隊(duì)的技術(shù)發(fā)展。業(yè)績(jī)表現(xiàn)：能夠根據(jù)組織和部門的目標(biāo)，結(jié)合本崗職責(zé)創(chuàng)造性地開展工作,有顯著的工作業(yè)績(jī)。c.高級(jí)設(shè)計(jì)師。知識(shí)技能：精通專業(yè)知識(shí)，掌握本部門核心技術(shù)相關(guān)理論知識(shí)。能力素質(zhì)：一是溝通協(xié)調(diào)：獨(dú)立負(fù)責(zé)并就項(xiàng)目方案和技術(shù)問題進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。二是需求分析：獨(dú)立負(fù)責(zé)客戶需求分析，通過對(duì)客戶需求的分析和把握，獲取有價(jià)值的需求發(fā)現(xiàn)。三是項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)：獨(dú)立進(jìn)行中小型項(xiàng)目/大型項(xiàng)目重要部分的方案設(shè)計(jì)工作。四是項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法的應(yīng)用：運(yùn)用項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法，參與對(duì)方法論的總結(jié)和提煉工作。五是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力：及時(shí)跟蹤本領(lǐng)域的前沿技術(shù)發(fā)展，將前沿技術(shù)應(yīng)用在工作中。業(yè)績(jī)表現(xiàn)：能夠根據(jù)組織和部門的目標(biāo)，結(jié)合本崗職責(zé)創(chuàng)造性地開展工作,有突出的工作業(yè)績(jī)。（3）進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。通過崗位價(jià)值評(píng)估，可以明確區(qū)分職務(wù)等級(jí)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值，作為薪酬公平的基礎(chǔ)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理序列、營(yíng)銷序列、技術(shù)序列、技能序列的全部崗位根據(jù)維度進(jìn)行評(píng)估最終確定崗位的相對(duì)價(jià)值和職級(jí)。（4）暢通職業(yè)發(fā)展路徑。員工職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向的層級(jí)晉升（同一層級(jí)內(nèi)晉升與不同層級(jí)間晉升）和橫向的跨序列拓展。通過縱、橫向的發(fā)展，豐富員工職業(yè)發(fā)展的通道，使員工獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。縱向發(fā)展主要指同一序列內(nèi)部層級(jí)的晉升路徑。鼓勵(lì)員工努力工作并提升自己的能力水平，在上級(jí)職位出現(xiàn)空缺或員工個(gè)人能力獲得較大提升時(shí)，考慮員工的發(fā)展意愿，結(jié)合員工本人能力特點(diǎn)和組織對(duì)人才的需求狀況，幫助員工規(guī)劃個(gè)人發(fā)展方向。員工沿著序列縱向提升意味著員工有更強(qiáng)的能力，更好的業(yè)績(jī)，享有更多的參與制定決策的權(quán)力，同時(shí)也需承擔(dān)更多的責(zé)任。橫向發(fā)展。員工除了在本崗位序列內(nèi)按照崗位層級(jí)的要求晉升外，對(duì)不同的序列之間，考慮到員工的不同發(fā)展意愿，企業(yè)也提供跨序列拓展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。主要以內(nèi)部調(diào)配和招聘方式體現(xiàn)。3.薪檔劃分。同一職級(jí)中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，在給A企業(yè)設(shè)置薪酬時(shí)，根據(jù)其特點(diǎn)劃分了7檔。具體如下：a.學(xué)習(xí)級(jí)（1、2檔）：處于職級(jí)中的最低薪酬水平，只具備最基本的工作技能，需持續(xù)努力學(xué)習(xí)，以提高工作技能。b.應(yīng)用級(jí)（3、4檔）：處于職級(jí)中間薪酬水平，經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作。c.拓展級(jí)（5、6檔）：處于職級(jí)中的較高薪酬水平，工作業(yè)績(jī)持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)新。d.領(lǐng)導(dǎo)級(jí)（7檔）：處于職級(jí)中的最高薪酬水平，工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出期望要求，通常已具備隨時(shí)晉升的能力。通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工，即使在同一職級(jí)，收入也有所不同。鼓勵(lì)員工通過個(gè)人能力的提升，提高績(jī)效從而達(dá)到增加薪酬的目的。4.薪酬測(cè)算與薪酬調(diào)整。在薪酬測(cè)算方面采取穩(wěn)健式的薪酬調(diào)整方式，為了保持一個(gè)平穩(wěn)過渡，涉及薪酬變動(dòng)的員工按照只升不降的方式進(jìn)行，同時(shí)對(duì)于漲幅過大的員工，設(shè)置增長(zhǎng)率不超過為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進(jìn)行薪酬調(diào)整。通過制定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬策略、選擇以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化崗位管理體系等一系列措施，在工資總額有效控制的前提下，薪酬體系體現(xiàn)了內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力和員工的貢獻(xiàn)率。經(jīng)過三個(gè)月的試運(yùn)行，取得了良好效果，尤其得到了年輕技術(shù)骨干的認(rèn)可，企業(yè)問題得到緩解，為打造新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

作者:臧琳琳 張建軍 聶 峰 張明山 單位:中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第二研究所