導(dǎo)語：戰(zhàn)略性人力資源管理體系研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、組織變革的背景下，某國有大型工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生重大變化，傳統(tǒng)人力資源管理已難以適應(yīng)公司發(fā)展需要。文章對該公司人力資源管理存在的問題進行歸納、分析，針對性地提出了構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系思路，從全面樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念、完善人力資源規(guī)劃體系等方面詮釋了如何全面提升公司人力資源競爭力，確保公司永葆競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；轉(zhuǎn)型升級；人力資源管理

某國有大型工程建設(shè)企業(yè)（以下簡稱“公司”）始創(chuàng)于1954年，屬于國務(wù)院國資委二級企業(yè)，是一家集投資、設(shè)計、科研、施工于一體的大型企業(yè)，主要從事疏浚吹填、勘察設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施、海洋工程、生態(tài)環(huán)保及投資經(jīng)營等業(yè)務(wù)。長年以來，公司在疏浚吹填傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域積累了較豐富的人才儲備，擁有疏浚行業(yè)較為成熟的領(lǐng)導(dǎo)團隊、技術(shù)創(chuàng)新團隊、項目管理團隊和一支技能精湛、素質(zhì)較高的船員隊伍。隨著傳統(tǒng)疏浚業(yè)務(wù)市場的萎縮，公司積極實施轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)疏浚水工為主到水陸并重，積極發(fā)展市政工程、生態(tài)環(huán)保、投融資業(yè)務(wù)等第二主業(yè)，并大力開拓海外市場。在從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到新業(yè)務(wù)、由國內(nèi)市場向國內(nèi)市場與全球化市場并重的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下，公司所面臨競爭環(huán)境更加復(fù)雜，不確定因素更多。同時，公司進行了大刀闊斧的組織變革，撤并機構(gòu)、成立分子公司，權(quán)責(zé)利逐漸下沉，從扁平化管理模式向分級管理模式轉(zhuǎn)變。

一、公司人力資源管理存在的問題

（一）人才結(jié)構(gòu)不平衡，難以滿足戰(zhàn)略需要。（1）傳統(tǒng)專業(yè)的項目管理成熟人才儲備不足，企業(yè)發(fā)展急需的投融資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、生態(tài)環(huán)保和海洋工程、國際商務(wù)等領(lǐng)域人才急缺，成為加快公司轉(zhuǎn)型升級的首要矛盾。（2）核心人才沒能形成規(guī)模優(yōu)勢，高層次、復(fù)合型和專業(yè)技術(shù)人員、專家群體較缺乏。（3）公司發(fā)展海外業(yè)務(wù)需要大量具有跨文化溝通能力、全球化視野和思維模式、諳熟國際商業(yè)規(guī)則與運作的國際化人才，而這方面人才的儲備明顯不足。（4）生態(tài)環(huán)保、海洋工程、基礎(chǔ)設(shè)施、投融資等新業(yè)務(wù)專業(yè)人才都非常匱乏。這些都在很大程度上制約著轉(zhuǎn)型升級業(yè)務(wù)的發(fā)展。（二）人才培養(yǎng)開發(fā)系統(tǒng)性和針對性不足。培訓(xùn)需求分析缺乏針對性，培訓(xùn)手段缺乏多樣化，內(nèi)部培訓(xùn)體系需要進一步優(yōu)化，內(nèi)訓(xùn)師隊伍需要重新建立，培訓(xùn)項目設(shè)計與參訓(xùn)對象的針對性有待加強，培訓(xùn)效果的評估和結(jié)果應(yīng)用亟待與職務(wù)升降、崗級調(diào)整及薪酬分配等緊密掛鉤。（三）薪酬分配存在“大鍋飯”思維，缺乏激勵性。公司對各二級企業(yè)主要進行工資總額預(yù)算管理，通過統(tǒng)一的薪酬管理辦法進行薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準的管理。薪酬管理辦法的制訂階段缺乏分級管理的理念，很大程度上仍基于扁平化管理思維，導(dǎo)致現(xiàn)有辦法未能很好體現(xiàn)效率與公平之間的平衡關(guān)系，薪酬標(biāo)準缺乏內(nèi)部公平性，且薪酬總體水平不高，缺乏外部競爭力。薪酬分配和績效考核的關(guān)聯(lián)度還不夠緊密,沒形成差異化的激勵約束機制，激勵效果不明顯。

二、公司人力資源管理存在問題的原因分析

（一）人力資源管理理念缺乏戰(zhàn)略性。經(jīng)過多年發(fā)展，公司人力資源管理基礎(chǔ)工作已得到一定的積累，但總體上仍停留在傳統(tǒng)人事管理或向人力資源專業(yè)管理過渡的階段。人力資源部門開展的工作雖然涉及獎酬制度設(shè)計與管理、人才梯隊建設(shè)、培訓(xùn)規(guī)劃和組織、績效管理等專業(yè)性工作，但相當(dāng)比例的資源和精力仍停留在日常事務(wù)性工作上，沒有真正達到和公司戰(zhàn)略的密切契合。隨著現(xiàn)代人力資源理論的逐漸導(dǎo)入，公司各方面意識到了人力資源的重要性，但并沒有真正樹立起“人力資源是第一資源”的理念，仍然更多地把人視為一種成本負擔(dān)，將人當(dāng)作一種“生產(chǎn)工具”，注重的是投入、使用和控制，并沒有真正做到“以人為本”。一部分人甚至認為，人力資源管理只是對生產(chǎn)經(jīng)營的職能補充。（二）人力資源管理機制缺乏系統(tǒng)性和前瞻性。人力資源管理主要通過崗位說明書、績效考核體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、企業(yè)文化與價值觀體系等形成牽引機制，通過薪酬福利管理體系、職業(yè)生涯管理制度等形成激勵機制，通過績效考核體系、員工行為規(guī)范和獎懲制度等形成約束機制，通過競聘上崗制度、淘汰退出制度等形成競爭淘汰機制，從而形成完整的人力資源管理機制。雖然公司已形成了崗位管理體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、績效考核體系、薪酬福利體系等，但很多原本整塊職能被切割至不同崗位、不同部門，加大了協(xié)同難度，削弱了系統(tǒng)性。在機制設(shè)計和運行上，則更多著眼于當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求，沒有緊盯著公司戰(zhàn)略需要及內(nèi)外部環(huán)境變化做出前瞻性的預(yù)判和安排。（三）人力資源管理能力建設(shè)缺乏專業(yè)性。所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，人力資源管理是專業(yè)性要求很高的工作，其工作成效對企業(yè)的意義不言而喻。由于歷史原因，原來人力資源隊伍本身建設(shè)也有所欠缺，專業(yè)科班出身的寥寥無幾，大部分是轉(zhuǎn)崗過來的非專業(yè)人士，缺乏相應(yīng)的理論功底和專業(yè)思維。而所開展的人力資源管理工作則更多側(cè)重于傳統(tǒng)人事工作，比如日常招聘、工資發(fā)放、用工調(diào)配、勞動合同管理、證照管理等，沒有達到和戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)發(fā)展的緊密融合、相互支撐。對外，則缺乏與優(yōu)秀企業(yè)、外部機構(gòu)交流學(xué)習(xí)的主動性。這些在很大程度上制約了公司的人力資源管理能力建設(shè)的專業(yè)性，也難以發(fā)揮出對公司戰(zhàn)略的支撐作用。

三、構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的思路

（一）全面樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念。縱觀發(fā)展史，人力資源管理理論和實踐主要經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)變：第一次是從人事管理發(fā)展到人力資源管理；第二次是從人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略性人力資源管理[1]。1981年，美國學(xué)者戴瓦納在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中首次提出“戰(zhàn)略人力資源管理”的概念[2]。戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，據(jù)此制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度及管理措施，從而推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的活動過程。公司各級都要全面樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念，將人力資源視為一切資源中最寶貴的資源即“人力資源是第一資源”，真正認識到企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展是相互依賴的，鼓勵員工不斷提高自身綜合能力以增強企業(yè)的核心競爭力。一方面通過加大投資人力資本，形成企業(yè)的核心競爭力；另一方面把人力作為資本要素，參與到企業(yè)價值的分配中來。（二）完善人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃應(yīng)緊緊圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行謀劃，根據(jù)公司內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變化，運用科學(xué)方法手段，對人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的需求和供給進行預(yù)測，確保與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、相適應(yīng)，不斷提升人力資源對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力。（1）制定人力資源規(guī)劃要做好調(diào)查分析的基礎(chǔ)工作，不僅要對社會政治、經(jīng)濟、法律、文化、勞動力市場等外部環(huán)境，還要對組織架構(gòu)、管理機制、存量人力資源狀況等內(nèi)部條件能力相關(guān)信息進行收集、分析，更要對公司戰(zhàn)略的目標(biāo)任務(wù)、競爭策略等進行深度分析。（2）最關(guān)鍵的是做好人力資源需求和供給預(yù)測未來環(huán)境具有很大的不確定性，不管是需求或供給預(yù)測，都要用發(fā)展的眼光。一是做好人力資源存量梳理和增量預(yù)測；二是做好人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測，從而保證公司可以擁有層次相對均衡的人力資源配置。人力資源需求預(yù)測可考慮經(jīng)驗預(yù)測法、趨勢分析法、德爾菲法等方法，供給預(yù)測可考慮接班人計劃、馬爾可夫分析法等。（三）完善人力資源配置與開發(fā)體系。（1）要構(gòu)建更加高效的人才引進機制。完善崗位管理，建設(shè)人才測評體系，從源頭做好人崗匹配的適應(yīng)性工作；健全高端和緊缺人才引進機制，“不拘一格用人才”，用寬廣胸懷拓寬渠道，吸納各類優(yōu)秀人才。（2）要構(gòu)建更具競爭性、更具靈活性的用人機制，加大公開選拔和競爭上崗的力度，并實行退出機制，破除“論資排輩”和“鐵飯碗”的觀念。（3）通過人才梯隊建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)平臺建設(shè)等，構(gòu)建更有前瞻性的人才培養(yǎng)體系。（四）完善薪酬與績效體系。堅持“以價值創(chuàng)造者為本”的理念，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，建設(shè)健全符合市場競爭要求的考核和激勵約束機制，促進薪酬分配向價值創(chuàng)造者傾斜，激發(fā)價值創(chuàng)造活力與能力。（1）做好薪酬戰(zhàn)略定位，薪酬決策不僅要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，還要考慮和公司資源的匹配。（2）做好薪酬水平的外部競爭性，做好內(nèi)部薪酬分配機會、尺度、過程和規(guī)則的公平，確保外部競爭性和內(nèi)部公平性。（3）通過科學(xué)的績效考核體系，實現(xiàn)薪酬的個人公平性，從而真正達到正向激勵和反向約束的效果。（五）加強人力資源隊伍建設(shè)“打鐵必須自身硬”，加強人力資源隊伍自身建設(shè)對于培育公司戰(zhàn)略人力資源管理能力至關(guān)重要。（1）落實客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向理念，加強與決策層、業(yè)務(wù)部門、一線員工的交流互動，主動參與業(yè)務(wù)。（2）做好人力資源管理隊伍的梯隊建設(shè)，構(gòu)建層次有度、搭配合理、背景互補的專業(yè)人才梯隊。（3）系統(tǒng)開展專業(yè)學(xué)習(xí)、組織業(yè)務(wù)研討交流，對標(biāo)外部優(yōu)秀企業(yè)，打造學(xué)習(xí)型人力資源管理團隊。

四、結(jié)束語

綜上所述，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織持續(xù)變革的背景下，公司應(yīng)樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念，以戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃引領(lǐng)人力資源配置與開發(fā)、激勵和約束機制，加強人力資源管理隊伍自身建設(shè)，全面提升公司人力資源這一核心資源的競爭力，確保公司在復(fù)雜多變的市場中永葆競爭優(yōu)勢。

【參考文獻】

[1]魏明.論戰(zhàn)略人力資源管理[J].重慶商學(xué)院學(xué)報,2002(6):52-55.

[2]吳小梅.淺析戰(zhàn)略人力資源管理和組織績效的關(guān)系[J].商場現(xiàn)代化,2012(7):45.

作者:林朝欽 單位:湖南大學(xué)